گزاره‌ها

اگر با چند بار سوال کردن جواب‌‌تان را نگرفتيد، مطمئن باشيد يا سؤال‌تان مشکل دارد يا اين‌که اصلا خودتان هم نمي‌دانيد داريد در مورد چه موضوعي سؤال مي‌کنيد!

خدايا به عقلاي ما (البته در صورت وجودشان!) فرصت فکر کردن بده!

«من نمي‌خواستم اين کار رو بکنم؛ تو مجبورم کردي!» «من گفتم اين غذا رو بخوريم، تو خواستي اين غذاي جديد را امتحان کني!»  احتمالا با چنين گزاره‌‌هايي در زندگي‌ روزانه‌ي‌مان زياد روبرو شده‌ايم و بارها خودمان هم آن‌ها را به کار برده‌ايم! متخصصان روان‌شناسي اجتماعي مي‌گويند بيان چنين گزاره‌هايي نشان آن است که شما در يکي از مهارت‌هاي ارتباطي ضعف داريد: جسارت!

ارتباط جسورانه وقتي روي مي‌دهد که شخصي تلاش مي‌کند حقوق خود را بدون آسيب ديدن به ديگران به دست آورد. اين نوع ارتباط با درک و پذيرش اين‌که هر کسي حق انتخاب و کنترل زندگي خود را دارد آغاز مي‌شود. فرد جسور به جاي فکر کردن، دست به عمل مي‌زند! (چنان‌که خيلي از مشکلات انسان‌ها به همين دليل به وجود مي‌آيند که ما بلد نيستيم جسور باشيم!) خيلي وقت‌ها گفتن يک «نه» ساده مي‌تواند ما را از بسياري مشکلات در آينده نجات دهد؛ چيزي که معمولا با نمي‌توانم و نمي‌شود نگفتن‌اش را توجيه مي‌کنيم!

خوب حالا اگر فهميديم جسور نيستيم، چطور اين مشکل را حل کنيم؟ راه‌حل به خاطر سپردن اصول رفتار جسورانه است که در ادامه به آن‌ها اشاره مي‌کنيم:

1. مردم غيب‌گو نيستند؛ بايد آن‌چه را مي‌خواهيد به صراحت به آن‌ها بگوييد.

2. عادت، بهانه‌ي انجام هر کاري نمي‌تواند باشد. وجود الگو به معناي عدم امکان ايجاد تغيير نيست!

3. شما نمي‌توانيد ديگران را خوش حال کنيد. شما مي‌توانيد خودتان را خوش‌حال کنيد؛ درست مثل ديگران که مي‌توانند خودشان را خوش‌حال کنند!

4. قبول کنيد که هميشه اين احتمال وجود دارد که رفتار شما از سوي مخاطبين شما (از اعضاي خانواده و دوستان گرفته تا هم‌کاران و مشتريان)‌ تأييد نشود. اين مسئله هيچ ربطي به شخصيت و جاي‌گاه شما و به بيان بهتر آن کسي که هستيد، ندارد.

5. هر موقع تمايل به گريز و فرار و از انجام کاري يا گفتن چيزي داشتيد، از خود بپرسيد: «بدترين چيزي که ممکن است براي من پيش بيايد چيست؟» قبل از ترسيدن، عواقب آن کار را مشخص کنيد. اگر عواقب منفي آن بر مزاياي آن غلبه داشت، آن کار را نکنيد (عملا مي‌بينيد که خيلي وقت‌ها عواقب کار آن‌قدر که فکر مي‌کرديد بد نيستند!)

6. قرباني نباشيد؛ به ديگران اجازه ندهيد براي شما تصميم بگيرند. به خود بگوييد: «من آن‌قدر قدرت دارم که کسي حق ندارد از من سوء استفاده کند.» (فقط لطفا جوگير نشويد و از روي احساس قدرت زياد، کسي را قرباني نکنيد!)

7. نگراني در مورد چيزي آن را تغيير نمي‌دهد؛ بلکه بايد کاري کرد.

8. شما در جهت خير و سعادت خود تلاش بسياري مي‌کنيد. اگر کسي اين موضوع را قبول ندارد، مشکل او است و نه شما. شما در مورد اعمال و رفتار خود بايد فقط به يک نفر پاسخ دهيد: شخص شخيص خودتان! (البته لطفا نصيحت‌هاي منطقي را بپذيريد!)

