در پست قبلی درباره‌ی اهمیت توسعهی فردی مشاوران مدیریت سخن گفتیم. در این پست می‌خواهیم به این سؤال پاسخ دهیم که توسعهی فردی مشاوران مدیریت در عمل چطور باید اتفاق بیفتد؟ نکاتی که در ادامه ذکر می‌شود برای ورود به این حوزه و موفقیت در آن مفید هستند:
مهارت‌های خود را توسعه دهید: مشاوران مدیریت باید در زمینه حل مسئله، ارتباط برقرار کردن و مهارت‌های مدیریتی (مانند: برنامه‌ریزی و تفویض اختیار) با مهارت باشند. سایر مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که می‌تواند به شما در به دست آوردن شغلی در این حوزه کمک کند عبارتند از: مهارت‌های پایه‌ای کار با رایانه، رهبری و توانایی کار کردن زیر استرس شدید.
خودتان را آموزش دهید: برخلاف باور عمومی برای ورود به این حوزه شما نیازمند داشتن یک مدرک مدیریت، MBA و یا حتی هیچ مدرک دانشگاهی ندارید! (البته داشتن چنین مدرکی بد نیست و شما را در رقابت به دست آوردن شغل از دیگران جلو می‌اندازد.) اگر چه شما باید خود را در زمینه مسائل روز علم مدیریت از طریق ادامه تحصیل یا خواندن مطالب منتشر شده در زمینه مدیریت (مثل کتاب‌ها، مجلات و مقالات) به‌روز نگاه دارید.
بدانید که از این شغل چه می‌خواهید: خودتان را با عناوین شغلی موجود، حوزه‌های تخصصی (از فناوری اطلاعات تا توسعه سازمانی) و چرخه عمومی حرفه مشاوره (تدوین پروپوزال، توفان مغزی، جمع‌آوری اطلاعات، تحلیل و ارایه) آشنا کنید. حتی بهتر است که چگونه نوشتن پروپوزال برای گرفتن کار مشاوره را یاد بگیرید.
تجربه کسب کنید: روش‌های کسب تجربه مشاوره مدیریت عبارتند از: مجانی کار کردن (داوطلب شدن برای ارایه مشاوره به یک سازمان غیرانتفاعی)، کارآموزی یا همکاری نیمه وقت با یک شرکت مشاوره.
تصمیم بگیرید کجا می‌خواهید کار کنید: اگر هدف کاری شما کار کردن برای یک شرکت مشاوره است، تصمیم بگیرید که در کجا می‌خواهید تلاش‌های خود را در جستجوی کار متمرکز کنید. شرکت‌های مشاورهی مدیریتی که به‌صورت تخصصی در حوزه‌های کاری مرتبط با علائق شما فعالیت میکنند را شناسایی و با آنها ارتباط برقرار کنید.
خودتان را با فرایند به دست آوردن شغل مشاوره آشنا کنید: عموما مراحل مصاحبه برای یک پست سازمانی مشاوره شامل: پرسش‌های مربوط به شخصیت و رزومه فرد، پرسش‌های مربوط به قابلیت‌های ارتباطی فرد و پرسش‌های مربوط به مسائل واقعی کسب و کار و تجربیات شما در این زمینه است. حتی ممکن است از شما خواسته شود یک “ارایه ” درست کنید.
اگر راه‌اندازی شرکت خودتان را در نظر دارید: اگر یک میل ذاتی به کارآفرینی دارید، گام‌های اساسی برای آغاز یک کسب و کار مشاوره شامل: بازارشناسی، تصمیم‌گیری برای ورود به بازار و راه‌اندازی دفتر کارتان است. شما هم‌چنین به قیمت‌گذاری خدمات‌تان (و این‌که کارفرما را به صورت ساعتی، روزانه، براساس پروژه یا قراردادی شارژ کنید) و جذب مشتری از طریق شبکه‌سازی، تبلیغات یا استفاده از شهرت‌تان نیازمندید.
بدون استثنا مشتریان از مشاوران انتظار دارند “حرفهای” باشند و این البته چندان هم غیرمنطقی نیست؛ اگر چه به‌‌ندرت این مسئله را درک میکنند که مشاوره ذاتا حرفهای است بدون قانون‌مندی که هیچ مانعی برای ورود به آن وجود ندارد و هر کس می‌تواند خود را یک مشاورهی مدیریت باتجربه جا بزند. در واقع در حوزه‌ی مشاوره برای کسب درآمد نیازی به داشتن شایستگی‌هایی مثل شناخت نسبی از کسب و کار، دانش و مهارت‌های لازم در زمینه‌ی کسب و کار و مدیریت نیست؛ چرا که یکی از رویکردهای معمول مشاوران برای تضمین کار خود وابسته ساختن آن به شایستگی‌های فنی و دانش‌شان در مورد آن صنعت است. بنگاه‌های مشاورهی بزرگ متدولوژی‌های خاص خود را دارند. آنها این متدولوژی‌ها را به‌عنوان آیین مذهبی خود برای تضمین دستیابی به سطح مشخصی از کیفیت، برای سازگار کردن رویکردها، برنامه‌ها و دستاوردهای مشاوران خود و به‌عنوان روشی برای تسهیل حاکمیت سازمانی (که چارچوب آن در پروژه‌های قبلی به آزمون گذاشته شده) در وجود مشاوران خود نهادینه میکنند. این‌گونه آموزش‌ها که معمولا در قالب کارآموزی در پروژه‌های “درجه‌ی یک” و بزرگ به مشاوران ارائه می‌شود، به‌خوبی در چارچوب توسعهی فردی مشاوران حرفهای جای می‌گیرد و بخشی از فرایند گسترده‌تر مدیریت شایستگی‌های سازمانی است؛ فرایندی که عناصر آن عبارتند از:
شایستگی‌ها: مشاوران چگونه کارشان را انجام می‌دهند؛
عادت‌ها: مشاوران چگونه برای کار کردن آماده می‌شوند؛
مهارت‌ها: چه کارهایی را می‌توانند انجام دهند؛
دانش: چه چیزهایی را می‌دانند؛
نقاط تمایز: چه مزیت‌هایی یکتایی برای سازمان به‌ارمغان می‌آورند.
از نگاهی کلان‌نگر به نیازمندی‌های حرفه‌ای‌گری در صنعت مشاوره، گفته شده که ۸ ویژگی زیر برای دستیابی به اهداف توسعهی حرفهای مشاوران ضروری هستند:
شایستگی، عادت، مهارت و دانش (چنان‌‌که در بالا اشاره شد)؛
متعهد بودن به آگاهی از آخرین روندهای پیش‌رفت در این حرفه و حوزه‌های دانشی مرتبط با آنها برای به‌روز بودن و دستیابی به بهترین تجارب موجود؛
آشنایی با خدمات و ترجیحات مورد انتظار جامعه‌ی هدف؛
داشتن رویکرد حرفهای همراه با رعایت اصول اخلاقی و استانداردهای حرفهای؛
داشتن نظم شخصی و خویشتنداری؛
قابل اعتماد و رازدار بودن؛
بی‌طرفی و واقع‌بینی؛
انعطاف‌پذیری، کیفیت و “به قیمت ارزیدن”.
اما توسعهی فردی مشاوران مدیریت در عمل چطور باید اتفاق بیفتد؟ با بخش بعدی این مقاله همراه باشید!
