دسته: مديريت كسب‌و‌كار

اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

ابتدا دو تا نکته:

اول: فيد مجموعه‌اي از وبلاگ‌هاي مديريت، آي‌تي و تکنولوژي را به انتخاب مهرداد نايب عزيز از اين‌جا مشترک شويد.

دوم: تشکر از همه‌ي خوانندگان اين وبلاگ و دوستاني که با لطف‌شان بنده را شرمنده مي‌کنند؛ به‌ويژه استاد پرويز درگي که تشويق‌شان در کامنت‌ها بسيار مايه‌ي دل‌گرمي است.

با اين دو توضيح لينک‌هاي هفته را در قالب دسته‌بندي موضوعي مرور مي‌کنيم:

مديريت:

به کارنامه‌ي حرفه‌اي‌ام که نگاه مي‌کنم به نظرم مي‌رسد که در طي اين چهار سالي که دارم کار مي‌کنم شتاب پيش‌رفت خوبي داشته‌ام. در طي همين دوره ادامه تحصيل داده‌ام و به زودي مدرک MBAام را مي‌گيرم. از نظر فني حداقل به سطحي از بلوغ رسيده‌ام که مي‌دانم چه کاره‌ام و تخصص‌ام چيست، در چه چارچوبي مي‌خواهم فعاليت بکنم و در نتيجه چه چيزهايي را بايد غير از دانش فني (مديريت و آي‌تي) ياد بگيرم و در کنارش شايد مهم‌تر اين باشد که مي‌دانم چه چيزي را از کجا بايد پيدا کنم و ياد بگيرم.

از قديم‌ترها (مثلا حول و حوش سال سوم دانشگاه) ـ که کار کردن کم‌کم براي‌ام جدي‌تر مي‌شد ـ يک دغدغه‌ي اساسي براي من وجود داشت که اگر روزي وارد بازار کار بشوم، آيا سرعت رشد عمودي‌ام مطابق با سرعت رشد فني و سني‌‌ام خواهد بود يا نه؟ مثلا وقتي دوستان بزرگ‌ترم را مي‌ديدم که در سن‌هاي 25-26 سالگي براي خودشان مدير پروژه‌اي شده بودند و پروژه‌ها و تيم‌هاي نسبتا بزرگي را مديريت مي‌کردند، به خودم مي‌گفتم وقتي من به آن سن برسم آيا از يک طرف‌، قابليت و شايستگي مدير پروژه بودن را دارم و از آن سو، امکان مدير پروژه بودن را هم خواهم داشت؟ حالا که به همان محدوده‌ي سني رسيده‌ام هنوز اين دو سؤال براي من مطرح هستند: آيا خودم به سطحي از بلوغ رسيده‌ام که مديريت يک پروژه کوچک را به‌عهده بگيرم و از طرف ديگر، آيا براي يک کارفرما پذيرفتني است که يک بچه‌ي (!) 26 ساله مدير پروژه‌اش باشد يا خير؟ (خيلي از آدم‌هاي هم‌سن و سال من را مي‌شناسم که همين الان مديريت پروژه‌هاي بسيار بزرگي را برعهده دارند؛ اما خوب خيلي از اين دوستان از نظر من پذيرفتن مسئوليت‌شان بيش‌تر از روي اعتماد به نفس زيادي و البته و متأسفانه روابط غيرحرفه‌اي است؛ نه شايستگي!)

اين سؤال را از آن طرف هم مي‌شود مطرح کرد: يک مدير پروژه در چه سني بايد بازنشسته شود؟ آيا اصلا بازنشستگي براي يک مدير پروژه‌ي بسيار باتجربه خوب است يا نه؟ يا شايد بازنشستگي از کار عملي خوب باشد و اين آدم باتجربه به‌تر باشد به انتقال تجربيات و آموزش مديران پروژه‌ي جوان‌تر وهدايت آن‌ها بپردازد.

سؤال اصلي اين نظرسنجي اين است: آيا سن و سال در مجموعه‌ي شايستگي‌هاي يک مدير پروژه اهميت قابل توجهي دارد يا خير؟

پ.ن. اين يک سؤال فلسفي است و هيچ ارتباطي به عقده‌ي مدير نبودن يا حسادت به ديگري ندارد. لطفا از اين فکرها نکنيد.

مدت‌‌ها قبل پستي نوشته بودم با عنوان استدلال‌هاي منطقي ايراني (1). از اسم‌اش معلوم است که محتواي‌اش چه بوده. آن‌جا گفتم از هر چند گاهي در اين مورد مي‌نويسم؛ اما ننوشتن‌ام به دليل بدقولي دوستي بود که قرار بود پستي در اين زمينه به صورت مهمان براي من بنويسد و ننوشت. گفتم به آن دوست عزيز که اميدي نيست؛ خودم لااقل کار را زمين نگذارم! اين هم قسمت دوم:

با کارفرماي محترمي جلسه داريم. مدلي را براي‌اش توضيح داده‌ام و واقعا هم سر در نياورده که چي شده؛ ولي براي کم نياوردن رو به من مي‌کند و مي‌گويد: “مهندس درست توضيح ندادي. بگذار من يک بار توضيح بدم” و شروع مي‌کند و حرف‌هاي خودم را غلط و غلوط تحويل خودم مي‌دهد. آخر سر هم نگاه عاقل اندر سفيهي به من مي‌‌اندازد که: “ديدي من بيش‌تر مي‌فهمم؟”

