گزاره‌ها

مدت‌ها بود که داشتم دنبال سندي، مدلي يا هر چيزي شبيه اين که تقسيم‌بندي مناسبي از خدمات قابل ارايه  در صنعت آي‌تي را ارايه کند مي‌گشتم و تقريبا از پيدا کردن‌اش هم نااميد شده بودم. تا اين‌که موقع مطالعه‌ي کتاب رقص فيل‌ها (که قبلا چند پستي براساس‌‌اش نوشتم و بعد از خواندن کامل اين کتاب حتما در يک پست مستقل راجع به نکات بسيار جالب آن بحث خواهم کرد) پاسخ سؤال‌ام را يافتم. پاسخ سؤال من در سبد محصولات (پورتفوليوي) صنعت IT براساس نظر آقاي لوئيس گشنر مديرعامل سابق IBM به خوبي بيان شده بود (توجه کنيد که اين نوع تقسيم‌بندي کاملا ساختاري چند طبقه‌اي از بالا به پايين دارد):

طبقه‌ي چهارم ـ سطح فروش خدمات که شامل حوزه‌هاي کسب و کار زير است:

• مشاوره‌ي فناوري اطلاعات؛
• يکپارچه‌سازي سيستم‌ها (Integrating)؛
• برون‌سپاري فرايندها و خدمات آي‌تي سازمان؛
• آموزش حين کار و آموزش مبتني بر رايانه؛
• تأمين مالي فناوري اطلاعات؛
• نگهداشت فناوري اطلاعات.

طبقه‌ي سوم ـ سطح فروش نرم‌افزارهاي کاربردي که شامل حوزه‌هاي کسب و کار زير است:

• نرم‌افزارهاي بهره‌وري شخصي (جناب مترجم معادل انگليسي‌اش را نگذاشته و من نفهميدم يعني چه؟)؛
• نرم‌افزارهاي مهندسي و طراحي (قاعدتا مثل اتوکد معروف خودمون!)؛
• نرم‌افزارهاي مديريت ارتباط با مشتري (CRM)؛
• نرم‌افزارهاي هوش تجاري (BI)؛
• نرم‌افزارهاي جايگاه‌هاي شبکه‌اي (جناب مترجم معادل انگليسي‌اش را نگذاشته و من نفهميدم يعني چه؟)؛
• نرم‌افزارهاي تجارت الکترونيک؛
• نرم‌افزارهاي زنجيره‌ي تأمين (SCM)؛
• نرم‌افزارهاي روابط انساني؛
• هر نرم‌افزار کاربردي سازماني يا داراي کاربري فردي ديگر.

طبقه‌ي دوم ـ سطح فروش ميان‌افزارها که شامل حوزه‌هاي کسب و کار زير است:

• مديريت سيستم‌ها؛
• پيشکارهاي کاربردي و معاملاتي (Agentها)؛
• مشارکت و پيام‌رساني؛
• پايگاه‌هاي داده‌ و انباره‌هاي داده‌ها.

طبقه‌ي اول ـ سطح فروش سيستم‌ها که شامل حوزه‌هاي کسب و کار زير است:

• فروش سيستم‌ عامل (OS)
• نمايش‌گرها
• حافظه‌ها
• ابزارهاي ذخيره‌سازي
• سيستم‌هاي شبکه
• پردازش‌گرها (Processors)

اين سبد محصولات را از دو زاويه‌ي ديد مي‌توان بررسي کرد:

1. شرکت‌هاي فروشنده‌ي خدمات آي‌تي، به خوبي مي‌توانند بسته به ماهيت فعاليت‌ها و هم‌چنين علاقه‌مندي‌هاي خود، مزيت‌هاي رقابتي (Competetive Advantage) خود را تعيين کنند و براساس آن‌ها براي کسب درآمد وارد بازار شوند؛
2. از آن‌جايي که اين سبد محصولات، کليه‌ي خدمات آي‌تي مورد نياز سازمان را در بر دارد، هر سازمان مي‌تواند با تعيين شايستگي‌هاي محوري (Core Competency) خود در هر يک از اين حوزه‌ها، خدمات آي‌تي را که بايد در درون سازمان توليد و ارايه شود را انتخاب و ساير خدمات را برون‌سپاري کند.

انسان‌ها نه بر طبق انتظار شما بلکه طبق ارزيابي‌هاي شما کار مي‌کنند!

