هر کسب و کار کوچکي چه فروشگاه و کارگاه و دفتر و هر محل فيزيکي ديگري داشته باشد و چه نداشته باشد، نيازمند گروهي از ابزارها و تجهيزات است. بهنوعي ميشود بگوييم ابزارها و تجهيزات همان “دارايي”هاي ما هستند که با “سرمايهگذاري” آنها را تهيه ميکنيم و مدتها از آنها استفاده ميکنيم.
براي اينکه ببينيم به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز داريم بايد روشهاي انجام کارها را در کسب و کارمان بررسي کنيم تا ببينيم براي هر فعاليت به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز است. حتما بعضي از ابزارها و تجهيزات در فعاليتهاي مختلفي کاربرد دارند و برخي ديگر خاص يک فعاليت هستند. بعد از اينکه فهرست ابزارها و تجهيزات مشخص شد، بايد بهسراغ خريداري يا تهيهي آنها برويم. اما چطور بايد اين کار را انجام بدهيم؟ براي اين منظور اين سه گام را طي کنيد:
1- مشخص کنيد کدام ابزارها و تجهيزات حياتي هستند: معمولا هميشه در فهرست ابزارها و تجهيزات، چند تايي بسيار حياتياند که لازم است حتما خريداري شوند؛ ولي بقيه شايد در آن اوايل کار خيلي ضروري نباشند. مثلا: در يک کسب و کار کوچک تهيهي غذا براي شرکتها، احتمالا بدون اجاق گاز نميشود غذا را پخت؛ اما شايد خيلي هم نياز ضروري به داشتن يخچال نباشد (چون مواد اوليه را روز به روز از بازار ميخريم.)
2- خريد، اولين قدم در فرايند تأمين تجهيزات و ابزار نيست: معمولا در ذهن ما اين است که هر چيزي که لازم داريم را بايد از بازار خريداري کنيم. اما خيلي وقتها ممکن است در خانهي خودمان، انباري مادربزرگ، مغازهي دايي، حجرهي عمو و خلاصه هر جاي ديگري که بشود، دنبال وسايل بهدردنخور (براي صاحبشان) يا خاکخورده و قديمي که هنوز قابل استفاده باشند (يا بشود با کمي تعميرات از آنها استفاده کرد) بگرديد. حواستان باشد که بودجهتان براي راهاندازي کسب و کار کوچکتان چقدر محدود است و بايد صرف مهمترين چيزها شود. بنابراين هر چيزي را که ميشود مجاني تهيه کرد (و البته حداقلي از کيفيت را هم دارد)، را براي راهاندازي کسب و کارتان در اولويت قرار دهيد. طبيعتا برخي از اين ابزارها و تجهيزات را هم ميتوان قرض گرفت يا با مبلغ اندکي اجاره کرد. ضمنا فراموش نکنيد يکي ديگر از راههاي تهيهي ابزارها و تجهيزات، بهاشتراک گذاشتن برخي از چيزها با دوستاني است که آنها هم کسب و کار کوچکي دارند (معمولا خيليها از اين روش براي اجارهي دفتر کار استفاده ميکنند؛ ولي ميشود مثلا چند کسب و کار کوچک مستقر در يک ساختمان هم يک دستگاه چاپگر را مشترکا تهيه کنند يا اينکه چاپگر يکي از آنها را بين همه بهاشتراک بگذارند و در هزينههاي نگهداري آن شريک شوند.)
3- حالا بايد بهسراغ تهيهي آن چيزهايي برويم که بايد آنها را بخريم: خريد کردن از آن ويژگيهاي خوب ايرانيها است که در آن حسابي تخصص دارند. بنابراين خودتان راه و رسماش را حتما بلديد؛ فقط دو نکته:
اول ـ حتما ميدانيد که هر کالايي يک راسته در بازار شهر يا يک محل مشخص شهر دارد که در آنجا ميتوانيد انواع و اقسام برندهاي همان کالا را با قيمتهاي مختلف ببينيد و از بين آنها بهترينشان را که متناسب با بودجه و نياز کسب و کارتان است، انتخاب کنيد. بنابراين براي خريد لطفا همان اول کار به مرکز خريد سر کوچهتان مراجعه نکنيد!
دوم ـ باز هم اين نکته مهم است که قبل از خريد دقيقا مشخص کنيد چه ابزار يا تجهيزاتي را لازم داريد و حداقل ويژگيها و کارهايي که بايد آن ابزار بايد انجام بدهد چيست. مثلا فرض کنيد من ميخواهم يک لپتاپ بخرم. اين لپتاپ بايد چه پردازشگري (CPU) داشته باشد، حافظهاش (RAM) چقدر باشد، کارت گرافيکياش چطور، آيا کارت شبکه لازم دارم يا نه و چيزهاي ديگري شبيه اينها، همه ويژگيهايي هستند که قيمت لپتاپ را از چند صد هزار تومان تا چند ميليون تومان تغيير ميدهند. حواستان باشد که اگر چه درست است که گراني بيحکمت نيست؛ اما لزومي هم ندارد بهسراغ گرانترين کالاي موجود برويم. وقتي من قرار است حداکثر با يک لپتاپ چند خط کد بنويسم يا يک گزارش چند صفحهاي در نرمافزار ورد بنويسم چرا سراغ لپتاپي با حافظه و کارت گرافيکي بسيار بالا بروم و چند برابر هزينه کنم؟ اين اشتباهي است که متأسفانه هزينههاي بسياري از کسب و کارهاي کوچک را از همان اول بهصورت غيرواقعي بهشدت بالا ميبرد. بنابراين هر چيزي بهاندازهاش خوب است.
