اگر چه قالب مشخص و استانداردی برای پروپوزال وجود ندارد و این سند باید براساس درخواست و نیاز مشتری و تجربیات قبلی مشاور تهیه شود، برخی اجزای عمومی وجود دارند که باید در هر پروپوزالی وجود داشته باشند. این اجزا عبارتند از:
الف ـ بخش فنی
در این بخش رویکرد اجرایی پروژه شامل مجموعه فعالیت‌ها و ابزارهای مورد نیاز برای حل مسئلهی مشتری تشریح می‌شود. به‌صورت کلی بخش فنی شامل موارد زیر است:
تشریح مسئلهی مشتری و یافته‌های مشاور در مورد آن؛
اهداف و نتایج مورد انتظار از پروژه؛
برنامه‌ی اجرایی پیشنهادی (شامل چارچوب‌ها، متدولوژی‌ها، فعالیت‌ها و ابزارهای مورد استفاده) برای حل مسئلهی مشتری؛
منافع حاصل از اجرای پروژه با رویکرد پیشنهادی توسط مشاور.
ب ـ بخش نیروی انسانی
در این بخش نیروی انسانی درگیر در پروژه و نقش آنها در پروژه (به‌عنوان مثال مدیر پروژه، کارشناس بخش الف در پروژه و …) به‌صورت کامل معرفی می‌شوند.
ج ـ بخش سوابق بنگاه مشاوره
در این بخش برای اثبات صلاحیت بنگاه مشاور برای اجرای پروژه‌ی مورد نظر مشتری، تجربیات قبلی و شایستگی‌های انحصاری بنگاه تهیه‌کننده‌ی پروپوزال تشریح می‌شوند. اگر چه این بخش به‌صورت استاندارد توسط مشاوران از قبل تهیه می‌شود و برای همه‌ی پروپوزال‌ها از آن استفاده می‌شود؛ اما لازم است که مشاور این بخش را برای تهیه‌ی هر پروپوزال ویرایش مجدد کند تا سوابق مشابه با پروژه‌ی مورد انتظار در این پروپوزال پررنگ شوند.
د ـ بخش مالی
این بخش شامل پیشنهاد مالی مشاور برای انجام پروژه و شامل زیربخش‌های زیر است:
هزینه‌ی کلی انجام پروژه برای مشتری؛
منابعی که باید توسط مشتری ارایه شوند همراه با برآورد هزینه‌های آنها؛
روش پرداخت؛
شرایط مالی خاص بنگاه مشاور.
این اجزا به‌صورت استاندارد باید در یک پروپوزال مشاوره‌ی مدیریت وجود داشته باشند؛ اما بسته به مرحله‌ی دریافت پیشنهاد از مشاور در فرایند مناقصه یا شرایط خاص مشتری و پروژه ممکن است این اجزا کم یا زیاد شوند.
در آینده درباره‌ی تکنیک‌ها و روش‌های نگارش یک پروپوزال برنده براساس تجربیات‌م در طول نزدیک به ده سال سابقه‌ی فعالیت در بازار مشاوره‌ی مدیریت کشور خواهم نوشت.
در نوشته‌ی قبلی به بررسی تعریف و کاربردهای پروپوزال در صنعت مشاوره پرداختیم. در این پست در ادامه‌ی مطلب قبلی انواع پروپوزالهای پروژه‌های مشاوره را معرفی می‌کنم.
پیش از هر چیزی باید توجه کنید که بسته به محدوده‌ی کاربرد و نوع نیازی که باعث تعریف کارهای مشاوره‌ای می‌شود، پروپوزال‌ها ممکن است به‌شکل‌های مختلفی تهیه شود. به‌صورت کلی ۴ نوع پروپوزال وجود دارد که عبارتند از:
۱- پروپوزالهای داخلی
پروپوزال‌هایی که در داخل یک شرکت و توسط یک واحد، بخش یا گروه خاص یا حتی فرد مشخصی تهیه می‌شوند و ممکن است برای توجیه مدیریت ارشد در مورد یک درخواست یا یک ایده یا به‌صورت کلی تهیه شوند. مثلا مدیر تولید ممکن است برای خودکارسازی یک فرایند تولیدی خاص، پروپوزال تهیه کند.