یکی از مشکلات اساسی در پروژه‌های مشاوره به‌دلیل ماهیت نسبتا غیرملموس آنها، روش محاسبه‌ی هزینه‌ی این پروژه‌ها است. دستاورد پروژه‌های مشاورهی مدیریت، عموما از نوع نرم‌افزاری و فکرافزاری است و در نتیجه، نمی‌توان از روش‌های معمول محاسبه‌ی قیمت تمام شده برای برآورد هزینه‌ی آنها استفاده کرد. هم‌چنین لازم است ارزش بالای دانش تخصصی که مشاور در طول دوره‌ی فعالیت خود بهدست آورده و آن را در قالب فعالیت‌های پروژه به کارفرما منتقل می‌کند نیز باید به‌نوعی در محاسبه‌ی هزینه‌ی پروژه در نظر گرفته شود. در این بخش به‌صورت مختصر به روش‌های محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های مشاوره اشاره می‌شود. گفتنی است که برخی از این روش‌ها در حال حاضر در ایران معمول‌اند و برخی از آنها نیز نسبتا جدیدند و استفاده از آنها به مشاورین و کارفرمایان پیشنهاد می‌شود.
به‌صورت کلی ساختار هزینه‌ای خدمات مشاور در حالت کلی می‌تواند به یکی از اشکال زیر باشد:
دریافت هزینه براساس کارکرد ساعتی یا مبتنی بر زمان: این روش پرکاربردترین شکل محاسبه‌ی هزینههای مشاوره است. در این حالت هزینه‌ی کلی خدمات عبارت است از حاصل‌ضرب دستمزد ساعتی / زمانی (مثلا روزانه یا ماهانه‌ی) نیروی انسانی درگیر در پروژه در تعداد ساعات / میزان زمان برآورد شده برای انجام پروژه. به‌علاوه‌ی هزینههای سربار مشاور (مثل هزینههای بیمه و مالیات، رفت و آمد و …)؛
دریافت هزینه‌ی ثابت: در این روش یک مبلغ کلی برای ارایه‌ی خدمات مشاوره و فارغ از میزان ساعات صرف شده برای انجام پروژه در نظر گرفته می‌شود.
دریافت سرجمع هزینه‌ها: این روش ترکیب دو روش هزینه براساس زمان و هزینه‌ی ثابت است. در این حالت مشتری براساس کارکرد زمانی هزینه‌ها را پرداخت می‌کند؛ اما کل هزینه‌ها نمی‌تواند از یک مبلغ کلی بالاتر رود. این روش برای اعتمادسازی نزد مشتریان و هم‌چنین صرفه‌جویی در هزینههای مشتری به‌کار می‌رود.
دریافت هزینه‌ها به‌صورت مشروط: در این روش مشاور هزینه‌ی خدمات مشاوره را در صورت موفق بودن پروژه یا ارایه‌ی نتایج مورد انتظار از مشتری دریافت می‌کند. این روش در مشاورهی تأمین سرمایه به‌کار می‌رود.
هزینه‌ی نگهداشت مشاور: در این روش مشتری یک هزینه‌ی کلی را برای آماده نگه داشتن مشاور برای ارایه‌ی خدمات پرداخت می‌کند. این هزینه بدون توجه به استفاده یا عدم استفاده‌ی مشتری از خدمات پرداخت می‌شود. این روش زمانی به‌کار می‌رود که مشاور بخواهد گروهی از خدمات را براساس هزینه‌ی ثابت در یک دوره‌ی زمانی مشخص به مشتری ارایه کند.
دریافت سهام: در این روش مشاور در ازای ارایه‌ی خدمات مشاور در کسب و کار مشتری شریک می‌شود. این روش عموما در ارایه‌ی مشاوره به بنگاه‌های تازه تأسیس یا در حال سقوط به‌کار می‌رود و باعث ایجاد روابط درازمدت میان دو بنگاه می‌شود.
پرداخت با تأخیر: وقتی مشتری نقدینگی لازم را برای پرداخت هزینههای پروژه نداشته باشد از این روش استفاده می‌شود. در این روش پس از یک دوره‌ی زمانی مشخص مشتری باید هزینه‌ها را به‌علاوه‌ی سود آنها (براساس نرخ بهره‌ی بازار در زمان مذاکره یا نرخ بهره‌ی روز بانکی) پرداخت نماید.
هزینه‌ی وفاداری: این روش وقتی استفاده می‌شود که مشاور گروهی از خدمات مشخص‌نشده از قبل را در طی یک دوره‌ی زمانی به مشتری ارایه می‌کند. در این روش به‌عنوان مثال یک تا سه درصد از فروش خالص در یک بازه‌ی زمانی سه تا پنج ساله بنگاه مشتری به مشاور پرداخت می‌شود.
در هر حال نقش تجربه و بهینه‌کاوی و مهم‌تر از آن استراتژی مشاور برای همکاری با کارفرما را نباید هرگز فراموش کرد. قیمت انجام پروژه خروجی نظر کارشناسی مشاور است و نه لزوما نتیجه‌ی فرمول‌های محاسباتی. در مورد استراتژی‌های قیمت‌دهی مشاوران مدیریت در آینده‌ی نزدیک خواهم نوشت.
پ.ن. اگر کمی دقت کنید می‌بینید که عموم مشاوران و آزادکاران (فریلنسرها) هم می‌توانند از این روش‌ها برای محاسبه‌ی قیمت پروژه‌های خود استفاده کنند.
همکاری متقابل و به‌اشتراک‌گذاری دانش “اعتماد” را ایجاد میکنند. اعتماد مشتری به مشاور مهم‌ترین و حیاتی‌ترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنه‌ی مسائلی که برای حل به مشاور داده می‌شود و هم‌چنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. به‌صورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید به‌تدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایسته‌ی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمی‌کند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب می‌شود.
بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردن‌اش می‌ارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیت‌های پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش می‌شود.
مشاوران امین عموما ویژگی‌های زیر را دارند:
بر روی مشتری تمرکز میکنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرفهای مشتری بدون پیش‌قضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری به‌عنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
بر شخصیت فردی مشتری تمرکز میکنند و نه پست سازمانی او.
معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهم‌تر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
به‌صورت خودجوش به افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایه‌ی خدمات به او تمایل دارند.
همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار می‌رود که باید بهدست آیند.
متدولوژی‌ها، مدل‌ها، تکنیک‌ها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص می‌دانند. بنابراین اگر آنها برای این منظور به‌کار آیند مفیدند. اثربخشی آنها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته می‌شوند.
باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربه‌ی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک میکنند تا تصمیم می‌گیرند؛ نه این‌که به‌جای آنها تصمیم بگیرند.
معتقدند که فروش و خدمت‌دهی هر دو جنبه‌های مختلفی از حرفهای بودن هستند. ماهیت وجودی آنها کمک به مشتری برای حل مسائل‌اش است.
در بخش اول این مقاله توضیحات مقدماتی در مورد اهمیت و چگونگی روابط مشاوران با مشتریان خود ارائه شد. گفتیم سه نوع روابط میان مشاوران و مشتریان‌شان می‌تواند وجود داشته باشد. در بخش دوم، دو نوع از روابط با مشتریان صنعت مشاوره را بررسی می‌کنیم و نوع سوم را در بخش بعدی بررسی خواهیم کرد.
روابط همکاری متقابل
بدون روابط همکاری متقابل، هیچ مشاورهی اثربخشی اتفاق تخواهد افتاد. بسیاری از مشتریان اهمیت مشارکت فعال در پروژه را درک نمی‌کنند. در اغلب موارد علت این امر، سوء‌برداشت‌های مشتریان از مفهوم مشارکت فعال در طی فرایند اجرای پروژه‌ی مشاوره رخ دهند. برقراری روابط همکاری متقابل اثربخش نیازمند شناخت این سؤء‌برداشت‌ها و تلاش برای رفع آنها و ایجاد ذهنیت درست نسبت به مسئله‌ی مشارکت مشتری خدمات مشاوره در فرایند ارایه‌ی آنها است.