ايدهها شكلها و اندازههاي مختلفي دارند. اما تجربيات من و بسياري از دانشجويانام، به من آموختهاندكه ايدههاي برنده ـ يعني ايدههايي كه سودآورند، گرفتن حق امتياز آنها آسان است و تأمين مالي آنها سخت نيست ـ ويژگيهاي مشتركي دارند. مثلا آنها با روشن كردن سختترين موانع موجود در برابر تجاريسازي و عرضهي يك محصول به بازار ـ قبل از اينكه كارآفرين مقدار قابل توجهي زمان، انرژي و پول را روي ايدهاش سرمايهگذاري كند ـ مسيري شفاف و هموار را بهسوي موفقيت ترسيم ميكنند.
اگر ايدهي شما 5 ويژگي زير را نداشته باشد، احتمالا لازم است به اين فكر كنيد كه چقدر ميخواهيد روي موفق شدن اين ايده سرمايهگذاري كنيد:
1- يك بازار بزرگ و قابل اطمينان:
اگر محصول شما براي يك بازار بهاندازهي كافي بزرگ جذاب نباشد، احتمالا نميتوانيد هزينهي واقعيسازي آن ايده را بازگردانيد. سادهتر بگويم: داريد وقتتان را تلف ميكنيد. نگران اين نباشيد كه امروز تقاضاي كافي براي تأمين هزينههاي توليد، توزيع و بازاريابي ايدهتان وجود ندارد. ماشينحسابتان را برداريد سعي كنيد و با كمك اينترنت اندازهي بازار را حدس بزنيد. حدس ميزنيد چه كسي محصول شما را بخرد؟ كجا؟
سالها پيش مقالهاي خواندم در مورد نيازي كه به وجود فضاي بيشتري روي برچسبهاي بطريهاي شربتهاي داروها وجود داشت. اين فرصت خيلي سريع در ذهن من جرقهي ايدهاي را زد. هر كسي بالاخره حتي اگر دارو هم خريداري نكند، حتما بطري آب يا نوشابه ميخرد. من از جستجو در اينترنت متوجه شدم كه صنعت بستهبندي واقعا چقدر صنعت گستردهاي است و بازار هم بهشكل غيرقابل انكاري بزرگ است. اين يافته باعث شد تا من يك برچسب چرخشي براي محصولات طراحي كنم كه فضاي بيشتري را روي بطري فراهم ميكرد.
يك شاخص خوب بازار اصلي، وجود محصولات ديگري است كه هدف آنها حل همان مشكلي است كه شما قصد داريد حل كنيد. اگر ايدهي شما آنقدر انقلابي باشد كه هيچ محصول موجود در بازاري به تنهايي با آن برابري نكند، شما با چالشي جديدي مواجه هستيد. اما اين چالش هم بدان معنا نيست كه ايدهي شما خوب نيست يا نبايد دنبالاش كنيد. تنها ميشود اين نتيجه را گرفت كه اجرا كردناش سختتر است.
2- فناوري توليد موجود:
من نميتوانم اهميت اين موضوع را دستكم بگيرم. بسياري از كارآفرينان ارزيابي واقعيتهاي فرايند توليد را بسيار دير آغاز ميكنند. محصولاتي كه نيازمند ايجاد تجهيزات توليدي جديد هستند بسيار هزينهبر هستند. با پيمانكاران توليد (توليدكنندهاي كه طي قراردادي، توليد محصولاتان را در كارخانهشان انجام ميدهند. م.) تماس بگيريد تا ببينيد ايدهي شما چگونه ميتواند در عمل اجرا شود. اين گروه از توليدكنندگان را بهراحتي ميتوان از طريق اينترنت يا اتاقهاي بازرگاني و اتحاديههاي صنفي پيدا كرد. با آنها تماس بگيريد. كلياتي از ايدهتان را به آنها نشان دهيد ـ ترجيحا در قالب يك نقشهي CAD ـ و از آنها بخواهيد تا هزينهي توليد صد تا دويست هزار واحد از آن محصول را تخمين بزنند.
هميشه با هر كسي كه با او كار ميكنيد يك توافقنامهي محرمانگي و عدم افشاي اطلاعات امضا كنيد. در صورت امكان پيش از نشان دادن ايدهتان به ديگران، درخواست ثبت حقوق انحصاري (پتنت) آن را ثبت كنيد. اين روش بسيار ارزانتر از آن چيزي است كه فكر ميكنيد و از ايدهتان براي نزديك به يك سال ـ مدت زمان رسيدگي به درخواست ثبت پتنت ـ محافظت ميكند.
3– يك قيمت خردهفروشي قابلقبول:
توليد ايدهتان چقدر هزينه ميبرد؟ برآوردي را از توليدكنندهي طرف قراردادتان دريافت كنيد. اگر محصول شما بسيار گرانتر از محصولات مشابه و موجود باشد، لازم است كمي تأمل كنيد. خردهفروشان هيچ تمايلي به سفارش محصولي كه قيمت آن در يك بازهي معقول قرار نگيرد، ندارند. قانون سرانگشتي در اينجا اين است كه قيمت خردهفروشي محصول 5 برابر هزينههاي توليد آن است.
