گزاره‌ها

«اربابی کردن، به تدریج نوعی بردگی را بر خود ارباب نیز تحمیل می‌کند»، زیرا «یا باید بگذارد اسیر از بندش فرار کند یا اینکه خودش نیز اسیر پاسداری از او بشود.»

هربرت اسپنسر (فيلسوف و اقتصاددان ليبرال انگليسي)

پستي که در مورد مدل فرايندي APQC PCF و نتايج بررسي وضعيت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبي پيدا کرد و کامنت‌هاي بسيار خوبي توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسيد بد نيست چند نکته اضافي‌تر را در اين مورد مرور کنيم:

1. شايد به‌تر بود من اول در مورد اين‌که مدل مرجع فرايندي چيست و به چه دردي مي‌خورد مي‌نوشتم و بعد درباره‌ي مدل‌هاي مرجع موجود در ادبيات مديريت. در اين مورد حتما در آينده خواهم نوشت؛ اما فعلا همين را داشته باشيد که يک مدل مرجع قرار نيست عينا در جايي که از آن استفاده مي‌شود پياده‌سازي شود. استفاده از هر مدل مرجعي، حتما نيازمند سفارشي‌سازي است. اين‌که سفارشي‌سازي چيست و چگونه بايد انجام شود، بحثي است که بعدتر به آن هم خواهيم رسيد.

2. خوبي مدل APQC PCF اين است که در قالب يک مدل جامع، کليه‌ي فرايندهاي سازمان را جمع‌آوري کرده و از آن به‌تر اين‌که هر کارکرد (Function) در اين مدل، يک پکيج جداگانه است و مي‌توانيد براي معماري فرايندي هر بخش از سازمان از اين بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنيد.

3. يک نکته را فراموش نکنيد: در جايي که مدل خاص فرايندي يک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خيلي شايد کاربردي نباشد و به‌تر است در چنين صنايعي در بخش فرايندهاي اصلي از مدل خاص آن صنعت بهره برد و براي فرايندهاي بخش پشتيباني  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از اين مدل‌هاي خاص هم زياد داريم؛ چند تا مثال‌اش را آقاي محمد حسين در کامنت‌‌هاي‌شان در پست قبلي اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنايع مخابراتي است يا مدل‌هاي COBIT و ITIL که فرايندهاي خاص مديريت فناوري اطلاعات را در سازمان به دست مي‌دهند. يک مدل خاص بسيار مهم ديگر هم مدل SCOR است که خاص مديريت زنجيره‌ي تأمين است.

4. هر جايي که فرايند معنادار باشد، مدل مرجع فرايندي هم معنادار است. بنابراين انجام پروژه‌ها هم مي‌تواند مدل مرجع فرايندي داشته باشد. از اين ديدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم يک مدل مرجع فرايندي براي فرايندهاي مديريت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مديريت پروژه‌هاي توسعه‌ي نرم‌افزار است.

5. اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چيست: مجموعه‌اي از قواعد و تعاريف که به نشان مي‌دهند که مسئله‌ي مورد نظر چه اجزايي دارد، ارتباط ميان آن اجزا چيست و چطور بايد در مورد حل آن فکر کنيم. از همين تعريف مختصر مشخص است که چارچوب چيزي فراتر از متدولوژي و مدل مرجع است. بطور خلاصه: براي حل يک مسئله مي‌توان چارچوب‌هاي مختلفي داشت و هر چارچوب هم مي‌تواند شامل چندين متدولوژي و مدل مرجع باشد. براساس توضيحات فوق لازم است توجه کنيم که در موردِ خاص معماري سازماني، آن چيزي که ما مي‌شناسيم و به‌کار مي‌گيريم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرايندي. البته چارچوب معماري دولت فدرال آمريکا (FEAF) يک مزيت دارد و آن‌ هم اين‌که براي لايه‌هاي مختلف معماري داراي مدل‌هاي مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرايندي اين چارچوب، مدل BRM يا (Business Reference Model) است که فرايندها را در سطح سرويس‌هاي حاکميتي تعريف کرده است (و به همين دليل است که به درد معماري سازماني در سطح دولت / حاکميت مي‌خورد و نه سطح سازمان‌هاي خصوصي.) بنابراين آقاي محمد حسين عزيز بايد به اين نکته توجه کنند که ما براي اين مجبوريم در لايه‌ي معماري کسب و کار پروژه‌هاي معماري سازماني سراغ مدل‌هايي مثل APQC PCF، eTOM يا SCOR برويم که چارچوب‌هاي معماري سازماني مدل مرجع فرايندي به همراه خود ندارند.