اغلب مشتریان تصور میکنند که با مشارکت فعال در پروژه، آنها خود کاری را که مشاور برای انجام آن مبلغ قابل توجهی دریافت می‌کند را انجام می‌دهند. ضرب‌المثل معروفی هم در این زمینه وجود دارد: “مشاور کسی که است ساعت شما را باز می‌کند و بعد به شما می‌گوید ساعت چند است. مشاور باید برای چنین واکنشی از سوی مشتری آماده باشد. معمولا می‌شود میزان تمایل مشتری را به مشارکت و همکاری را در فاز شناخت وضع موجود و جمع‌آوری اطلاعات سنجید. مقاومت مشتری در برابر مشاور در زمینه‌ی ارایه‌ی اطلاعات مورد نیاز مشاور یک نشانه‌ی بارز از این معضل است.
در هر حال این مسئله موضوعی جدی در ارتباط میان مشتری و مشاور و یکی از کلیدی‌ترین عوامل مؤثر بر موفقیت یا شکست پروژه‌های مشاوره است. هیچ راه‌حل از پیش تعیین شده‌ای برای این مسئله وجود ندارد. پیش از هر چیز مشاور باید در مرحله‌ی مذاکرات اولیه‌ی پیش از از عقد قرارداد مشتری را در مورد فرایند پروژه‌ی مشاوره و لزوم همکاری کامل مشتری برای موفقیت این فرایند توجیه کند. در طول زمان اجرای پروژه مشاور باید براساس تجربیات گذشته‌ی خود و با در نظر گرفتن شرایط خاص مشتری، با بیان دلایل لزوم مشارکت فعال مشتری در پروژه، منافع حاصل از مشارکت مشتری، توجیه مشتری در مورد نقش او در پروژه و البته تأکید بر ضررهای عدم مشارکت فعال از جانب مشتری، به‌صورت تدریجی تلاش کند تا مشتری را با خود همراه و او را به مشارکت هر چه بیشتر در پروژه تشویق نماید. ضمن این‌که در این‌جا نباید نقش ایجاد اعتماد نسبت به مشاور در مشتری را دست کم گرفت. هر چه این اعتماد در زمان اجرای پروژه زودتر حاصل شود، احتمال موفقیت پروژه نیز بالاتر خواهد رفت.
روابط مبتنی بر تبادل دانش تخصصی
یکی از دلایل اصلی به‌کارگیری مشاوران، انتقال دانش تخصصی به درون سازمان مشتری است؛ هر چند این رابطه دو طرفه است و مشاور نیز با انجام پروژه برای مشتری، دانش تخصصی خود را عمیق‌تر نموده و توسعه میدهد. اما با وجود اهمیت این رابطه، در عمل در اغلب اوقات تنها به لزوم انتقال دانش تخصصی در متن قرارداد اشاره می‌شود و در طول پروژه اتفاق خاصی رخ نمی‌دهد.
برای حل این مشکل و برقراری ارتباط دانشی اثربخش، هر دو طرف مشتری و مشاور باید در کنار هم برای توسعهی دانش تخصصی مورد نیاز برای حل مسئله‌ی موضوع پروژه گام به گام در کنار یکدیگر پیش بروند. این مسئله با ایجاد روابط مؤثر همکاری متقابل در ارتباط تنگاتنگ است و در نتیجه موفقیت در ایجاد این نوع روابط، پیش‌نیاز ایجاد روابط اثربخش جهت تبادل دانش تخصصی است. در عین حال آگاهی از فرایندها، روش‌ها و ابزارهای خلق و انتقال دانش و پیش‌‌ران‌ها و عوامل اثرگذار بر آنها در کنار تخصیص زمان و منابع کافی برای موفقیت در این زمینه ضروری است.
برای موفقیت یک پروژه‌ی مشاوره لازم است تا مشاور، مشتری واقعی پروژه را پیدا کند و با او ارتباط مناسب و اثربخش برقرار کند و تلاش کند نیازهای او را پاسخ بدهد. اما روابط میان مشتری و مشاور شامل چه حوزه‌‌هایی هستند؟
روابط مشاور و مشتری عموما در حوزه‌های زیر رخ می‌دهند:
مذاکرات اولیه و آشنایی: این همان مرحله‌ای است که به‌صورت مفصل در بخش قبل تشریح شد.
تنظیم و عقد قرارداد و برقراری ارتباط مؤثر: این مرحل شامل مواردی هم‌چون: ارایه‌ی پیشنهاد فنی (پروپوزال) و پیشنهاد قیمت توسط مشاور به مشتری و انجام مذاکرات تکمیلی تا حصول توافق میان طرفین و عقد قرارداد است.
تعیین مسائل با استفاده از تحلیلهای تشخیصی: این مرحله شامل شناخت تفصیلی مسئله‌ای است که پروژه برای حل آن تعریف شده و سپس توسعهی راه‌حل برای آن است.
هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی برای اقدامات اجرایی: در این مرحله اقدامات اجرایی لازم برای پیاده‌سازی راه‌حل تدوین شده تعیین و برای اجرای آنها برنامه‌ریزی می‌شود.
انجام اقدامات اجرایی و دریافت بازخورد: در این مرحله به‌صورت انتخابی و در صورت درخواست مشتری، مشاور به مشتری در پیاده‌سازی راه‌حل پیشنهادی کمک می‌کند و براساس نتایج بهدست آمده راه‌حل پیشنهادی یا اقدامات اجرایی تدوین شده را اصلاح می‌کند.
به‌پایان رساندن قرارداد: در این مرحله پس از انجام کلیه‌ی تعهدات طرفین و توافق نهایی در مورد پایان پروژه، قرارداد به پایان می‌رسد.
در هر یک از مراحل مذکور روابط مشاور و مشتری از نظر شکلی و محتوایی می‌توانند به دسته‌بندی‌های مشخصی تقسیم شوند. برقراری اثربخش هر یک از این نوع روابط، ویژگی‌های خاص خود را دارد. انواع روابط مشتری ـ مشاور عبارتند از:
همکاری متقابل؛
تبادل دانش تخصصی؛
مبتنی بر اعتماد.
مورد اول و دوم در بخش دوم مقاله و مورد سوم در بخش سوم مقاله در هفته‌های آتی ارائه می‌شوند.
در بخش اول این مقاله در مورد این‌که تعریف و شناخت مشتری در فضای مشاورهی مدیریت چگونه است، توضیحاتی ارائه شد. در ادامه گام بعدی در شناخت مشتری تشخیص این موضوع است که مشتری از مشاور چه می‌خواهد. مشتری نیازمند کمک در مورد چیزی است که خودش نمی‌تواند انجام بدهد یا نمی‌خواهد آن را انجام دهد. مشاور کمک، دانش و تخصص خود را به‌شکل‌های مختلف برای پوشش به نیاز مشتری در اختیار او قرار میدهد. بنابراین درک نیازی که باعث مراجعه‌ی مشتری به مشاور شده است، قدم مهم دیگری است که باید برای شناخت مشاور از مشتری طی شود.
برای ایجاد ادراکی عمیق‌تر در این زمینه، کشف علل روان‌شناسانه‌ای و ذهنی که زمینه‌ساز استخدام مشاوران توسط مدیران سازمان‌ها می‌شوند، ضروری است. در واقع در این‌جا فهمیدن این‌که مشتریان به چه فکر میکنند و چطور رفتار میکنند، از این‌که چه چیزی می‌خرند مهم‌تر است.
مشتریان همانند هر فرد دیگری که قرار است خرید کند در هنگام خرید احساساتی مانند: شکاکیت، عدم امنیت، عدم اعتماد، بی‌صبری و نگرانی را دارند. آنها در استخدام مشاوران با ریسک‌هایی هم روبرو هستند: ریسک از دست رفتن اعتبار حرفهای خودشان، ریسک از دست رفتن مزیت‌های رقابتی (به‌دلیل فاش شدن آنها برای یک شخص بیرونی) و البته ریسک از دست دادن زمان برای حل مسئله (مشاور برای شروع حل مسئله باید زمانی را تا درک آن طی کند.) بر همین اساس آنها به‌دنبال متخصصانی عمل‌گرا با سوابق قابل توجه، با تعهد کافی و قابل اعتماد می‌گردند.