مزیت این پروپوزال‌ها تهیه‌ی آنها توسط کسانی است که با نیازهای سازمان و ساختار مدیریتی آن آشنایی کامل دارند و می‌توانند آسان‌تر ارتباطات لازم را برقرار کنند. در این حال تصمیمات لازم سریع‌تر اتخاذ می‌شوند. در عین حال این پروپوزال‌ها باید برای جلب منابع محدود سازمان با دیگران رقابت کنند و اگر مدیر پشتیبان‌شان را از دست بدهند، ممکن است کل پروژه لغو شود.
۲- پروپوزالهای توجیهی
پروپوزال‌هایی که در پاسخ به درخواست برای پیشنهاد (RFP) یا درخواست برای ارزیابی کیفی (RFQ) یا استعلام یک مشتری احتمالی تهیه می‌شوند. در این حالت مشتری دارای یک مسئلهی خاص یا پروژه‌ای است که جهت حل آن نیازمند استفاده از خدمات مشاوران بیرونی است. در این حالت درخواست مشتری محدوده‌ی مسئله و نیازمندی‌‌ها مشتری را مشخص می‌سازد و مشاور براساس آن پیشنهاد خود را تهیه می‌کند. مشتری براساس الزامات سازمانی خود، کیفیت و قیمت مشاور خود را انتخاب می‌کند.
در این حالت با توجه به ارسال درخواست از سوی مشتری، بنگاه مشاور میتواند براساس میزان منابع در دسترس، تخصص‌ها، تجربیات پیشین و محاسبات زمانی و هزینه‌ای در مورد انتخاب پروژه‌ها برای ارایه‌ی پروپوزال تصمیم بگیرد. در عین حال ریسک از دست رفتن منابع صرف شده به‌دلیل شکست در فرایند انتخاب مشاور نیز وجود دارد.
۳- پروپوزالهای عمومی
پروپوزال‌هایی که بدون دریافت درخواست مشتری توسط خود بنگاه مشاور تهیه و برای مشتریان احتمالی ارسال می‌شوند تا مشتری در صورت موافقت با آنها، پروژه‌ای را در اختیار بنگاه مشاور قرار دهد. ریسک این نوع پروپوزال‌ها از همه بیشتر است. بنابراین لازم است زمان و دقت زیادی در تهیه‌ی آنها صرف شود. مثلا ممکن است بنگاه مشاوره یک رویکرد جدید در حل مسائل عمومی سازمانی ـ مثلا یک روش جدید حسابداری هزینه‌ها ـ را ابداع کرده باشد و بخواهد مشتریان را از این روش باخبر سازد. این پروپوزال‌ها می‌توانند حوزه‌ی کسب و کار جدیدی را برای بنگاه‌های مشاور ایجاد کنند.
با توجه به این‌که مشتری خود برای دریافت پروپوزال به بنگاه مشاور درخواستی نداده است، بنگاه مشاور باید با عملیات درونی سازمان و رقبای خود برای جلب توجه و موافقت مشتری رقابت کند. بنابراین عموما بنگاه‌های مشتری تا زمانی که دلایل قابل قبولی برای تهیه‌ی پروپوزالهای عمومی نداشته باشند و احتمال پذیرش این پروپزوال‌ها از سوی مشتریان هم بالا نباشد سراغ این نوع پروپوزال‌ها نمی‌روند.
مزیت این پروپوزال‌ها امکان ارسال دریافت تعداد زیادی پروپوزال برای تعداد زیادی مشتریان مختلف است که باعث صرفه‌جویی در منابع سازمانی بنگاه مشاور می‌شود. نقطه‌ی ضعف این نوع پروپزال‌ها عدم تطابق کامل آنها با نیازهای خاص بنگاه مشتری است.
