مشاورهي مديريت مانند هر کسب و کار ديگري براي پاسخگويي به گروهي از نيازها بهوجود آمده است. مشاورهي مديريت يک کسب و کار خدماتي است. مشاوران مديريت تلاش ميکنند تا با طراحي و ارايهي خدماتي مشخص به نيازهاي مشتريان خود پاسخ بدهند. اين خدمات همانند هر کسب و کار ديگري نامحدود نيستند و در پاسخ به نيازهايي مشخص و براساس دانش و مهارتهاي تخصصي مشاوران در حوزههايي مشخص از علم مديريت به مشتريان ارايه ميشوند. در نتيجه مشاوران مديريت ناگزيرند تا مرزهاي کاري خود و کارهايي که ميتوانند انجام دهند را از کارهايي که نميتوانند انجام دهئد، متمايز سازند. بدين ترتيب مشتريان خدمات مشاوره نيز درک درستي از تواناييها و قابليتهاي مشاروان مديريت خواهند داشت و در محدودهي کارهاي ممکن براي مشاوران به آنها مراجعه خواهند نمود. بنابراين منظور از تعريف محدودهي مشاورهي مديريت، تعيين دامنهي خدماتي است که مشاوران مديريت ميتوانند براي حل مسائل و مشکلات مديريتي و سازماني مشتريانشان به آنها ارايه کنند.
خدمات مشاوران مديريت بسيار متنوع و گسترده هستند. آنها در صنايع مختلف و براي حل مسائل و مشکلات گوناگون و خاص، مشتريان خود را ياري ميرسانند. اما بسياري از مسائلي که مشاوران مديريت براي حل آنها بهکار گرفته ميشوند، داراي ويژگيهاي مشابهي هستند که موجب ميشود بتوان مسائل سازماني پيش روي آنها را در قالب دستههاي مشخصي تقسيمبندي کرد. از آنجايي که خدمات مشاوران مديريت چيزي جز بهکارگيري دانش و مهارتهاي تخصصي براي حل مسائل و مشکلات سازماني نيست؛ دستهبندي انجام شده از مسائل مديريتي سبب ميشود تا بتوان گروههاي مختلف خدمات مشاوران مديريت را نيز بهدست آورد. بنابراين براي تعريف محدودهي مشاورهي مديريت ـ که چيزي جز محدودهي خدمات مشاوران نيست ـ ميتوان از دستهبندي مسائل مديريتي آغاز کرد و سپس از اين دستهبندي به گروههاي مختلف خدمات مشاوران رسيد.
همچون هر صنعت ديگري تعاريف رسمي ارايه شده توسط انجمنهاي حرفهاي فعال در آن صنعت ميتوانند نقطهي شروع خوبي را در اين زمينه بهدست بدهند. فدراسيون اروپايي اتحاديههاي مشاورهي مديريت محدودهي کار مشاورهي مديريت را شامل حوزههاي زير تعريف کرده است:
استراتژي سطح بنگاه و توسعه و بالندگي سازماني؛
سيستمهاي مالي و مديريتي؛
مديريت منابع انساني؛
مديريت توليد و خدمات (شامل: فناوري، لجستيک و زنجيرهي تأمين، تحقيق و توسعه و کنترل کيفيت)؛
بازاريابي و ارتباطات سطح بنگاه ؛
فناوري اطلاعات و سيستمهاي رايانهاي؛
مديريت پروژه؛
مطالعات اقتصادي و زيستمحيطي؛
سایر موارد.
اين دستهبندي در نگاه اول کامل و جامع بهنظر ميرسد؛ اما بسيار کلي است. در عمل بسياري از مشاوران چند حوزه از حوزههاي فوقالذکر را با هم ادغام ميکنند تا بتوانند به نيازهاي دامنهي گستردهتري از مشتريان پاسخگو باشند. بر همين اساس در اين گزارش تشريح محدوده و دامنهي فعاليتهاي مشاوران مديريت، در قالب دستههاي 4 گانهي مشاورهي استراتژي، مشاورهي فناوري اطلاعات و ارتباطات، برونسپاري و مشاورهي عمومي انجام ميشود.
فرايند مشاورهي مديريت همانند هر فرايند ديگري داراي يک نقطهي آغاز روشن (ايجاد روابط مشتري و شروع پروژه) و يک نقطهي پايان مشخص (جدا شدن مشاور از سازمان مشتري) است. بين اين دو نقطه فرايند ميتوند به چندين فاز شکسته شود تا مشاوران و مشتريان بتوانند بهصورت سيستماتيک و روشمند گام به گام با همراهي هم پيش بروند. اگر چه بايد به اين نکته اشاره کرد که فرايند مشاورهي مديريت داراي ويژگيهاي خاص خود نيز هست؛ مثلا در اين فرايند ارتباطات ميان مشاور و مشتري از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. مشاور بايد کنترل دقيقي روي دو عنصر فعاليتهاي خود در فرايند مشاوره و روابط با مشتري داشته باشد.
فرايند مشاورهي مديريت نه فقط يک روش انجام کارها که يک روش فکر کردن است (مشاوران بايد بهصورت مستمر کيفيت کار خود را بهبود بخشند.) اين فرايند، رفتار مشاوران را بهبود در جهت بيشينه کردن نتايج (کمّي و کيفي) تحت تأثير قرار ميدهد. ضمن اينکه در رقابت در بازار مشاورهي مديريت هم سلاح اصلي مشاوران، فرايند مشاورهي مديريت آنها است.