6. در بعضي حوزه‌ها عملا Best Practiceهاي فرايندها در قالب نرم‌افزارهاي موجود در بازار (که حتي به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرايندهايي که با CRMها در سازمان‌ها پياده‌‌سازي مي‌شوند. البته علت اصلي اين است که اين نرم‌افزارها حوزه‌ي فعاليتي را به سازمان اضافه مي‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گيري از IT هم قابل اجرا نيست (اين نکته هم باز در مورد کامنت آقاي محمد حسين.)

7. هم‌زماني نسبي آغاز جنبش مهندسي مجدد با آن مقاله‌ي معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفي نيست. هر دو حوزه توسعه‌ي سريع کارها، باعث بروز بي‌نظمي‌هايي شده بود که عملا جز افزايش پيچيدگي و هزينه‌هاي اجراي سيستم‌ها (چه به معناي سيستم‌هاي عملياتي و مديريتي و چه سيستم‌هاي نرم‌افزاري) نتيجه‌اي را در بر نداشت. در نتيجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماري سيستم‌ها در دو حوزه‌ي کسب و کار و فناوري اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پيوند اين دو حوزه در اوايل قرن جديد، معماري سازماني پديد آمد.

پ.ن. من در زمينه‌ي سفارشي‌سازي، به‌کارگيري و طراحي فرايندهاي سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفيدي داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل مي‌توانيد برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.

خدايا! اشک‌هاي‌ام را نگه داشته‌ام براي درگاه تو؛ که خودت گفتي چشمانِ ترِ من، کليد گشودن در رحمت تو است …

فکر مي‌کنم اينترنت خطرناک‌ترين چيزي است که از عصر بمب اتم تا امروز اختراع شده است!!!

جان ملن‌کمپ

پ.ن. اينترنت به‌مثابه قاتل وقت و عمر ما 🙁

نوشته: جان بالدوني / ترجمه: علي نعمتي شهاب

حمايت از يک ايده‌ به معناي درآميختن آن با باورها و احساسات شما است. چنين وفاداري وقتي مي‌خواهيد به ابتکاري دست بزنيد يا پيشنهادي بدهيد که فکر مي‌کنيد اجراي آن ضروري است، حياتي است. علاوه بر آن چنين هواخواهي به شما کمک مي‌کند تا ديگران را به سمت خودتان بکشانيد. با اين حال اين احساس مي‌تواند وقتي کسي ـ مثلا رئيس‌تان ـ ايده‌ي شما را رد مي‌کند، بدترين دشمن شما باشد.

از آن‌جايي که شما به شدت شيفته‌ي ايده‌ي خود هستيد، همانند يک کودک به صورت غريزي تمايل به مراقبت از آن را داريد (در مورد اين عبارت معمول فکر کنيد: “اين پروژه عين بچه‌ي من است!”) اشتباه بزرگ! اين باعث مي‌شود تا شما حالت دفاعي بگيريد.

وقتي با نقدي مواجه مي‌شويد شما بايد از خود دفاع کنيد، بدون اين‌که گارد بگيريد. اين بخش دوم به شما کمک مي‌کند که آماده‌ي شنيدن نقدهاي بيش‌تري باشيد؛ چرا که اغلب گارد گرفتن باعث وقوع رفتارهاي منفي چون حمله‌ي لفظي و خاموش شدن مي‌شود. شما در آن لحظه گرفتار مي‌شويد و دل‌پذيري رفتار مؤدبانه براي شما رنگ مي‌بازد. احساساتي بودن خوب است اما شما بايد از زيادي احساساتي بودن اجتناب کنيد؛ چرا که چنين آدمي ناخوشايند است و نمي‌تواند حرف ديگران را بشنود.