4- منفعتي كه در يك جمله قابل بيان باشد:
براي بسياري از كارآفرينان درك اين موضوع كه در واقع در حال فروش منافع محصولاتشان هستند و نه ايدههاي آن محصولات، مشكل است. منافع همان چيزهايي هستند كه مصرفكنندگان را به خريد محصولات ترغيب ميكنند. بههمين شكل شما منافع ايدههايتان را به هر كسي كه بهنوعي با او همكاري ميكنيد ـ از جمله: سرمايهگذاران، توزيعكنندگان و خردهفروشان ـ نيز ميفروشيد. آيا منفعت ارائه شده توسط شما يكتا است؟ آيا قابل توجه است؟ مثلا تكجملهاي كه من براي معرفي فناوري برچسبهاي چرخان خودم استفاده كردم اين بود: “اين نوع برچسب جديد، 75 درصد فضاي بيشتر به بستهبندي شما اضافه ميكند.” اينكه نميتوانيد چنين تعريف مختصر و مفيدي را ارائه كنيد، نشانهي اين است كه منفعت حاصل از ايدهي شما چندان هم بالا نيست يا احتمالا ايدهي شما اصلا منفعتي ندارد!
5. يك رابط كاربري مناسب:
علاوه بر داشتن يك جملهي معرفي، لازم است درك روش استفاده از محصول شما براي مشتريان آسان باشد. مثلا: زماني كه فناوري برچسب خودم را توسعه ميدادم، تصويري از يك دست كه در حال چرخاندن برچسب بود را روي نمونهي اوليه (پروتوتايپ) محصولم گذاشته بودم تا نشان دهم چگونه بايد از اين نوع برچسب جديد استفاده كرد.
اگر ايدهي شما آنقدر جديد يا پيچيده است كه لازم است روش استفاده از آن به مصرفكنندگان آموخته شود، بگذاريد خودشان متقاعد شوند كه واقعا به آن نياز دارند. هر چند اين روش بسيار هزينهبر است. اغلب شركتها حاضر به سرمايهگذاري روي چنين ايدهي راديكالي نيستند. طراحي يك استراتژي بازاريابي دهان به دهان بهاندازهي كافي سخت است؛ حالا فكر كنيد توضيح ايدهتان پيش از فروش آن محصول چقدر كار سختي ميتواند باشد. بنابراين محصولتان را تا جايي كه ميتوانيد ملموس بسازيد تا فوقالعاده بيشتر بازارپذير شود.
خوب بهدلیل اهمیت بسیار حیاتی آمار و اطلاعات در حوزههای مختلف، از هفتهي پيش بخش جدیدی با عنوان آمار و اطلاعات به بخشهای پست لینکهای هفته افزوده میشود و کلیهی اخبار مربوط به آمار و اطلاعات در این بخش بهصورت متمرکز ارائه میشوند. لطفا این بخش را جدی بگیرید!
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
احتمالا ديدهايد که وقتي قرار است يک فروشگاه جديد در جايي افتتاح شود يا مغازهاي تغيير کاربري بدهد، مدتي شيشههاي آن با روزنامه و کاغذ و … گرفته ميشود تا آن داخل، اتفاقاتي بيافتد. خيلي وقتها اين تغييرات صرفا شامل کمي رنگآميزي و تعميرات داخلي است؛ اما در مورد بعضي از کسب و کارها دامنهي تغييرات بسيار گستردهتر است و ممکن است چند ماهي طول بکشد. مثلا ممکن است يک تغيير دکوراسيون اساسي در داخل مغازه انجام شود يا ويترينهاي جديدي بسته به نوع فروشگاه در آنجا نصب شوند. خيلي وقتها ممکن است حتي در يک فروشگاه با کاربري ثابت هم بهدلايل مختلف ـ مثلا زيباتر شدن مغازه براي جذب مشتريان بيشتر ـ هم تغييراتي اتفاق بيافتد. هر کدام از اين حالتها که باشد، براي ايجاد اين تغييرات هم به فکر نياز داريم و هم به تجهيزات و ابزار.
کسب و کار کوچک ما لزوما که فروشگاه فيزيکي ندارد؛ اما هر کسب و کاري که داشته باشيم، لازم است گروهي از ابزارها و تجهيزات را براي کارمان تهيه کنيم و سپس آنها را جوري در کنار هم قرار دهيم که به بهترين شکل ممکن از آنها استفاده شود. توجه کنيد که در اينجا منظورم از ابزارها و تجهيزات لزوما سختافزاري نيست: در بعضي از کسب و کارها نرمافزارهاي مورد استفاده اهميتشان بسيار بيشتر از سختافزارها است.
بگذاريد از يک زاويهي ديد ديگر هم به ماجرا نگاه کنيم تا ملموستر شود: منظورم از ابزارها تجهيزات، هر چيزي است که براياش پول ميدهيم تا از آن در کسب و کارمان استفاده کنيم و ماندگار هم هست. يعني مثل مواد اوليه نيستند که با مصرف کردنشان در همان زمان از بين بروند و ميشود روي استفاده از آنها براي مدتها (و شايد سالها) حساب کرد. به بيان بهتر، ابزارها و تجهيزات همان “دارايي”هاي ما هستند که با “سرمايهگذاري” آنها را تهيه ميکنيم.