بدون وجود فرايند مشاورهي مديريت مسئوليتهاي طرفين در پروژهي مشاوره مشخص نيست و پاسخگويي بهوجود نميآيد. در عين حال ارتباط اثربخشي هم ميان مشاور و مشتري برقرار نميشود. ضمن اينکه يک رويکرد مشخص و يکپارچه براي پرداختن به مسئلهي مورد نظر در پيش گرفته نميشود و در نتيجه مشاور و مشتري هر دو در مورد اينکه بايد در هر مرحله از کار چگونه پيش بروند و چه کاري را انجام دهند، دچار سردرگمي ميشوند. در اين حالت تنها زماني که مشکلات جديد بروز کنند براي حل آنها تلاش ميشود و در نتيجه فرايند مشاوره تبديل به يک رويکرد انفعالي ـ و نه فعال و پيشگيرانه ـ ميشود که تنها بر حل مسائل عملياتي سازمان متمرکز است. بدين ترتيب از کشف و حل مسائل استراتژيک و کلان مديريتي و سازماني هم غفلت ميشود.
در مقابل داشتن يک فرايند مشاورهي مديريت باعث مزيتهاي زير براي مشتري و مشاور ميشود:
ايجاد شراکت: مشتري و مشاور با هم برابرند و هيچ يک دست بالا را ندارند. مشتري اطلاعات لازم و مسائل خود را بيان ميکند و مشاور دانش، روشهاي فکر و تجربيات خود را ارايه ميکند.
مسئوليت دو جانبه: مشتري و مشاور هر دو مالک مسئله و راهحل آن هستند.
ايجاد ظرفيت براي استخراج درسهاي آموخته.
ايجاد زمينه براي رشد و توسعهي سازماني در بنگاه مشاور و ايجاد سازمان يادگيرنده.
ايجاد امکان درگير شدن و مشارکت مشتري در کار مشاوره.
در پست قبلي دربارهي اهميت توسعهي فردي مشاوران مديريت سخن گفتيم. در اين پست ميخواهيم به اين سؤال پاسخ دهيم كه توسعهی فردی مشاوران مدیریت در عمل چطور باید اتفاق بیفتد؟ نکاتي که در ادامه ذکر ميشود براي ورود به اين حوزه و موفقيت در آن مفيد هستند:
مهارتهاي خود را توسعه دهيد: مشاوران مديريت بايد در زمينه حل مسئله، ارتباط برقرار کردن و مهارتهاي مديريتي (مانند: برنامهريزي و تفويض اختيار) با مهارت باشند. ساير مهارتها و ويژگيهايي که ميتواند به شما در به دست آوردن شغلي در اين حوزه کمک کند عبارتند از: مهارتهاي پايهاي کار با رايانه، رهبري و توانايي کار کردن زير استرس شديد.
خودتان را آموزش دهيد: برخلاف باور عمومي براي ورود به اين حوزه شما نيازمند داشتن يک مدرک مديريت، MBA و يا حتي هيچ مدرک دانشگاهي نداريد! (البته داشتن چنين مدرکي بد نيست و شما را در رقابت به دست آوردن شغل از ديگران جلو مياندازد.) اگر چه شما بايد خود را در زمينه مسائل روز علم مديريت از طريق ادامه تحصيل يا خواندن مطالب منتشر شده در زمينه مديريت (مثل کتابها، مجلات و مقالات) بهروز نگاه داريد.
بدانيد که از اين شغل چه ميخواهيد: خودتان را با عناوين شغلي موجود، حوزههاي تخصصي (از فناوري اطلاعات تا توسعه سازماني) و چرخه عمومي حرفه مشاوره (تدوين پروپوزال، توفان مغزي، جمعآوري اطلاعات، تحليل و ارايه) آشنا کنيد. حتي بهتر است که چگونه نوشتن پروپوزال براي گرفتن کار مشاوره را ياد بگيريد.
تجربه کسب کنيد: روشهاي کسب تجربه مشاوره مديريت عبارتند از: مجاني کار کردن (داوطلب شدن براي ارايه مشاوره به يک سازمان غيرانتفاعي)، کارآموزي يا همکاري نيمه وقت با يک شرکت مشاوره.
تصميم بگيريد کجا ميخواهيد کار کنيد: اگر هدف کاري شما کار کردن براي يک شرکت مشاوره است، تصميم بگيريد که در کجا ميخواهيد تلاشهاي خود را در جستجوي کار متمرکز کنيد. شرکتهای مشاورهی مدیریتی که بهصورت تخصصی در حوزههای کاری مرتبط با علائق شما فعالیت میکنند را شناسایی و با آنها ارتباط برقرار کنید.
خودتان را با فرايند به دست آوردن شغل مشاوره آشنا کنيد: عموما مراحل مصاحبه براي يک پست سازماني مشاوره شامل: پرسشهاي مربوط به شخصيت و رزومه فرد، پرسشهاي مربوط به قابليتهاي ارتباطي فرد و پرسشهاي مربوط به مسائل واقعي کسب و کار و تجربیات شما در این زمینه است. حتي ممکن است از شما خواسته شود يک “ارايه ” درست کنيد.
اگر راهاندازي شرکت خودتان را در نظر داريد: اگر يک ميل ذاتي به کارآفريني داريد، گامهاي اساسي براي آغاز يک کسب و کار مشاوره شامل: بازارشناسي، تصميمگيري براي ورود به بازار و راهاندازي دفتر کارتان است. شما همچنين به قيمتگذاري خدماتتان (و اينکه کارفرما را به صورت ساعتي، روزانه، براساس پروژه يا قراردادي شارژ کنيد) و جذب مشتري از طريق شبکهسازي، تبليغات يا استفاده از شهرتتان نيازمنديد.