قرار گرفتن در موقعيتي که اين ادعاي دروغينِ بيش‌تر فهميدن به رخ‌ام کشيده مي‌شود ديوانه‌ام مي‌کند. مخصوصا زماني که مي‌دانم طرف خودش هم مي‌داند که دارد دروغ مي‌گويد … اما اين آن استدلالي نيست که مي‌خواهم راجع به آن صحبت کنم. اين شکل ادعاي توخالي در بدترين حالت‌اش به جايي مي‌رسد که: “اين‌که من مي‌فهمم يعني تو نمي‌فهمي!” و اين ديگر اسم‌اش استدلال نيست، حتي مغلطه هم نيست؛ فاجعه است!

متأسفانه اغلب ما به اين شيوه‌ي نگاه عادت کرده‌ايم و خيلي وقت‌ها به صورت ناخودآگاه اين طوري رفتار مي‌کنيم، بدون اين‌که بفهميم. اما بعضي از آدم‌ها متأسفانه به اين شيوه‌ي رفتاري عادت کرده‌اند! نمونه‌هايي از اين رفتارها:

• طرف کتابي را خونده و نفهميده و درباره‌اش نقد منفي مي‌نويسد!
• طرف نمي‌داند ديگري درباره‌ي چه چيزي حرف مي‌زند و حرف آن آدم را نقد مي‌کند! (دعواهاي گودري خيلي وقت‌ها از اين جنس هستند!)
• طرف با خواندن بخشي از يک متن، درباره‌ي کل متن نظر مي‌دهد (در گودر به وفور از اين تيپ کامنت‌ها ديده‌ام.)
• طرف با سطح دانش و ميزان درک مشخص، درباره‌ي نوشته‌ي تخصصي کسي که اصلا در رشته‌ي ديگري غير از رشته‌ي تحصيلي اين آدم نابغه نوشته‌،؛ نقد مي‌نويسد! (يک بار در گودر ديدم يکي درباره‌ي يکي از نوشته‌‌هاي حجت قندي نظر داده بود: “اين بابا از اقتصاد هيچي نمي‌فهمه.” بعد رشته‌ي تحصيلي جناب اقتصاددان، اگر درست يادم مانده باشد، يک چيزي تو مايه‌هاي “آب‌ياري گياهان دريايي” بود! يا يک مثال ديگرش کساني که صرفا با خواندن احتمالا دو خط از کتاب‌هاي فلسفه‌ و ياد گرفتن چهار تا کلمه فيلسوف مي‌شوند يا کساني که با ديدن اسم چهار تا کتاب در کتاب‌فروشي، متخصص اقتصاد و جامعه‌شناسي و فلسفه‌ي سياسي مي‌شوند …)
• از همه بدتر و بدتر، اين آدم‌هاي بي‌سوادي که گوشه و کنار سازمان‌هاي کارفرما، تيم ناظر پروژه، سر کلاس دانشگاه، و … به خيال خودشان پزِ فهميدن‌شان را مي‌دهند …

فقط مي‌توانم بگويم از اين تيپ آدم‌ها متنفرم. اميدوارم سر راه من قرار نگيرند که اگر حوصله داشته باشم مفتضح‌شان کنم، حسابي بايد مواظب خودشان باشند! (هر چند شانس باهاشان فعلا يار است که نه وقت گير دادن دارم و نه بدتر از آن حوصله‌اش را …)

پ.ن.1. مثال‌هاي ين پست اصلا ناظر به کسي نيست. به خودتان نگيريد کلا. حتا آن خاطره‌ي اول پست را هم دست‌کاري کرده‌ام. ماجراي واقعي کمي متفاوت بوده.

پ.ن.2. جناب دوست عزيز؛ منتظر پست مهمان‌ات هستم‌ها! فکر نکني دست از سرت برمي‌دارم!

اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

از اين هفته به پيشنهاد مهرداد نايب عزيز سعي مي‌کنم لينک‌ها را دسته‌بندي موضوعي بکنم:

مديريت:

يك دغدغه در انتخاب شغل و رزومه نويسي (احسان اردستاني)

معرفی کتاب: Presentation Zen و سادگی در پس پیچیدگی (امير مهراني)

گلاویز با زبان (دل‌نوشته‌ي حامد قدوسي در مورد خواندن و نوشتن به فارسي و انگليسي)

به تعداد زیادی مدیر پروژه نیازمندیم و اقدامات حین جلسه – قسمت دو (مهدي عرب عامري)

شخصیت شخیص والامقام “من” (آقاي آواژ در مورد اين‌که در کار کردن، “من” مهم نيست. انظر إلي ما قال و لا من قال …)

رایگان: سلسله سمینارهای ماهیانه بازاریابی در دانشگاه صنعتی شریف، معرفی کتاب افراد موفق چگونه می‌اندیشند (عاليه اين. حتما بخونيدش …) و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت دوازدهم) (از استاد پرويز درگي)

بنگاه‌هاي ژاپني به بازار‌هاي نو‌ظهور روي مي‌آورند مرز جديد براي شركت‌هاي ژاپني (شکل جديد استراتژي نفوذ به بازار در دنياي کسب و کار جهاني شده‌ي امروز: “طراحي محصول را هم به خود کشورها بسپاريد!” و البته نکات جالبي در مورد مديريت ژاپني. رونوشت به امير مهراني عزيز که جديدا زياد در مورد مديريت ژاپني مي‌نويسد!)

