گزاره‌ها

نتايج تحقيق خانم پروفسور عظما خان يک هفته‌‌اي است که ذهن من را حسابي به خودش مشغول کرده است. اين يکي از جذاب‌ترين تحقيقاتي است که من به عمرم خوانده‌ام. کشف خانم پرفسور عظما خان استثنايي است: خيلي وقت‌ها ما چيزي را مي‌خواهيم، چون نداريم‌اش؛ نه اين‌که واقعا دوست‌اش داريم! به قول ايشان: «احساس “خواستن” و “دوست داشتن” برخلاف تصور عمومي از هم کاملا مستقل‌اند ولي در عين حال با هم رابطه دارند. در واقع هر چه بيش‌تر چيزي را بخواهيم، در عمل کم‌تر آن را دوست داريم. اين از جنس اشتياق و انزجار است.»

من مدت‌ها است به اين نتيجه رسيده‌ام که ما آدم‌ها وقتي به چيزي که با تمام وجود آرزوي‌اش را داريم مي‌رسيم، دست آخر با يک “خوب که چي” و “اوني که اين همه مي‌خواستم‌اش همين بود؟” و يأس فلسفي ناشي از همين احساسات روبرو مي‌شويم. نمي‌گويم که از داشتن‌اش لذت نمي‌بريم؛ اما آن لذتي که فکر مي‌کرديم را هم به دست نمي‌آوريم. در واقع شايد بشود گفت که حسرتِ محروميت، احساسي به مراتب قوي‌تر از لذتِ داشتن است و به همين دليل است که هميشه آن دردِ خواستن و نداشتن و نشدن را به دوست داشتن تعبير مي‌کنيم تا خودمان را تسکين بدهيم.

وقتي مايل‌استون‌هاي مهم زندگي‌ام را مرور مي‌کنم، مي‌بينم در زندگي بارها با اين احساس روبرو شده‌ام. مهم‌ترين‌هاي‌اش شايد چند مورد خاص باشند:

• وقتي سال سخت کنکور کارشناسي که تمام شد و وارد دانشگاه که شدم! (البته دوري از خانواده هم بي‌تأثير نبود.)
• وقتي سر کار رفتم!
• وقتي دانشجوي کارشناسي ارشد رشته‌ي دلخواه‌ام MBA شدم!
• وقتي مشکل خدمت سربازي‌ام حل شد!
• …

مشکل فقط اين يأس فلسفي (!) نيست. اين يأس رفع شدني است و راه‌حل هم دارد. اين‌که فقط به جنبه‌هاي مثبت زندگي فکر کني، نيمه‌ي پر ليوان را ببيني و افکار و احساسات نااميدانه و ناراحت را با توجيه کردن خودت در مورد بي‌فايدگي‌شان دور بريزي. اما آن جنبه‌ي بدتر اين ماجرا چيست؟

شخصا تصور مي‌کنم که اين عدم توجه به تفاوت “دوست داشتن” و “خواستن”، شايد مهم‌ترين بلايي است که يک نفر مي‌تواند در يک رابطه‌ي عاشقانه بر سر خودش بياورد (خانم دکتر خان اشاره‌اي در حد يک جمله به اين نکته داشته‌اند، اما به نظرم اين کاربرد تحقيق‌شان در تحليل رفتار آدم‌ها بسيار مهم‌تر از کاربردهاي بازاريابي‌اش است.) اين‌که کسي چون درگير رابطه‌اي نبوده يا اين‌که به داشتن چنين رابطه‌اي احساس نياز مي‌‌کرده، باعث شوند سريع و خام‌دستانه و خوش‌بينانه و از روي توهم، به قول يکي از دوستان رابطه‌ي دوستي را عاطفي کند و بعد هم اتفاقات ناخوشايندي بيفتد و نشود و آن آدم برسد به عميق‌ترين نقطه‌ي چاه خالي زندگي …

شايد علت اين همه ماجراهاي عشق‌هاي ناکام و فاجعه‌هايي که رخ مي‌دهد، ريشه در همين ندانستن تفاوت ميان “خواستن به خاطر نياز” و “خواستن به خاطر دوست داشتن” باشد. اين دومي، جوهر و اساس عشق است و کاش همه‌مان بتوانيم روزي همان‌طور که سالواتوره و النا در به‌ترين فيلم زندگي من ـ سينما پاراديزو ـ در فراق از هم آن را تجربه‌ کردند، چنين تجربه‌اي را داشته باشيم …

بنابراين به‌تر است همين الان سعي کنيم بفهميم هر کدام از خواست‌هاي‌مان از کدام جنس است. اين طوري شايد اگر آن خواستن، به دليل “حس محروميت” باشد، بتوانيم راحت‌تر کنارش بگذاريم و اگر از جنس “دوست داشتن و احساس نياز واقعي” بود؛ آن وقت ايمان‌مان تقويت شود که روزي (حالا گيرم حتي در رؤيا!) به آن خواهيم رسيد!

يادم نمي‌رود روزي که در کنکور ارشد MBA پذيرفته نشدم، با خودم گفتم من به دليل علاقه‌ي شديدي که به دانشگاه‌ام پلي‌تکنيک دارم، حتما روزي مدرک MBA‌ام را از همين دانشگاه خواهم گرفت و اين آرزو، کم‌تر از يک سال بعد رنگ واقعيت به خود گرفت! به قول راسل ايکاف بزرگ: «آينده عمدتا آن چيزي است که ما دوست داريم باشد!»

اگر A نماد موفقيت در زندگي باشد؛ آن‌گاه A برابر است با x به‌علاوه y به‌علاوه z که در آن x يعني کار، y يعني بازي و z يعني بسته نگاه داشتن دهان‌تان!

آلبرت انيشتين

در پست قبلي متني ترجمه کرده بودم از پيتر برگمان در مورد اين‌که هر راه‌حلي موقتي است و نبايد آن را براي هميشه ثابت و قابل استفاده دانست. اين نوشته‌، انگيزه‌اي شد براي نوشتن نکته‌اي که مدتي است در ذهنم است. پيش از هر چيز حواس‌مان باشد که راه‌حل با مسئله يک زوج را تشکيل مي‌دهند و هر يک بدون ديگري به درد آدم نمي‌خورند: مسئله‌اي که راه‌حل نداشته باشد که بلاي جان است و راه‌حل هم که اساسا نمي‌تواند بدون مسئله وجود داشته باشد!

تأکيد برگمان در نوشتار خودش براين است که راه‌حل‌هاي يافته شده براي يک مسئله هيچ وقت دايمي نيستند و هم‌واره بايد براساس شرايط موجود، به‌روز شوند. همين شرايطِ موجود که مبناي تصميم‌گيري اقتضايي هستند، در عين حال باعث مي‌شوند که هر مسئله هم يک مسئله‌ي متفاوت و جديد باشد. اين نکته به نظر من، يکي از کليدي‌ترين و اساسي‌ترين نکاتي است که يک مشاور بايد در کار خود ـ که در واقع چيزي جز حل مسئله نيست ـ مورد نظر داشته باشد و چقدر هم اغلب ما به آن واقفيم و بدتر از آن، چقدر اين طوري با مسائل روبرو مي‌شويم!