اشاره: از همان روزهاي اول راهاندازي گزارهها بخش مشاورهي مديريت بهدليل علائق شخصي و تخصصي من، يكي از بخشهاي اصلي اينجا بود. بيش از يك سال است بهدليل مسائل مختلفي كه شرح آنها از حوصلهي اينجا خارج است، انتشار پستهايي در اين زمينه متوقف شده بود. اما با توجه به نيازي كه همچنان به محتوا در اين حوزه وجود دارد و با در نظر داشتن حجم بالايي از محتواي تخصصي در اين حوزه كه قبلا براي چندين پروژهي پژوهشي تدوين كردهام، از اين هفته مجددا بخش مشاورهي مديريت در گزارهها شبهاي سهشنبه كليد ميخورد. در اين بخش تلاش ميكنم مطالبي متنوع و جذاب و البته كاربردي منتشر كنم. سعي خواهم كرد در اين مطالب به تخصصم تحليل كسب و كار نيز كه اين روزها همچنان از نظر محتواي فارسي بسيار مظلوم است نيز بپردازم.
فكر كردم شايد بد نباشد اين مجموعه مطالب را با تاريخچهي مختصر مشاورهي مديريت آغاز كنيم:
يک مرور مختصر بر تاريخچهي مشاورهي مديريت باعث ميشود تا درک بهتري نسبت به ماهيت اين صنعت و روندي را که براي توسعه تا امروز طي کرده، بهدست بيايد. ريشههاي اوليهي پديدهاي بهنام مشاورهي مديريت به زمان انقلاب صنعتي باز ميگردد. زماني که ابداع “کارخانهي مدرن” و تحولات اجتماعي و نهادي پديد آمده در سازمان، توسعه و بهبود زندگي بشر در دنياي مدرن را پايه گذاشت. مشاورهي مديريت هم از زماني که عامسازي و سازماندهي تجارب مديريتي براي دانشمندان و علاقهمندان اين حوزه از علوم بشري امکانپذير شد، بهوجود آمد. در واقع در روزهاي آغازين پديد آمدن علم مديريت، هدف پيشگامان اين علم کشف و تشريح و اعمال روشها و اصولي بود که ميتوانستند در همهي سازمانها و موقعيتها بهکار گرفته شوند. در مقابل کارآفرينان و صاحبان صنايع نيز مشتاقانه بهدنبال روشها و رويکردهاي نويني ميگشتند که بتوانند بهرهوري کارگاه و کارخانه و نيروي کار خود را افزايش دهند. بدين ترتيب با پيوند نيازها و علايق اين دو گروه، مشاورهي مديريت متولد شد.
صنعت مشاوره نيز مانند همهي صنايع ديگر شامل مجموعهاي از بنگاهها است که تلاش ميکنند تا در رقابت با يکديگر، سهم بيشتري از بازار و پروژههاي موجود در آن را بهدست بياورند. علاوه بر بنگاههاي موجود بهدليل جذابيتهاي ذاتي صنعت مشاوره هر ساله بنگاههاي بسيار ديگري نيز وارد اين صنعت ميشوند. اما با وجود اين رقابت شديد، بخش اعظمي از بازار صنعت مشاوره در اختيار چند بنگاه محدود قرار ميگيرد و بسياري از بنگاههاي تازهوارد نيز عملا با شکست در رقابت با بازيگران برتر بازار، مجبور به ترک صحنه ميشوند. چه چيزي باعث برتري بنگاههاي برتر در برابر ديگران ميشود؟ چرا برخي از بنگاههاي مشاور تا اين حد موفقاند؟ چه چيزي باعث برنده شدن آنها در رقابت با ديگران ميشود؟
پيش از پاسخگويي به اين پرسشها بايد توجه شود که صنعت مشاوره، يک کسب و کار پروژه ـ محور است. بنابراين عوامل موفقيت بنگاههاي مشاور نيز با اجراي موفق پروژهها داراي ارتباطي نزديک هستند. با توجه به این نکتهی کلیدی در اين پست 5 عامل کليدي موفقيت بنگاههاي مشاور در صنعت مشاوره بررسي ميشوند و در پست هفتهی آینده هم 5 عامل دیگر بررسی میشوند.
تدارکات پروژه
آغاز مناسب پروژه از همان ابتدا براي موفقيت در اجراي پروژهها مهم است. شکست در جذب نيروي انساني مناسب براي اجراي پروژه، وادار کردن مشتري به انجام تعهدات خود و درست جا انداختن پروژه در سازمان کارفرما شکست در اجراي پروژه را کليد ميزند. مشاوران موفق ميدانند که موفقيت در بلندمدت وابستگي تامي به درست برداشتن گامهاي ابتدايي دارد.
تيمسازي و کار تيمي
درک پوياييهاي تيمي ـ شامل شکلدهي و توسعهي تيمها و اينکه چگونه ميتوان بهسرعت آنها را به بالاترين سطح عملکرد رساند ـ يکي از نشانههاي يک مشاور مديريت موفق است. داشتن يک مدير پروژهي خوب ـ کسي که مسئول ايجاد احترام و درک متقابل ميان مشاور و کارفرما است ـ براي موفقيت يک پروژه حياتي است. شفافيت در مورد نقش و وظايف هر يک از دو طرف ميتواند باعث شود تا طرفين پروژه درکي يکسان نسبت به وضعيت پروژه پيدا کنند.