خوب از کجا بفهميم که به چه چيزهايي نياز داريم؟ اين سؤال يک جواب ميانبر دارد و يک جواب روشمند. اينجا هر دو را مرور ميکنيم:
الف ـ پاسخ ميانبر: از يک نگاه کلنگر، ابزارها و تجهيزات مورد نياز ما به سه دسته تقسيم ميشوند:
تجهيزات و ابزارهايي که مستقيما در فرايند توليد محصول يا ارائهي خدمت ما استفاده ميشوند: مثلا در يک کافيشاپ، دستگاه قهوهساز جزو اين دسته است. در يک دفتر خدمات اينترنتي، رايانهها و تجهيزات شبکه از اين نوع هستند. در يک آموزشگاه آشپزي، اجاق گاز و فر و لوازم آشپزي از اين نوع هستند. در يک کسب و کار اينترنتي، وبسايت (بله! وبسايت!) شما اينگونه است.
تجهيزات و ابزارهايي که در فرايند توليد محصول يا ارائهي خدمت کاربرد غيرمستقيم دارند: مثلا در همان کافيشاپ، ميز و صندلي و ليوان و بشقاب و قاشق و چنگال از اين دستهاند. در دفتر خدمات اينترنتي، هم بههمين شکل ميز و صندلي جزو واجبات ارائهي خدمت هستند. در آموزشگاه آشپزي هم احتمالا ميز چنين کارکردي دارد. البته فراموش نکنيد که پيشخوان و دخل هم از اين نوع هستند!
تجهيزات و ابزارهايي که در خود فرايند فرايند توليد محصول يا ارائهي خدمت استفاده نميشوند؛ اما لازماند: اين يکي شايد خيلي ملموس نباشد؛ اما لازم است به آنها هم فکر کنيم. براي کسب و کارهاي رسميتر و اداريتر معمولا مبلمان اداري، لوازم پذيرايي و … از اين نوعاند. اما مثالهاي ديگري هم هست: مثلا اگر کسب و کار ما شرکتي است که در آن جلسات مختلفي برگزار ميشود؛ احتمالا ميز کنفرانس و ويدئو پروژکتور يا يک تلويزيون براي نمايش اسلايدها از اين نوعاند. يا در يک کسب و کار هنري از نوع سينمايي و تبليغاتي، آرشيو کتاب و مجله و فيلم از اين نوعاند تا بشود هر از گاهي با مرور آنها الهامات جديدي گرفت. و همينطور مثالهايي ديگر.
ب ـ پاسخ روشمند: در هر حال براي اينکه کشف کنيد به چه چيزهايي نياز داريم، لازم است کارهاي زير را انجام دهيم: روشهاي انجام کارها را در کسب و کارتان بررسي کنيد. ببينيد بهازاي هر فعاليت به چه ابزارها و تجهيزاتي نياز هست. همان سه نوع تجهيزاتي که در بالا گفتيم ميتواند در اين تحليل به شما کمک کند. حتما بعضي از ابزارها و تجهيزات در فعاليتهاي مختلفي کاربرد دارند و برخي ديگر خاص يک فعاليت هستند. براي کشف اين ابزارها و تجهيزات هم لازم نيست خودتان خيلي فکر کنيد: خيلي وقتها کافي است به کسب و کار مشابه يا رقيبتان سري بزنيد!
پایان درس چهاردهم. در درس بعدی در ادامهی این پست، در مورد روش تهیهی ابزارها و تجهیزات مورد نیاز صحبت خواهیم کرد.
فرض کنيد من کتاب الکترونيکي نوشتهام که ميخواهم کتابم را بفروشم. وقتي کتابم آماده شد، با اين سؤال مواجه ميشوم که چطور بايد کتابم را بهفروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاريابي (که در واقع تبليغات فقط بخشي از آن است) و فروش. در بازاريابي من بايد ببينم کتابم بهدرد چه کساني ميخورد و بعد کتابم را به آنها معرفي کنم و بگويم چرا بهدردشان ميخورد. فروش هم که بهمعني رساندن کتابم بهدست خريداراناش در قبال دريافت پول از آنهاست. سؤال اين است که چطور ميتوانم اين کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من ميرسد: الف ـ ميتوانم کتابم را از طريق سايت شخصي يا وبلاگم معرفي کنم و همانجا هم بفروشم. ب ـ ميتوانم کتابم را در يک سايت واسط (مثلا يک سايت آمازون ايراني!) بفروشم. ج ـ شايد هم بشود با ايميل زدن، کتابم را به مخاطباناش معرفي کنم و بهفروش برسانم. و البته بديهي است که ميتوانم ترکيبي از اينها را هم امتحان کنم. درخواستهاي خريداران را هم ميتوانم از همين روشها دريافت کنم. در مرحلهي بعد پول از مشتري دريافت ميشود و او سپس ميتواند کتاب را از سايت دانلود کند يا آن را از طريق ايميل دريافت کند.