به‌عنوان يک مشاور شما بايد هر مسئله‌ي جديدي که به شما مي‌شود را يک مسئله‌ي جديد تلقي کنيد، سعي کنيد درست بفهميدش و تحليل‌اش کنيد، مشکلات اصلي را بيرون بکشيد و بعد هم دنبال راه‌حل‌ خاص همان مسئله بگرديد. اين بدان معنا است که نبايد براي آن مسئله يک راه‌حل از پيش تعريف شده داشته باشيد، نبايد براي يک مسئله پيش‌فرض داشته باشيد و فکر کنيد (اينم مثل قبلي، همون طوري حل‌اش مي‌کنم!)، نبايد سعي کنيد با يک شاه کليد، هزاران در را باز کنيد. اين اصل اساسي کار مشاوره را فراموش نکنيد که در مشاوره هيچ شاه‌کليدي وجود ندارد. به زبان فني اگر بخواهم بگويم در مشاوره تنها چارچوب و متدولوژي حل مسئله يکسان و استاندارد است (تازه آن هم در کوتاه مدت) و نه محتواي کار و راه‌حل مسئله.

با اين شکلِ نگاه کردن به مسائل است که وجود Case در کار مشاوره معنادار مي‌شود؛ چون براي هر مسئله از ابتدا و از اساس فرايند حل مسئله يک بار طي مي‌شود و طي اين فرايندِ حل مسئله، شما ياد مي‌گيريد چطور مسئله را بفهميد و تحليل کنيد و حل‌اش کنيد و از آن مهم‌تر، ياد مي‌گيريد از چه ابزار و تئوري کجا و چطور استفاده کنيد. اين طوري است که مي‌توانيد پيش مشتري و کارفرما ادعا کنيد من براي مسئله‌ي شما يک راه‌حل خاص شرايط خودِ خودِ شما پيدا کردم و به اين ترتيب، هم رضايت مشتري را افزايش دهيد و هم بعدها از آن براي تبليغ خودتان بهره‌برداري کنيد.

خوب پس وجود اين همه Case و مدل مرجع و راه‌حل آماده و چيزهايي شبيه اين‌ها به چه دردي مي‌خورد؟ اين چارچوب و متدولوژي که گفتم يعني چه؟ چطور بايد از اين‌ها استفاده کنيم؟ اين‌ها و نکاتي ديگر در مورد حل مسائل مشاوره، موضوعاتي هستند که از اين پس در قالب پست‌هايي با عنوان “ايده‌هايي براي حل مسائل مشاوره” به آن‌ها خواهم پرداخت.

نويسنده: پيتر برگمان / مترجم: علي نعمتي شهاب

“تو گياه‌خواري؟ دوباره؟” نيکي خنديد: “مگه امتحان‌اش نکرده بودي؟”

پم تذکر داد: “چرا مثل بقيه نمي‌خوري، هر چيزي حد وسطش خوبه ها؟”

همه‌ي آدم‌هاي اطراف ميز کمي به من خنديدند و کمي هم به پم؛ پمي که حالا دومين بشقاب غذاي‌اش را داشت تمام مي‌کرد و يک نماد درست و حسابي اعتدال بود.

من با دوستان دوران دبيرستان‌ام بودم؛ شش نفر از ما طي 25 سال هر ماه يک بار با هم ناهار مي‌خورديم. ما در اين ناهارها خيلي رسمي رفتار نمي‌کرديم.

آن مکالمه‌ي کذايي خيلي طول نکشيد؛ هر چند هيچ موضوعي در اين ناهار خوردن‌ها کش نمي‌آمد. اما اين اتفاق مرا به فکر فرود برود. آيا من يک آدم شکست‌خورده بودم چون دوباره گياه‌خوار شده بودم؟ چرا من دفعه‌ي قبل نتوانسته بودم مقاومت‌ام را ادامه بدهم؟ و اگر نتوانسته بودم، چرا دوباره داشتم اين کار را امتحان مي‌کردم؟

يک راه نگاه کردن به اين موضوع اين است که تغيير رفتار همانند ترک سيگار يا الکل است؛ بعضيي وقت‌ها بايد چند بار امتحان کنيد تا بالاخره بتوانيد به صورت دايمي به ترک آن متعهد شويد.

اما يک ديدگاه درست ديگر هم وجود دارد: همه چيزها که نبايد ثابت نگه داشته شوند؛ بلکه بستگي دارد به اين‌که شما به چه چيزي مي‌خواهيد برسيد.

من اين هفته يک جلسه‌ي استراتژي خارج از شرکت را با مدير ارشد اجرايي (CEO) و تيم ره‌بري يک سازمان فعال در زمينه‌ي تکنولوژي برگزار مي‌کردم؛ سازماني که درآمدش بيش از 600 ميليون دلار در سال است. ما چندين روز را به بازطراحي بخش‌هاي مختلف سازمان گذرانديم. ما يک ساختار سازماني جديد طراحي کرديم، آدم‌ها را در نقش‌هاي ره‌بري چيديم و زنجيره‌ي پاسخ‌گويي را در سازمان مشخص کرديم. اين شرکت، يک شرکت متعالي با ره‌بري توان‌مند، استراتژي مشخص براي رشد و اهداف معتبر براي تبديل شدن به شرکتي با فروش يک ميليارد دلار در سه تا سال آينده است.

با اشاره به ساختار سازماني جديدي که ما به صورت جمعي طراحي کرديم، يکي از زيردستان مستقيم مدير ارشد اجرايي گفت: “اين کار نمي‌کنه. در فروش 900 ميليون دلار اين ساختار به شدت سنگين مي‌شه.”

مدير ارشد اجرايي چند لحظه به فکر فرو رفت و سپس پاسخ داد: “اين ساختار براي فروش 900 ميليون دلاري نيست. اين ساختار براي کارِ امروز ماست. ما دوباره تغييرش خواهيم داد؛ احتمالا در فروش 750 ميليون دلار.”

ايده‌ي درخشان! اغلب، چيزها براي يک دوره‌ي مشخص مفيدند و پس از آن، نه. به‌تر است براي بسياري چيزها، يک راه‌حل موقتي داشته باشيد که بخواهيد بعدا تغييرش بدهيد؛ به‌ جاي آن‌که راه‌حلي داشته باشيد که فکر کنيد هميشگي است و در نتيجه به آن مغرور شويد.