روابط بينفردي
ايجاد مداوم روابط جديد با کساني که درون بنگاه مشاور نيستند (مشتريان کنوني و بالقوه، همکاران، اساتيد دانشگاه و پژوهشگران و …)، يکي از کليديترين عوامل موفقيت يک بنگاه مشاوره است. مشاوران خوب روابط نزديک را در همان گامهاي ابتدايي ايجاد ميکنند، باعث جلب احترام طرف مقابل ميشوند، هميشه بهدنبال متقاعد کردن ديگران هستند و اعتماد ايجاد ميکنند.
توانايي کشف و حل مسائل
هر پروژهي مشاوره در واقع تلاشي است براي حل يک مسئلهي مديريتي يا سازماني مشتري. بنابراين مشاوراني موفق هستند که بتوانند مسائل کارفرما را بهدرستي تشخيص دهند و پس از تحليل و ريشهيابي دقيق مسائل کشف شده، راهحلهاي مناسب، کاربردي و اثربخشي را متناسب با شرايط سازمان مشتري براي حل آنها پيشنهاد دهند. مهارت کشف و حل مسئله براساس ويژگيهاي خاص هر مشتري، يکي از مزيتهاي رقابتي مشاوران در دنياي امروز است.
انتقال دانش
اين روزها يکي از مهمترين دلايل استخدام مشاوران، انتقال دانش تخصصي آنها بهدرون سازمان مشتري است. روزهايي که مشاوران ميتوانستند با ارايهي محدود منابع دانشي و مهارتهاي تخصصي خود به کارفرما، او را وادار به تعريف پروژههاي بسيار کنند سپري شده است. امروزه مشتريان انتظار دارند تا دانش، تجربيات تخصصي و محصولات پروژه بهعنوان داراييهاي ناملموس مشتري در هر گام توسط مشاور در اختيارشان قرار بگيرد. مشاوران موفق نه تنها دانش تخصصي را به مشتريان منتقل ميکنند؛ بلکه روشي را توسعه ميدهند و پيادهسازي ميکنند که بهکمک آن مديران و کارکنان سازمان مشتري بتوانند از مزاياي دانش تخصصي انتقال يافته در آينده نيز به بهترين شکل ممکن بهرهبرداري کنند.
پ.ن. این پست، برگرفته است از نتایج پروژهی پژوهشی با عنوان “مشاورهی مدیریت در جهان” که در تابستان سال 1390 بهسفارش سازمان مدیریت صنعتی انجام دادم. مقالهای با همین عنوان در شمارهی 251 ماهنامهی تدبیر بهقلم من منتشر شده است.
مدتهاست بهدليل دغدغههاي شخصي خودم و البته شغلم بهعنوان يك مشاور مديريت اوضاع صنعت مشاورهي ايران را از نزديك رصد ميكنم. در اين پيگيريها، نكات زيادي دستگيرم شده و منتظر فرصت مناسبي بودهام تا در موردشان بنويسم. هفتهي گذشته مطلبي از آقاي آواژ در نقد مشاوران مديريت خواندم. مطلبي كه بعد بار اولِ خواندن آن، باورم نشد بهقلم آقاي آواژ بوده است. مطلب دوم اما من را مجاب كرد كه در نقد ديدگاههاي ايشان نسبت به مشاوران مديريت در ايران چند نكتهاي را يادآوري كنم.
ابتدا لازم است به سه نكته توجه كنيم:
1- يكي از اصول نقد اين است كه ناقد، اشراف بسيار زياد و فراگيري به موضوع نقد داشته باشد. در واقع بهتر است ما افراد همتخصص خودمان را نقد كنيم؛ نه فعالان حوزهاي را كه احتمالا با بخش كوچكي از آن در ارتباط بودهايم يا در آن تجربهي كاري داشتهايم. من براي آواژ احترام بسيار زيادي قائلم؛ اما اكتفا به تجربيات قطعا محدود خود براي قضاوت در مورد وضعيت يك صنعت بهنظر من كار درستي نيست. من هم شخصا نقدهاي بسياري به شركتهاي نرمافزاري ايراني دارم. بهعنوان يك تحليلگر كسب و كار و يك فعال حوزهي معماري سازماني و طرح جامع كسب و كار، تجربيات بسيار زيادي را در مورد نرمافزارهاي سازماني ايران بهدست آوردهام. اما هيچ وقت خودم را در جايگاه نقد اين دوستان قرار نميدهم؛ چون واقعا بسياري از اين مشكلات ناشي از محدوديتهايي هستند كه مديران و كارشناسان شركتهاي نرمافزاري روي آنها كنترلي ندارند.
2- ادبيات نقد بهنظرم بر محتواي نقد اولويت دارد. اينكه يك نقد درست را در چه قالبي بريزي و به دنيا عرضه كني، ميتواند باعث شود تا منطقيترين نقد، تبديل به يك دعواي اساسي شود. چرا كه طرف مقابل را در جايگاه دفاع مينشاند و نه در جايگاه گفتگو. متأسفانه مطلب آقاي آواژ، ادبيات كاملا غيردوستانه و عصبي داشت كه براي من كاملا غيرمنتظره بود.
3- فرق است بين مشاور و مشاور حرفهاي. اين دو اصطلاح هر كدام بار معنايي خاصي دارند. وقتي از مشاور مديريت حرف ميزنيم، هر كسي ميتواند مدعي اين باشد كه مشاور است. اما مشاوران حرفهاي داراي ويژگيهايي هستند كه در ادامه به آنها اشاره خواهم كرد.
اما برويم سراغ نقد محتوايي نوشتهي آقاي آواژ. من مطلب ايشان را اينطور خلاصه ميكنم: تمام مشاوران مديريت ايراني دزد و بيسواد هستند و تنها هدفشان، كلاه گذاشتن بر سر كارفرماهاي بينواست! (محض خالي نبودن عريضه، در آخر متن عدهي قليلي را در اين بين مستنثي كردهاند كه البته مشكل آنها هم اين است كه راهحلهاي كاربردي ندارند!) اين برداشت را با من با دوستان ديگري هم مطرح كردهام تا ببينم نكند اشتباه كرده باشم و آن دوستان هم با من موافق بودند.