خلاقیت، هنر شكستن عادتها، روزمرگیها و الگوهای موجود (“در بازار امروز خلاقیت کلید پیروزی و ماندگاری است. اگر امروز کمپانی معظم اپل خلاق نباشد، سال دیگر به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهد شد.” از امين گرجي عزيز.)

کتاب جديد کاپلان و نورتون: دستاوردهاي اجراي كارت امتيازي متوازن (اين کتاب سال 2008 منتشر شده و پنجمين کتاب مشترک کاپلان و نورتون است. دو سالي هست دنبال اصل انگليسي‌اش بودم که هفته‌ي پيش اتفاقي ديدم ترجمه شده و خريدم‌اش. اين کتاب درباره‌ي اينه که “چطور استراتژي را به فرايندي مستمر در سازمان تبديل کنيم.” حتما خواندني است.)

گوارديولا: از روي غريزه تصميم مي‌گيرم، نه منطق (“هر چه حس می‌کنم انجام می‌دهم. من روی غریزه تاکید بیشتری دارم تا منطق، مثلا در هنگام تعویض بازیکنان در طول بازی. کتاب جادویی مربی‌گری وجود ندارد. مانند شطرنج، روش بازی تیم مهم‌ترین نکته برای مربی است و هر چیز دیگری در درجه بعدی اهمیت قرار دارد. گاهی پیش آمده از شکست بیشتر از پیروزی خوشحال شوم. او در ادامه گفت اگر بازیکنانش رویکرد او را درک نکنند تقصیر آنها نیست، بلکه تقصیر مربی است: «اگر تیم ببازد، به این دلیل بوده که ایده‌هایم را به درستی به تیم منتقل نکرده‌ام.»” قابل توجه همه‌ي مديران و ره‌بران سازماني عزيز. من قبلا در مورد درس‌هاي ره‌بري گوارديولا نوشته‌ام: اين‌جا)

هنگام تغییر شغل باید بدانید چگونه رفتار کنید (خيلي نکات مهمي در اين مقاله هست. بخونيد حتما.)

فناوري اطلاعات:

در چه صورت سرویس ایمیل فیس بوک به موفقیت خواهد رسید؟ (مهرداد نايب)

درود به دنیای نرم‌افزارهای متن باز (مقدمه‌اي بر اوپن سورس)

موسسه تحقیقاتی IDC پیش بینی کرده است سهم 20 درصدی موبایل‌های هوشمند از كل محصولات ديجيتال

گوگل سرانجام دستی روی فیدبرنر کشید (رابط کاربري جديد فيدبرنر)

فیس‌بوک و گوگل‌خوان (در ستايش گودر …)

سیستم‌های هوشمند جهان صنعتی را دگرگون مي‌کنند جهانی هوشمندتر

تصویب سیاست‌های کلی نظام در حوزه ICT (ظاهرا نظام به‌جز بحث امنيت سياست کلان ICT نمي‌خواد!)

20 شمع روی کیک تولد www / پهنای جهانی وب 20 ساله شد

تصاویر دیدنی شهرهای زمین در شب از نگاه ایستگاه فضایی بین المللی (بسيار زيبا. ببينيد حتما!)

اقتصاد:

رابطه تورم و پروژه‌های نیمه تمام (نوشته‌ي عالي احمد شريفي عزيز در مورد اين‌که به تأخير افتادن اتمام پروژه‌ها چه بلايي بر سر اقتصاد مملکت آورده …)

فساد مستتر در بازار غیر آزاد بهره بانکی (پويان مشايخ)

توسعه برای همه (پويا جبل عاملي نوشته که در دنياي جهاني شده‌ي ام‌روز، کشورهاي توسعه يافته از توسعه‌نيافتگي سايرين لطمه مي‌خورند. اين توهم امپرياليسم جهاني را بگذاريد کنار لطفا.)

مرکز پژوهش‌هاي مجلس گزارش کرد بدحسابی دولتی‌ها مهمترین مشکل کسب‌وکار (خوب نمي‌فهمند تو بخش خصوصي چند ماه عقب افتادن حقوق که طبيعيه يعني چي …)

ایران و شاخص آزادی اقتصاد در سال 2010

شاخص رقابت‌پذیری ایران

زاويه ایده‌های بزرگ از کشورهای کوچک

جامعه‌شناسي و روان‌شناسي:

کدام نظم اجتماعی بهتر است؟ (از علي سرزعيم در مورد تضادهاي اجتماعي در جامعه‌ي ما)

کلاس آشنایی با فرهنگ ها (روايتي از يک کلاس درسي در يک محيط چندفرهنگيِ چند مليتي)

چگونه براي هميشه متوسط بمانيم!؟ (بسيار بسيار خواندني.)

در باره “هوش ایرانیان”- رستاک (مقاله‌ي بسيار خواندني و جالب استاد بزرگوار ما دکتر طبيبيان عزيز.)