مهندسي مجدد فرايندها؟ مدير يک دقيقه‌اي؟ مديريت براساس اهداف؟ بازاريابي گوريلي؟ کنار گذاشتن همه‌ي اين‌ها و بسياري ايده‌هاي ديگر ـ يعني همان مدها ـ راحت است. امروز روزي است و فردا روزي ديگر. به‌تر است در اولين برخورد، به آن‌ها مغرور نشويد.

به جاي آن ببينيد هر کدام از اين مدها، مي‌تواند براي سازمان شما در يک دوره‌ي زماني مشخص مفيد باشد. و همين خوب است. براي اين‌که چيزي يک موفقيت بزرگ باشد، لازم نيست آخرِ چيزي باشد که بايد باشد.

چالش؟ به هيچ راه‌حلي به‌عنوان يک نوش‌دارو براي همه‌ي دردها فکر نکنيد؛ چرا که وقتي ما به چيزي به‌عنوان يک نوش‌دارو مي‌نگريم، نقاط ضعف و ضررهاي منفي جانبي آن را ناديده مي‌گيريم. و وقتي ناگهان تندبادها وزيدن مي‌گيرند، ما ايمان‌مان را به آن راه‌حل براي هميشه از دست مي‌دهيم و هر ارزشي را که آن راه‌حل ايجاد مي‌کند، دست کم مي‌گيريم. در واقع از آن‌جايي که آن راه‌حل انتظارات ما را پاسخ نداده، از نظر ما به درد نمي‌خورد!

پس دوباره به دنبال سنگ جادويي بعدي به راه مي‌افتيم. اشتياق ما براي راه‌حل ـ فرمولي که با آن همه‌ي مشکلات‌مان را حل کنيم و اکسيري که درمان وحشت ما باشد ـ معمولا ما را به بي‌راهه مي‌برد. چرا؟‌چون هيچ چيزي کامل نيست و هيچ چيزي براي هميشه نمي‌پايد. بنابراين ما بهتر است هر راه‌حلي را به صورت موقتي ببينيم و هر ابزاري را به صورت بالقوه ارزش‌مند و احتمالا زودگذر فرض کنيم.اين شيوه‌ي تفکر بسيار مفيد است؛ چه تغيير، شخصي باشد (مثل يک رژيم غذايي جديد) و چه سازماني (مثل يک ابزار مديريتي جديد چون يک ساختار سازماني جديد.)

هر راه‌حلي را موقتي ديدن منافع شگفت‌آوري را در پي دارد:

• تعهد به راه‌حل آسان‌تر مي‌شود: اگر بدانيم که آن راه‌حلي کامل و هميشگي نيست؛ چرا چيز جديدي را امتحان نکنيم؟
• اجراي راه‌حل آسان‌تر (و سريع‌تر) مي‌شود: حالا که مي‌دانيم اين ابتکار جديد هميشگي نيست، بگذاريد کامل‌اش نکنيم و فقط کاري بکنيم که کار بکند.
• درگير کردن ديگران در آن راه‌حل آسان‌تر مي‌شود: اگر يادآوري کنيم که اين راه‌حل ناقص است و هنوز کامل نشده، ساير افراد احتمال بيش‌تري دارد که در بهبود بخشيدن آن مشارکت کنند؛ چيزي که باعث ايجاد احساس مالکيت نسبت به راه‌حل در آن‌ها نيز مي‌شود.
• پرداخت پول براي آن آسان‌تر مي‌شود: اگر نمي‌خواهيم کامل‌اش کنيم و اگر نمي‌خواهيم براي هميشه نگهش داريم، لازم نيست سرمايه‌گذاري عظيمي در آن بکنيم.
• کنار گذاشتن آن در زمان لازم آسان‌تر مي‌شود: اگر در آن راه‌حل، پول زياد يا هويت خودمان را سرمايه‌گذاري نکرده باشيم، وقتي ديگر ارزش افزوده‌اي ندارد و وقتي شواهد ثابت مي‌کنند که چيز خوبي نيست، زمان و انرژي کم‌تري را در توجيه عالي بودن آن و چسبيدن به آن صرف مي‌کنيم.

5 اثر جانبي تفکرِ “اين هميشگي نيست” شانس اين‌که شما به جاي اين‌که درباره‌ي چيزي فقط فکر، صحبت، برنامه‌ريزي و توافق کنيد؛ واقعا کاري را انجام دهيد، به شدت افزايش مي‌دهد.

ما تغيير مي‌کنيم. موقعيت‌ها تغيير مي‌کنند. انسان‌هاي دور و اطراف ما تغيير مي‌کنند. و ابزارهايي که استفاده مي‌کنيم نيز، تغيير مي‌کنند.

چند راه‌نمايي:

• بين تعهد به يک نتيجه ـ مثل ازدواج، ميانه‌روي، سالم بودن، داشتن يک سازمان سودآور و … ـ و تعهد به ابزارهايي که براي رسيدن به آن نتيجه استفاده مي‌کنيد، تفاوت قائل شويد. اين ابزارها مي‌توانند تغيير کنند؛ در حالي که اهداف ثابت‌اند.
• ارزشي که داريد به دست مي‌آوريد و چرايي آن را بفهميد. سپس براساس شواهدي که نشان مي‌دهند ديگر آن ارزش به دست نمي‌آيد، تصميم بگيريد. اين راهي است که با آن مي‌فهميد کِيْ وقتِ حرکت فرا رسيده است.
• تصميم بگيريد چه زماني مي‌خواهيد ارزيابي مجدد را انجام دهيد. اين مفيد نيست که دايما رفتار خودتان را پيش‌بيني کنيد. اين شيوه‌ي رفتاري، اتمام کار را غير ممکن مي‌کند. شما بالاخره جايي از روي ضعف وا مي‌دهيد و بعدا هم از اين کار تأسف مي‌خوريد! بنابراين تصميم بگيريد چه زماني مي‌خواهيد دوباره کارتان ارزيابي کنيد و تا رسيدن به آن نقطه، به کارتان متعهد باشيد.

وقتي يک ماه پيش تصميم‌ام را براي خارج کردن گوشت و لبنيات از رژيم غذايي‌ام گرفتم، احساس رضايت بسيار زيادي مي‌کردم. من مي‌خواستم دوباره احساس پاکي داشته باشم و گياه‌خوار شدن به من اجازه مي‌داد اين احساس را به دست آورم. ضمنا چيزي که من در مورد خودم مي‌دانستم اين بود که وقتي احساس در هم شکستگي و خارج از کنترل شدن مي‌کنم، کارهايي انجام مي‌دهم که خودم را تحت کنترل دربياورم؛ مثلا موهاي‌ام را کوتاه مي‌کنم يا رژيم غذايي‌ام را تغيير مي‌دهم. اين يک مکانيسم مديريتي است که به من کمک مي‌کند کم‌تر احساس خوب نبودن را در دوران باقي مانده‌ از زندگي‌ام داشته باشم. وقتي احساس کردم که خودم را تحت کنترل درآوردم، من احتمالا رژيم غذايي‌ام را دوباره تغيير خواهم داد.