بسيار خوب. براي اينكه بتوانيم دقيقتر صحبت كنيم و از كيلويي صحبت كردن (كه يكي از ويژگيهاي مشاوران مديريت نه در ايران كه در همه جاي دنياست!) رهايي يابيم، بايد يك چارچوب از ويژگيهاي مشاوران مديريت بالغ و درستكار سطح بينالمللي داشته باشيم تا ببينيم مشاوران مديريت ايراني در كجا مشكل دارند. اين چارچوب را در شكل زير ميبينيد:
اين چارچوب، مدل شايستگي مشاوران حرفهاي انجمن بينالمللي مشاوران مديريت است كه براساس آن گواهينامهي CMC براي مشاوران ذيصلاح صادر ميشود. بنابراين براي اينكه ببينيم مشاوران مديريت ايراني در كجا مشكل دارند، اين چارچوب، متر و معيار مناسبي است.
بياييد از بخش بالايي شروع كنيم و بهترتيب جلو برويم:
1- دانش فني: با وجود فاصلهي بسيار زيادي علمي و دانشگاهي ما با دنيا در حوزهي مديريت، نميتوان گفت كه خيلي از مباحث روز دنيا عقبيم. ممكن است در اجرا ضعفهاي بسياري داشته باشيم (كه اين تازه فقط مشكل ما نيست و حتي در خود آمريكا هم اجرايي نشدن تئوريها يكي از نقدهاي جدي به دانشكدههاي مديريت در پي بحران مالي سال 2008 بود!)، اما در تئوري اوضاعمان خيلي بد نيست. اغلب كتابهاي روز دنيا با فاصلهي چند ماهه به ايران ميرسند و با فاصلهي شش ماه تا يك سال در ايران ترجمه ميشوند. مقالات نشريات برجستهاي مثل HBR، مككنزي كوآرترلي و … هم اغلب با فاصلهاي چند ماهه در ايران ترجمه و منتشر ميشوند. وبلاگنويسان و نويسندگان دنياي مجازي هم كه جاي خودشان را دارند. در دورههاي تحصيلات تكميلي مديريت و بهويژه دورههاي MBA هم تقريبا ديگر ميشود گفت از تكستبوكهاي روز دنيا بهعنوان مرجع درس استفاده ميشود. در شركتهاي مشاورهي بزرگ كشور (كه من بهعنوان كارشناس و مشاور و ناظر و حتي رقيب! با بسياري از آنها در تعامل بودهام) هم حداقل براي انجام پروژهها و بهروزرساني فهرست خدمات، شركتها تلاش ميكنند تا در حد امكان به مطالعه و تحقيق بپردازند (كه البته كافي نيست و ضعفهاي زيادي دارد؛ اما اينگونه هم نيست كه بگوييم هيچ كاري انجام نميشود.) حالا اينجا فقط يك مشكل داريم و آن هم اينكه آقاي آواژ قبلا گفته بودند كه بهنظر ايشان تئوريهاي مديريتي جهاني در ايران قابل اجرا شدن نيستند! به اين بحث هم چون بارها توسط دوستان ديگري مطرح شده است، بعدها در پست ديگري پاسخ خواهم داد. تجربهي من نشان ميدهد كه مشكل از كمبود دانش فني نيست و اتفاقا برعكس، خيلي وقتها از زياد بودن دانش فني است!
2- شايستگي مشاوره: اين بخش از چارچوب به ارائهي مهارتهايي ميپردازد كه يك مشاور براي دستيابي به راهحلهاي خاص نياز مشتري خود بايد داشته باشد. در واقع منظور از اين بخش، همان هنر كشف و حل مسئله است كه هفتهي گذشته در مورد آن نوشتم و شخصا تصور ميكنم كه مهمترين حلقهي مفقودهي صنعت مشاورهي مديريت در ايران در اينجا نهفته است. چرا؟ در همان پست مربوط به هنر كشف و حل مسئله، بخشي از دلايل را نوشتم. اينجا ميخواهم به نكتهي ديگري اشاره كنم. اول بگذاريد دو خاطره را تعريف كنم:
الف ـ دو سال پيش در شهريور ماه، كلاس آموزشي فرايندها و ابزارهاي مديريت از طرف انجمن بينالمللي مشاوران مديريت و با حضور يك مدرس خارجي (كه معاون انجمن مذكور و مدير علمي آن بود) در ايران برگزار شد (كه گزارشاش را اينجا نوشته بودم.) حاضران كلاس هم اغلب مشاوران جوان و ميانسال بودند. نكتهي مهم و جالب ماجرا اين بود كه استاد بعد از جلسهي صبح روز اول براساس سؤالهاي حاضران در كلاس و گفتگوهايي كه انجام شد، در ابتداي جلسهي بعد از ظهر به ما گفت كه شما تقريبا ماهيت و فرايند مشاوره را كامل بلديد و بههمين دليل من سرفصلهاي دوره را تغيير ميدهم و مباحث پيشرفتهتري را برايتان ميگويم.
ب ـ دقيقن يكشنبهي هفتهي پيش در جلسهاي ناظر مذاكرات يك تيم مشاور از يك شركت برجستهي خارجي با يك كارفرماي بسيار بزرگ در مورد يك پروژهي معماري سازماني بودم. در بخشي از اين مذاكرات، تيم مشاور خارجي متدولوژي و چارچوب كاري خودش را تشريح كرد. در صحبتهاي مطرح شده، هيچ چيزي بيشتر از آنچه ما در ايران انجام ميدهيم و چيزهايي كه بلديم، وجود نداشت.