هفت راهکار مناسب برای شروع یک روز خوب

هفت راه برای کاهش حماقت

استرس می‌تواند باعث درد و ناراحتی‌های جسمی شود (از منِ پراسترس به شما نصيحت که چيزهايي که گفته را جدي بگيريد. در بدترين حالت‌اش يک بيماري استرسي شديدا وحشت‌ناک داريم به اسم “پنيک” که اميدوارم هيچ کسي حتي يک لحظه‌ حملات‌‌ عصبي‌‌اش را تجربه نکنه  … جدي بگيريد اين “استرس” را.)

افسردگی مردان کمتر به چشم می‌آید (“بر اساس یک نظرسنجی منتشر شده از سوی یک شرکت بیمه در آلمان، ۴۴٪ مردها گفته‌اند ترجیح می‌دهند که مشکلاتشان را خود حل کنند. مشکلات روحی در بین مردها معمولا آشکار نیستند و کمتر مورد درمان قرار می‌گیرند. یکی از تهیه‌کنندگان گزارش می‌گوید که دردهای روحی برای مردها هنوز تابو به شمار می‌رود، یعنی موضوعی که نمی‌توان درباره آن سخن گفت.” باز بگين مرد بودن خوبه …)

نسل ما نسل «پدر سوخته» است: شکاف نسل‌ها در گفتگوی روزنامه شرق با محمدرضا جلائی‌پور – 27 آبان 1389

انسان به دلیل “پرسه زنی ذهن” از زندگی ناراضی است (46 درصد اوقات به کاري که مي‌کنيم فکر نمي‌کنيم و اين است دليل نارضايتي انسان!!!)

کالبدشکافی خشم

60 Ways To Make Life Simple Again

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.

سادگي در برابر پيچيدگي از مباحث بسيار جذاب علم سيستم‌ها براي من هستند. اولين بار سر کلاس تحليل سيستم‌هاي دکتر رمضاني خورشيد دوست استاد تحليل سيستم دانشکده‌ي صنايع پلي‌تکنيک (که بلاترديد يکي از به‌ترين کلاس‌هاي درسي عمر من بوده) با اين موضوع مواجه شدم. دکتر رمضاني که خودشان استاد ساده‌ کردن مفاهيم پيچيده هستند، تعريف بانمکي در مورد پيچيدگي داشتند. اما براي توضيح پيچيدگي از ديدگاه ايشان ـ‌ هر چند همه‌ي شما از من به‌تر مي‌دانيد ـ لازم است ابتدا به تعريف سيستم اشاره کنم. “سيستم عبارت است از مجموعه‌اي از عناصر/عوامل که در ارتباط با يکديگر يک کل را مي‌سازند.”

خوب پس هر سيستم چند عنصر دارد و چند رابطه. حالا تعريف پيچيدگي چيست؟ پيچيدگي دو ريشه‌ي اساسي دارد که هر دو از محدوديت‌هاي مغز انسان در پردازش داده‌ها نشأت مي‌گيرند: تنوع و تعدد. حالا اين تعدد و تنوع را با دو جزو سيستم ـ يعني عنصر و رابطه ـ ترکيب کنيد تا چهار شکل اصلي پيچيدگي را به دست بياوريد:

1. تنوع عناصر (مثلا تصميم‌گيري مدير سازمان در مورد پروتفوليوي پروژه‌ها)
2. تعدد عناصر (مثلا تصميم‌گيري مدير يک واحد در مورد کارشناسان زيردست‌اش)
3. تنوع روابط (مثلا تصميم‌گيري مدير پروژه در مورد روابط با ذي‌نفعان پروژه)
4. تعدد روابط (مثلا تصميم‌گيري منِ کارشناس بنده خدا در مورد شيوه‌ و اولويت‌بندي انجام کارم!)

به‌ عقيده‌ي دکتر رمضاني براي پردازش داده‌ها در مغز انسان يک قانون طلايي وجود دارد: قاعده‌ي هفت! يعني انسان در به‌ترين حالت حداکثر مي‌تواند به 7 موضوع به صورت هم‌زمان فکر کند. فراتر از اين محدوديت هفت تايي، پيچيدگي به وجود مي‌آيد.

راه‌کارهاي مواجهه با پيچيدگي هم بر رعايت قانون هفت تمرکز دارند. يعني شما بايد تعدد و تنوع موجود در عوامل / روابط را به‌گونه‌اي به زير عدد هفت برسانيد تا آن وقت بتوانيد تحليل درستي انجام دهيد. به صورت تئوريک سه گام/ راه  براي کاهش پيچيدگي وجود دارد:

1. مرحله‌بندي: اگر مي‌خواهيد موضوعي را تحليل کنيد که پويا (ديناميک) است، اول بايد موضوع را به چند مرحله مختلف تقسيم کنيد. مثلا تقسيم اجراي پروژه به چند فاز دقيقا بر اين اساس است.
2. سطح‌بندي: در هر مرحله موضوع را به چند سطح بشکنيد. يکي از کاربردهاي عمده‌ي اين گام / راه، در به‌کارگيري تخصص‌هاي مختلف در اجراي يک پروژه است. مثال جالب‌اش براي من چارچوب معروف معماري سازماني NIST است که سازمان را به 5 لايه‌ي مختلف: کسب و کار، اطلاعات، سيستم‌هاي اطلاعاتي و زيرساخت تقسيم مي‌کند.
3. دسته‌بندي: گام / راه آخر، دسته‌بندي زيرموضوعات مطرح در هر سطح از موضوعِ کلان مورد تحليل است. مثلا شما به‌عنوان يک متخصص کسب و کار، با زيرموضوعات مختلفي مثل: استراتژي، ساختار سازماني، فرايندهاي کسب و کار و موارد ديگري از اين دست در سازمان روبرو هستيد.