بد نيست به خاطر داشته باشيد اين‌که شما مجبور نيستيد به چيزي براي هميشه متعهد باشيد، به معناي آن نيست که هر چيزي هم عمر کوتاهي دارد. من در آخر آن جلسه‌ي ناهار به هم‌کلاسي‌هاي سابق‌ام گفتم “بعضي چيزها مانند انتخاب‌هاي رژيمي من زودگذر و موقتي هستند. با آن‌ها زندگي کنيد. شما مجبور نيستيد انتخاب مشابهي داشته باشيد و من هم احتمالا دفعه‌ي بعد چيزهاي ديگري ميل خواهم کرد.” و اضافه کردم: “اما نگران نباشيد. بقيه‌ي چيزها ـ از جمله سنت ناهار ماهانه‌ي ما ـ براي هميشه ادامه خواهند يافت.”

منبع

فرصت براي حرف زياد است
اما
اما اگر گريسته باشي …

پ.ن. فردا هشتم آبان ناباورانه و سوگ‌مندانه، سومين سال‌گرد درگذشت شاعر آينه‌ها و عاشقانه‌ها و مهرباني‌ها، شاعر سبزي و پاکي و گذشت، قيصر امين‌پور است. به قول خودش:

اين روزها
خيلي براي گريه دلم تنگ است!

روح‌اش شاد و يادش گرامي …

ماه سومي که دارم لينک‌هاي هفته را جمع‌آوري مي‌کنم به همين سرعت فرا رسيد! براي خودم که اين کار حسابي جالب و مفيد بوده؛ چون اين طوري مجبورم هر هفته کلي مطلب مفيد بخوانم! اين هم لينک‌هاي اين هفته:

اين هفته دو مطلب بسيار خوب در مورد رزومه‌نويسي از دو دوست بسيار عزيز داشتيم: رزومه نویسی- بایدها و نبایدها- 1 از شهرام کريمي و نکاتی در مورد درخواست استخدام و مصاحبه از محمود سيفي.

حامد قدوسي اين هفته چند پست اقتصادي بسيار جالب داشت: درس‌هایی کوچک از نهادسازی، رابطه معکوس بین بازده شرکت و بازده سهام و ترکیب تحصیلات زنان و مردان ایرانی.

علي آقاي سرزعيم هم مثل هميشه مفاهيم پيچيده را به زبان ساده براي‌مان توضيح دادند: یک مسئله اقتصادی (معرفي شاخه‌ي تحليل اقتصادي حقوق) و چگونه انقلاب شد؟ چگونه تداوم یافت؟ (تحليل طبقاتي انقلاب اسلامي)

امير مهراني هم اين هفته يک بار که بي‌خوابي به سرش زده بود و حسابي با پست کلاژهای ذهنی در بی خوابی نیمه شبنوستالژي‌مون را برانگيخت و پست کاروشی یا مرگ به سبک ژاپنی هم که در مورد افراطي کار کردن‌ ژاپني‌ها در برابر علاقه‌ي زياد (!) ما ايراني‌ها به کار بود!

احمد شريفي اين هفته مثل اين‌که از توئيت کردن سرش خلوت شد (!) و دو تا پست مديريتي هم نوشت: کجا سرمایه‌‌گذاری کنیم؟ و همه زندگی یک رئیس کارگاه

كاربران پيشرو (پست جالب احسان اردستاني در مورد چيزي که انقلاب مشارکت مشتريان در کسب و کارها ناميده مي‌شود. احسان در مورد وابسته شدن بازاريابي و طراحي محصول به مشتريان نوشته؛ ولي اين موضوع محدود به اين نيست. مثلا پارسال مقاله‌اي از هاروارد بيزنس ريويو در گزيده‌ي مديريت چاپ شده بود در مورد اين‌که مشارکت دادن مشتريان در فرايند پاسخ‌گويي به سؤالات مشتريان در مورد يک پکيج نرم‌افزاري مالي و حساب‌داري معروف در آمريکا از طريق ايجاد يک فوروم توسط مديريت شرکت، چقدر هزينه‌هاي خدمات پس از فروش آن شرکت را کاهش داده.)

مهرداد نايب هم اين هفته فعال‌تر از قبل بود و دو تا پست داشت: ۵ نت بوک برتر سال ۲۰۱۰ (نت‌بوک خواستيد بخريد اين مطلب را حتما ببينيد) و ده وب سایت برای یادگیری روزانه لغات انگلیسی (حتما ببينيد.)

اسکرام چیست؟ (بسيار بسيار مفيد از وبلاگ دنياي چابک)

چگونه باید مدیر پروژه شد (از مهدي عرب عامري که اين هفته کلا جز همين يک پست نبود!؟)

دگردیسی آنی (از محمد جواد شکري در مورد اين‌که در ايران چقدر راحت مي‌شود ظرف چند دقيقه از يک متخصص مثلا فرايند به متخصص استراتژي تبديل شد و بالعکس! فقط کافيه رزومه‌تان را دست‌کاري کنيد!!!)

فروش اوراق قرضه امریکا با نرخ بهره منفی! و بزرگترین اشتباه دولت در طرح هدفمندی جلوگیری از افزایش قیمتهاست (از حجت قندي)

رویای بازار اوراق قرضه (از پويان مشايخ در مورد اين‌که بنا بر ظاهر گفتار قائم مقام بانک مرکزي دارد بالاخره بازار ثانويه‌ي اوراق مشارکت راه مي‌افتد و در نتيجه ايران بالاخره داراي اوراق قرضه مي‌شود.)

کینز و مصرف زدگی (از علي دادپي)

روش تحقیق – 1 و روش تحقیق – 2 و روش تحقیق – 3 (سلسله مطالب بسيار مهم و عالي نيام يراقي ـ اگر درست نوشته باشم ـ در مورد روش تحقيق. چيزي که همه‌ي ما دانش‌جويان تحصيلات تکميلي ازش فراري هستيم؛ در حالي که از نان شب برامون واجب‌تره.)

من همين‌جا از اين‌که آقاي پرويز درگي به صورت مرتب وبلاگ‌نويسي مي‌کنند، تشکر ويژه‌اي مي‌کنم (اميدوارم اين‌جا را ببينند و اي کاش بقيه‌ي اساتيد محترم و پيران علم مديريت در ايران هم اين کار را بکنند.) اين هفته هم از ايشان کلي نکته‌ي جالب ياد گرفتم: علل اصلی شکست بنگاههای اقتصادی (حواس‌تان باشد که مزيت رقابتي که براي خود در نظر مي‌گيريد، از نظر مشتريان‌تان هم واقعا عامل تمايز شما از ديگران باشد!)، هوشمندی رقابتی و بازاریابی هوشمند راه‌حلی گره‌گشا در عصر آشفتگی کسب‌وکارها، ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت چهارم)، ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت پنجم) (بخشي از اين پست: سالها پیش پدر مدیریت علمی جهان استاد بزرگ ، پیتر دراکر گفت کسب و کار دوچیز بیشتر نیست. الف) مارکتینگ: برای تأمین رضایت مشتریان امروز و ب) نوآوری: برای تأمین رضایت مشتریان فردا!)، بهره‌وري شما چقدر است؟ (خواندن اين پست واجب عيني است!)