خوب پس مشكل كجاست كه مشاوران ايراني نميتوانند راهحل مناسب و اثربخشي توليد كنند؟ تجربهي من نشان داده اينها:
اول ـ تجربهي انباشتهي كم كار مشاوره در كشور: سابقهي قديميترين شركتهاي مشاورهي مديريت ايران به سي سال هم نميرسد. اين در حالي است كه مثلا شركت معظم آرتور دليتل در سال 1886 تأسيس شده است! بنابراين هنوز چارچوب و محدودهي كاري و انتظارات متقابل كارفرما و مشاور در ايران با توجه به ويژگيهاي بومي اجتماعي و اقتصادي كشور، هنوز تا كامل و استاندارد شدن راه درازي در پيش دارد.
دوم ـ عمق و گستره و بلوغ متدولوژيها و چارچوبها: در كارهايي كه از شركتهاي مشاورهي خارجي در ايران ديدهام، چيزي كه هميشه شگفتانگيزم كرده، عمق و گسترهي استانداردسازي متدولوژيها و چارچوبهاي آنها بوده است: اينكه براي كوچكترين و بياهميتترين فعاليتهاي (Taskهاي) يك پروژهي مشاوره هم روش كاري و ابزار و تمپليت استاندارد وجود دارد. اگر آنها در سطح 5 از يك مدل 5 سطحي بلوغ باشند، ما بهزحمت هنوز سطح اول را رد كردهايم!
سوم ـ تخصصي بودن مشاورهها: در تمامي شركتهاي مشاورهي برجستهي بينالمللي، حوزههاي مشاوره واقعا تخصصي است و يك مشاور، در خارج از حوزهي تخصص خودش (مثلا سلامت، انرژي، نفت و گاز، و …) بههيچ عنوان كار مشاوره انجام نميدهد. علت اصلي ماجرا، جهاني بودن عمليات شركتهاي مشاوره و متنوع و متعدد بودن مشتريان آنهاست. اما در ايران بهعنوان مثال ما چند شركت جدي فعال در صنعت گاز (در حد شركت ملي گاز ايران) داريم كه يك نفر براياش بصرفد انرژي و كارراههي حرفهي خود را روي آن صنعت خاص متمركز كند؟ حتي در صنايعي كه تعداد شركتها زيادتر است و رقابت بيشتر (مثلا در صنايع غذايي)، واقعا چقدر پروژه براي مشاوران بيروني تعريف ميشود؟ اغلب اين شركتها ترجيح ميدهند براي حفظ اسرار سازماني از خدمات مشاورهي بيروني استفاده نكنند.
چهارم ـ تمايل بسيار به ارزان خريدن خدمات مشاوره در ايران: بسياري از شركتهاي بزرگ و كوچك ايراني، مشاوره عملا يك محصول لوكس و زينتي محسوب ميشود و چه بهتر كه بشود اين محصول را به ارزانترين شكل ممكن خريد! همين ميشود كه مشاوران مديريت حرفهاي، هر روز كار كمتري دارند و مشاوران مديريت بنجلفروش و شومن هر روز كار بيشتري!
پنجم ـ عدم توانايي سازمانها در انتخاب و استفاده از مشاوران حرفهاي: اين هم يكي از مشكلات اساسي صنعت مشاوره در ايران است. مشترياني كه نميدانند از مشاور بايد چه بخواهند و چه نخواهند، مشترياني كه نميدانند مشاور قرار نيست معجزه كند و داروي شفابخش بيماريهاي لاعلاج را تجويز كند، مشترياني كه واقعا فرق مشاور حرفهاي غيرحرفهاي را درك نميكنند (و بدتر اينكه مشاوران غيرحرفهاي را با قيمت بالاتر از مشاوران حرفهاي بهكار ميگيرند) و خيلي چيزهاي ديگر خود از معضلات اساسي صنعت مشاوره در ايران هستند.
مسائل بسيار زياد ديگري هم وجود دارند كه براي اختصار از آنها ميگذرم. در هر حال، با تعطيل كردن صنعت مشاوره در ايران اوضاع بهتر نخواهد شد. بهتر است بهجاي زير سؤال بردن فعالان اين صنعت، به تجربه كسب كردن و آزمون و خطاهاي سازمانها و مشاوران مديريت اميدوار باشيم و همزمان، براي بهتر شدن و حرفهاي شدن فضا تلاش كنيم. بيشتر بنويسيم، بهتر بخوانيم و حرفهايتر صحبت كنيم. هدف اصلي من از ترجمهي كتاب “مشاورهي مديريت” چيزي جز اين نبود!