اگر دقت کنيد چيزي ميان همهي مثالهاي فوق مشترک است: همهي اين مثالها در مورد روش انجام يک کار هستند. در واقع زندگي روزمرهي هر کسب و کاري ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعهاي است از کارهاي لازمالاجرا و بديهي است که هر کاري را هم به روشهاي مختلفي ميتوان انجام داد. بنابراين در مرحلهي طراحي و راهاندازي کسب و کار و سپس در زمان ادارهي کسب و کار، بايد همواره به دو سؤال کليدي پاسخ داد: 1- چه کارهايي بايد انجام شوند تا محصول و خدمت نهايي در اختيار مشتري قرار بگيرد؟ 2- هر يک از اين کارها بايد به چه شکلي انجام شوند؟
براي پاسخ دادن به سؤالات فوق ميتوانيم دو مسير را بهصورت جداگانه يا همزمان طي کنيم: اول: با بررسي مدل و ماهيت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اينترنتي، من لازم نيست فکري به حال فروش رو در رو به مشتري بکنم؛ چون ارتباطم با مشتري از نوع مجازي است. ولي بايد از روشهاي فروش قابل اجرا در دنياي مجازي مطلع باشم و روشهاي مناسبي را انتخاب کنم. در مقابل، وقتي يک مغازهي کتابفروشي دارم، بايد از تکنيکهاي فروش حضوري استفاده کنم. دوم: با بررسي روشهاي کاري ديگران. بهاحتمال زياد ميشود کسب و کاري مشابه با کسب و کار خودمان پيدا کرد و ديد که آنها از چه روشهايي براي انجام کارها استفاده ميکنند. مثلا ميتوانيم بهعنوان مشتري به آن کسب و کار مراجعه کنيم و روشهاي کاريشان را بهدقت زير نظر بگيريم يا از روشهاي کسب و کار يکي از دوستانمان الگوبرداري کنيم. دو نکته در اينجا مهماند: الف ـ لازم نيست کسب و کار مورد نظر، دقيقا شبيه کسب و کار ما باشد، اما بايد از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من براي فروش اينترنتي کتابم، ميتوانم از روشهاي کاري فروشگاه اينترنتي گل و گياه دوستم الگوبرداري کنم. ب ـ الگوبرداري بهمعناي کپيبرداري نيست! منظورم از الگوبرداري، اين است که کليات کارها و روشهاي کاري چند کسب و کار مشابه را بررسي کنيم و آنهايي را که با ماهيت کسب و کار ما همخواني بيشتري دارند را انتخاب و اجرا کنيم.
خروجي دو گام بالا، فهرستي از کارهاي لازمالاجرا و روشهاي کاري ما در کسب و کارمان است. مثلا براي کسب و کار فروش اينترنتي کتاب من، اين فهرست به شکل زير است:
1- بازاريابي کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفي ميکنم و به چند سايت پربيننده هم آگهي ميدهم.
2- فروش کتاب: من کتابم را در يک فروشگاه اينترنتي کتاب قرار ميدهم و از طريق درگاه اينترنتي آنها، پول به حساب من واريز ميشود.
3- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقيم از سايت فروشگاه اينترنتي دانلود ميکند.
فراموش نکنيد که اين يک فهرست اوليه است. يعني در عمل من بايد کارهاي ديگري را هم انجام دهم. مثلا: تدوين ويرايشهاي بعدي کتابم يا نوشتن و ترجمهي کتابهاي جديد. نتيجه اينکه اين فهرست اوليه را بهصورت پويا بايد بازنگري و اصلاح شود. بنابراين هر از گاهي براساس آنچه در عمل داريد انجام ميدهيد و با مطالعهي کارهاي ديگران اين فهرست را اصلاح کنيد و بهبود بدهيد.
بد نيست بدانيد مفهومي كه در اين درس در مورد آن صحبت كرديم در ادبيات علم مديريت با نام “فراينده كسب و كار” شناخته ميشود. فرايند را بهصورت زير تعريف كردهاند:
“مجموعهاي از مراحل، فعاليتها و وظايف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زيرساختها و روشهاي خاص و ضمن مصرف منابع تعريف شده يک يا چند ورودي را به يک چند خروجي هدفمند تبديل ميکند.”
فرايند مفهومي گستردهتر از گردش کاري دارد. در گردش کاري تنها انجام يک يا چند وظيفه از شرح وظايف واحد سازماني مورد نظر است و به توليد خروجي مشخص براي مشتري سازمان توجه نميشود؛ در حالي که در فرايند هدف، توليد يک يا چند خروجي داراي ارزش براي مشتري (درون / برون سازماني) است. ميتوان گفت که هر فرايند ممکن است از يک يا چند گردش کاري تشکيل شود (و اين در صورتي است که گردش کاري مورد نظر يک يا چند خروجي را براي مشتري سازمان توليد کند.) و همينجا يك نكتهي كليدي مشخص ميشود كه بايد به آن توجه كنيم: در شناسايي و طراحي فرايندهاي كسب و كار، تنها نبايد روي روشهاي كاريمان با مشتريان تمركز كنيم. بنابراين هر كاري كه بايد در كسب و كار ما انجام پذيرد ـ حتي اگر نتيجهاش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را بايد در فهرست فرايندهايمان در نظر بگيريم.
پايان درس سيزدهم. هفتهي آينده در مورد بحث مهمي در كسب و كارهاي اينترنتي صحبت ميكنيم: مديريت تكنولوژي.
مدتهاست بهدليل دغدغههاي شخصي خودم و البته شغلم بهعنوان يك مشاور مديريت اوضاع صنعت مشاورهي ايران را از نزديك رصد ميكنم. در اين پيگيريها، نكات زيادي دستگيرم شده و منتظر فرصت مناسبي بودهام تا در موردشان بنويسم. هفتهي گذشته مطلبي از آقاي آواژ در نقد مشاوران مديريت خواندم. مطلبي كه بعد بار اولِ خواندن آن، باورم نشد بهقلم آقاي آواژ بوده است. مطلب دوم اما من را مجاب كرد كه در نقد ديدگاههاي ايشان نسبت به مشاوران مديريت در ايران چند نكتهاي را يادآوري كنم.