آنچه در همایش اپل رخ داد! و فناوری و گجت‌ها در مجلات فارسی قدیمی – قسمت دوم (از دکتر مجيدي در يک پزشک)

آگهی: به زودی در این مکان شرکتی تاسیس خواهد شد! (از علي آقاي واحد در وبلاگ رادمان)

تصميم‌گيري استراتژيك با اندازه‌گيري بهره‌وري (معرفي مدل جديدي براي برنامه‌ريزي استراتژيک توسط آيدين کسايي)

از دکتر احمد سيف هم اين هفته چند تا پست خواندم که با همان بيان بامزه‌ي ايشان به بررسي صحت برخي ادعاهاي مسئولين دولت پرداخته‌ند: دلارهای نفتی بادکرده سال 1388! (با محاسبات آقاي دکتر سيف مشخص شده که طبق آمار اعلامي دولت، قيمت نفت ايران در سال 1388 بايد حدود 210 دلار بوده باشد!) و بازهم درباره یارانه ها و حساب و کتاب غلط دولت (در مورد بودجه‌ي واقعي مورد نياز براي هدف‌مندسازي يارانه‌ها و مقايسه‌ي آن با بودجه‌ي تخصيص يافته‌ توسط دولت)

گودر گزاره‌ها:

The More People Want Something, the Less They’ll Like It – Harvard Business Review (اين يکي از جذاب‌ترين تحقيقاتي است که من به عمرم خوانده‌ام. کشف خانم پرفسور عظما خان استثنايي است: خيلي وقت‌ها ما چيزي را مي‌خواهيم، چون نداريم‌اش؛ نه اين‌که واقعا دوست‌اش داريم! به قول ايشان: «احساس “خواستن” و “دوست داشتن” برخلاف تصور عمومي از هم کاملا مستقل‌اند ولي در عين حال با هم رابطه دارند. در واقع هر چه بيش‌تر چيزي را بخواهيم، در عمل کم‌تر آن را دوست داريم. اين از جنس اشتياق و انزجار است.» اين به‌خصوص در روابط عاشقانه بسيار معنادار است … اگر حوصله‌ي خواندن اين متن را نداشتيد، ترجمه‌ي کامل اين مصاحبه در ماه‌نامه‌ي گزيده‌ي مديريت شهريور 89 چاپ شده است. ايده‌ي محوري متن البته هميني بود که من اين‌جا نوشتم. در مورد اين تحقيق چند تجربه‌ي شخصي هم دارم که خواهم نوشت.)

Debunking Four Myths About Employee Silence – Harvard Business Review (چرا کارمندان حرف‌شان را به مديران نمي‌زنند؟ جواب خيلي ساده است: “چون فکر مي کنند هيچ فايده‌اي ندارد!”)

Hold the Vegetables: How ‘Now vs. Later’ Affects Customer Choice (يک تحقيق بسيار جالب: “آدم‌ها چطور بين بايد و خواسته در خريد تفاوت قائل مي‌شوند؟” خانم کاترين ميلکمن و هم‌کاران‌شان از بررسي روي يک فروشگاه خوار و بار آن‌لاين به اين نتيجه رسيده‌‌اند که: وقتي تحويل يک سفارش بلافاصله نيست و مثلا براي هفته‌ي آينده برنامه‌ريزي مي‌شود، آدم‌ها به “بايدها” توجه مي‌کنند و وقتي که گزينه‌ي پيش روي آدم‌ها همين الان است به “خواسته‌ها‍” مثال جالب اين‌که سازمان‌هاي حمايت‌کننده از مصرف‌کنندگان رستوران‌ها را مجبور مي‌کنند که در منوي‌شان غذاي سالم بگذارند ولي همين آدم‌ها وقتي مي‌روند تا ناهار بخورند فست فود سفارش مي‌دهند! بنابراين به‌تر است وقتي مي‌خواهيد آدم‌ها عقلاني تصميم بگيرند گزينه‌ي بلند مدت را بهشان بدهيد و وقتي خواستيد احساسي و غريزي رفتار کنند، گزينه‌ي کوتاه مدت را!)

Can Management Consulting be Outsourced? (مشاوره‌ي مديريت هم دارد براي کاهش هزينه‌ها به کشورهاي در حال توسعه برون‌سپاري مي‌شود. آيا ما توان و ظرفيت استفاده از اين فرصت را داريم!؟)

What Not to Spend Your Time On – Robert C. Pozen and Justin Fox – The Conversation – Harvard Business Review (اين عاليه! مي‌گه سؤال درست اين نيست که من تو چه کاري به‌ترين هستم؛ بلکه اين سؤال هست که من چه کاري را بايد انجام بدم و چه کاري را به بقيه بسپرم؛ حتي اگر از آن‌ها در آن کار به‌ترم!)

Interviewing, Asking for a Raise and HR Calling: Scary Work Issues (دو سال پيش وقتي به شکل ناگهاني از واحد منابع انساني به آدم‌ها زنگ مي‌زدند خوش‌‌حال مي‌شدند که خبر خوبيه؛ الان نگران مي‌شن که اون خبر بده نباشه!)

New Risk Mgmt Equation (معادله‌ي جديد ريسک به روايت بنياد APQC)

گفتگوی رو‌‌در‌‌رو با فلیپ کاتلر، پدر بازاریابی نوین (عالي عالي عالي. حتما بخوانيد که يک دوره مباني بازاريابي را در چند خط محدود توضيح داده.)

اسامی 12 رشته علوم انسانی که توسعه آنها منوط به بازنگری شد (باز هياهوي مديريت اسلامي … يادمه کتاب مديريت اسلامي دکتر جاسبي دانشگاه آزاد را يک دفعه ورق زدم ببينم اين‌که مي‌گن يعني چه؟ حالم بد شد اين‌قدر که مزخرف توش بود! در همين راستا بالاخره تکلیف اقتصاد چه می شود؟! از صادق الحسيني را هم بخوانيد.)

معرفی استاندارد بین‌المللی تحلیلگری مالی و سرمایه‌گذاری (اين مدرک CFA حسابي اين روزها داره توي ايران مد مي‌شه. حتما بخوانيد که ببينيد يعني چي؟)

نوبل اقتصاد به‌خاطر مطالعه بازار كار بگرد و استخدام كن (معرفي برندگان نوبل اقتصاد و کارهاي آن‌ها که به دليل‌شان نوبل گرفتند)

فکر مرگ قریب الوقوع زندگیم را دگرگون کرد/ بچه‌ای باهوش و بسیار تنبل بودم! (سخنراني خواندني استفن هاوکينگ؛ بزرگ‌ترين دانش‌مند زنده‌‌ي جهان که از اين بين اين جمله‌اش خيلي به دلم نشست: “بسیار زیباست وقتی بفهمی که درد ماندن در دنیا با ارزش است. من نابغه ام چون ترس از مرگ همواره همراه من است.”)