مشتریان در خرید خدمات مشاوره به‌دنبال دستیابی به نتایجی همانند: افزایش امنیت فعالیت‌های سازمان، افزایش سرعت دسترسی دسترسی به بازارها، بهبود نتایج مالی سازمان، افزایش مهارت‌های مدیران و پرسنل، بهبود ارتباطات درون سازمانی و برون سازمانی، افزایش کیفیت کار تیمی و مهم‌تر از همه دیدگاهی نو و مستقل به سازمان و مسائل و مشکلات آن هستند و نه متدولوژی‌ها، چارچوبهای هوشمندانه و از همه بدتر تئوریهای مشاوران مدیریت. آنها زمانی به‌دنبال خرید خدمات مشاوره می‌روند که به قدرت ذهنی، توان حل مسئله و دانش تخصصی که در سازمان موجود نیست نیاز داشته باشند.
با درک این پیش‌زمینه‌های ذهنی مشاوران عموما با برگزاری جلساتی با مشتریان اصلی پروژه در سازمان مورد نظر، تلاش میکنند تا با این افراد به‌درک مشترکی از ماهیت و محدوده‌ی مسئله‌ی مورد نظر برسند و در عین حال اعتماد اولیه‌ی آنها را نسبت به خود جلب کنند. البته عموما مدیران سازمان‌ها عادت دارند تا به “نشانه‌ها”ی مشکلات سازمانی اشاره کنند و نه خود آنها. مدیران ارشد کاهش فروش، افزایش هزینههای سربار، درصد بالای مشتریان از دست رفته، در دسترس نبودن اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری در زمان لازم و موارد دیگری از این دست را می‌بینند و نه مشکلات ساختاری، فرهنگی و فرایندی سازمان خود را. بنابراین لازم است که مشاور در جلسات اولیه ـ و پیش از پذیرش پروژه ـ تلاش کند تا درک اولیه و درستی از مشکل و مسئله‌ی اصلی سازمان مشتری پیدا کند و از آن مهم‌تر، باید بتواند این درک را با بیانی روشن و مشخص به مدیران سازمان مشتری عرضه کند. هر گونه سهل‌انگاری یا ضعفی در این مرحله، باعث تعریف مسئله‌ی نادرست و ایجاد انتظارات نابه‌جا از سوی مشتری می‌شود که می‌تواند به نارضایتی مشتری و افزایش احتمال شکست پروژه بیانجامد.
مشاور باید متوجه این موضوع باشد که خواسته‌ی مشتری، لزوما و دقیقا آن‌چه مورد نیاز اوست، نیست. در بسیاری از اوقات توجهِ صرف به نشانه‌ها و غافل شدن از علت‌ها، باعث تعریف اشتباه پروژه‌های مشاوره می‌شوند. در این مرحله صداقت مشاور با مشتری و کمک به او برای تعریف درست نیازمندی‌های خود، یک عامل بسیار مهم در ایجاد روابط متقابل مؤثر و اعتماد مشتری به کارفرما است.
صنعت مشاوره هم مثل دیگر حوزه‌های کسب و کار و به‌ویژه کسب و کارهای خدماتی، بدون مشتری بی‌معنا است. در واقع فلسفه‌ی وجودی مشاوران مدیریت ارائه‌ی خدمات تخصصی مدیریتی به سازمان‌هایی با ابعاد مختلف و در رسته‌های فعالیت گوناگون و کمک به آنها برای حل مسائل سازمانی خود است.
اما رابطه‌ی مشاوران مدیریت با مشتریان خود چگونه باید برقرار شود؟ مشاوران مدیریت نیز همانند تمامی کسب و کارهای دیگر نیاز به بازاریابی خدمات خود دارند. اولین قدم در فرایند بازاریابی پاسخ‌گویی به این سؤال کلیدی است که مشتری کیست و چه نیازها و خواسته‌‌هایی دارد؟ پاسخ این سؤال اگر چه بدیهی به‌نظر می‌رسد؛ اما آن‌قدرها هم که تصور می‌شود روشن نیست. در عمل به‌دلیل گستردگی و تنوع مشتریان صنعت مشاوره نمی‌توان پاسخ کاملی به این سؤال داد؛ چرا که تمامی سازمان‌ها و حتی کارآفرینان، به‌صورت بالقوه مشتری خدمات مشاوران مدیریت محسوب می‌شوند. با این حال مانند تمامی کارهایی که مشاوران مدیریت انجام می‌دهند، می‌توان برای شناخت مشتریان هم یک روش‌شناسی کلی ارائه کرد.
برای شروع بیایید سؤال “مشتری کیست” را به چند سؤال کوچک‌تر بشکنیم:
آیا مشتری همان کسی که است ابتدا با شما تماس می‌گیرد؟
آیا مشتری، ذی‌نفع پروژه‌ی مشاوره است؟ (یعنی به نتایج آن علاقه‌مند است؟)
آیا مشتری پشتیبان اجرایی یا مالی پروژه است؟
آیا مشتری مدیریت ارشد، میانی یا رده‌ی پایین سازمان است؟
برای پاسخ‌گویی به این سؤالات باید کشف کنیم در سازمان مشتری چه کسی است که می‌داند هدف از انجام پروژه‌ی مشاوره چیست، چه کسی به این پروژه اهمیت میدهد و از همه مهم‌تر چه کسی می‌تواند بر این پروژه تأثیر بگذارد. با کشف این سه نقش است که می‌توان مشتری واقعی پروژه را کشف کرد و فعالیت‌ها و نتایج و توصیه‌ها را بر این اساس توسعه و به مشتری ارایه داد. البته این نکته بدان معنا نیست که مشاور باید تسلیم خواسته‌ها و نیازهای شخصی افراد در سازمان مشتری شود؛ بلکه بر این مسئله تأکید می‌کند که “مدیریت ذی‌نفعان” در پروژه‌های مشاورهی مدیریت امری ضروری و برای موفقیت پروژه کاملا حیاتی است. بنابراین لازم است مشاور پیش از هر اقدامی برای خودش روشن کند که مشتری این پروژه کیست. مشاور باید با برگزاری جلسات آشنایی اولیه با سازمان مشتری و با در نظر داشتن مبانی رفتارشناسی و شخصیت‌شناسی و البته با توجه به دانش تخصصی خود در مورد سازمان‌ها، تلاش کند تا به این سؤال حیاتی به‌صورت نسبی پاسخ کاملی بدهد.
اغلب مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفهای ـ تخصصی روی تخصص و برند شخصی تولیدکنندهی محتوا سوار می‌شوند. کسب و کار تولید محتوا مانند هر کسب و کار دیگری، نیازمند پی و ریشه‌ای است که روی آن استوار شود. در تولید محتوا هدف انتقال مفاهیم علمی و تخصصی در حوزه‌ی مشخصی به مصرف‌کنندگان است تا آنها با مصرف این محتوا، برای پرداخت پول در کانال‌های مختلف کسب و کار مستعد شوند. بنابراین می‌توان گفت در کسب و کار تولید محتوا، “پیشنهاد ارزش” اصلی عموما کیفیت محتوای تولیدی و تأثیرگذاری آن بر مخاطب است؛ اما این، تنها عامل تأثیرگذار بر موفقیت این نوع از کسب و کار نیست. در واقع آن‌چه در کسب و کار تولید محتوا دارای اهمیت کلیدی است این است که در کنار “محتوا” چه ارزش دیگری را می‌شود در اختیار “مشتری قرار داد؟ اگر این “پیشنهاد ارزش” در ظاهر حاشیه‌ای (و در باطن اصلی!) کشف و به مشتری ارائه شود، سودآوری کسب و کار تولید محتوا را به‌شکل اهرمی چند برابر خواهد کرد. بنابراین یکی از هنرهای ما در طراحی مدل کسب و کار تولید محتوا، کشف همین پیشنهادات ارزش کلیدی است.