۴- پروپوزالهای ترک تشریفات مناقصه
در حالتی که یک بنگاه مشاوره دارای خدمات انحصاری یا کیفیت خدمات، قابلیت اطمینان سوابق عملکرد بی‌رقیب باشد، ممکن است دستگاه‌های دولتی یا بخش خصوصی تصمیم به عقد قرارداد ترک تشریفات مناقصه با این بنگاه بگیرند. در این حالت هم بنگاه مشاور باید پیشنهاد خود را برای پروژه تهیه و به مشتری ارایه کند. در این حالت هدف از تهیه‌ی پروپوزال رقابت با دیگران نیست؛ بلکه برای هماهنگی و رعایت قوانین و مقررات انجام می‌شود. در این حالت لازم است جزئیات کامل محصول یا خدمت ارایه شده همراه با زمان‌بندی و هزینه‌های پروژه به‌صورت دقیق در پروپوزال ذکر شوند.
مزیت این نوع پروپزال‌ها مشخص بودن دقیق جزئیات کار از قبل و عدم صرف منابع سازمان برای شرکت در فرایند مناقصه است. در عین حال ریسک این نوع پروپوزال‌ها محدودیت مشاور در برابر قوانین و مقررات و انتظارات معمولا بالای مشتریان است.
بعد از تماس اولیه و توافق با مشتری در مورد نیازها و خواسته‌های‌‌اش، مشاور باید پیشنهاد خود برای حل مسئله را جهت ارزیابی مشتری تهیه و به وی ارایه کند. این پیشنهاد در عرف صنعت مشاوره “پروپوزال” نامیده می‌شود. پروپوزال سندی رسمی است که به‌کمک آن مشاور پیشنهاد فنی و اجرایی خود را برای انجام پروژه‌ی مشاوره (شامل: پیشنهاد فنی، پیشنهاد اجرایی و فهرست هزینه‌ها و شرایط مشاور برای اجرای پروژه) به مشتری ارایه میدهد. پروپوزال معمولا در پاسخ به درخواست رسمی مشتری برای دریافت پروپوزال (RFP که مخفف Request For Proposal است و در فارسی به آن درخواست برای پیشنهاد می‌گوییم) تهیه و به مشتری ارایه می‌شود. دریافت پروپوزال در پروژه‌های بخش عمومی و دولتی بسیار معمول است؛ اما در پروژه‌های بخش خصوصی ـ به‌ویژه وقتی که اندازه‌‌ی پروژه بسیار بزرگ باشد ـ نیز کاربرد خاص خود را دارد.
همان‌طور که گفته شد پروپوزال نشان‌دهنده‌ی این موضوع است که چگونه مشاور کار مورد نظر مشتری را انجام خواهد داد. بنابراین معمولا یک پروپوزال شامل مواردی چون: فعالیت‌هایی که باید انجام شوند، زمان‌بندی فعالیت‌ها، هزینه‌ها، شایستگی‌ها و مزیت‌های خاص مشاور برای کارفرما و هر اطلاعات دیگری که مشتری درخواست کند، است. این اطلاعات ممکن است بسته به نیاز یا درخواست مشتری به‌شکل‌های گوناگونی ارایه شوند ـ از یک نامه‌ی کوتاه گرفته تا مستندات رسمی بسیار حجیم.
در بهترین حالت پروپوزال مشاور توسط مشتری بررسی و پذیرفته می‌شود. اما عموما این‌‌گونه نیست و مشاور مجبور است پروپوزال خود را براساس تغییرات درخواستی مشتری اصلاح کند یا تغییر دهد.
برای این‌که ماهیت وجودی پروپوزال روشن‌تر شود لازم است محدوده‌ی آن مشخص شود. یک پروپوزال یا پیشنهاد پروژه‌ی مشاوره موارد زیر را بیان می‌کند:
جمع‌بندی توافقات پیشین میان مشتری و مشاور؛
تشریح انتظارات و وظایف طرفین پروژه؛
شرح مختصر پروژه و فعالیت‌های اجرایی آن؛
تمپلیت‌های فرم‌ها و ابزارهای مورد استفاده در پروژه؛
گزینه‌های خدمات که مشتری میتواند انتخاب کند؛
معیارهای کلیدی ارزیابی پروژه؛
چگونگی اتمام پروژه و تأیید خروجی‌های مشاور توسط مشتری؛
مسئولیتهای طرفین در شرایط خاص؛
ابزارهای لازم برای ایجاد پاسخ‌گویی در طرفین.