گفت‌وگو با گری بکر: اميدوارم روزي مدل‌ها همه انتخاب‌هاي انساني را تبيين كنند (مصاحبه‌‌اي بسيار جذاب با گري بکر؛ برنده‌ي نوبل اقتصاد براي پديد آوردن شاخه‌ي اقتصاد جرم. نکات بسيار جالبي داره: 1. مطلوبيت من در زندگي از آن‌چه اجتماع مي‌پسندد، مستقل نيست. اگر من از کاري لذت مي‌برم که ديگران نمي‌پسندند، مطلوبيت من کاهش پيدا مي‌کنه. 2. هزينه‌ي بچه در دنياي امروز، فقط هزينه‌‌هاي مستقيم‌اش نيست. هزينه‌ي فرصت کار براي مادر هم هست.)

اقتصاد برای همه – درس اول پرسش‌هاي اساسي اقتصاد (درس اول اقتصاد چيست؟ کم‌‌يابي منابع!)

داستان بازار ماليات بر خيابان: راه حلي براي ترافيك (بررسي کيس جالبي از ماليات‌گيري براي سامان‌دهي ترافيک در شهر سنگاپور)

نوآوری یا ابداع؟ مساله‌اين است (نوآوريِ صرف مهم نيست؛ بايد توان تجاري‌سازي و فروش ابداع‌تان را داشته باشيد. اين مطلب چند مثال جالب دارد در مورد اين‌که برخي کالاها به اسم مخترع‌شان معروف نشدند و امروزه اسم کسي با آن‌ها همراه است که اول از همه به فکر فروش‌شان افتاده است.)

شوخي با اقتصاد چرا نقش زنان در تکنولوژی کمرنگ است؟ (خيلي ساده: يا خوش‌شان نمي‌آيد يا اين‌که فکر مي‌کنند که اگر بيزنس راه انداختن در حوزه‌ي تکنولوژي براي خانم‌ها شدني بود، خيلي‌ها تا الان وارد اين کار شده بودند! امير مهراني عزيز چند وقت پيش پستي در همين زمينه‌ داشت که حتما آن را و به‌خصوص کامنت‌هاي‌اش را بخوانيد. به نظرم حتي اگر اين لينک و مطلب امير را نخوانديد، بر شما واجب عيني است کامنت دوست ناديده‌اي ب اسم احسان پ. را پاي مطلب امير بخوانيد!)

آیا به راستی متخصصان فنی مدیران موفقی هم هستند؟ (مديران مديريت‌نخوانده‌، MBA را هم که برداشتند. اين مطلب را لااقل بخوانيد!)

اگر مي‌خواهید مدیر باشید رفتاری منشی مآبانه نداشته باشيد (خانم‌هاي عزيز فعال در رده‌هاي کارشناسي و مديريتي؛ مخاطب اين مقاله شماييد! بخوانيدش حتما!)

نحوه برخورد با اشتباهات زیردستان (موفقيت بيش‌تر لزوما همراه با شکست‌هاي بيش‌تر است. شما به‌عنوان مدير بايد از اين اصل آگاه باشيد و بدانيد چطور با اشتباهات زيردستان‌تان کنار بياييد)

مهارت‌هاي مديريتي مدیریت قاطع یا پر نفوذ

صندوق بين‌المللي پول گزارش داد: روايت خارجي از رشد اقتصاد ايران

ثروتمندترين مردان ديجيتالي جهان (به روايت فوربس؛ از بيل گيتس تا استيو جابز)

رشد درآمد جهاني IT تا ‌2.5 تريليون دلار (پيش‌بيني گارتنر در مورد درآمدهاي صنعت آي‌تي در سال 2011)

بلوغ هزار و 800 تکنولوژی جدید/ لیست پرتقاضاترین تکنولوژی های روز (به روايت گارتنر. قبلا دکتر مجيدي عزيز هم در اين زمينه نوشته بودند که از اين‌جا بخوانيدش.)

پايان عصر كالاهاي ارزان چيني؟ (چين انگار دارد مجبور مي‌شود قيمت يوآن را بالا ببرد.)

سهم 1 درصدی گوگل از ترافیک اینترنت در جهان!!!

مطالعه کتابهای با حروف ساده بازده یادگیری را افزایش می دهد

9 درصد کاربران دوستان آنلاین را ملاقات نکرده‌اند (دوستان گودري رو مي‌گه!)

ثبت طولانی‌ترين دامنه دات‌آی‌آر با ۶۳ حرف

مهاجرت ایران به نسخه 6 آدرسهای عددی اینترنتی/ تشریح ویژگیهای نسخه 6

چرا بعضي‌ها جذاب‌تر هستند؟ (دليل فيزيولژيک داره!)

ایمن ترین و خطرناک ترین دامنه های اینترنتی دنیا (دات کام خطرناکه حسن!)

آدرس اینترنتی برای اندامهای بدن / با موبایل وارد سایت قلبتان شوید! (طراحي فناوري Body Area Network براي بدن انسان. با اين حساب آدرس IP جزاير لانگرهانس بدن من چي بيد؟)

آلودگی یک ساعت مکالمه با موبایل برابر آلودگی پرواز لندن به نیویورک!

كريس رونالدو به عنوان پردرآمدترين فوتباليست دنيا معرفي شد 10 فوتباليست پردرآمد دنيا (يحيي توره دومه، ليونل مسيِ عزيزِ دل چهارم! منچستر سيتيه داريم!؟)

مدلهای ایتالیایی و انگلیسی برای خصوصی سازی فوتبال ایران (از مازيار ناظمي)

توقف فروش نوار واكمن سوني در ژاپن

شانس زنده ماندن زنان پس از جراحت بیشتر از مردان است

هر انسان 60 درخت در دنیا دارد/ درخت انجیر سوپرمارکت حیوانات است! (مصاحبه با يک عاشق طبيعت! حتما بخوانيدش.)

قسمت‌هاي قبل:

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.

خدايا!

«خسته و شکسته، گوشه‌اي نشسته‌ام

يک نگاه تو بس است …»

(شعر از سهيل محمودي)

موانع چيزهاي ترسناکي هستند که شما وقتي چشم‌تان را از هدف برمي‌داريد، مي‌‌بينيد!