این هفته درباره‌ی مدل کسب و کار بسیار جذابی صحبت می‌کنیم که عامل موفقیت بسیاری از سایت‌های تخصصی در سال‌های اخیر بوده است و من بعد از چند سال نوشتن در گزاره‌ها، متوجه اهمیت آن شده‌ام. این مدل کسب و کار، مدلی است که براساس دانش و تجربه‌ی عملی ما ساخته می‌شود؛ اما خیلی از افراد به اشتباه برعکس عمل میکنند! احتمالن حدس زده‌اید درباره‌ی چه مدل کسب و کاری صحبت می‌کنم: مشاوره!
منظور از مدل کسب و کار مشاوره چیست؟ خیلی ساده یعنی این‌که شما با تولید و عرضه‌ی محتوا به مخاطبان عام، آنها را در حوزه‌ی تخصص‌تان آموزش می‌دهید و دانش و مهارت آنها را در یک حوزه‌ی خاص توسعه می‌دهید و از جایی به‌بعد، با اثبات تخصص‌تان به مشتریان خاصی که به‌دنبال آن هستند، از مشاوره دادن به این افراد کسب درآمد می‌کنید.
قبل از پرداختن به جزئیات مدل کسب و کار تولید محتوای “مشاور” باید به چند پیش‌فرض جدی این مدل توجه کنیم:
اول ـ داشتن نگاه بلندمدت: مدل کسب و کار مشاوره در طول زمان ساخته می‌شود و نه یک روزه. من حتی اگر در دنیای واقعی هم یک برند بسیار شناخته شده‌ی تخصصی باشم، برای استفاده از این مدل در دنیای مجازی، نیازمند گذشت زمان هستم. یک جنبه‌ی دیگر داشتن نگاه بلندمدت، صبر کردن برای گذشتن از یک نقطه‌ی بسیار مهم و کلیدی و پرهیز از تلاش برای کسب درآمدهای کوتاه‌مدت است: نقطه‌ی عطف اعتمادسازی که خودش بر دو نوع است.
دوم ـنقطهی عطف اعتمادسازی تخصصی: مدل کسب و کار مشاوره عمیقا مبتنی بر اعتمادسازی در مورد داشتن دانش و تجربه‌ی تخصصی است. در واقع صرف ترجمه کردن و کپی کردن نوشته‌ها از کتاب و مقالات دیگران، باعث اعتمادسازی نمی‌شود (البته بستگی دارد که در چه رده‌ای از بازار و با چه مشتری قصد داشته باشید کار کنید!) نکته‌ی کلیدی در این‌جا آن است که شما باید بدانید تخصص‌تان چیست و روی چه موضوعاتی قرار است کار کنید. مثلا من تخصص‌م تحلیل و توسعهی کسب و کار است و در زمینه‌ی مدیریت پروژه، مدیریت منابع انسانی و … هیچ‌گونه تخصصی ندارم. بنابراین باید تولید محتوای من، روی مسائل این حوزه متمرکز باشد و اگر در مورد موضوعات مرتبط با حوزه‌ی دیگری محتوا تولید می‌کنم، این کار را از زاویه‌ی دید تخصص خودم انجام دهم (مثلا: چگونه پروژه‌های تحلیل کسب و کار را مدیریت کنیم!) یک نکته‌ی کلیدی دیگر این است که هر چقدر تولید محتوا با حوزه‌ی تخصص مرتبط‌تر باشد، دستیابی به شما برای مخاطبان در اینترنت و موتورهای جستجو راحت‌تر انجام می‌پذیرد و چه کسی است که از اهمیت این موضوع بی‌خبر باشد؟
در این‌جا شاید بد نباشد به موارد عجیبی اشاره کنم که از روی کارکرد افراد در وب‌لاگ‌ها و وب‌سایت‌های‌شان متوجه شده‌ام فرد به‌دنبال کسب و کار مشاوره است؛ اما متأسفانه در عمل این‌گونه نیست:
ـ کپی کردن متن مقالات نشریات چاپی و الکترونیکی و مقالات تخصصی افراد در کنفرانس‌ها و همایش‌های علمی و تخصصی (و در بسیاری از موارد، بدون ذکر مرجع اصلی!)
ـ کپی کردن متن کتاب‌های تخصصی و باز هم ندادن مرجع در این زمینه؛
ـ انجام تحلیلهای در ظاهر تخصصی اما در باطن پر از تناقض‌های علمی و تخصصی که به یک فرد حتی نیمه‌متخصص ثابت می‌کند نویسنده‌ی مربوطه چقدر دانش پایین و اطلاعات محدودی در زمینه‌ی حوزه‌ی تخصصی مورد نظر دارد؛
ـ تحلیل اخبار روز با پیش‌فرض‌های اشتباه و ارائه‌ی تفسیرهای شخصی؛
ـ تولید محتوا نه برای تأثیرگذاری مثبت بلکه برای نقد کردن صرف نظرات دیگران (و اثبات این‌که من بلد هستم؛ شما نه!)؛
ـ ارائه‌ی راه‌کار برای مشکلات دنیای واقعی از روی خوانده‌ها و شنیده‌ها و یا نظرات شخصی (بدون اشاره به این‌که این‌ها در عمل توسط خود من امتحان نشده‌اند!)؛
ـ ترجمه‌ی صرف و بدون هیچ‌گونه تفسیر و خلاقیت مقالات خارجی.
و ده‌ها نوع دیگر از تولید محتوای تخصصی که با هدف‌گذاری اشتباه، با تولید محتوای بی‌کیفیت و با رفتار غیرحرفه‌ای قصد دارد زمینه‌ی فعالیت را برای ما به‌عنوان مشاور فراهم کند؛ اما در حقیقت یک نتیجه‌ی ویران‌گر را برای ما به‌دنبال دارد: ایجاد نشدن یا شکسته شدن اعتماد مخاطبان!
سوم ـنقطهی عطف اعتمادسازی حرفهای: در کسب و کار تولید محتوا از نوع مشاوره، جدا از اعتماد مشتریان احتمالی به تخصص فرد تولیدکنندهی محتوا، وجود یک نوع اعتماد دیگر هم کلیدی است: اعتماد حرفهای. توجه کنید که برای گرفتن مشاوره، آدم‌ها باید اطلاعات شخصی و کسب و کاری‌شان را به شما بسپارند و این کار، بدون وجود اعتماد کار بسیار سختی است! بنابراین شما باید به آدم‌ها ثابت کنید از نظر اخلاقی و رفتار حرفهای قابل اعتمادید.
چهارم ـ انتخاب بازار هدف و حضور در آن: اصولا نوع مشاورهی شما یا با مخاطب عام در ارتباط است یا با مشتری خاص و معمولا در بازه‌ای بین این‌ها. البته کشف این‌که مخاطبان شما در بازه‌ی میان عام تا متخصص در کجا قرار می‌گیرند، به‌تدریج به‌دست‌تان می‌آید. اما در هر حال باید تصمیم بگیرید که برای چه کسی دارید محتوای تخصصی تولید می‌کنید. طبیعتا اگر مخاطب‌تان عام باشد، باید روی حوزه‌های مورد دغدغه‌ی افراد بسیار زیاد کار کنید و اگر مخاطب‌تان خاص باشد، روی مشکلات و مسائلی که برای آن مخاطب خاص پیدا می‌آید (مثال: اگر مخاطب‌تان، عموم علاقه‌مندان به مدیریت باشند یک نوع از کار تولید محتوا اتفاق می‌افتد؛ ولی اگر مخاطب‌تان، مدیران عامل شرکت‌های پیمان‌کار باشند، نوع دیگری از تولید محتوا باید اتفاق بیفتد.)