در عین حال پروپوزال موارد زیر را در بر نمی‌گیرد:
اهداف و گزینه‌های مختلف جدید اجرای پروژه (خارج از محدوده‌ی درخواست قبلی مشتری)؛
فرم‌های تکمیل شده‌ای که بعدا در پروژه استفاده نخواهند شد؛
رویکرد “یا بپذیر یا ترک کن” در قبال مشتری؛
سوگیری یک‌جانبه به‌نفع مشتری یا مشاور؛
عدم شفافیت و در نتیجه مشخص نبودن مسئولیتهای طرفین؛
شرایط مذاکره؛
نکات پنهان برای آزمایش مشتری؛
رویکردهای عمومی و کتابخانه‌ای.
عموما توصیه می‌شود که هیچ پروژه‌ی مشاوره‌ای بدون یک پروپوزال مکتوب و تأیید شده از سوی طرفین آغاز نشود. البته معمولا مشتریان از مشاوران داخلی هم انتظار ارایه‌ی این سند را دارند. بنابراین لازم است مشاوران اولا به اهمیت این ابزار مهم بازریابی و فروش خدمات خود پی ببرند و ثانیا با اصول تهیه‌ی پروپوزالهای برنده آشنایی پیدا کنند.
در پست هفته‌ی آینده انواع پروپوزالهای پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت را بررسی خواهیم کرد.
همکاری متقابل و به‌اشتراک‌گذاری دانش “اعتماد” را ایجاد میکنند. اعتماد مشتری به مشاور مهم‌ترین و حیاتی‌ترین عامل مؤثر بر موفقیت روابط میان مشتری و مشاور است. تا زمانی که اعتماد ایجاد نشود، دامنه‌ی مسائلی که برای حل به مشاور داده می‌شود و هم‌چنین میزان همکاری باو کاملا محدود خواهد بود. به‌صورت کلی فرایند مشاوره باید با “روابط مبتنی بر خدمات پیشنهادی مشاور” آغاز شود، با “روابط مبتنی بر نیاز مشتری” ادامه یابد و سرانجام به “روابط مبتنی بر اعتماد متقابل” بیانجامد. جلب اعتماد مشتری در مراحل ابتدایی پروژه نه ممکن و نه منطقی است. اعتماد باید به‌تدریج جلب شود و این بدان معناست که مشتری باید متقاعد شود که مشاور شایسته‌ی اعتماد است و به این اعتماد خیانت نمی‌کند. به این نکته توجه کنید که اعتماد کردن به یک مشاور برای یک مشتری در عین حال یک ریسک شخصی نیز محسوب می‌شود.
بنابراین تلاش برای جلب اعتماد مدیران سازمان مشتری اگر چه بسیار مشکل است؛ اما به امتحان کردن‌اش می‌ارزد. جلب اعتماد باعث ناپدید شدن بسیاری از محدودیت‌های پیشین و البته بهبود اثربخشی روابط همکاری و انتقال دانش می‌شود.
مشاوران امین عموما ویژگی‌های زیر را دارند:
بر روی مشتری تمرکز میکنند نه خودشان (با خوب گوش دادن به حرفهای مشتری بدون پیش‌قضاوت، هدایت مشتری بدون سخن گفتن، با نگاه به مشتری به‌عنوان یک همسفر و البته با کنار گذاشتن تمایلات شخصی خود.)
بر شخصیت فردی مشتری تمرکز میکنند و نه پست سازمانی او.
معتقدند که تمرکز بر فرایند شناخت و حل مسئله، مهم‌تر از داشتن دانش فنی و تخصصی است.
به‌صورت خودجوش به افزایش توان رقابتی مشتری و بهبود ارایه‌ی خدمات به او تمایل دارند.
همیشه بر برداشتن درست گام بعدی تمرکز دارند و نه نتایجی که انتظار می‌رود که باید بهدست آیند.
متدولوژی‌ها، مدل‌ها، تکنیک‌ها و فرایندها را ابزاری برای رسیدن به یک هدف غایی مشخص می‌دانند. بنابراین اگر آنها برای این منظور به‌کار آیند مفیدند. اثربخشی آنها برای مشتری اهمیت دارد. در غیر این صورت کنار گذاشته می‌شوند.