پيچيدگي در علم سيستم‌ها بحث بسيار بسيار جدي و جذابي است که در قالب تئوري پيچيدگي بررسي مي‌شود. در اين زمينه باز هم خواهم نوشت. فقط يک نکته‌ي تکميلي اين‌که در برابر پيچيدگي (Complexity)، ساده‌گي (Simplicity) مطرح مي‌شود که خودش مبحثي است پر از نکات جالب و جذاب. به‌عنوان نمونه توصيه مي‌کنم حتما اين پرزنتيشن جذاب را (با حجم حدود 7 مگابايت) دانلود کنيد و نگاهي به آن بياندازيد.

پ.ن. مدت‌ها بود مي‌خواستم در اين زمينه بنويسم. انگيزه‌ي نوشتن‌اش بالاخره از اين پست امير مهراني ايجاد شد.

کتاب‌هاي مديريت استراتژيک (از جمله کتاب معروف فرد آر. ديويد) را که باز کنيد در همان فصل‌هاي اول با اصطلاح استراتژيست مواجه مي‌شويد. استراتژيست هم به معناي کسي است که مي‌تواند براي سازمان تصميم استراتژيک بگيرد و هم به معناي کسي است که اصول و مباني و ابزارهاي استراتژي را مي‌داند و اگر اين دو ويژگي (قدرت و مهارت استراتژيک) در يک نفر جمع شود، آن وقت است که مي‌شود انتظار يک موفقيت درست و حسابي را براي سازمان داشت (در کنار اين‌ها البته آن فرد بايد ذاتا هم استراتژيست باشد؛ يعني توانايي و جوهر بلند مدت فکر کردن و پيش‌بيني آينده و روندها و اتفاقاتي که مي‌افتد، تجسم و آزمودن سناريوهاي مختلف احتمالي و کنش‌ها و واکنش‌هاي احتمالي محيط و سازمان‌ها و حتي افراد و چيزهايي شبيه اين ها را داشته باشد.)

آدم وقتي يک مفهوم را مي‌شنود، تا براي‌اش مابه‌ازايي در جهان خارجي پيدا نکند، نمي‌تواند کاملا آن مفهوم را درک کند (اصلا يک علت اين همه تأکيدي که بر Case در آموزش مديريت مي‌شود همين است.) اين‌که استراتژيست کيست و چه کاره است و نقش‌اش در سازمان چيست هم از آن سؤال‌هايي است که مدت‌ها دنبال جواب‌شان مي‌گشتم. خواندن خاطرات کساني مثل مايکل دل، اندرو گروو يا از همه مهم‌تر و جالب‌تر لويي گشنر، اين خوبي را داشت که تا حدودي پاسخ سؤالات‌ام را در مورد اين‌که استراتژيست واقعا چه کاره است بگيرم. اما در اين يکي دو هفته که چند مطلب در مورد ري اوزي خواندم، تازه فهميدم که استراتژيست واقعي يعني چه (و واقعا اين مايکروسافت هر بلايي سرش بيايد حق‌اش است که چنين آدم‌هاي بزرگي را نمي‌تواند نگه دارد.)

ري اوزي زندگي‌نامه‌ي بسيار جذابي دارد (يک آدمي شبيه استيو جابز معروف حالا البته در درجات پايين‌تر!) توسعه‌ و فروش يکي از به‌ترين‌ نرم‌افزارهاي سازماني (لوتوس نوتز) به IBM و بعدترش توسعه‌ و فروش نرم‌افزار Groove به مايکروسافت فقط دو تا نمونه از کارهاي بزرگِ فني او است. اما به نظرم کاري که اوزي در مايکروسافت کرد، بسيار باارزش‌تر از کارهاي قبلي او بوده و همين او را به‌عنوان يک استراتژيست براي من جذاب کرد.

چرا مايکروسافت به سراغ اوزي رفت؟ پاسخ تنها توانايي فني اوزي نبوده است. مايکروسافت به کسي به جاي بيل گيتس نياز داشت؛ چرا که: «حتي در درون مايکروسافت نيز بيل گيتس، بيل گيتس است؛ همان ثروت‌مندترين مرد جهان. او هنگامي که در يک ساختمان راه مي‌رود، افراد مي‌ايستند و به او خيره مي‌شوند.» بنابراين وقتي که در جلسات بحث و بررسي درباره‌ي آينده و روندهاي فناوري و استراتژي‌هاي آينده‌ي مايکروسافت گيتس حضور داشت، با وجود اين‌که خودش هم نمي‌خواست‌، آخرش، حرف، حرفِ بيل بود! بنابراين اوزي وارد مايکروسافت شد تا هم بتواند به‌عنوان استراتژيست اصلي مايکروسافت کاري کند حرف، حرفِ بيل نباشد (و در واقع حرف‌، حرف‌ِ واقعيت باشد) و هم اين‌که همه‌ي مديران ارشد شرکت هم بفهمند که اين اتفاق افتاده است! البته ورود اوزي دو مزيت ديگر هم براي مايکروسافت همراه داشت: اوزي از خارج مايکروسافت به اين شرکت آمده بود و تعصبات شرکتي را براي ارزيابي موقعيت رقابتي مايکروسافت و روندهاي آينده فناوري نداشت و از طرف ديگر، کسي بود که دقيقا فهميده بود آينده‌ي صنعت نرم‌افزار را بايد در کجا دنبال کرد: رايانش ابري.