جان فورد

استيو جابز اين روزها کاريزماتيک‌ترين شخصيت دنياي فناوري است. جابز موتور اصلي حرکت اپل است؛ شرکتي با محصولات بسيار جذاب و دوست‌داشتني و البته ارزش‌مندترين شرکت فناوري جهان. اهميت جابز تا آن حد بالا رفته که توماس فريدمن ـ ستون‌نويس معروف روزنامه‌ي نيويورک تايمز و نويسنده‌ي کتاب جهان مسطح است ـ معتقد است آمريکا براي اين‌که بتواند به شکل شگفت‌آورتري از رکود خارج شود، داشتن جابزهاي بيش‌تر است! چه چيزي جابز را از ديگران متمايز مي‌کند؟

کارمينه گالو براي فهميدن پاسخ اين سؤال با يک دو جين از کارکنان سابق اپل، تحليل‌گران و متخصصان مصاحبه کرد. نتيجه؟ استيو جابز هم يک آدم معمولي است؛ فقط بلد است چطور “متفاوت فکر کند!” گالو به‌زودي يافته‌هاي‌اش را در کتابي با عنوان “رازهاي نوآوري استيو جابز” منتشر خواهد کرد. اما او در مطلبي که اخيرا در فوربس چاپ شده، به اين موضوع پرداخته که جابز چطور متفاوت فکر مي‌کند؟ با هم تکنيک‌هاي خلاقيت جابز را مرور مي‌کنيم:

1. شايد شنيده باشيد نام شرکت اپل از يک منطقه در نزديکي محل زندگي اسيتو جابز و استيو وزنياک گرفته شده؛ اما آيا مي‌دانيد که اپل در عين حال يک نماد است؟ اپل نماد يک درخت است؛ به ساختار يک درخت دقت کنيد (مفهوم رياضي درخت را يادتان هست که؟): درخت به سادگي از يک تنه و چند شاخه تشکيل شده؛ يک موجوديت ساده و قابل فهم که ميوه‌اش دست‌يافتني است!!! جابز معتقد است يک رايانه (و در حالت کلي يک محصول) بايد اين دو ويژگي را داشته باشد: ساده و قابل فهم و در عين حال قابل دست‌يابي!
2. متفاوت فکر کردن جابز در قرار دادن دايمي خودش در معرض تجربيات مختلف در زندگي بشري نهفته است. جابز تجربيات منحصر به فردي در زندگي داشته: از ياد گرفتن خطاطي در دوران دانشگاه تا تجربه‌ي رياضت‌کشي عرفان شرقي در هندوستان! و همين دقيقا راز ايده‌پردازي‌هاي فوق‌العاده‌ي استيو جابز است. يک مثال بانمک‌اش اين‌که خطاط بودن جابز باعث شد وقتي در 1984 اولين مکينتاش را ارايه کرد، مکينتاش اولين رايانه‌ي شخصي بود که فونت‌هاي زيبايي داشت. يا وقتي او مي‌خواست فروشگاه‌هاي اپل را راه بياندازد به جاي اين‌که مدير فروشي را از صنعت آي‌تي انتخاب کند، يکي از مديران سابق خرده‌فروشي Target را انتخاب کرد! او و آن مدير ـ رون جانسون ـ تصميم گرفتند تا براي به‌ترين بودن، به الگو گرفتن از شرکت‌هاي فناوري اکتفا نکنند. براي همين به جاي طرح اين سؤال که: “به‌ترين مدل خدمات مشتري در صنعت آي‌تي چيست؟” يک سؤال کلي‌تر مطرح کردند: “به‌ترين مدل خدمات مشتري چيست؟” و جواب‌شان را هم در “هتل‌هاي چهار فصل” پيدا کردند. براي همين است که شما در فروشگاه‌هاي اپل، به جاي صندوق‌دار، دربان مي‌بينيد!
3. جابز هميشه يک سنت‌شکن بوده؛ توضيح بيش‌تري لازم است؟
4. جابز ادراک متفاوتي نسبت به ديگران دارد و همين چيزي است که او را نوآور مي‌کند نه مقلد. مثلا دو جين آدم ابداع زيراکس را در زمينه‌ي رابط کاربري گرافيکي در سال 1979 ديدند؛ اما تنها جابز بود که به فکر رسيد مي‌شود اين رابط کاربري را در يک رايانه به کار برد و خوب همين ايده شد، مبناي ساختن سيستم عامل مک براي اولين مکينتاش در سال 1984!
5. اما جالب‌ترين اصل فکر کردن استيو جابز: در يکي از بزرگ‌ترين تحقيقات انجام شده در زمينه‌ي نوآوري و خلاقيت، محققان هاروارد با بيش از 3000 مدير در طول 6 سال مصاحبه کردند. يافته‌ي آن‌ها اين بود که اصل شماره‌ي يک خلاقيت “ارتباط ايجاد کردن” است: توانايي ايجاد ارتباط موفق ميان پرسش‌ها، مسائل و ايده‌هاي ظاهرا نامرتبط از حوزه‌هاي مختلف. نتيجه‌ي اين تحقيق گسترده‌ي هاروارد چيزي بود که استيو جابز 15 سال به پيش به يک گزارش‌گر گفته بود: “خلاقيت تنها يعني وصل کردن چيزها به هم‌ديگر.”

استيو جابز شدن انگار خيلي هم سخت نيست ها؛ البته به شرط داشتن همت مضاعف! 😉

نوشته‌ي: روزابث موث کانتر / ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب

برخي افراد بدون توجه به راهي که بر مي‌گزينند به خاطر انرژي مثبتي که از خودشان منتشر مي‌کنند تبديل به رهبر مي‌شوند. حتي در دوران‌هاي سخت آن‌ها راهي را مي‌يابند. به نظر مي‌رسد آن‌ها زندگي را براساس شرايط خود مي‌زيند؛ حتي در زماني که مجبورند خود را با خواسته‌هاي ديگران وفق بدهند. وقتي آن‌ها وارد يک اتاق مي‌شوند آن را زنده مي‌سازند. وقتي يک پيام مي‌فرستند، گيرنده از دريافت آن احساس خوبي پيدا مي‌کند. انرژي‌شان آن‌‌ها را تبديل به آهن‌رباهايي براي جذب ديگران مي‌کند. “انرژي آشکار” يک بُعد (Dimension) ناديده گرفته شده رهبري است: شکلي از قدرت که براي هر کس و در هر موقعيتي در دسترس است. در حالي که جذابيت يک نقشه دراز مدت است، انرژي به شکل روزانه براي پيش‌روي در زندگي ضروري است.