حفظ توازن در مقابل شک و ترديد و حتي دشمني يک ويژگي ضروري رفتار رهبري است؛ نوعي رايحه که شما براي جلب گام به گام تبعيت ديگران به انتشار آن نياز داريد. و وقتي انسان‌ها روي ايده‌ها‌ي شما خراب مي‌شوند، تمام کردن کار در اين موقعيت بحراني بسيار ساده است. چالش اين است که واکنش شديدي نشان ندهيد و شخصيت را از ايدئولوژي جدا کنيد. چگونه؟ اين طور:

• آماده باشيد: هر وقت ايده‌اي را ايجاد کرديد، مطمئن باشيد که بعضي افراد آن را نمي‌فهمند، دوست‌اش ندارند يا به سادگي شما را دوست ندارند. بنابراين خودتان را براي مخالفت‌ها آماده کنيد. در نظر داشته باشيد که چه کسي ممکن است چه بگويد و چرا آن را بر زبان بياورد. مثلا يک همکار ممکن است بگويد ابتکار شما هزينه‌بر است، يا کس ديگري ممکن است اثربخشي آن را زير سؤال ببرد و نفر سومي هم در مورد زمان‌بندي آن نگران باشد. استدلال‌هاي مناسبي را براي پاسخ‌گويي به دغدغه‌هاي ديگران آماده کنيد. از اين استدلال‌ها به صورت پيش‌دستانه (پيش از پديدار شدن انتقادها) يا پس از بيان مخالفت‌ها استفاده کنيد.
• بخشنده باشيد: از ديگران براي دادن بازخورهاي سازنده دعوت کنيد. شما مي‌توانيد اين کار را حتي وقتي انتقادها بيش‌تر تخريب‌کننده‌اند تا مفيد، نيز استفاده کنيد؛ زيرا اين کار نشان مي‌دهد که شما فردي بزرگوار هستيد. ديگران ممکن است کوچک و حقير باشند، اما در مقابل شما هم کسي هستيد که تا دوردست جاده را مي‌بينيد. به علاوه اين نشان‌دهنده‌ي قوت شخصيت شما است.
• صبور باشيد: افراد کمي ـ تازه اگر وجود داشته باشند! ـ از ايده‌ي شما به اندازه‌ي خودتان به وجد مي‌آيند. پس از آن همه‌ي ما برنامه‌هاي زمان‌بندي خودمان را خواهيم داشت. بنابراين زمان‌بندي واقع‌بينانه‌اي داشته باشيد. بدانيد که قانع کردن ديگران در مورد ايده‌اي که داريد زمان‌بر و نيازمند تلاش و کوشش است. شما در طول زمان باز هم با صداهاي مخالف روبرو خواهيد بود؛ اين را انتظار داشته باشيد. ايده‌هاي‌تان را پالايش کنيد تا نشان بدهيد که به ديگران گوش مي‌دهيد. و حواس‌تان باشد که براي صبر و بردباري نيازمند حفظ خون‌سردي خود نيز هستيد.

حفظ خون‌سردي بدان معنا نيست که در برابر مخالفت از کار خود دست بکشيد. اين ضروري است که اشتياق‌تان را به پروژه‌ي مبتني بر ايده‌هاي خود ادامه بدهيد و تصميم دروني خود را نشان دهيد. وقتي با نقد مواجه شديد، طوري استدلال کنيد که ايده‌ي شما را به‌عنوان انجام به‌ترين کار ممکن براي سازمان‌تان ـ و نه فقط خودتان ـ معرفي کند. ايده‌تان را با انرژي‌ دروني خود تقويت کنيد. بدين ترتيب شما خو‌ن‌سردي خود را در حالي که ايده‌ي شما هم‌چنان داغ است، حفظ مي‌کنيد!

دفاع از خودتان بدون گارد گرفتن نيازمند تمرين است. شما مي‌توانيد از چند همکار قابل اعتمادتان بخواهيد شما را با پرسش‌هايي در مورد ايده‌هاي‌تان بمباران کنند. اين به شما کمک مي‌کند تا شيوه‌ي سخن گفتن‌تان را اصلاح کنيد. تلاش کنيد تا ماهيچه‌هاي صورت‌تان را آزاد بگذاريد يا حتي لبخند بزنيد؛ بدين معنا اين‌که شما کنترل موقعيت را در دست داريد. واکنش ديگران شما را کنترل نمي‌کند: کنترل شما در دستان خودتان است؛ چيزي که براي نشان دادن توانايي رهبري در موقعيت‌هاي بروز اختلاف ضروري است.