ابتدا لازم است به سه نكته توجه كنيم:
1- يكي از اصول نقد اين است كه ناقد، اشراف بسيار زياد و فراگيري به موضوع نقد داشته باشد. در واقع بهتر است ما افراد همتخصص خودمان را نقد كنيم؛ نه فعالان حوزهاي را كه احتمالا با بخش كوچكي از آن در ارتباط بودهايم يا در آن تجربهي كاري داشتهايم. من براي آواژ احترام بسيار زيادي قائلم؛ اما اكتفا به تجربيات قطعا محدود خود براي قضاوت در مورد وضعيت يك صنعت بهنظر من كار درستي نيست. من هم شخصا نقدهاي بسياري به شركتهاي نرمافزاري ايراني دارم. بهعنوان يك تحليلگر كسب و كار و يك فعال حوزهي معماري سازماني و طرح جامع كسب و كار، تجربيات بسيار زيادي را در مورد نرمافزارهاي سازماني ايران بهدست آوردهام. اما هيچ وقت خودم را در جايگاه نقد اين دوستان قرار نميدهم؛ چون واقعا بسياري از اين مشكلات ناشي از محدوديتهايي هستند كه مديران و كارشناسان شركتهاي نرمافزاري روي آنها كنترلي ندارند.
2- ادبيات نقد بهنظرم بر محتواي نقد اولويت دارد. اينكه يك نقد درست را در چه قالبي بريزي و به دنيا عرضه كني، ميتواند باعث شود تا منطقيترين نقد، تبديل به يك دعواي اساسي شود. چرا كه طرف مقابل را در جايگاه دفاع مينشاند و نه در جايگاه گفتگو. متأسفانه مطلب آقاي آواژ، ادبيات كاملا غيردوستانه و عصبي داشت كه براي من كاملا غيرمنتظره بود.
3- فرق است بين مشاور و مشاور حرفهاي. اين دو اصطلاح هر كدام بار معنايي خاصي دارند. وقتي از مشاور مديريت حرف ميزنيم، هر كسي ميتواند مدعي اين باشد كه مشاور است. اما مشاوران حرفهاي داراي ويژگيهايي هستند كه در ادامه به آنها اشاره خواهم كرد.
اما برويم سراغ نقد محتوايي نوشتهي آقاي آواژ. من مطلب ايشان را اينطور خلاصه ميكنم: تمام مشاوران مديريت ايراني دزد و بيسواد هستند و تنها هدفشان، كلاه گذاشتن بر سر كارفرماهاي بينواست! (محض خالي نبودن عريضه، در آخر متن عدهي قليلي را در اين بين مستنثي كردهاند كه البته مشكل آنها هم اين است كه راهحلهاي كاربردي ندارند!) اين برداشت را با من با دوستان ديگري هم مطرح كردهام تا ببينم نكند اشتباه كرده باشم و آن دوستان هم با من موافق بودند.
بسيار خوب. براي اينكه بتوانيم دقيقتر صحبت كنيم و از كيلويي صحبت كردن (كه يكي از ويژگيهاي مشاوران مديريت نه در ايران كه در همه جاي دنياست!) رهايي يابيم، بايد يك چارچوب از ويژگيهاي مشاوران مديريت بالغ و درستكار سطح بينالمللي داشته باشيم تا ببينيم مشاوران مديريت ايراني در كجا مشكل دارند. اين چارچوب را در شكل زير ميبينيد:
اين چارچوب، مدل شايستگي مشاوران حرفهاي انجمن بينالمللي مشاوران مديريت است كه براساس آن گواهينامهي CMC براي مشاوران ذيصلاح صادر ميشود. بنابراين براي اينكه ببينيم مشاوران مديريت ايراني در كجا مشكل دارند، اين چارچوب، متر و معيار مناسبي است.
بياييد از بخش بالايي شروع كنيم و بهترتيب جلو برويم:
1- دانش فني: با وجود فاصلهي بسيار زيادي علمي و دانشگاهي ما با دنيا در حوزهي مديريت، نميتوان گفت كه خيلي از مباحث روز دنيا عقبيم. ممكن است در اجرا ضعفهاي بسياري داشته باشيم (كه اين تازه فقط مشكل ما نيست و حتي در خود آمريكا هم اجرايي نشدن تئوريها يكي از نقدهاي جدي به دانشكدههاي مديريت در پي بحران مالي سال 2008 بود!)، اما در تئوري اوضاعمان خيلي بد نيست. اغلب كتابهاي روز دنيا با فاصلهي چند ماهه به ايران ميرسند و با فاصلهي شش ماه تا يك سال در ايران ترجمه ميشوند. مقالات نشريات برجستهاي مثل HBR، مككنزي كوآرترلي و … هم اغلب با فاصلهاي چند ماهه در ايران ترجمه و منتشر ميشوند. وبلاگنويسان و نويسندگان دنياي مجازي هم كه جاي خودشان را دارند. در دورههاي تحصيلات تكميلي مديريت و بهويژه دورههاي MBA هم تقريبا ديگر ميشود گفت از تكستبوكهاي روز دنيا بهعنوان مرجع درس استفاده ميشود. در شركتهاي مشاورهي بزرگ كشور (كه من بهعنوان كارشناس و مشاور و ناظر و حتي رقيب! با بسياري از آنها در تعامل بودهام) هم حداقل براي انجام پروژهها و بهروزرساني فهرست خدمات، شركتها تلاش ميكنند تا در حد امكان به مطالعه و تحقيق بپردازند (كه البته كافي نيست و ضعفهاي زيادي دارد؛ اما اينگونه هم نيست كه بگوييم هيچ كاري انجام نميشود.) حالا اينجا فقط يك مشكل داريم و آن هم اينكه آقاي آواژ قبلا گفته بودند كه بهنظر ايشان تئوريهاي مديريتي جهاني در ايران قابل اجرا شدن نيستند! به اين بحث هم چون بارها توسط دوستان ديگري مطرح شده است، بعدها در پست ديگري پاسخ خواهم داد. تجربهي من نشان ميدهد كه مشكل از كمبود دانش فني نيست و اتفاقا برعكس، خيلي وقتها از زياد بودن دانش فني است!