لو گشنر ـ مديرعامل سابق IBM

هميشه پروژه‌هاي بهبود سيستم‌ را به پروژه‌هاي طراحي سيستم جديد ترجيح مي‌دهم. چرا؟ چون وقتي در جايي يک سيستم با بهره‌وري (کارايي+اثربخشي) پايين وجود دارد، معمولا صاحب سيستم در مورد اين‌که چرا بايد سيستم را داشت و محدوده‌ و مرز سيستم کجاست شکي ندارد و بنابراين دعوا (!)‌ سر نقاط نيازمند بهبود و روش بهبود است. يعني حداکثر به يک مهندسي مجدد وضع موجود نيازمنديم. اما وقتي سيستمي وجود ندارد و قرار است طراحي شود، اول از همه بايد اين چالش‌ها را حل کرد که چرا اصلا به سيستم نياز داريم، چرا با اين تعريف، اهداف سيستم جديد چيست، محدوده‌ي اين سيستم کجاست و …

تفاوت در اين‌جا است که در اولي يک مسئله‌ي مشخص وجود دارد که شما به‌عنوان مشاور بايد براي‌اش راه‌حل پيدا کنيد و در دومي، بايد مشکل را بشناسيد و بعد براي‌اش راه‌حل ارايه بدهيد.

طبيعتا دومي براي يک مشاور و تحليل‌گر سيستم بايد جذاب‌‌تر باشد؛ اما در فضاي کاري ايران که هر کسي با هر سطح دانش و مهارت و تجربه‌اي، خود را محق مي‌داند درباره‌ي هر موضوعي اظهارنظر کند، ترجيح من اين است که يک مسئله را براي حل به من بدهند تا اين‌که خودم مسئله را پيدا کنم و حل کنم؛ دومي به دردسرش نمي‌ارزد!

البته اين را هم بگويم که اصولا تا الان هميشه در پروژه‌هاي نوع دوم مشغول به کار بوده‌ام!

سرمايه‌گذاري حرفه‌اي ممکن است مانند رقابت‌هاي ژورناليستي باشد که براي انتخاب 6 تا از زيباترين چهره‌ها از ميان 100 عکس برگزار مي‌شود. جايزه به شرکت‌کننده‌اي که انتخاب او بيش‌تر از سايرين به متوسطِ ترجيحات همه‌ي شرکت‌کنندگان در کنار هم نزديک باشد داده مي‌شود. بنابراين هر شرکت‌کننده مجبور است به جاي چهره‌هايي که به نظر او از همه زيباترند، آن‌هايي را برگزيند که فکر مي‌کند احتمال بيش‌تري دارد نظر سايرين را نيز به خودش جلب کند. بنابراين همه‌ي شرکت‌کنندگان رقابت را از يک زاويه‌ي ديد مي‌نگرند … ما هوش‌مان را فداي پيش‌بيني که متوسط نظرات در مورد آن‌چه متوسط نظرات بايد باشد، دارد مي‌کنيم!

جان مينارد کينز

امير مهراني پيشنهاد کرده در مورد اثربخش کردن جلسات هم بنويسم. خودم هم توي ذهن‌ام بود ولي خوب پيشنهاد امير انگيزه‌بخش بود براي اولين پست در اين مورد. تحقيقات تعدادي بايد و نبايد را براي انجام مذاکره‌ي درست روشن کرده‌اند که در اين‌جا به برخي از آن‌ها اشاره مي‌کنيم:

بايدهاي مذاکره:

• وضعيت استقرار مناسبي (چه در حالت نشسته و چه در حالت ايستاده) داشته باشيد؛
• شمرده صحبت کنيد؛
• لبخند بزنيد؛
• خود را از نظر رواني آماده سازيد؛
• از طرف مقابل بپرسيد چرا چنين انتظاري دارند؛
• مستقيما به چشمان طرف مقابل نگاه کنيد؛
• مختصر و مفيد صحبت کنيد؛
• سؤال‌هاي باز بپرسيد؛ به اين معني که سؤالي بپرسيد که بايد با پاسخي طولاني‌تر از يک بله يا خير معمولي جواب داده شود؛
• خوب گوش کنيد؛ يعني نظر ديگران را در فرايند مذاکره شفاف کنيد، به تلاش طرف مقابل احترام بگذاريد و او را به ادامه مذاکره ترغيب کنيد، احساسات طرف مقابل را درک کنيد و در نهايت گفتگو را جمع‌بندي کنيد؛
• راه‌حل‌هاي خلاقانه ارايه کنيد؛
• چيزي را که مي‌خواهيد از طرف مقابل درخواست کنيد؛
• به طرف مذاکره نشان دهيد که شما چيز باارزشي را در دست داريد؛
• در جاي‌اش از مذاکره خارج شويد؛
• تلاش کنيد به يک راه‌حل برد ـ برد دست يابيد؛
• بدانيد که طرف مقابل دقيقا چه مي‌خواهد؛
• قبل از اين‌که نظر طرف مقابل را نقد کنيد بفهميد که منظورش چيست!
• بهترين آلترناتيوهاي موجود براي توافق در مورد موضوع مذاکره را بشناسيد؛
• انگيزه‌هاي پنهان طرف‌هاي مذاکره را بشناسيد؛
• از طرف مقابل بخواهيد در مذاکره منصفانه و شفاف عمل کند؛
• سؤال بپرسيد!
• آدم‌ها را از مسائل جدا کنيد؛
• براي مذاکره هدف داشته باشيد؛
• انطعاف‌پذير باشيد و ذهن بازي داشته باشيد؛
• با استناد سخن بگوييد: از حقايق و ديگر شواهد در دسترس بهره بگيريد؛
• اعتماد به نفس داشته باشيد؛
• به تن صداي تان توجه داشته باشيد؛
• بده بستان داشته باشيد؛
• يادداشت برداريد؛
• رابطه ايجاد کنيد.