منبع

سايت گودريدز مصاحبه‌ي جالبي کرده با پل آستر نويسنده‌ي معروفِ آمريکايي آثاري چون تيموبکتو (چون خودم اينو ازش خوندم!) و البته سه گانه‌ي نيويورک. يک جاي اين گفتگو، مصاحبه‌گر از آستر مي‌خواد که بگه رابطه‌اش با هم‌سر رمان‌نويس‌اش سيري هوستوت چطوريه. آستر هم کلي از هم‌سرش تعريف مي‌کنه و مي‌گه من هر روز نوشته‌هام را زير بغل‌ام مي‌زنم و به خونه مي برم تا سيري در موردشون نظر بده و البته در مقابل، اولين نسخه‌ي رمان‌هاي هم‌سرش را هم هميشه آستر مي‌خونه. آستر مي‌گه ما 30 ساله داريم اين طوري کار مي‌کنيم و يادم نمياد حتي يک بار کامنت نامربوطي به هم داده باشيم.

اما نکته‌ي مهم و انگيزه‌ي نوشتن اين پست: آستر در آخر پاسخ‌اش به همين سؤال يک جمله‌ي بسيار جالب داره که به نظرم براي کار تيمي مخصوصا وقتي تيم از گروهي از آدم‌هاي متخصص دور هم جمع مي‌شوند، بسيار مهم و کاربرديه. آستر مي‌گه:

We do our thing separately but we share it.

من هم هميشه ترجيح‌ام در کار اين بوده که کار را جدا انجام بدهيم و آخرش که تمام شد (يا اگر لازم هست در حين انجام کار) به‌اشتراک‌اش بگذاريم؛ اما خوب هميشه هم به تک‌روي و فرار از کار تيمي متهم شده‌ام!

اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

با اين توضيح لينک‌هاي اين هفته را مرور مي‌کنيم:

رزومه نویسی- بایدها و نبایدها- 2 (شهرام کريمي)

مهرنامه 6-سوسیالیسم غیرممکن است (خواندن اين مقاله‌ي صادق الحسيني در مورد مهم‌ترين مدافعان اقتصاد آزاد در قرن بيستم از نون شب واجب‌تره!)

معرفی سایت: Learn out Loud (عاليه! من چند ساعتي فقط داشتم توش مي‌گشتم و عناوين دوره‌هاي بيزينس و آي‌تي‌اش را مي‌ديدم. ممنون از امير براي معرفي‌اش.) و استاد و شاگردی به سبک ژاپنی (از امير مهراني)

دفاع از منافع سازمانی به چه قیمت؟ و وبلاگ دانشجویان مدیریت و اقتصاد دانشگاه های اروپایی (علي سرزعيم)

تبارشناسی بازار ثانویه (حامد قدوسي)

ساخت بانک اطلاعاتی به کمک PivotTable در اکسل (ممنون‌ام از احمد شريفي عزيز براي زحمت‌اش. اين راهنما را به صورت فايل PDF دانلود کنيد.)

پنج راه برای کله پا کردن یک مدیر پروژه، مدیریت پروژه،کی،کجا،چه قدر، مسئله این است! و اقدامات حین جلسه – قسمت یک (مهدي عرب عامري)

ده سؤالی که شما هنگام مصاحبه شغلی می توانید بپرسید (مهرداد نايب)

شاد باشید و سازمان را به چه گروهی بسپاریم تغییرساز یا سنتی و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت هشتم) (استاد پرويز درگي)

درس های رهبری و موفقیت از زبان یک مربی بسکتبال (مطلب جالبي از وبلاگ دنياي چابک. البته هرم موفقيت اين جناب وودن که در اين پست اومده کوچک و غيرقابل خوندنه. شکل بزرگ‌تر و خوانا‌ترش را اين‌جا ببينيد.)

تعرفه پزشکی و تضاد منافع (محمد رضا فرهادي‌پور)

برای حل بحران‌های اقتصادی پیش‌رو، نمی‌توانید روی ما حساب کنید (منظور از ما، صنعت نرم‌افزار ايران است. اين مطلب نوشته‌اي است از وبلاگ بهسادِ آقاي مجيد آواژ)

تورم نقطه به نقطه چيست؟ (رزوبه يوسفي)

ربط باگ نرم افزار با عینک آقای فروشنده! (اين خاطره‌ي بامزه را بخوانيد تا ببينيد خدمات پس از فروش نرم‌افزار تا کجاها مي‌تونه گسترش پيدا کنه!!!)

گودر گزاره‌ها:

مصاحبه صوتی با علیرضا مجیدی، نویسنده وبلاگ یک پزشک (شنيدن‌اش واجبه!)