3- رفتار حرفهاي: در اينباره سخنهاي بسياري گفتهاند و گفتهايم و شنيديم و خواندهايم. نميخواهم وارد اين مباحث شوم كه سر دراز دارد. نكتهاي كه آقاي آواژ بهنظرم قصد تأكيد روي آن داشتهاند همين است. اين:كه افراد بيصلاحيت وارد اين حرفه ميشوند (جايي براي تشريح پيشنهادمان براي انجام پروژهي استراتژي رفته بوديم، طرف از من پرسيد ديروز يك آقاي پزشك اينجا بود. فرق كار شما با استراتژي كه ايشان مينويسد چيست؟)، اينكه سادهترين اصول اخلاق حرفهاي رعايت نميشود (براي گرفتن يك پروژه، رقيب دولتي ما از رانت دولتي بودناش استفاده كرد و كارفرماي محترم ما را كه از نظر امتياز فني و قيمت در مناقصه اول شده بوديم كلا از مناقصه حذف كرد!)، اينكه آدمها در همهي حوزههاي فني ادعاي متخصص بودن دارند (فردي ميشناسم كه مدعي است مشاورهي استراتژي، منابع انساني، طراحي ساختار سازماني، بهبود فرايندها، مالي و … و از آن مهمتر مشاورههاي مهندسي صنايع مثلا بالانس خط و طراحي لياوت را بهتر از همهي ايرانيها بلد است!) و خيلي دردهاي ناگفتني ديگر و اينكه نهادهاي متولي مشاورهي مديريت در كشور (بهويژه سازمان مديريت صنعتي و انجمن مشاوران مديريت ايران) در زمينهي كنترل و رگولاتوري بازار تلاش چنداني انجام نميدهند، خود حديث بسيار مفصلي است كه شايد بعدها به آنها هم پرداختم.
پ.ن. اين نوشته را نه در دفاع از مشاوران مديريت در ايران كه براي يادآوري لزوم حفظ حرمت بزرگترهايي نوشتم كه هميشه به شاگرديشان افتخار كردهام (بهويژه آقاي مهندس مؤمني مديرعامل شركت حاسب سيستم كه شخص آقاي آواژ هم بهگمانم ايشان را بهخوبي ميشناسند.) با وجود اينكه در حسن نيت آقاي آواژ ترديدي ندارم؛ اما فكر ميكنم اين نوشته در حداقلترين حالتاش، ناخواسته موجب زير سؤال رفتن مشاوران قديمي و برجستهاي ميشود كه با وجود تمامي محدوديتها و مشكلات و كجفهميها براي جا افتادن لزوم وجود صنعت مشاورهي مديريت در ايران، خونِ دلها خوردهاند. صنعت مشاورهي مديريت در ايران هنوز در آغاز راه است. بياييد در كنار هم براي جلو رفتن و رشد و توسعهي واقعي اين صنعت تلاش كنيم.
اتاق جلسه بسيار پر شور و حرارت است: سومين جلسهي مشترك با كارفرما براي تعريف پروژه است. حامي پروژه در سازمان، مدعي است كه من، منظور او را درك نكردهام و مسئلهي مورد نظر من، مسئلهي او نيست. در مقابل من هم يادآوري ميكنم كه او در طي جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعريف و دامنهي پروژه را تغيير داده است. علت اين تعارض چيز ديگري است: هر يك از ما بخشهايي از مسئله را ديدهايم كه از ديد طرف مقابل، پنهان مانده است. در اين ميان، دوست ديگري كه در جلسه حاضر است، به هر دوي ما اين موضوع را يادآوري ميكند. بعد پاي تختهسفيد حاضر در اتاق ميرود و از هر دو نفر ما ميخواهد سؤالات كليدي را كه از نظر ما پروژه بايد به آنها پاسخ دهد، بگوييم. سؤالها را روي تخته مينويسد و از ما ميخواهد آنها را اصلاح و تكميل كنيم. سرانجام همهي ما روي سؤالات كليدي همنظر ميشويم. حالا كه مسئلهي اصلي براي من و آقاي مدير مشخص شده است، در جلسهي بعدي، پروپوزال مناسبي را براي انجام پروژه ارائه كردم و تصويب شد.
چند هفته بعد: روز ـ داخلي ـ يك شركت بازرگاني:
قرار است براي اين شركت، برنامهي استراتژيك تدوين كنم. دوستي كه مرا به اينجا معرفي كردهاند، در مورد مسائل اساسي شركت توضيحاتي به من دادهاند. به محل شركت كه ميرسم، مديرعامل خوشبرخورد شركت برگهي چاپي را به من ميدهد كه در آن اهداف آيندهي شركت ـ با تأكيد بر اهداف مالي ـ مشخص شدهاند و از من ميخواهد تا چند دقيقهاي منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نكاتي كه دوستم گفته و اطلاعات برگهي چاپي، تعدادي سؤال كليدي را كه شركت با آنها مواجه است، در تقويم سررسيدم يادداشت ميكنم. وارد جلسه كه ميشوم، بعد از معرفي خودم و ارائهي رزومهام، سؤالاتي را كه نوشتهام براي آقاي مديرعامل و مشاور باتجربه و كنجكاوشان بازگو ميكنم. سؤالها كمي اصلاح و سپس تأييد ميشوند و حالا من آسانتر ميتوانم رابطهي برنامهي استراتژيك با ابهامات و سؤالات آقاي مديرعامل در مورد آينده و همچنين روش پيشنهاديام براي حل مسئله را ارائه كنم.
*****
اينجا بارها و بارها نوشتهام كه مشاورهي مديريت چيزي نيست جز حل سيستماتيك يك مسئلهي كسب و كار. گفتهاند كه 80 درصد حل مسئله هم شناخت صحيح مسئله است و البته، بخش مهمي از شناخت صحيح مسئله هم تعريف درست مسئله است. مسئلهاي كه قرار است منِ مشاور حل كنم، بايد دقيقا همان چيزي باشد كه سازمان را دچار مشكل كرده است.