اوزي بعد از ورود به مايکروسافت چه کار کرد؟ واقعا هيچ کار عجيب و غريبي نکرد؛ جز اجراي درست فرايند تدوين برنامه‌ي استراتژيک تکنولوژي (اين ترم درس استراتژي تکنولوژي دارم، اصلا براساس مطالبي که در اين درس خوانده‌ام، اين کيس براي‌ام جالب شد.) به صورت خلاصه در اين فرايند شما دو تا انتخاب داريد: يا ببينيد بازار چه مي‌خواهد و شما بايد چه تکنولوژي را توسعه بدهيد که به آن پاسخ بدهيد يا برعکس، ببينيد شما چه داريد که مي‌تواند براي بازار جذاب باشد. اوزي شکل اول را انتخاب کرد؛ يعني با فرض اين‌که نرم‌افزار در آينده به صورت کامل مبتني بر رايانش ابري است، ابتدا در جلسات تسهيل‌گري توسعه‌ي استراتژي در سازمان، همه‌ي مديران ارشد شرکت را به اين باور رساند که جهت آينده‌ي حرکت به کدام سو است، در مرحله‌‌ي بعد تلاش کرد تا همه روي نقاط ضعف و قوت داخلي مايکروسافت توافق کنند و در مرحله‌ي آخر، سبد تکنولوژي‌هايي که مايکروسافت براي ورود به بازار رايانش ابري توسعه مي‌داد در هم‌کاري جمعي و البته با تسهيل‌گري اوزي انتخاب شد. اين طوري بود که پلت‌فرم مايکروسافت آزور به‌عنوان سيستم عامل ويژه‌ي رايانش ابري توسعه داده شد، بينگ جايگزين لايوسرچ مايکروسافت شد و آفيس هم آن‌لاين شد!

از عمل‌کرد اوزي در مايکروسافت به‌خوبي مي‌بينيم که نقش يک استراتژيست (به‌ويژه يک استراتژيست تکنولوژي) در سازمان چيست: پيش‌بيني درست جهت حرکت آينده‌ي سازمان و ايجاد يک توافق جمعي در سازمان در مورد آن جهت حرکت و نقاط ضعف و قوت سازمان. به‌عبارت به‌تر استراتژيست در سازمان حضور دارد تا همه را به اين باور برساند که: ما مي‌توانيم  و از آن مهم‌تر اين‌که بايد چه بتوانيم!

مي‌شود به حال مايکروسافت تأسف خورد که باز هم نتوانست يک استعداد شگرف را در کنار بيل گيتس و استيو بالمر تحمل کند. همين يکي دو هفته پيش بود که رسما اعلام شد ري اوزي تا پايان سال جاري ميلادي، مايکروسافت را ترک خواهد کرد (هر چند به‌عنوان يک ضد مايکروسافتي قديمي ـ که البته منظورم رويکردهاي مديريتي اين شرکت است !ـ خوش‌حال‌ام!)

پ.ن. ايده‌ي اصلي اين پست از مقاله‌‌ي “مغز جديد مايکروسافت وارد صحنه شد” چاپ شده در شماره‌ي 166 هفته‌نامه‌ي عصر ارتباط گرفته شده که در مورد ورود اوزي به مايکروسافت بوده است. اگر دوست داشتيد PDF اين شماره‌ي نشريه را که خوش‌بختانه روي سايت عصر ارتباط وجود دارد از اين‌جا (با حجم حدود 17 مگابايت) دانلود کنيد (مقاله‌ي مربوطه در صفحات 22 و 23 چاپ شده است.)

پستي که در مورد مدل فرايندي APQC PCF و نتايج بررسي وضعيت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبي پيدا کرد و کامنت‌هاي بسيار خوبي توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسيد بد نيست چند نکته اضافي‌تر را در اين مورد مرور کنيم:

1. شايد به‌تر بود من اول در مورد اين‌که مدل مرجع فرايندي چيست و به چه دردي مي‌خورد مي‌نوشتم و بعد درباره‌ي مدل‌هاي مرجع موجود در ادبيات مديريت. در اين مورد حتما در آينده خواهم نوشت؛ اما فعلا همين را داشته باشيد که يک مدل مرجع قرار نيست عينا در جايي که از آن استفاده مي‌شود پياده‌سازي شود. استفاده از هر مدل مرجعي، حتما نيازمند سفارشي‌سازي است. اين‌که سفارشي‌سازي چيست و چگونه بايد انجام شود، بحثي است که بعدتر به آن هم خواهيم رسيد.

2. خوبي مدل APQC PCF اين است که در قالب يک مدل جامع، کليه‌ي فرايندهاي سازمان را جمع‌آوري کرده و از آن به‌تر اين‌که هر کارکرد (Function) در اين مدل، يک پکيج جداگانه است و مي‌توانيد براي معماري فرايندي هر بخش از سازمان از اين بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنيد.