نکته‌ی مهم دیگر این است که شما تخصصی‌ترین مطلب دنیا را هم طبعا برای مخاطبان‌تان می‌نویسید نه دل خودتان! میزان خوانده شدن مطلب توسط مخاطبان شاخص بسیار مهمی است که خیلی‌ها منتظرند در بازه‌ای خیلی بلندمدت افزایش یابد؛ اما چون به نتیجه نمی‌رسند، عطای کار را به لقای‌ش می‌بخشند! در درجه‌ی اول باید بتوانیم برآورد حداقلی از میزان مخاطبان نوشته‌های‌مان داشته باشیم و انتظارات غیرواقعی را کنار بگذاریم (مثلا ایده‌آل برای من X نفر مخاطب متخصص است.) در درجه‌ی دوم تلاش برای افزایش تعداد مخاطبان نوشته‌ها و شناخته شدن است. برای این کار حضور در مراکز احتمالی که مخاطبان در آنها حضور دارند (از جمله: رسانه‌های اجتماعی، نشریات آف‌لاین و آن‌لاین، همایش‌ها و کنفرانس‌های تخصصی و سایر روش‌های بازاریابی اجتماعی) نه‌تنها مفید که ضروری است. نباید فراموش کنیم که افعال، نه استراتژی است و نه راه‌حل!
پنجم ـ مزیت‌های رقابتی: در این حوزه نیز یک سؤال کلیدی مثل هر کسب و کار دیگری این است که چرا مخاطب باید محتوای تولید شده توسط شما را دنبال کند؟ چند عامل مهم در این زمینه که به‌نظرم مهم‌اند این‌ها هستند: تازگی و به‌روز بودن اطلاعات ارائه شده، جذابیت محتوا به‌لحاظ ایده و اجرا، دستیابی به اطلاعاتی که جای دیگری در دسترس نیستند، ساده‌سازی مباحث و موضوعات پیچیده، بیان موضوعات تخصصی با تمثیل و الگوبرداری از زندگی روزمره و پرداختن به راه‌حل مسائل و مشکلات دنیای واقعی که دغدغه‌ی مخاطبان و مشتریان تخصص شما است، نمونه‌هایی از مزیت‌های رقابتی در تولید محتوا برای جذب مشتری خدمات مشاوره هستند.
اما با رعایت این پیش‌فرض‌ها مدل کسب و کار تولید محتوا برای مشاوره چگونه در عمل اجرا می‌شود؟ وقتی از نقطه‌ی عطف اعتمادسازی (در هر دو حوزه‌ی تخصصی و حرفهای) گذشتید، باید دو عامل کلیدی
۱- پیشنهاد ارزش مشاوره: با فرض این‌که مشتری حالا به شما اعتماد دارد، چه خدمات مشاوره‌ای می‌توانید به او ارائه دهید؟ چگونه به او اثبات می‌کنید که این خدمات برای او مفید است؟ و چگونه مشتری را قانع می‌کنید که این خدمات را فقط شما می‌توانید با کیفیت لازم به او ارائه کنید؟
۲- کانال‌های مشاوره: مشتری از چه کانال‌هایی به شما دسترسی خواهد داشت و بالعکس؟ مثلا: ای‌میل / تلفن / فوروم / پیامک و …
۳- ارتباط با مشتری: شما چگونه ارتباطاتی با مشتری برقرار می‌کنید؟ مثلا: ارائه‌ی خدمات مشاورهی سازمانی، خدمات مشاورهی فردی، پاسخ به سؤالات کلیدی، ارائه‌ی محتوای کاملا تخصصی به‌صورت عمومی / سفارشی‌شده (از جمله: ارائه‌ی فرم‌ها و تمپلیت‌های مدیریت سازمان و …) به افراد.
برای طراحی یک سبد محصول و خدمات مشاوره به مشتری جذب شده با محتوا شما باید در محل ارائه‌ی محتوا یا با رجوع دادن فرد به سایت‌تان یک بسته‌ی پیشنهادی خدمات مشاوره به‌شرح زیر به وی ارائه کنید:
ـ ما کیستیم؟
ـ چرا بهتر است ما را انتخاب کنید؟
ـ شما (مشتری) چه نیازی / مشکلی دارید؟
ـ من چه راه‌کاری برای این نیاز / مشکل دارم؟ (شرح محصولات و خدمات)
ـ چرا راه‌کار ما برای شما مفید است؟
با طراحی و ارائه‌ی این بسته محصولات و خدمات مشاوره به مشتری، تازه خان اول از هفت خوان مشاوره را پشت سر گذاشته‌اید و از این‌جا دیگر فرایند خدمات مشاوره ارائه می‌شود که شاید بعدا به این فرایند هم به‌صورت مختصر پرداختم.
و به این ترتیب است که شما توانسته‌اید یک کسب و کار تولید محتوا برای مشاوره را به‌صورت موفق راه‌اندازی کنید.
البته نباید فراموش کنید که حتا اگر تولید محتوای شما برای مشاوره مستقیما به کسب درآمد منجر نشود، از اعتبار و برند شخصی ایجاد شده توسط آن در دنیای آن‌لاین و آف‌لاین استفاده‌های بسیار زیادی می‌توانید بکنید!
پ.ن. در هفته‌های اخیر دوشنبه‌ها بحث مدل‌های کسب و کار تولید محتوا را با هم بررسی کرده‌ایم که این بار به‌دلیل مشکلات سرور گزاره‌ها انتشار این پست به امروز موکول شد. پست مقاله‌ی هفته هم به‌همین دلیل امشب منتشر خواهد شد.
مدت‌هاست به‌دلیل دغدغه‌های شخصی خودم و البته شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت اوضاع صنعت مشاورهی ایران را از نزدیک رصد می‌کنم. در این پی‌گیری‌ها، نکات زیادی دستگیرم شده و منتظر فرصت مناسبی بوده‌ام تا در موردشان بنویسم. هفته‌ی گذشته مطلبی از آقای آواژ در نقد مشاوران مدیریت خواندم. مطلبی که بعد بار اولِ خواندن آن، باورم نشد به‌قلم آقای آواژ بوده است. مطلب دوم اما من را مجاب کرد که در نقد دیدگاه‌های ایشان نسبت به مشاوران مدیریت در ایران چند نکته‌ای را یادآوری کنم.
ابتدا لازم است به سه نکته توجه کنیم:
۱- یکی از اصول نقد این است که ناقد، اشراف بسیار زیاد و فراگیری به موضوع نقد داشته باشد. در واقع بهتر است ما افراد هم‌تخصص خودمان را نقد کنیم؛ نه فعالان حوزه‌ای را که احتمالا با بخش کوچکی از آن در ارتباط بوده‌ایم یا در آن تجربه‌ی کاری داشته‌ایم. من برای آواژ احترام بسیار زیادی قائلم؛ اما اکتفا به تجربیات قطعا محدود خود برای قضاوت در مورد وضعیت یک صنعت به‌نظر من کار درستی نیست. من هم شخصا نقدهای بسیاری به شرکت‌های نرم‌افزاری ایرانی دارم. به‌عنوان یک تحلیل‌گر کسب و کار و یک فعال حوزه‌ی معماری سازمانی و طرح جامع کسب و کار، تجربیات بسیار زیادی را در مورد نرم‌افزارهای سازمانی ایران بهدست آورده‌ام. اما هیچ وقت خودم را در جایگاه نقد این دوستان قرار نمی‌دهم؛ چون واقعا بسیاری از این مشکلات ناشی از محدودیت‌هایی هستند که مدیران و کارشناسان شرکت‌های نرم‌افزاری روی آنها کنترلی ندارند.