نبايدهاي مذاکره:

• طرف مقابل را تهديد کنيد!
• صحبت کسي را قطع کنيد؛
• فرياد بزنيد؛
• طعنه‌آميز صحبت کنيد؛
• از فرد را در مقابل ديگران انتقاد کنيد؛
• به افراد حمله کنيد؛
• به افراد توهين يا آن‌ها را تحقير کنيد؛
• کاري کنيد ديگران احساس گناه بکنند؛
• اخم يا گريه کنيد!
• ناآرام باشيد؛
• اسم افراد را ببريد؛
• به راحتي دلسرد شويد؛
• التماس کنيد!
• آه و ناله کنيد؛
• سريع خودماني شويد!
• در زماني که احساس دلخوري، اضطراب، خستگي يا عصبانيت داريد مذاکره کنيد؛
• از زبان تخصصي و فني استفاده کنيد؛
• خودخواهي کنيد؛
• اولتيماتوم بدهيد.

اين بايدها و نبايدها خاص جلسات رسمي و کاري نيست. خيلي از آن‌ها در زندگي روزمره و عادي ما هم کاربرد دارند؛ مثلا در يک جمع دوستانه يا در کنار خانواده. حواس‌مان باشد گاهي توجه به يک نکته‌ي بسيار کوچک اثر بزرگي (مثبت / منفي) در مذاکرات و گفتگوهاي ما دارد!

منبع

کار کردن با انسان‌ها زمان‌بر است. و افراد مختلف اولويت‌هاي گوناگوني دارند. بنابراين هر کس ممکن است نياز به جلب توجه شما بر موضوعي را داشته باشد که براي او مهم است؛ اما براي شما نه. البته اگر همکارتان است طبعا کمک کردن به وي مهم است. و اغلب، ما هم دوست داريم که کمک‌شان کنيم.
من (نويسنده‌ي اصلي نه “من”!) اخيرا پيمايشي را در ميان 400 رهبر برجسته‌ي يک سازمان 12000 نفره انجام دادم و دريافتم نزديک به 95 درصد آن‌ها ـ يعني 380 نفر از ميان 400 نفر ـ سه چيزي را که بيش‌ترين وقت را از آن‌ها تلف مي‌کند در پرسشنامه اين‌گونه علامت زده بودند: جلسات غيرضروري، اي‌ميل‌هاي بي‌اهميت و ارايه‌هاي طولاني.
ما به راهي نياز داريم که به‌وسيله‌ي آن خيلي سريع و با اعتماد کامل تعهدات غيرضروري خودمان را تعيين کنيم و از بين ببريم؛ براي اين‌که مطمئن شويم که آيا مي‌خواهيم با چيزي مواجه شويم يا از آن اجتناب کنيم و اين‌که تمايلات خودمان را طوري مديريت کنيم که هميشه در دسترس باشد. من آزمايش کوچکي را درست کرده‌ام که بايد پيش از پذيرش هر گونه تعهدي انجام شود. وقتي کسي با يک درخواست پيش شما مي‌آيد، از خودتان سه سؤال بپرسيد:
1. آيا من فرد مناسبي براي اين پاسخ‌گويي به اين درخواست هستم؟
2. آيا الان زمان مناسبي است؟
3. آيا اطلاعات کافي در اختيار دارم؟
اگر آن درخواست در اين آزمايش شرکت خورد ـ يعني اگر پاسخ حتي يکي از سه سؤال بالا منفي بود ـ آن را قبول نکنيد. به کس ديگري (فرد مناسب) واگذارش کنيد، انجام را براي زمان ديگري برنامه‌ريزي کنيد (زمان مناسب) يا تا زماني که اطلاعات لازم را در اختيار داشتيد به تأخيرش بياندازيد (شما يا کس ديگري به گرفتن آن اطلاعات نياز داريد.)
اين سه سؤال يک راه روشن، آسان و سازگار براي دانستن اين‌که چه زماني پاسخ مثبت بدهيم فراهم مي‌کنند. بدين ترتيب مي‌توانيم در برابر وسوسه‌ي پاسخ‌دهي به هر درخواستي مقاومت کنيم!
اگر رئيس‌تان از شما خواست کاري بکنيد و اين درخواست در آزمون رد شد؛ نه تنها درست ـ بلکه مفيد آ است که کار را رد کنيد يا به کس ديگري واگذار کنيد تا کار به صورت کاملا بهره‌ورانه انجام شود. اين براي شما، رئيس‌تان و سازمان‌تان مفيد نيست که وقت‌تان را روي کار نادرستي تلف کنيد.