باور دارند که موفقیت در روابط با مشتری وابستگی تامّی به کیفیت تجربه‌ی مشتری دارد. بنابراین با مشتری در تماس هستند و به مشتریان کمک میکنند تا تصمیم می‌گیرند؛ نه این‌که به‌جای آنها تصمیم بگیرند.
معتقدند که فروش و خدمت‌دهی هر دو جنبه‌های مختلفی از حرفهای بودن هستند. ماهیت وجودی آنها کمک به مشتری برای حل مسائل‌اش است.
در بخش اول این مقاله توضیحات مقدماتی در مورد اهمیت و چگونگی روابط مشاوران با مشتریان خود ارائه شد. گفتیم سه نوع روابط میان مشاوران و مشتریان‌شان میتواند وجود داشته باشد. در بخش دوم، دو نوع از روابط با مشتریان صنعت مشاوره را بررسی می‌کنیم و نوع سوم را در بخش بعدی بررسی خواهیم کرد.
روابط همکاری متقابل
بدون روابط همکاری متقابل، هیچ مشاوره‌ی اثربخشی اتفاق تخواهد افتاد. بسیاری از مشتریان اهمیت مشارکت فعال در پروژه را درک نمی‌کنند. در اغلب موارد علت این امر، سوء‌برداشت‌های مشتریان از مفهوم مشارکت فعال در طی فرایند اجرای پروژه‌ی مشاوره رخ دهند. برقراری روابط همکاری متقابل اثربخش نیازمند شناخت این سؤء‌برداشت‌ها و تلاش برای رفع آنها و ایجاد ذهنیت درست نسبت به مسئلهی مشارکت مشتری خدمات مشاوره در فرایند ارایه‌ی آنها است.
اغلب مشتریان تصور میکنند که با مشارکت فعال در پروژه، آنها خود کاری را که مشاور برای انجام آن مبلغ قابل توجهی دریافت می‌کند را انجام می‌دهند. ضرب‌المثل معروفی هم در این زمینه وجود دارد: “مشاور کسی که است ساعت شما را باز می‌کند و بعد به شما می‌گوید ساعت چند است. مشاور باید برای چنین واکنشی از سوی مشتری آماده باشد. معمولا می‌شود میزان تمایل مشتری را به مشارکت و همکاری را در فاز شناخت وضع موجود و جمع‌آوری اطلاعات سنجید. مقاومت مشتری در برابر مشاور در زمینه‌ی ارایه‌ی اطلاعات مورد نیاز مشاور یک نشانه‌ی بارز از این معضل است.
در هر حال این مسئله موضوعی جدی در ارتباط میان مشتری و مشاور و یکی از کلیدی‌ترین عوامل مؤثر بر موفقیت یا شکست پروژه‌های مشاوره است. هیچ راه‌حل از پیش تعیین شده‌ای برای این مسئله وجود ندارد. پیش از هر چیز مشاور باید در مرحله‌ی مذاکرات اولیه‌ی پیش از از عقد قرارداد مشتری را در مورد فرایند پروژه‌ی مشاوره و لزوم همکاری کامل مشتری برای موفقیت این فرایند توجیه کند. در طول زمان اجرای پروژه مشاور باید براساس تجربیات گذشته‌ی خود و با در نظر گرفتن شرایط خاص مشتری، با بیان دلایل لزوم مشارکت فعال مشتری در پروژه، منافع حاصل از مشارکت مشتری، توجیه مشتری در مورد نقش او در پروژه و البته تأکید بر ضررهای عدم مشارکت فعال از جانب مشتری، به‌صورت تدریجی تلاش کند تا مشتری را با خود همراه و او را به مشارکت هر چه بیشتر در پروژه تشویق نماید. ضمن این‌که در این‌جا نباید نقش ایجاد اعتماد نسبت به مشاور در مشتری را دست کم گرفت. هر چه این اعتماد در زمان اجرای پروژه زودتر حاصل شود، احتمال موفقیت پروژه نیز بالاتر خواهد رفت.