از تجربههاي اخيرم ـ از جمله اين دو ـ متوجه شدهام كه بهترين روش براي تعريف درست مسئله و اطمينان حاصل كردن از اينكه مسئلهي مورد نظر طرفين يكي است، توافق بر سر سؤالات كليدي است كه سازمان در راستاي اين مسئله با آنها مواجه است. وقتي اين سؤالات مشخص شدند، در مرحلهي بعد مشاور در پروپوزالش بايد مشخص كند:
1- كداميك از اين سؤالات كليدي با يكديگر رابطه دارند و تأثيرات متقابل آنها چيست؟ در واقع در اينجا مشاور بايد يك مدل مفهومي (Conceptual Model) ارائه دهد كه در آن متغيرهاي مسئله (اعم از مستقل، وابسته، ميانجي و …) و رابطهي ميان متغيرها بهصورت نسبي مشخص شده باشد.
2- با در نظر گرفتن نكتهي بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مديريت پروژه ـ يعني زمان، هزينه و كيفيت ـ روشي اثربخش و كارا را براي حل مسئلهي تعريف شده در چارچوب مدل مفهومي طراحي شده ارائه ميدهد.
پ.ن. بهنظرم كاربرد روش “توافق بر سر سؤالات كليدي” تنها محدود به تعريف پروژههاي مشاوره نيست. هر جا ابهام / تعارضي وجود دارد، ميتوان از اين روش براي مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده كرد.
از دوست عزيزم براي ياد دادن اين روش به من صميمانه سپاسگزارم.
خوب غر زدن بس است و بهتر است به چيزهاي مهمتر بپردازيم. يكي از زمينههاي اصلي مورد علاقه من در حوزه كاري و مطالعات شخصي، صنعت مشاوره مديريت است كه قبلا هم چند يادداشت در اين زمينه نوشتهام. سعي ميكنم از اين به بعد در اين زمينه هم هر از چند گاهي بنويسم.
براي شروع فعلا اين را داشته باشيد تا بعدا بيشتر به اين حوزه بپردازم: شركت مشاوره Bain كه يكي از شركتهاي برتر مشاوره مديريت در دنيا است، سايتي براي آشنايي كساني كه علاقهمند به همكاري با اين شركت هستند با سيستم استخدامي خود درست كرده و در آن سه تا كيس را براي تحليل گذاشته است. قطعا اين آزمونها براي سنجش سطح دانش و تجربه آدم بسيار مفيد خواهند بود. اين آزمونها را در سايت زير ببينيد:
در اين صفحه و در قسمت پايين آن سه كيس زير را ميبينيد: Personal Care Co ،Office Vending Services و Utility marketing strategy: video practice case. در مورد هر كيس مسئلهاي براي تصميمگيري در يك شركت مطرح ميشود و سپس از شما چند سؤال در مورد آن مسئله پرسيده ميشود. پس از پاسخ دادن به هر سؤال، جواب Bain به آن پرسش به صورت تشريحي ارايه ميشود و در همان صفحه، پاسخي كه شما به آن سؤال دادهايد نيز نمايش داده ميشود تا امكان مقايسه فراهم شود. سؤال نهايي نيز عبارت است از: انتخاب يك گزينه تصميمگيري براي پيشنهاد به مشتري (يعني همان هدف نهايي كار مشاوره.)
البته فرض بر اين گذاشته شده است كه چون شما امكان مقايسه پاسخ خودتان با پاسخ واقعي را داريد، ارزيابي مورد نظر را خودتان انجام خواهيد داد. پس انتظار نداشته باشيد در آخر اين آزمون از شما تقدير و تشكر شود و از شما براي كار كردن در شركت بين دعوت به عمل بيايد! 🙂
نتيجه آزمون من نشان داد كه در تحليل مرحله به مرحله اطلاعات وضعام بد نيست، ولي در جمعبندي تحليلها و كنار هم قرار دادن آنها براي پيشنهاد گزينه نهايي به مشتري كه مشاورش هستم ضعف دارم (هر چند شهودم جواب نهايي را درست تشخيص داد!) 🙂
وبلاگهاي مدرسه مديريت هاروارد را براي نکات جالب، کاربردي و ايدههاي عجيب و غريبشان دوست دارم. امشب اين پست را ميخواندم که در مورد “تفکر طراحي” (Design Thinking) است. ايده اين است که امروز براي موفقيت در کسب و کار، تنها وجود مديراني که با سمت چپ مغزشان مديريت ميکنند کافي نيست و نيازمند کساني هستيم که با سمت راست مغزشان کار ميکنند (فرق اين دو تا اين است که سمت چپ مسئول عمليات رياضي و منطقي مغز است و بخش سمت راست، مسئول خلاقيت و هنر و اينجور چيزها.) بنابراين امروز نيازمند “خلاقيت” و “نوآوري” در کنار “عقلانيت ابزاري” هستيم.
اما نکته جالب اين مقاله براي من اين نبود. آخرهاي مقاله نويسنده به انواع ديگري از تفکر اشاره ميکند که ميتواند به موفقيت در دنياي کسب و کار کمک کند؛ از جمله تفکر ژورناليستي: جمعآوري اطلاعات، غربال کردن آنها و پيدا کردن ايده و مطلب اصلي و بازگويي مختصر و مفيد (و البته به زبان ساده و همهفهم) آن. ايده جالبي است که فکر ميکنم براي کساني که کار مشاوره ميکنند بسيار کاربردي و آموزنده باشد.
نويسنده علاوه بر تفکر ژورناليستي به برخي ديگر از انواع تفکر که ميتوانند به موفقيت کسب و کارها کمک کنند بهعنوان نمونه اشاره ميکند: تفکر کتابخانهاي، تفکر تاريخي و تفکر هنرمندانه و حتي شايد تفکر خطاطانه (استيو جابز!)
آيا انواع ديگر تفکر هم وجود دارند که بايد کشف شوند؟ ويژگيهاي آنها چيست؟ موضوع جالبي است براي فکر کردن!