مهارت‌هاي مديريت اشتباه مدیریتی (در انجام يک کار دو سؤال براي آدم‌ها مطرح است: “آيا مي‌توانم انجام‌اش بدهم؟” و “چقدر انجام‌اش براي‌ام ارزش دارد؟” اگر براي پاسخ‌دهي به هر يک از اين سؤالات يک مقياس 5 تايي را در نظر بگيريم، اگر فرد اولي يعني اعتماد به نفس انجام کار را مهم‌تر يا حداقل برابر دومي يعني انگيزه‌ي شخصي‌‌اش باشد؛ آن کار را به خوبي انجام مي‌دهد و در غير اين صورت خير.)

نگاه معجزه اقتصادی: آلمان پس از جنگ (“بازار اختراعی شیطانی برای رام کردن طبقاتی خاص نیست. کاملا بر عکس، این تنها نهاد زنده‌‌اقتصاد است که توزیعی عادلانه و بهینه را موجب می‌شود، چیزی که هیچ مرام اشتراکی نمی‌تواند جای آن را بگیرد.” آلمانِ پس از جنگ اين گزاره را اثبات کرد.)

اقتصاد اطلاعات شکاف فقیر و غنی را کم می‌کند

چطور روي 20 درصد امور حياتي خود تمركز كنيد (“80 درصد اوقات ما گرايش داريم مترصد اموري باشيم كه خوب كار نمي‌كنند؛ اما تحقيقات نشان مي‌دهد كه تمركز روي اموري كه به خوبي انجام مي‌دهيم كليد سرعت بخشيدن به پيشرفت است. چرا ما روي منفي‌ها تمركز مي‌كنيم؟ زيرا به ما اين‌طور آموزش داده‌اند! اينكه به چه چيزي فكر كنيد، انتخاب خودتان است، پس چه بهتر كه 80 درصد افكار خود را بر روي نقاط قوت خود يعني آنچه كه در زندگي شما خوب كار مي‌كند و آنچه كه در آن پتانسيل خوبي داريد، متمركز نماييد.”)

انتظارات متقابل مدیر ارشد و زیردستان (به مديران در هر سطحي خواندن‌اش توصيه مي‌شود.)

مهارت‌هاي مديريتي خوش‌بین‌ها در كار موفق‌ترند (چون “افراد با گرایش خوش‌بینانه در مقابله با مشکلات خوب عمل می‌کنند و حاضرند تا راه‌های‌ جدید و نوینی را در صورت لزوم امتحان کنند.”)

ده راهکار براي استفاده بهينه از داده‌ها نقش آمار و ارقام در عملكرد شركت‌ها (چرا کارکنان سطوح پايين براي سازمان مهم‌اند؟ چون در زمان لازم به اطلاعاتِ دقيق، دسترسي دارند. امروزه سيستم‌هاي جمع‌آوري و تحليل اطلاعات باعث شده که مديران هم بتوانند به سرعت به همان اطلاعات دست پيدا کنند.)

اقتصاد براي همه – درس دوم اقتصاد ارزشي است يا اثباتي؟ (گزاره‌هاي علم اقتصاد اثباتي هستند نه ارزشي.)

پروژه بهبود فضای كسب‌وكار، فرصت‌ها و محدوديت‌ها (معرفي مختصر و مفيد پروژه‌ي Doing Business  بانک جهاني)

ميزان رضايت شغلي به تفکيک رشته‌هاي مختلف در آمريکا (اين را حتما ببينيد. مهندسي شيمي اول هست و MIS دوم.)

اختلاف محققان ادامه دارد رضایت از زندگی در گرو درآمد شماست (“این تحقیق‌ها می‌گویند برای شادمانی نه درآمد نسبی که درآمد مطلق است که اهمیت دارد. به عبارتی جذابیت‌های زندگی در دنیای ثروتمندها دوباره به جای خود بازگشته است.”)

زنان یک‌چهارم متخصصان IT آمريکا را تشکيل می‌دهند

کاربران به طور متوسط هفته‌ای 12 ساعت را در اینترنت سپری می‌کنند (البته فکر کنم در مورد گودربازان، اين متوسط روزانه باشه!!!)

برتری ایران در تعداد کاربر / ایران ضعیف ترین کشور منطقه در تامین پهنای باند (دست گل وزارت ICT درد نکنه!)

ایجاد مراکز فناوری اطلاعات در تمامی وزارتخانه ها (خبر بسيار مهم)

گوگل امکان تائید حساب تلفنی در ایران را اضافه کرد

جابز کاندیدای اول مدیرعاملی گوگل بود (خوش‌حال باشيم که جابز در اپل ماند يا نه؟)

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.