9. اگر قصد داريد جسور باشيد، به عواقب آن خوب فکر کنيد. به هر حال هر عملي را عکس‌العملي است مساوي و در جهت مخالف! بنابراين انتخاب جسور بودن احتمالا بستگي دارد که آن عکس‌العمل از نتيجه‌ي اين عمل قوي‌تر باشد يا نه.

در انتها اميدوارم که بتوانيم در عين جسور بودن، اعتماد به نفس زيادي هم نداشته باشيم؛ چيزي که متأسفانه در ايران امروز و به‌ويژه در محيط‌هاي کاري مهندسي، گوهري ناياب است.

(برگرفته از کتاب: مديريت ارتباطات؛ نوشته‌ي: روي. ام. برکو و همکاران؛ ترجمه‌ي دکتر سيد محمد اعرابي و داوود ايزدي؛ انتشارات دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي؛ صص 216-212؛ با اندکي! تغيير)

از حافظ گفتن كار من نيست. حافظ در تاريخ ادبيات ما يك «راز بزرگ» است. پارادوكس واقعي محبوبيت حافظ در همين «رازگونه‌گي» زندگي او است: ما تقريبا از زندگي شخص حافظ جز اندكي نمي‌دانيم و در عين حال همه ما به خوبي حافظ را مي‌شناسيم. جالب‌تر از همه تأويل‌پذيري عجيب شعر اوست. هر كس به فراخور فهم‌اش و بر مبناي پيش‌فرض‌هاي‌اش مي‌تواند از شعر حافظ تفسير خود را داشته باشد: خود او شايد مدينه فاضله‌اش را در فرار از يك جامعه پر از دروغ و فريب و ريا در شعرهاي‌‌اش مي‌جويد، يك عارف در شعر او چيزي جز وصل دوست واقعي را نمي‌بيند، يك عاشق در شعر او نفحه‌هاي خوش دوست را مي‌جويد و … و يك علاقه‌مند ساده ادبيات مثل من هم در شعر او دنبال خودش مي‌گردد …

اما چرا حافظ؟ چرا به تفأل به ديوان او تا اين حد معتقديم؟ يك جمله از يكي از دبيران ادبيات‌ام براي‌تان مي‌گويم و بس: «چرا حافظ؟ چون حافظ تنها از خوشي و شادي و مهم‌تر از همه اميد سخن گفته است. غم و رنج و درد و نااميدي در ديوان حافظ جايي ندارند.»

راز واقعي حافظ همين است: «اميد»! چيزي که اين روزها همه در زندگي‌مان به آن نيازمنديم …

اين پست کمي (!) طولاني است ولي لطفا هم خودتان بخوانيد و هم به مديران‌تان بدهيد که بخوانند؛ چرا که ايده‌هاي مديريتي ساده و در عين حال بسيار مهمي را مطرح مي‌کند (نکات جالب‌ براي خودم را بولد کرده‌ام.)

شرکت سهامي حيوانات يک رمان مديريتي است؛ داستاني که در آن نويسندگان سعي مي‌کنند تا در قالب تمثيل، اصول کلي اداره‌ي سازمان‌ها را براي خواننده بيان کنند. پيش از هر چيز اسم کتاب خواننده را به خود جلب مي‌کند، اسمي که کاملا اثر جاويدان جورج اورول نويسنده‌ي انگليسي قرن بيستم در نقد سوسياليسم و کمونيسم (به‌ويژه از نوع روسي‌اش) ـ يعني قلعه‌ي حيوانات ـ را به خاطر مي‌آورد. جالب است که در مطالعه‌ي کتاب هم کاملا اين حدس تقويت مي‌شود که نويسندگان کتاب‌شان را براساس همان ايده‌ي اورول نگاشته‌اند؛ با اين تفاوت که اين بار ديگر خبري از توتاليتاريسم خوکي (!) نيست و يک خوک خيرخواه و باهوش با همکاري ديگر حيوانات موفق مي‌شود براساس اصول اوليه‌ي مديريت و البته بر بستر يک اقتصاد رقابتي، توطئه‌هاي انسان‌ها را ناکام بگذارد و کشتي مزرعه‌ي گودي را به ساحل نجات برساند. تقريبا اغلب شخصيت‌هاي کتاب معادلي براي شخصيت‌هاي مشابه‌شان در قلعه‌ي حيوانات هستند؛ از جمله مو که معادل ناپلئون (خوک بدطينت قلعه‌ي حيوانات) گرفته شده يا اسب بارکش و بز پيري که در هر دو قصه حضور دارند؛ هر چند رفتارشان با يکديگر متفاوت است (فقط گوسفندهاش نبودند متأسفانه!)