3. يک نکته را فراموش نکنيد: در جايي که مدل خاص فرايندي يک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خيلي شايد کاربردي نباشد و به‌تر است در چنين صنايعي در بخش فرايندهاي اصلي از مدل خاص آن صنعت بهره برد و براي فرايندهاي بخش پشتيباني  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از اين مدل‌هاي خاص هم زياد داريم؛ چند تا مثال‌اش را آقاي محمد حسين در کامنت‌‌هاي‌شان در پست قبلي اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنايع مخابراتي است يا مدل‌هاي COBIT و ITIL که فرايندهاي خاص مديريت فناوري اطلاعات را در سازمان به دست مي‌دهند. يک مدل خاص بسيار مهم ديگر هم مدل SCOR است که خاص مديريت زنجيره‌ي تأمين است.

4. هر جايي که فرايند معنادار باشد، مدل مرجع فرايندي هم معنادار است. بنابراين انجام پروژه‌ها هم مي‌تواند مدل مرجع فرايندي داشته باشد. از اين ديدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم يک مدل مرجع فرايندي براي فرايندهاي مديريت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مديريت پروژه‌هاي توسعه‌ي نرم‌افزار است.

5. اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چيست: مجموعه‌اي از قواعد و تعاريف که به نشان مي‌دهند که مسئله‌ي مورد نظر چه اجزايي دارد، ارتباط ميان آن اجزا چيست و چطور بايد در مورد حل آن فکر کنيم. از همين تعريف مختصر مشخص است که چارچوب چيزي فراتر از متدولوژي و مدل مرجع است. بطور خلاصه: براي حل يک مسئله مي‌توان چارچوب‌هاي مختلفي داشت و هر چارچوب هم مي‌تواند شامل چندين متدولوژي و مدل مرجع باشد. براساس توضيحات فوق لازم است توجه کنيم که در موردِ خاص معماري سازماني، آن چيزي که ما مي‌شناسيم و به‌کار مي‌گيريم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرايندي. البته چارچوب معماري دولت فدرال آمريکا (FEAF) يک مزيت دارد و آن‌ هم اين‌که براي لايه‌هاي مختلف معماري داراي مدل‌هاي مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرايندي اين چارچوب، مدل BRM يا (Business Reference Model) است که فرايندها را در سطح سرويس‌هاي حاکميتي تعريف کرده است (و به همين دليل است که به درد معماري سازماني در سطح دولت / حاکميت مي‌خورد و نه سطح سازمان‌هاي خصوصي.) بنابراين آقاي محمد حسين عزيز بايد به اين نکته توجه کنند که ما براي اين مجبوريم در لايه‌ي معماري کسب و کار پروژه‌هاي معماري سازماني سراغ مدل‌هايي مثل APQC PCF، eTOM يا SCOR برويم که چارچوب‌هاي معماري سازماني مدل مرجع فرايندي به همراه خود ندارند.

6. در بعضي حوزه‌ها عملا Best Practiceهاي فرايندها در قالب نرم‌افزارهاي موجود در بازار (که حتي به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرايندهايي که با CRMها در سازمان‌ها پياده‌‌سازي مي‌شوند. البته علت اصلي اين است که اين نرم‌افزارها حوزه‌ي فعاليتي را به سازمان اضافه مي‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گيري از IT هم قابل اجرا نيست (اين نکته هم باز در مورد کامنت آقاي محمد حسين.)

7. هم‌زماني نسبي آغاز جنبش مهندسي مجدد با آن مقاله‌ي معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفي نيست. هر دو حوزه توسعه‌ي سريع کارها، باعث بروز بي‌نظمي‌هايي شده بود که عملا جز افزايش پيچيدگي و هزينه‌هاي اجراي سيستم‌ها (چه به معناي سيستم‌هاي عملياتي و مديريتي و چه سيستم‌هاي نرم‌افزاري) نتيجه‌اي را در بر نداشت. در نتيجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماري سيستم‌ها در دو حوزه‌ي کسب و کار و فناوري اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پيوند اين دو حوزه در اوايل قرن جديد، معماري سازماني پديد آمد.

پ.ن. من در زمينه‌ي سفارشي‌سازي، به‌کارگيري و طراحي فرايندهاي سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفيدي داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل مي‌توانيد برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.

نوشته: جان بالدوني / ترجمه: علي نعمتي شهاب

حمايت از يک ايده‌ به معناي درآميختن آن با باورها و احساسات شما است. چنين وفاداري وقتي مي‌خواهيد به ابتکاري دست بزنيد يا پيشنهادي بدهيد که فکر مي‌کنيد اجراي آن ضروري است، حياتي است. علاوه بر آن چنين هواخواهي به شما کمک مي‌کند تا ديگران را به سمت خودتان بکشانيد. با اين حال اين احساس مي‌تواند وقتي کسي ـ مثلا رئيس‌تان ـ ايده‌ي شما را رد مي‌کند، بدترين دشمن شما باشد.

از آن‌جايي که شما به شدت شيفته‌ي ايده‌ي خود هستيد، همانند يک کودک به صورت غريزي تمايل به مراقبت از آن را داريد (در مورد اين عبارت معمول فکر کنيد: “اين پروژه عين بچه‌ي من است!”) اشتباه بزرگ! اين باعث مي‌شود تا شما حالت دفاعي بگيريد.