۲- ادبیات نقد به‌نظرم بر محتوای نقد اولویت دارد. این‌که یک نقد درست را در چه قالبی بریزی و به دنیا عرضه کنی، می‌تواند باعث شود تا منطقی‌ترین نقد، تبدیل به یک دعوای اساسی شود. چرا که طرف مقابل را در جایگاه دفاع می‌نشاند و نه در جایگاه گفتگو. متأسفانه مطلب آقای آواژ، ادبیات کاملا غیردوستانه و عصبی داشت که برای من کاملا غیرمنتظره بود.
۳- فرق است بین مشاور و مشاور حرفهای. این دو اصطلاح هر کدام بار معنایی خاصی دارند. وقتی از مشاور مدیریت حرف می‌زنیم، هر کسی می‌تواند مدعی این باشد که مشاور است. اما مشاوران حرفهای دارای ویژگی‌هایی هستند که در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد.
اما برویم سراغ نقد محتوایی نوشته‌ی آقای آواژ. من مطلب ایشان را این‌طور خلاصه می‌کنم: تمام مشاوران مدیریت ایرانی دزد و بی‌سواد هستند و تنها هدف‌شان، کلاه گذاشتن بر سر کارفرماهای بی‌نواست! (محض خالی نبودن عریضه، در آخر متن عده‌ی قلیلی را در این بین مستنثی کرده‌اند که البته مشکل آنها هم این است که راه‌حل‌های کاربردی ندارند!) این برداشت را با من با دوستان دیگری هم مطرح کرده‌ام تا ببینم نکند اشتباه کرده باشم و آن دوستان هم با من موافق بودند.
بسیار خوب. برای این‌که بتوانیم دقیق‌تر صحبت کنیم و از کیلویی صحبت کردن (که یکی از ویژگی‌های مشاوران مدیریت نه در ایران که در همه جای دنیاست!) رهایی یابیم، باید یک چارچوب از ویژگی‌های مشاوران مدیریت بالغ و درست‌کار سطح بین‌المللی داشته باشیم تا ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند. این چارچوب را در شکل زیر می‌بینید:
این چارچوب، مدل شایستگی مشاوران حرفهای انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت است که براساس آن گواهی‌نامه‌ی CMC برای مشاوران ذی‌صلاح صادر می‌شود. بنابراین برای این‌که ببینیم مشاوران مدیریت ایرانی در کجا مشکل دارند، این چارچوب، متر و معیار مناسبی است.
بیایید از بخش بالایی شروع کنیم و به‌ترتیب جلو برویم:
۱- دانش فنی: با وجود فاصله‌ی بسیار زیادی علمی و دانشگاهی ما با دنیا در حوزه‌ی مدیریت، نمی‌توان گفت که خیلی از مباحث روز دنیا عقبیم. ممکن است در اجرا ضعف‌های بسیاری داشته باشیم (که این تازه فقط مشکل ما نیست و حتی در خود آمریکا هم اجرایی نشدن تئوری‌ها یکی از نقدهای جدی به دانشکده‌های مدیریت در پی بحران مالی سال ۲۰۰۸ بود!)، اما در تئوری اوضاع‌مان خیلی بد نیست. اغلب کتاب‌های روز دنیا با فاصله‌ی چند ماهه به ایران می‌رسند و با فاصله‌ی شش ماه تا یک سال در ایران ترجمه می‌شوند. مقالات نشریات برجسته‌ای مثل HBR، مک‌کنزی کوآرترلی و … هم اغلب با فاصله‌‌ای چند ماهه در ایران ترجمه و منتشر می‌شوند. وبلاگ‌نویسان و نویسندگان دنیای مجازی هم که جای خودشان را دارند. در دوره‌های تحصیلات تکمیلی مدیریت و به‌ویژه دوره‌های MBA هم تقریبا دیگر می‌شود گفت از تکست‌بوک‌های روز دنیا به‌عنوان مرجع درس استفاده می‌شود. در شرکت‌های مشاورهی بزرگ کشور (که من به‌عنوان کارشناس و مشاور و ناظر و حتی رقیب! با بسیاری از آنها در تعامل بوده‌ام) هم حداقل برای انجام پروژه‌ها و به‌روزرسانی فهرست خدمات، شرکت‌ها تلاش میکنند تا در حد امکان به مطالعه و تحقیق بپردازند (که البته کافی نیست و ضعف‌های زیادی دارد؛ اما این‌گونه هم نیست که بگوییم هیچ کاری انجام نمی‌شود.) حالا این‌جا فقط یک مشکل داریم و آن هم این‌که آقای آواژ قبلا گفته بودند که به‌نظر ایشان تئوریهای مدیریتی جهانی در ایران قابل اجرا شدن نیستند! به این بحث هم چون بارها توسط دوستان دیگری مطرح شده است، بعدها در پست دیگری پاسخ خواهم داد. تجربه‌ی من نشان میدهد که مشکل از کم‌بود دانش فنی نیست و اتفاقا برعکس، خیلی وقت‌ها از زیاد بودن دانش فنی است!
۲- شایستگی مشاوره: این بخش از چارچوب به ارائه‌ی مهارت‌هایی می‌پردازد که یک مشاور برای دستیابی به راه‌حل‌های خاص نیاز مشتری خود باید داشته باشد. در واقع منظور از این بخش، همان هنر کشف و حل مسئله است که هفته‌ی گذشته در مورد آن نوشتم و شخصا تصور می‌کنم که مهم‌ترین حلقه‌ی مفقوده‌ی صنعت مشاورهی مدیریت در ایران در این‌جا نهفته است. چرا؟ در همان پست مربوط به هنر کشف و حل مسئله، بخشی از دلایل را نوشتم. این‌جا می‌خواهم به نکته‌ی دیگری اشاره کنم. اول بگذارید دو خاطره را تعریف کنم:
الف ـ دو سال پیش در شهریور ماه، کلاس آموزشی فرایندها و ابزارهای مدیریت از طرف انجمن بین‌المللی مشاوران مدیریت و با حضور یک مدرس خارجی (که معاون انجمن مذکور و مدیر علمی آن بود) در ایران برگزار شد (که گزارش‌اش را این‌جا نوشته بودم.) حاضران کلاس هم اغلب مشاوران جوان و میان‌سال بودند. نکته‌ی مهم و جالب ماجرا این بود که استاد بعد از جلسه‌ی صبح روز اول براساس سؤال‌های حاضران در کلاس و گفتگوهایی که انجام شد، در ابتدای جلسه‌ی بعد از ظهر به ما گفت که شما تقریبا ماهیت و فرایند مشاوره را کامل بلدید و به‌همین دلیل من سرفصل‌های دوره را تغییر می‌دهم و مباحث پیش‌رفته‌تری را برای‌تان می‌گویم.
ب ـ دقیقن یکشنبه‌ی هفته‌ی پیش در جلسه‌ای ناظر مذاکرات یک تیم مشاور از یک شرکت برجسته‌ی خارجی با یک کارفرمای بسیار بزرگ در مورد یک پروژه‌ی معماری سازمانی بودم. در بخشی از این مذاکرات، تیم مشاور خارجی متدولوژی و چارچوب کاری خودش را تشریح کرد. در صحبت‌های مطرح شده، هیچ چیزی بیشتر از آن‌چه ما در ایران انجام می‌دهیم و چیزهایی که بلدیم، وجود نداشت.