همه چيز از آن‌جا آغاز مي‌شود که گودي ـ صاحب مزرعه ـ که ديگر پير و ناتوان شده است، تصميم‌ مي‌گيرد که خود را بازنشست کند و براي استراحت به خانه‌ي سالمندان برود. از آن‌جايي که او فرزندي و وارثي ندارد، تصميم مي‌گيرد که اداره‌ي مزرعه را به حيوانات بسپارد. و در اين ميان خوکي خردمند به نام مو زمام امور را به‌عنوان مدير مزرعه در دست مي‌گيرد و قصه از همين جا آغاز مي‌شود. در اين ميان فردي سوداگر به نام بيگز هم هست که مي‌خواهد به هر قيمتي که شده مزرعه را از حيوانات بقاپد و با تأسيس يک مرکز تجاري، سود سرشاري را به جيب بزند. بنابراين مو هم وظيفه‌ي اداره‌ي مزرعه را به دوش مي‌کشد و هم بايد فکري براي مقابله با ترفندهاي بيگز بکند.

مو تصميم مي‌گيرد اصول اداره‌ي مزرعه را ياد بگيرد. در طي داستان با مو در رشد قابليت‌هاي مديريتي و دانش او همراه هستيم و در خلال همين همراهي، ما نيز اصول مديريت را ياد مي‌گيريم. به نظرم جزئيات داستان چندان اهميتي ندارند و تنها ايده‌هاي مديريتي مطرح شده مهم هستند. بنابراين در اين گزارش تنها به ذکر ايده‌هاي مديريتي بيان شده در فصل‌هاي مختلف کتاب اکتفا مي‌شود:

فصل اول: مو معتقد است: مديريت يادگرفتني است! (ص 14) و تجارت يعني محصول را به قيمتي بالاتر از قيمت تمام شده‌ي خودمان بفروشيم. (ص 14)

فصل دوم: مو تمامي کتاب‌هاي بيزينسي موجود در بازار را مي‌خرد و مشغول مطالعه‌ي آن‌ها مي‌شود. نتيجه اين‌که: در تجارت، راه‌برد مهم‌ترين چيز است (ص 19)، کتاب‌هاي پرفروش مديريت در عمل کاربردي ندارند؛ چون پيشنهادات آن‌ها با يکديگر متناقض است! (ص 19) مو شروع به کار روي يک طرح تجاري مي‌کند که البته به نتيجه‌اي هم نمي‌رسد ]آيا واقعا هم لازم است!؟[ (ص 21) در مزرعه تنها يک نفر از شغل‌اش راضي است و آن هم مترسک است هر چند او هم بعدا با تلقين دشمن‌اش يعني يک کلاغ دچار نارضايتي مي‌شود! بايد توجه کرد که کارکنان سازمان ويژگي‌ها و توانايي‌هاي مختلفي دارند و شغل هر کس بايد با توانايي‌هاي او سازگار باشد (مثلا مترسک بعدا تصميم‌ مي‌گيرد که مثل مرغ‌ها تخم بگذارد و مو هم چون مديري مردمي است مي‌پذيرد!) (ص 29) استرس شغلي موضوعي مضر براي سلامت روحي و جسمي کارکنان است و البته امنيت شغلي هم اهميت بسيار زيادي دارد (ص 30)