روابط مبتنی بر تبادل دانش تخصصی
یکی از دلایل اصلی به‌کارگیری مشاوران، انتقال دانش تخصصی به درون سازمان مشتری است؛ هر چند این رابطه دو طرفه است و مشاور نیز با انجام پروژه برای مشتری، دانش تخصصی خود را عمیق‌تر نموده و توسعه میدهد. اما با وجود اهمیت این رابطه، در عمل در اغلب اوقات تنها به لزوم انتقال دانش تخصصی در متن قرارداد اشاره می‌شود و در طول پروژه اتفاق خاصی رخ نمی‌دهد.
برای حل این مشکل و برقراری ارتباط دانشی اثربخش، هر دو طرف مشتری و مشاور باید در کنار هم برای توسعهی دانش تخصصی مورد نیاز برای حل مسئلهی موضوع پروژه گام به گام در کنار یکدیگر پیش بروند. این مسئله با ایجاد روابط مؤثر همکاری متقابل در ارتباط تنگاتنگ است و در نتیجه موفقیت در ایجاد این نوع روابط، پیش‌نیاز ایجاد روابط اثربخش جهت تبادل دانش تخصصی است. در عین حال آگاهی از فرایندها، روش‌ها و ابزارهای خلق و انتقال دانش و پیش‌‌ران‌ها و عوامل اثرگذار بر آنها در کنار تخصیص زمان و منابع کافی برای موفقیت در این زمینه ضروری است.
برای موفقیت یک پروژه‌ی مشاوره لازم است تا مشاور، مشتری واقعی پروژه را پیدا کند و با او ارتباط مناسب و اثربخش برقرار کند و تلاش کند نیازهای او را پاسخ بدهد. اما روابط میان مشتری و مشاور شامل چه حوزه‌‌هایی هستند؟
روابط مشاور و مشتری عموما در حوزه‌های زیر رخ می‌دهند:
مذاکرات اولیه و آشنایی: این همان مرحله‌ای است که به‌صورت مفصل در بخش قبل تشریح شد.
تنظیم و عقد قرارداد و برقراری ارتباط مؤثر: این مرحل شامل مواردی هم‌چون: ارایه‌ی پیشنهاد فنی (پروپوزال) و پیشنهاد قیمت توسط مشاور به مشتری و انجام مذاکرات تکمیلی تا حصول توافق میان طرفین و عقد قرارداد است.
تعیین مسائل با استفاده از تحلیل‌‌های تشخیصی: این مرحله شامل شناخت تفصیلی مسئله‌ای است که پروژه برای حل آن تعریف شده و سپس توسعهی راه‌حل برای آن است.
هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی برای اقدامات اجرایی: در این مرحله اقدامات اجرایی لازم برای پیاده‌سازی راه‌حل تدوین شده تعیین و برای اجرای آنها برنامه‌ریزی می‌شود.
انجام اقدامات اجرایی و دریافت بازخورد: در این مرحله به‌صورت انتخابی و در صورت درخواست مشتری، مشاور به مشتری در پیاده‌سازی راه‌حل پیشنهادی کمک می‌کند و براساس نتایج بهدست آمده راه‌حل پیشنهادی یا اقدامات اجرایی تدوین شده را اصلاح می‌کند.
به‌پایان رساندن قرارداد: در این مرحله پس از انجام کلیه‌ی تعهدات طرفین و توافق نهایی در مورد پایان پروژه، قرارداد به پایان می‌رسد.
در هر یک از مراحل مذکور روابط مشاور و مشتری از نظر شکلی و محتوایی می‌توانند به دسته‌بندی‌های مشخصی تقسیم شوند. برقراری اثربخش هر یک از این نوع روابط، ویژگی‌های خاص خود را دارد. انواع روابط مشتری ـ مشاور عبارتند از:
همکاری متقابل؛
تبادل دانش تخصصی؛
مبتنی بر اعتماد.
مورد اول و دوم در بخش دوم مقاله و مورد سوم در بخش سوم مقاله در هفته‌های آتی ارائه می‌شوند.