خوب پس مشکل کجاست که مشاوران ایرانی نمی‌توانند راه‌حل مناسب و اثربخشی تولید کنند؟ تجربه‌ی من نشان داده این‌ها:
اول ـ تجربه‌ی انباشته‌ی کم کار مشاوره در کشور: سابقه‌ی قدیمی‌ترین شرکت‌های مشاورهی مدیریت ایران به سی سال هم نمی‌رسد. این در حالی است که مثلا شرکت معظم آرتور دلیتل در سال ۱۸۸۶ تأسیس شده است! بنابراین هنوز چارچوب و محدوده‌ی کاری و انتظارات متقابل کارفرما و مشاور در ایران با توجه به ویژگی‌های بومی اجتماعی و اقتصادی کشور، هنوز تا کامل و استاندارد شدن راه درازی در پیش دارد.
دوم ـ عمق و گستره و بلوغ متدولوژی‌ها و چارچوب‌ها: در کارهایی که از شرکت‌های مشاورهی خارجی در ایران دیده‌ام، چیزی که همیشه شگفت‌انگیزم کرده، عمق و گستره‌ی استانداردسازی متدولوژی‌ها و چارچوبهای آنها بوده است: این‌که برای کوچک‌ترین و بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های (Taskهای) یک پروژه‌ی مشاوره هم روش کاری و ابزار و تمپلیت استاندارد وجود دارد. اگر آنها در سطح ۵ از یک مدل ۵ سطحی بلوغ باشند، ما به‌زحمت هنوز سطح اول را رد کرده‌ایم!
سوم ـ تخصصی بودن مشاوره‌ها: در تمامی شرکت‌های مشاورهی برجسته‌ی بین‌المللی، حوزه‌های مشاوره واقعا تخصصی است و یک مشاور، در خارج از حوزه‌ی تخصص خودش (مثلا سلامت، انرژی، نفت و گاز، و …) به‌هیچ عنوان کار مشاوره انجام نمی‌دهد. علت اصلی ماجرا، جهانی بودن عملیات شرکت‌های مشاوره و متنوع و متعدد بودن مشتریان آن‌هاست. اما در ایران به‌عنوان مثال ما چند شرکت جدی فعال در صنعت گاز (در حد شرکت ملی گاز ایران) داریم که یک نفر برای‌اش بصرفد انرژی و کارراهه‌ی حرفه‌ی خود را روی آن صنعت خاص متمرکز کند؟ حتی در صنایعی که تعداد شرکت‌ها زیادتر است و رقابت بیشتر (مثلا در صنایع غذایی)، واقعا چقدر پروژه برای مشاوران بیرونی تعریف می‌شود؟ اغلب این شرکت‌ها ترجیح می‌دهند برای حفظ اسرار سازمانی از خدمات مشاورهی بیرونی استفاده نکنند.
چهارم ـ تمایل بسیار به ارزان خریدن خدمات مشاوره در ایران: بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک ایرانی، مشاوره عملا یک محصول لوکس و زینتی محسوب می‌شود و چه بهتر که بشود این محصول را به ارزان‌ترین شکل ممکن خرید! همین می‌شود که مشاوران مدیریت حرفهای، هر روز کار کم‌تری دارند و مشاوران مدیریت بنجل‌فروش و شومن هر روز کار بیش‌تری!
پنجم ـ عدم توانایی سازمان‌ها در انتخاب و استفاده از مشاوران حرفهای: این هم یکی از مشکلات اساسی صنعت مشاوره در ایران است. مشتریانی که نمی‌دانند از مشاور باید چه بخواهند و چه نخواهند، مشتریانی که نمی‌دانند مشاور قرار نیست معجزه کند و داروی شفابخش بیماری‌های لاعلاج را تجویز کند، مشتریانی که واقعا فرق مشاور حرفهای غیرحرفه‌ای را درک نمی‌کنند (و بدتر این‌که مشاوران غیرحرفه‌ای را با قیمت بالاتر از مشاوران حرفهای به‌کار می‌گیرند) و خیلی چیزهای دیگر خود از معضلات اساسی صنعت مشاوره در ایران هستند.
مسائل بسیار زیاد دیگری هم وجود دارند که برای اختصار از آنها می‌گذرم. در هر حال، با تعطیل کردن صنعت مشاوره در ایران اوضاع بهتر نخواهد شد. بهتر است به‌جای زیر سؤال بردن فعالان این صنعت، به تجربه کسب کردن و آزمون و خطاهای سازمان‌ها و مشاوران مدیریت امیدوار باشیم و هم‌زمان، برای بهتر شدن و حرفهای شدن فضا تلاش کنیم. بیشتر بنویسیم، بهتر بخوانیم و حرفه‌ای‌تر صحبت کنیم. هدف اصلی من از ترجمه‌ی کتاب “مشاورهی مدیریت” چیزی جز این نبود!
۳- رفتار حرفهای: در این‌باره سخن‌های بسیاری گفته‌اند و گفته‌ایم و شنیدیم و خوانده‌ایم. نمی‌خواهم وارد این مباحث شوم که سر دراز دارد. نکته‌ای که آقای آواژ به‌نظرم قصد تأکید روی آن داشته‌اند همین است. این:که افراد بی‌صلاحیت وارد این حرفه می‌شوند (جایی برای تشریح پیشنهادمان برای انجام پروژه‌ی استراتژی رفته بودیم، طرف از من پرسید دیروز یک آقای پزشک این‌جا بود. فرق کار شما با استراتژی که ایشان می‌نویسد چیست؟)، این‌که ساده‌ترین اصول اخلاق حرفهای رعایت نمی‌شود (برای گرفتن یک پروژه، رقیب دولتی ما از رانت دولتی بودن‌اش استفاده کرد و کارفرمای محترم ما را که از نظر امتیاز فنی و قیمت در مناقصه اول شده بودیم کلا از مناقصه حذف کرد!)، این‌که آدم‌ها در همه‌ی حوزه‌های فنی ادعای متخصص بودن دارند (فردی می‌شناسم که مدعی است مشاورهی استراتژی، منابع انسانی، طراحی ساختار سازمانی، بهبود فرایندها، مالی و … و از آن مهم‌تر مشاوره‌های مهندسی صنایع مثلا بالانس خط و طراحی لی‌اوت را بهتر از همه‌ی ایرانی‌ها بلد است!) و خیلی دردهای ناگفتنی دیگر و این‌که نهادهای متولی مشاورهی مدیریت در کشور (به‌ویژه سازمان مدیریت صنعتی و انجمن مشاوران مدیریت ایران) در زمینه‌ی کنترل و رگولاتوری بازار تلاش چندانی انجام نمی‌دهند، خود حدیث بسیار مفصلی است که شاید بعدها به آنها هم پرداختم.
پ.ن. این نوشته را نه در دفاع از مشاوران مدیریت در ایران که برای یادآوری لزوم حفظ حرمت بزرگ‌ترهایی نوشتم که همیشه به شاگردی‌شان افتخار کرده‌ام (به‌ویژه آقای مهندس مؤمنی مدیرعامل شرکت حاسب سیستم که شخص آقای آواژ هم به‌گمانم ایشان را به‌خوبی می‌شناسند.) با وجود این‌که در حسن نیت آقای آواژ تردیدی ندارم؛ اما فکر می‌کنم این نوشته در حداقل‌ترین حالت‌اش، ناخواسته موجب زیر سؤال رفتن مشاوران قدیمی و برجسته‌ای می‌شود که با وجود تمامی محدودیت‌ها و مشکلات و کج‌فهمی‌ها برای جا افتادن لزوم وجود صنعت مشاورهی مدیریت در ایران، خون‌ِ دل‌ها خورده‌اند. صنعت مشاورهی مدیریت در ایران هنوز در آغاز راه است. بیایید در کنار هم برای جلو رفتن و رشد و توسعهی واقعی این صنعت تلاش کنیم.
