روز ـ داخلي ـ يك بانك خصوصي:
اتاق جلسه بسيار پر شور و حرارت است: سومين جلسهي مشترك با كارفرما براي تعريف پروژه است. حامي پروژه در سازمان، مدعي است كه من، منظور او را درك نكردهام و مسئلهي مورد نظر من، مسئلهي او نيست. در مقابل من هم يادآوري ميكنم كه او در طي جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعريف و دامنهي پروژه را تغيير داده است. علت اين تعارض چيز ديگري است: هر يك از ما بخشهايي از مسئله را ديدهايم كه از ديد طرف مقابل، پنهان مانده است. در اين ميان، دوست ديگري كه در جلسه حاضر است، به هر دوي ما اين موضوع را يادآوري ميكند. بعد پاي تختهسفيد حاضر در اتاق ميرود و از هر دو نفر ما ميخواهد سؤالات كليدي را كه از نظر ما پروژه بايد به آنها پاسخ دهد، بگوييم. سؤالها را روي تخته مينويسد و از ما ميخواهد آنها را اصلاح و تكميل كنيم. سرانجام همهي ما روي سؤالات كليدي همنظر ميشويم. حالا كه مسئلهي اصلي براي من و آقاي مدير مشخص شده است، در جلسهي بعدي، پروپوزال مناسبي را براي انجام پروژه ارائه كردم و تصويب شد.
چند هفته بعد: روز ـ داخلي ـ يك شركت بازرگاني:
قرار است براي اين شركت، برنامهي استراتژيك تدوين كنم. دوستي كه مرا به اينجا معرفي كردهاند، در مورد مسائل اساسي شركت توضيحاتي به من دادهاند. به محل شركت كه ميرسم، مديرعامل خوشبرخورد شركت برگهي چاپي را به من ميدهد كه در آن اهداف آيندهي شركت ـ با تأكيد بر اهداف مالي ـ مشخص شدهاند و از من ميخواهد تا چند دقيقهاي منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نكاتي كه دوستم گفته و اطلاعات برگهي چاپي، تعدادي سؤال كليدي را كه شركت با آنها مواجه است، در تقويم سررسيدم يادداشت ميكنم. وارد جلسه كه ميشوم، بعد از معرفي خودم و ارائهي رزومهام، سؤالاتي را كه نوشتهام براي آقاي مديرعامل و مشاور باتجربه و كنجكاوشان بازگو ميكنم. سؤالها كمي اصلاح و سپس تأييد ميشوند و حالا من آسانتر ميتوانم رابطهي برنامهي استراتژيك با ابهامات و سؤالات آقاي مديرعامل در مورد آينده و همچنين روش پيشنهاديام براي حل مسئله را ارائه كنم.
*****
اينجا بارها و بارها نوشتهام كه مشاورهي مديريت چيزي نيست جز حل سيستماتيك يك مسئلهي كسب و كار. گفتهاند كه 80 درصد حل مسئله هم شناخت صحيح مسئله است و البته، بخش مهمي از شناخت صحيح مسئله هم تعريف درست مسئله است. مسئلهاي كه قرار است منِ مشاور حل كنم، بايد دقيقا همان چيزي باشد كه سازمان را دچار مشكل كرده است.
از تجربههاي اخيرم ـ از جمله اين دو ـ متوجه شدهام كه بهترين روش براي تعريف درست مسئله و اطمينان حاصل كردن از اينكه مسئلهي مورد نظر طرفين يكي است، توافق بر سر سؤالات كليدي است كه سازمان در راستاي اين مسئله با آنها مواجه است. وقتي اين سؤالات مشخص شدند، در مرحلهي بعد مشاور در پروپوزالش بايد مشخص كند:
1- كداميك از اين سؤالات كليدي با يكديگر رابطه دارند و تأثيرات متقابل آنها چيست؟ در واقع در اينجا مشاور بايد يك مدل مفهومي (Conceptual Model) ارائه دهد كه در آن متغيرهاي مسئله (اعم از مستقل، وابسته، ميانجي و …) و رابطهي ميان متغيرها بهصورت نسبي مشخص شده باشد.
2- با در نظر گرفتن نكتهي بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مديريت پروژه ـ يعني زمان، هزينه و كيفيت ـ روشي اثربخش و كارا را براي حل مسئلهي تعريف شده در چارچوب مدل مفهومي طراحي شده ارائه ميدهد.
پ.ن. بهنظرم كاربرد روش “توافق بر سر سؤالات كليدي” تنها محدود به تعريف پروژههاي مشاوره نيست. هر جا ابهام / تعارضي وجود دارد، ميتوان از اين روش براي مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده كرد.
از دوست عزيزم براي ياد دادن اين روش به من صميمانه سپاسگزارم.
(عكس بالا از اينجا)