در بخش اول این مقاله در مورد این‌که تعریف و شناخت مشتری در فضای مشاوره‌ی مدیریت چگونه است، توضیحاتی ارائه شد. در ادامه گام بعدی در شناخت مشتری تشخیص این موضوع است که مشتری از مشاور چه می‌خواهد. مشتری نیازمند کمک در مورد چیزی است که خودش نمی‌تواند انجام بدهد یا نمی‌خواهد آن را انجام دهد. مشاور کمک، دانش و تخصص خود را به‌شکل‌های مختلف برای پوشش به نیاز مشتری در اختیار او قرار میدهد. بنابراین درک نیازی که باعث مراجعه‌ی مشتری به مشاور شده است، قدم مهم دیگری است که باید برای شناخت مشاور از مشتری طی شود.
برای ایجاد ادراکی عمیق‌تر در این زمینه، کشف علل روان‌شناسانه‌ای و ذهنی که زمینه‌ساز استخدام مشاوران توسط مدیران سازمان‌ها می‌شوند، ضروری است. در واقع در این‌جا فهمیدن این‌که مشتریان به چه فکر میکنند و چطور رفتار میکنند، از این‌که چه چیزی می‌خرند مهم‌تر است.
مشتریان همانند هر فرد دیگری که قرار است خرید کند در هنگام خرید احساساتی مانند: شکاکیت، عدم امنیت، عدم اعتماد، بی‌صبری و نگرانی را دارند. آنها در استخدام مشاوران با ریسک‌هایی هم روبرو هستند: ریسک از دست رفتن اعتبار حرفهای خودشان، ریسک از دست رفتن مزیت‌های رقابتی (به‌دلیل فاش شدن آنها برای یک شخص بیرونی) و البته ریسک از دست دادن زمان برای حل مسئله (مشاور برای شروع حل مسئله باید زمانی را تا درک آن طی کند.) بر همین اساس آنها به‌دنبال متخصصانی عمل‌گرا با سوابق قابل توجه، با تعهد کافی و قابل اعتماد می‌گردند.
مشتریان در خرید خدمات مشاوره به‌دنبال دستیابی به نتایجی همانند: افزایش امنیت فعالیت‌های سازمان، افزایش سرعت دسترسی دسترسی به بازارها، بهبود نتایج مالی سازمان، افزایش مهارت‌های مدیران و پرسنل، بهبود ارتباطات درون سازمانی و برون سازمانی، افزایش کیفیت کار تیمی و مهم‌تر از همه دیدگاهی نو و مستقل به سازمان و مسائل و مشکلات آن هستند و نه متدولوژی‌ها، چارچوب‌‌های هوشمندانه و از همه بدتر تئوری‌‌های مشاوران مدیریت. آنها زمانی به‌دنبال خرید خدمات مشاوره می‌روند که به قدرت ذهنی، توان حل مسئله و دانش تخصصی که در سازمان موجود نیست نیاز داشته باشند.
با درک این پیش‌زمینه‌های ذهنی مشاوران عموما با برگزاری جلساتی با مشتریان اصلی پروژه در سازمان مورد نظر، تلاش میکنند تا با این افراد به‌درک مشترکی از ماهیت و محدوده‌ی مسئلهی مورد نظر برسند و در عین حال اعتماد اولیه‌ی آنها را نسبت به خود جلب کنند. البته عموما مدیران سازمان‌ها عادت دارند تا به “نشانه‌ها”ی مشکلات سازمانی اشاره کنند و نه خود آنها. مدیران ارشد کاهش فروش، افزایش هزینه‌های سربار، درصد بالای مشتریان از دست رفته، در دسترس نبودن اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری در زمان لازم و موارد دیگری از این دست را می‌بینند و نه مشکلات ساختاری، فرهنگی و فرایندی سازمان خود را. بنابراین لازم است که مشاور در جلسات اولیه ـ و پیش از پذیرش پروژه ـ تلاش کند تا درک اولیه و درستی از مشکل و مسئلهی اصلی سازمان مشتری پیدا کند و از آن مهم‌تر، باید بتواند این درک را با بیانی روشن و مشخص به مدیران سازمان مشتری عرضه کند. هر گونه سهل‌انگاری یا ضعفی در این مرحله، باعث تعریف مسئلهی نادرست و ایجاد انتظارات نابه‌جا از سوی مشتری می‌شود که میتواند به نارضایتی مشتری و افزایش احتمال شکست پروژه بیانجامد.