2- شايستگي مشاوره: اين بخش از چارچوب به ارائهي مهارتهايي ميپردازد كه يك مشاور براي دستيابي به راهحلهاي خاص نياز مشتري خود بايد داشته باشد. در واقع منظور از اين بخش، همان هنر كشف و حل مسئله است كه هفتهي گذشته در مورد آن نوشتم و شخصا تصور ميكنم كه مهمترين حلقهي مفقودهي صنعت مشاورهي مديريت در ايران در اينجا نهفته است. چرا؟ در همان پست مربوط به هنر كشف و حل مسئله، بخشي از دلايل را نوشتم. اينجا ميخواهم به نكتهي ديگري اشاره كنم. اول بگذاريد دو خاطره را تعريف كنم:
الف ـ دو سال پيش در شهريور ماه، كلاس آموزشي فرايندها و ابزارهاي مديريت از طرف انجمن بينالمللي مشاوران مديريت و با حضور يك مدرس خارجي (كه معاون انجمن مذكور و مدير علمي آن بود) در ايران برگزار شد (كه گزارشاش را اينجا نوشته بودم.) حاضران كلاس هم اغلب مشاوران جوان و ميانسال بودند. نكتهي مهم و جالب ماجرا اين بود كه استاد بعد از جلسهي صبح روز اول براساس سؤالهاي حاضران در كلاس و گفتگوهايي كه انجام شد، در ابتداي جلسهي بعد از ظهر به ما گفت كه شما تقريبا ماهيت و فرايند مشاوره را كامل بلديد و بههمين دليل من سرفصلهاي دوره را تغيير ميدهم و مباحث پيشرفتهتري را برايتان ميگويم.
ب ـ دقيقن يكشنبهي هفتهي پيش در جلسهاي ناظر مذاكرات يك تيم مشاور از يك شركت برجستهي خارجي با يك كارفرماي بسيار بزرگ در مورد يك پروژهي معماري سازماني بودم. در بخشي از اين مذاكرات، تيم مشاور خارجي متدولوژي و چارچوب كاري خودش را تشريح كرد. در صحبتهاي مطرح شده، هيچ چيزي بيشتر از آنچه ما در ايران انجام ميدهيم و چيزهايي كه بلديم، وجود نداشت.
خوب پس مشكل كجاست كه مشاوران ايراني نميتوانند راهحل مناسب و اثربخشي توليد كنند؟ تجربهي من نشان داده اينها:
اول ـ تجربهي انباشتهي كم كار مشاوره در كشور: سابقهي قديميترين شركتهاي مشاورهي مديريت ايران به سي سال هم نميرسد. اين در حالي است كه مثلا شركت معظم آرتور دليتل در سال 1886 تأسيس شده است! بنابراين هنوز چارچوب و محدودهي كاري و انتظارات متقابل كارفرما و مشاور در ايران با توجه به ويژگيهاي بومي اجتماعي و اقتصادي كشور، هنوز تا كامل و استاندارد شدن راه درازي در پيش دارد.
دوم ـ عمق و گستره و بلوغ متدولوژيها و چارچوبها: در كارهايي كه از شركتهاي مشاورهي خارجي در ايران ديدهام، چيزي كه هميشه شگفتانگيزم كرده، عمق و گسترهي استانداردسازي متدولوژيها و چارچوبهاي آنها بوده است: اينكه براي كوچكترين و بياهميتترين فعاليتهاي (Taskهاي) يك پروژهي مشاوره هم روش كاري و ابزار و تمپليت استاندارد وجود دارد. اگر آنها در سطح 5 از يك مدل 5 سطحي بلوغ باشند، ما بهزحمت هنوز سطح اول را رد كردهايم!
سوم ـ تخصصي بودن مشاورهها: در تمامي شركتهاي مشاورهي برجستهي بينالمللي، حوزههاي مشاوره واقعا تخصصي است و يك مشاور، در خارج از حوزهي تخصص خودش (مثلا سلامت، انرژي، نفت و گاز، و …) بههيچ عنوان كار مشاوره انجام نميدهد. علت اصلي ماجرا، جهاني بودن عمليات شركتهاي مشاوره و متنوع و متعدد بودن مشتريان آنهاست. اما در ايران بهعنوان مثال ما چند شركت جدي فعال در صنعت گاز (در حد شركت ملي گاز ايران) داريم كه يك نفر براياش بصرفد انرژي و كارراههي حرفهي خود را روي آن صنعت خاص متمركز كند؟ حتي در صنايعي كه تعداد شركتها زيادتر است و رقابت بيشتر (مثلا در صنايع غذايي)، واقعا چقدر پروژه براي مشاوران بيروني تعريف ميشود؟ اغلب اين شركتها ترجيح ميدهند براي حفظ اسرار سازماني از خدمات مشاورهي بيروني استفاده نكنند.