سه نکته افرادي را که به‌عنوان منبع انرژي سايرين عمل مي‌کنند از ديگران متمايز مي‌سازد:

1. تمرکز بي‌رحمانه روي نيمه روشن زندگي: منبع‌هاي انرژي مثبت‌بين هستند و با اين ديد زندگي مي‌کنند. يک مدير ارشد خانم در دولت ايالتي که با مشكل عدم علاقه مردم به دخالت‌هاي بيش از حد دولت روبرو بود، اين مشکل را با حضور به شدت مثبت خود در جامعه حل کرد. او تعارف را با جامعه‌اي که آژانس وي به آن خدمت مي‌کرد کنار گذاشت و طوري کار کرد که گويي او براي مردم کار مي‌کند نه براي دولت. او از همه با شادي که براي بازگشت يک عزيز از جنگ از خود نشان مي‌دهيم، استقبال مي‌کند! من مي‌‌توانم ابروهاي بدبينان را که دارند از تعجب بالا مي‌روند ببينم، اما براي قضاوت در مورد موفقيت او بايد گفت که مردم ملاقات با او و EMailهاي پر از علامت تعجب او را دوست دارند. او به همه چيز و همه‌جا دعوت مي‌شود!

بده بستان ناشي از تمرکز بر نيمه روشن زندگي مي‌تواند قابل توجه باشد. در کتاب جديدم ـ SuperCorp ـ داستاني را درباره موريس لوي مدير ارشد اجرايي شرکت بازاريابي بين‌المللي Publicis Groupe تعريف مي‌کنم که در متوازن کردن علاقه شرکت‌اش براي دست يافتن به شرکت پيشگام اينترنتي Digita موفق بود. در طول يک دوره طولاني كه شركت وي به دنبال خريد Digita بود، مشکلات شرکت Digita به آن ضربه زد و باعث شد قيمت سهام‌اش سقوط شديدي كند. در چنين نقطه حساس زماني، يکي از رقباي اصلي Publicis به سرپرست Digita يک Email زد و گفت: “اکنون سهام شما در قيمتي مناسب قرار دارد؛ بنابراين بايد با هم صحبت کنيم.” لوي همان روز Emailي به سرپرست Digita فرستاد و گفت “اين خيلي غيرعادلانه است که شما به اين شکل دچار مشکل شده‌ايد؛ در حالي که پارامترها هنوز هم بسيار خوب مانده‌اند.” و البته انرژي مثبت لوي باعث شد شرکت وي به خريد باارزشي دست يابد.

2. بازتعريف جنبه‌هاي منفي به شکل مثبت: منابع انرژي آدم‌هاي اهل گفتن “مي‌شود” هستند. آن‌ها دوست ندارند که در قلمرو منفي‌نگري بمانند؛ حتي وقتي چيزهاي واقعا نااميدکننده‌اي وجود دارند. مثلا براي همه مشکل به نظر مي‌رسد که بتوانند بي‌کاري را به‌عنوان “زماني مناسب براي فکر کردن عميق و تغيير جهت در حين تغيير شغل” تعريف کنند، اما بعضي از افراد انرژي‌دهنده واقعا بر پرتوهاي اندک نور در يک فضاي تيره و تار تمرکز مي‌کنند. يک مدير بازاريابي که به دليل بحران اقتصادي کنوني از کار بي‌کار شده بود در افرادي که در يک مرکز کاريابي مي‌ديد پتانسيل لازم را ديد و آن‌ها را متقاعد کرد که مي‌توانند در کنار هم يک کسب و کار خدماتي را ايجاد کنند. او منبع انرژي براي تغيير تعريف ديگران از يک موقعيت منفي به يک موقعيت مثبت شد.

“مثبت‌انديشي” و ” نعمت‌شماري” شبيه کليشه‌هاي مبتذل احمقانه به نظر مي‌رسند. اما منبع‌هاي انرژي احمق نيستند. آن‌ها مي‌توانند تحليل‌گران زيرکي باشند که جريان‌هاي وقايع دور و بر خود را به خوبي مي‌شناسند و به دقت به انتقادها گوش مي‌دهند؛ در نتيجه مي‌توانند خود را به شکل پيوسته بهبود دهند. مطالعات نشان مي‌دهند خوش‌بينان بيش‌تر از بدبينان دوست دارند اخبار بد را بشنوند؛ چون آن‌ها فکر مي‌کنند که مي‌توانند کاري در مورد آن‌ها انجام دهند. براي حرکت مداوم در جهت مخالف طوفان‌ها، انرژي‌دهندگان پوسته‌هاي نازکي که از ديدگاه بدبينانه شبيه باراني ضد آبي به نظر مي‌رسند که نم‌ پس مي‌دهد را پرورش مي‌دهند. آن‌ها بعضي وقت‌ها دل‌سرد مي‌شوند، ولي قرباني نه.

يک کارآفرين که کسب و کارهاي بسياري را ايجاد کرده بود و تعداد ديگري را توسعه و رشد داده بود يک مأموريت شخصي براي بالا بردن استانداردهاي ملي در صنعت خود داشت. او تلاش خود را با ملاقات کردن با تک‌‌تک مقامات بلند پايه شرکت‌هاي فعال در آن صنعت ـ که در آن جلسات همه آن افراد به او گفتند شکست خواهد خورد ـ آغاز کرد. او پس از شنيدن اين هشدارها، به شکل مؤدبانه‌اي سري به موافقت تکان مي‌داد و سپس از آن افراد مي‌خواست که به انجام کاري در راستاي هدف او آن هم تنها به‌عنوان يک آزمايش متعهد شوند و سراغ جلسه بعدي مي‌رفت. بعد از 8 يا 9 جلسه بعد او به جايگاه خوبي در مسيري دست يافته بود که همه خواسته بودند او را نسبت به آن دلسرد کنند.

3. زمان پاسخ‌دهي سريع. منابع انرژي وقت تلف نمي‌کنند: افراد انرژي‌دهنده همه دلايلي را که باعث مي‌شوند نتوان يک کار را انجام داد به شما نمي‌گويند. آن‌ها خودشان را در آن کار درگير مي‌کنند. ممکن است نياز به فکر کردن داشته باشند ولي در عين حال عمل کردن را کنار نمي‌گذارند. آن‌ها به Emailها و تلفن‌ها پاسخ مي‌دهند، حتي اگر پاسخ‌شان اين باشد که الان نمي‌توانم جواب بدهم. اين کار به آن‌ها در انجام کارهاي بيش‌تر کمک مي‌کند. به دليل اين ويژگي پاسخ‌گو بودن سايرين براي اطلاعات يا برقراري ارتباط به آن‌ها مراحعه مي‌کنند. در اين فرايند انرژي‌دهندگان به اطلاعات بيش‌تر و يک شبکه شخصي بزرگ‌تر دست مي‌يابند؛ ‌چيزي‌ که دارايي ضروري براي دستيابي به موفقيت است.

نکته خوب در مورد اين شکل از انرژي اين است که به صورت بالقوه در اطراف ما فراوان، تجديدپذير و رايگان است. تنها نيازمندي انرژي‌دهندگان اين است که فعال، مثبت و پاسخ‌گو و بر روي مأموريت‌شان متمرکز باقي بمانند.

پ.ن. حتما اين خانم کانتر را بشناسيد که از اساتيد برجسته‌ي استراتژي در هاروارد هستند.

منبع