مشاور باید متوجه این موضوع باشد که خواسته‌ی مشتری، لزوما و دقیقا آن‌چه مورد نیاز اوست، نیست. در بسیاری از اوقات توجهِ صرف به نشانه‌ها و غافل شدن از علت‌ها، باعث تعریف اشتباه پروژه‌های مشاوره می‌شوند. در این مرحله صداقت مشاور با مشتری و کمک به او برای تعریف درست نیازمندی‌های خود، یک عامل بسیار مهم در ایجاد روابط متقابل مؤثر و اعتماد مشتری به کارفرما است.
صنعت مشاوره هم مثل دیگر حوزه‌های کسب و کار و به‌ویژه کسب و کارهای خدماتی، بدون مشتری بی‌معنا است. در واقع فلسفه‌ی وجودی مشاوران مدیریت ارائه‌ی خدمات تخصصی مدیریتی به سازمان‌هایی با ابعاد مختلف و در رسته‌های فعالیت گوناگون و کمک به آنها برای حل مسائل سازمانی خود است.
اما رابطه‌ی مشاوران مدیریت با مشتریان خود چگونه باید برقرار شود؟ مشاوران مدیریت نیز همانند تمامی کسب و کارهای دیگر نیاز به بازاریابی خدمات خود دارند. اولین قدم در فرایند بازاریابی پاسخ‌گویی به این سؤال کلیدی است که مشتری کیست و چه نیازها و خواسته‌‌هایی دارد؟ پاسخ این سؤال اگر چه بدیهی به‌نظر می‌رسد؛ اما آن‌قدرها هم که تصور می‌شود روشن نیست. در عمل به‌دلیل گستردگی و تنوع مشتریان صنعت مشاوره نمی‌توان پاسخ کاملی به این سؤال داد؛ چرا که تمامی سازمان‌ها و حتی کارآفرینان، به‌صورت بالقوه مشتری خدمات مشاوران مدیریت محسوب می‌شوند. با این حال مانند تمامی کارهایی که مشاوران مدیریت انجام می‌دهند، می‌توان برای شناخت مشتریان هم یک روش‌شناسی کلی ارائه کرد.
برای شروع بیایید سؤال “مشتری کیست” را به چند سؤال کوچک‌تر بشکنیم:
آیا مشتری همان کسی که است ابتدا با شما تماس می‌گیرد؟
آیا مشتری، ذی‌نفع پروژه‌ی مشاوره است؟ (یعنی به نتایج آن علاقه‌مند است؟)
آیا مشتری پشتیبان اجرایی یا مالی پروژه است؟
آیا مشتری مدیریت ارشد، میانی یا رده‌ی پایین سازمان است؟
برای پاسخ‌گویی به این سؤالات باید کشف کنیم در سازمان مشتری چه کسی است که می‌داند هدف از انجام پروژه‌ی مشاوره چیست، چه کسی به این پروژه اهمیت میدهد و از همه مهم‌تر چه کسی میتواند بر این پروژه تأثیر بگذارد. با کشف این سه نقش است که می‌توان مشتری واقعی پروژه را کشف کرد و فعالیت‌ها و نتایج و توصیه‌ها را بر این اساس توسعه و به مشتری ارایه داد. البته این نکته بدان معنا نیست که مشاور باید تسلیم خواسته‌ها و نیازهای شخصی افراد در سازمان مشتری شود؛ بلکه بر این مسئله تأکید می‌کند که “مدیریت ذی‌نفعان” در پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت امری ضروری و برای موفقیت پروژه کاملا حیاتی است. بنابراین لازم است مشاور پیش از هر اقدامی برای خودش روشن کند که مشتری این پروژه کیست. مشاور باید با برگزاری جلسات آشنایی اولیه با سازمان مشتری و با در نظر داشتن مبانی رفتارشناسی و شخصیت‌شناسی و البته با توجه به دانش تخصصی خود در مورد سازمان‌ها، تلاش کند تا به این سؤال حیاتی به‌صورت نسبی پاسخ کاملی بدهد.