چهارم ـ تمايل بسيار به ارزان خريدن خدمات مشاوره در ايران: بسياري از شركتهاي بزرگ و كوچك ايراني، مشاوره عملا يك محصول لوكس و زينتي محسوب ميشود و چه بهتر كه بشود اين محصول را به ارزانترين شكل ممكن خريد! همين ميشود كه مشاوران مديريت حرفهاي، هر روز كار كمتري دارند و مشاوران مديريت بنجلفروش و شومن هر روز كار بيشتري!
پنجم ـ عدم توانايي سازمانها در انتخاب و استفاده از مشاوران حرفهاي: اين هم يكي از مشكلات اساسي صنعت مشاوره در ايران است. مشترياني كه نميدانند از مشاور بايد چه بخواهند و چه نخواهند، مشترياني كه نميدانند مشاور قرار نيست معجزه كند و داروي شفابخش بيماريهاي لاعلاج را تجويز كند، مشترياني كه واقعا فرق مشاور حرفهاي غيرحرفهاي را درك نميكنند (و بدتر اينكه مشاوران غيرحرفهاي را با قيمت بالاتر از مشاوران حرفهاي بهكار ميگيرند) و خيلي چيزهاي ديگر خود از معضلات اساسي صنعت مشاوره در ايران هستند.
مسائل بسيار زياد ديگري هم وجود دارند كه براي اختصار از آنها ميگذرم. در هر حال، با تعطيل كردن صنعت مشاوره در ايران اوضاع بهتر نخواهد شد. بهتر است بهجاي زير سؤال بردن فعالان اين صنعت، به تجربه كسب كردن و آزمون و خطاهاي سازمانها و مشاوران مديريت اميدوار باشيم و همزمان، براي بهتر شدن و حرفهاي شدن فضا تلاش كنيم. بيشتر بنويسيم، بهتر بخوانيم و حرفهايتر صحبت كنيم. هدف اصلي من از ترجمهي كتاب “مشاورهي مديريت” چيزي جز اين نبود!
3- رفتار حرفهاي: در اينباره سخنهاي بسياري گفتهاند و گفتهايم و شنيديم و خواندهايم. نميخواهم وارد اين مباحث شوم كه سر دراز دارد. نكتهاي كه آقاي آواژ بهنظرم قصد تأكيد روي آن داشتهاند همين است. اين:كه افراد بيصلاحيت وارد اين حرفه ميشوند (جايي براي تشريح پيشنهادمان براي انجام پروژهي استراتژي رفته بوديم، طرف از من پرسيد ديروز يك آقاي پزشك اينجا بود. فرق كار شما با استراتژي كه ايشان مينويسد چيست؟)، اينكه سادهترين اصول اخلاق حرفهاي رعايت نميشود (براي گرفتن يك پروژه، رقيب دولتي ما از رانت دولتي بودناش استفاده كرد و كارفرماي محترم ما را كه از نظر امتياز فني و قيمت در مناقصه اول شده بوديم كلا از مناقصه حذف كرد!)، اينكه آدمها در همهي حوزههاي فني ادعاي متخصص بودن دارند (فردي ميشناسم كه مدعي است مشاورهي استراتژي، منابع انساني، طراحي ساختار سازماني، بهبود فرايندها، مالي و … و از آن مهمتر مشاورههاي مهندسي صنايع مثلا بالانس خط و طراحي لياوت را بهتر از همهي ايرانيها بلد است!) و خيلي دردهاي ناگفتني ديگر و اينكه نهادهاي متولي مشاورهي مديريت در كشور (بهويژه سازمان مديريت صنعتي و انجمن مشاوران مديريت ايران) در زمينهي كنترل و رگولاتوري بازار تلاش چنداني انجام نميدهند، خود حديث بسيار مفصلي است كه شايد بعدها به آنها هم پرداختم.
پ.ن. اين نوشته را نه در دفاع از مشاوران مديريت در ايران كه براي يادآوري لزوم حفظ حرمت بزرگترهايي نوشتم كه هميشه به شاگرديشان افتخار كردهام (بهويژه آقاي مهندس مؤمني مديرعامل شركت حاسب سيستم كه شخص آقاي آواژ هم بهگمانم ايشان را بهخوبي ميشناسند.) با وجود اينكه در حسن نيت آقاي آواژ ترديدي ندارم؛ اما فكر ميكنم اين نوشته در حداقلترين حالتاش، ناخواسته موجب زير سؤال رفتن مشاوران قديمي و برجستهاي ميشود كه با وجود تمامي محدوديتها و مشكلات و كجفهميها براي جا افتادن لزوم وجود صنعت مشاورهي مديريت در ايران، خونِ دلها خوردهاند. صنعت مشاورهي مديريت در ايران هنوز در آغاز راه است. بياييد در كنار هم براي جلو رفتن و رشد و توسعهي واقعي اين صنعت تلاش كنيم.
سوزن و جوالدوز (نيام يراقي؛ يادداشتهاي مديريت ريسك) (دربارهي نقدهاي آقاي آواژ بر مشاوران مديريت ايراني. نقد من را هم بر نقدهاي آقاي آواژ فردا در گزارهها بخوانيد.)