وقتي با نقدي مواجه مي‌شويد شما بايد از خود دفاع کنيد، بدون اين‌که گارد بگيريد. اين بخش دوم به شما کمک مي‌کند که آماده‌ي شنيدن نقدهاي بيش‌تري باشيد؛ چرا که اغلب گارد گرفتن باعث وقوع رفتارهاي منفي چون حمله‌ي لفظي و خاموش شدن مي‌شود. شما در آن لحظه گرفتار مي‌شويد و دل‌پذيري رفتار مؤدبانه براي شما رنگ مي‌بازد. احساساتي بودن خوب است اما شما بايد از زيادي احساساتي بودن اجتناب کنيد؛ چرا که چنين آدمي ناخوشايند است و نمي‌تواند حرف ديگران را بشنود.

حفظ توازن در مقابل شک و ترديد و حتي دشمني يک ويژگي ضروري رفتار رهبري است؛ نوعي رايحه که شما براي جلب گام به گام تبعيت ديگران به انتشار آن نياز داريد. و وقتي انسان‌ها روي ايده‌ها‌ي شما خراب مي‌شوند، تمام کردن کار در اين موقعيت بحراني بسيار ساده است. چالش اين است که واکنش شديدي نشان ندهيد و شخصيت را از ايدئولوژي جدا کنيد. چگونه؟ اين طور:

• آماده باشيد: هر وقت ايده‌اي را ايجاد کرديد، مطمئن باشيد که بعضي افراد آن را نمي‌فهمند، دوست‌اش ندارند يا به سادگي شما را دوست ندارند. بنابراين خودتان را براي مخالفت‌ها آماده کنيد. در نظر داشته باشيد که چه کسي ممکن است چه بگويد و چرا آن را بر زبان بياورد. مثلا يک همکار ممکن است بگويد ابتکار شما هزينه‌بر است، يا کس ديگري ممکن است اثربخشي آن را زير سؤال ببرد و نفر سومي هم در مورد زمان‌بندي آن نگران باشد. استدلال‌هاي مناسبي را براي پاسخ‌گويي به دغدغه‌هاي ديگران آماده کنيد. از اين استدلال‌ها به صورت پيش‌دستانه (پيش از پديدار شدن انتقادها) يا پس از بيان مخالفت‌ها استفاده کنيد.
• بخشنده باشيد: از ديگران براي دادن بازخورهاي سازنده دعوت کنيد. شما مي‌توانيد اين کار را حتي وقتي انتقادها بيش‌تر تخريب‌کننده‌اند تا مفيد، نيز استفاده کنيد؛ زيرا اين کار نشان مي‌دهد که شما فردي بزرگوار هستيد. ديگران ممکن است کوچک و حقير باشند، اما در مقابل شما هم کسي هستيد که تا دوردست جاده را مي‌بينيد. به علاوه اين نشان‌دهنده‌ي قوت شخصيت شما است.
• صبور باشيد: افراد کمي ـ تازه اگر وجود داشته باشند! ـ از ايده‌ي شما به اندازه‌ي خودتان به وجد مي‌آيند. پس از آن همه‌ي ما برنامه‌هاي زمان‌بندي خودمان را خواهيم داشت. بنابراين زمان‌بندي واقع‌بينانه‌اي داشته باشيد. بدانيد که قانع کردن ديگران در مورد ايده‌اي که داريد زمان‌بر و نيازمند تلاش و کوشش است. شما در طول زمان باز هم با صداهاي مخالف روبرو خواهيد بود؛ اين را انتظار داشته باشيد. ايده‌هاي‌تان را پالايش کنيد تا نشان بدهيد که به ديگران گوش مي‌دهيد. و حواس‌تان باشد که براي صبر و بردباري نيازمند حفظ خون‌سردي خود نيز هستيد.

حفظ خون‌سردي بدان معنا نيست که در برابر مخالفت از کار خود دست بکشيد. اين ضروري است که اشتياق‌تان را به پروژه‌ي مبتني بر ايده‌هاي خود ادامه بدهيد و تصميم دروني خود را نشان دهيد. وقتي با نقد مواجه شديد، طوري استدلال کنيد که ايده‌ي شما را به‌عنوان انجام به‌ترين کار ممکن براي سازمان‌تان ـ و نه فقط خودتان ـ معرفي کند. ايده‌تان را با انرژي‌ دروني خود تقويت کنيد. بدين ترتيب شما خو‌ن‌سردي خود را در حالي که ايده‌ي شما هم‌چنان داغ است، حفظ مي‌کنيد!

دفاع از خودتان بدون گارد گرفتن نيازمند تمرين است. شما مي‌توانيد از چند همکار قابل اعتمادتان بخواهيد شما را با پرسش‌هايي در مورد ايده‌هاي‌تان بمباران کنند. اين به شما کمک مي‌کند تا شيوه‌ي سخن گفتن‌تان را اصلاح کنيد. تلاش کنيد تا ماهيچه‌هاي صورت‌تان را آزاد بگذاريد يا حتي لبخند بزنيد؛ بدين معنا اين‌که شما کنترل موقعيت را در دست داريد. واکنش ديگران شما را کنترل نمي‌کند: کنترل شما در دستان خودتان است؛ چيزي که براي نشان دادن توانايي رهبري در موقعيت‌هاي بروز اختلاف ضروري است.

منبع