منبع (با تلخيص)

پ.ن. نويسنده‌ي اين مقاله پيتر برگمان نويسنده و مشاور در زمينه‌ي ره‌بري سازماني است. نوشته‌هاي او را در وبلاگ‌اش در سايت مدرسه‌ي مديريت هاروارد بسيار دوست دارم و تا حد امکان همه‌ي آن‌ها را مي‌خوانم. خوبي نوشته‌هاي برگمان اين است که با يک مثال ساده از انفاقات زندگي روزمره ـ که ممکن است هر آن براي هر يک از ما در هر جاي دنيا رخ دهد ـ شروع مي‌کند، بعد مسئله را تحليل مي‌کند و در نهايت راه‌حل خودش را به صورتي ساده و کاربردي ارايه مي‌کند. توصيه مي‌کنم نوشته‌هاي برگمان را از دست ندهيد.

ساعت 3:30 تا 5:00 با هم کلاس داشتيم. من از صبح تا ساعت 3 کلاس داشتم و استاد ساعت قبل‌اش يعني يک تا سه را کلاس نداشت. جلسه‌ي اول به بچه‌ها گفت هر کس دوست دارد ساعت قبل‌اش بيايد سر کلاس بگويد. تقريبا همه‌ي کلاس که دوست داشتند زودتر بروند خوابگاه و ساعت يک تا سه هم کلاس نداشتند موافق بودند. آخر کلاس رفتم پيش استاد و گفتم من نمي‌توانم. گفت باشد سر ساعت خودمان هم مي‌آييم. و از هفته‌ي بعدش تا چند هفته بعدتر که بقيه ترجيح دادند دوباره براساس برنامه‌ي دانشکده سر کلاس بيايند من و استاد تنها حاضران کلاس بوديم! استاد يک موضوع را مي‌گفت و از من مي‌خواست نظرم را بدهم. من هم که خيلي خسته بودم عموما در حال چرت زدن بودم و معمولا فقط حرف استاد را تأييد مي‌کردم! اما استاد در مقابل من با بزرگ‌واري، فقط لبخند مي‌زد!
تعهد و اخلاق و دانش مثال زدني‌‌اش براي من هميشه ستودني بود. هميشه با خودم فکر مي‌کردم که اگر روزي استاد شدم بايد اين طوري باشم. در اين چند سال هميشه اين خاطره را جزو خاطرات خوب دانشگاه‌ام براي ديگران تعريف کرده‌ام. بعدها چند بار استادم را در دانشگاه ديدم، با هم سلام عليکي کرديم و بامزه اين‌که، آن ماجرا را هم يادش بود!
و چرخ دوران چرخيد و چرخيد تا امروز که براي کاري رفته بودم دانشگاه. يک لحظه خشک‌ام زد و خيره نگاه کردم: عکس استاد محبوب‌ام روي يک بنر مشکي بود! او هم پر کشيده بود …

يکي از دوستان اي‌ميلي براي‌ من فرستاده بود با موضوع مديريت زمان. نکات جالبي در اين اي‌ميل وجود داشت؛ اما يک نکته‌اش براي من خيلي جالب بود. نکته‌اي که مي‌تواند فراتر از مديريت زمان در برنامه‌ريزي براي هر کاري مورد استفاده قرار بگيرد: وقتي داريد برنامه‌ريزي مي‌کنيد هدف‌تان را جلوي چشم‌تان بگذاريد و همه بلاهايي که ممکن است در مسير دستيابي به هدف‌تان بر سر شما بيايد، همه‌ي محدوديت‌هايي که ممکن است با آن‌ها مواجه شويد و همه‌ي ريسک‌هاي پيش رو را در نظر بگيريد. بعد کارتان را بر اين اساس برنامه‌‌ريزي کنيد. خوبي اين روش اين است که در عمل احتمالا اغلب آن محدوديت‌ها را نخواهيد داشت و در نتيجه پروژه يا کارتان خيلي به‌تر از پيش‌بيني‌تان انجام مي‌شود و چون پيش‌بيني همه‌ي اتفاقات بد را کرده‌ايد راه‌کار حل آن‌ها را هم دم دست داريد. خوب وقتي اين طوري باشد، طبيعي است که شما هم خوشحال مي‌شويد و انگيزه‌ي انجام کارتان افزايش مي يابد!

البته در عمل به نظرم انجام اين کار بسيار مشکل است؛ ولي خوب امتحان کردن‌اش خيلي ضرري ندارد.