فصل سوم: مدير ارتباطات سازمان بايد کسي باشد که روابط عمومي خوبي داشته باشد (به همين دليل در مزرعه خروس براي اين پست انتخاب مي‌شود!؛ ص 31) مديران متفاوت طرح‌ها و برنامه‌هاي مختلفي را براي يک سازمان واحد تهيه مي‌کنند. در هر حال موفقيت يا شکست سازمان به طرح و برنامه‌ي مديريت سازمان وابسته است. کارکنان با تغيير مخالفند؛ چون فکر مي‌کنند باعث شکست آن‌ها و در سطحي بالاتر سازمان مي‌شود (صص 32 و 33) براي موفقيت مديريت بايد سازماندهي را انجام دهد. سه حوزه‌ي کاري اصلي هر سازمان عبارتند از: مديريت امور اداري، مديريت عمليات (که شامل تحقيق و توسعه يا R&D نيز مي‌شود) و بازاريابي و فروش. (صص 34 و 35) رضايت شغلي يعني اين‌که فرد به کاري که از آن لذت مي‌برد گماشته شود و مهارت‌هاي لازم براي انجام آن کار هم به او ياد داده شود. (ص 38) احساس کارکنان در مورد نحوه‌ي اداره‌ي شرکت مهم است؛ چرا که بهترين راه براي ساده‌تر کردن اداره‌ي شرکت فراهم کردن آسايش بيش‌تر براي افراد است. بنابراين بايد ببينيم: 1- فرد چه کاري را دوست دارد؛ 2- واقعا براي چه کاري مناسب است؟ تا فرد مناسب را به نقش مناسب تخصيص دهيم. اسم اين کار طراحي شغل است. (صص 39 تا 41) يکي ديگر از وظايف مديريت تمرکز بر رشد فردي کارکنان است (ص 42) که براي آن از ارزيابي 360 درجه استفاده مي‌شود (ص 43.) مشاغل سازمان دو دسته‌اند: مديريتي (که کار خط‌مشي‌گذاري، برنامه‌ريزي، هدايت، نظارت و تأمين منابع را انجام مي‌دهند) و کارگري (که کارها را انجام مي‌دهند!) (ص 43) براي تصدي هر شغل بايد معيارهاي احراز شغل تعيين شود. (ص 44) رشد عمودي و غني‌سازي شغلي براي ايجاد رضايت شغلي ضروري است (ص 44) همه‌ي کارکنان از حداقل حقوقي برابر برخوردارند؛ بايد دستمزد متناسب با کار به افراد پدراخت شود. (صص 45 و 46) تعيين دستمزد بايد براساس ماهيت شغل و عملکرد افراد باشد (ص 47)

فصل چهارم: براي موفقيت سازمان، مديريت بايد وضعيت موجود را بشناسد و سپس با برنامه‌ريزي، سازمان‌دهي مجدد و تأمين منابع به سمت وضعيت مطلوب گام بردارد (ص 61) هر چه افراد بيش‌تر از قابليت‌هاي خود استفاده کنند، امکان موفقيت آن‌ها ـ و بالتبع سازمان ـ بيش‌تر مي‌شود. (63) فلسفه‌ي پرداخت دستمزد براساس سنوات خدمتي آن است که هر کس کاري را بيش‌تر از بقيه انجام داده باشد، بهتر از همه مي‌فهمد آن کار را چگونه بايد انجام داد. (ص 64) هر فردي لزوما همه‌ي قابليت‌هاي مديريتي را ندارد؛ ولي مي‌تواند با تمرين و ممارست به تعدادي از آن‌ها دست يابد. (ص 65) براي انتصاب افراد به سمت‌ها، بايد علاوه بر نتايج حاصل از ارزيابي‌ها، تجربه، تحصيلات، مهارت‌ها و استعدادهاي طبيعي، توانايي راهبري و نيازهاي سازمان را نيز در نظر گرفت. (ص 69) رضايت شغلي تنها به علاقه‌ي فرد به شغل‌اش و تناسب توانايي‌ها و مهارت‌هاي‌اش با شغل نيست؛ فرد نياز دارد که شغل‌اش در سازمان به رسميت شناخته شود و براي او اعتبار و احترام را به دنبال داشته باشد. (ص 71) اطلاع‌رساني درون‌سازماني انگيزهبخش است. (ص 75)

فصل پنجم: براي موفقيت سازمان، داشتن چشم‌اندازي از وضعيت آينده ضروري است. ( ص 77) بايد نام مناسب و متناسبي براي واحدهاي سازماني در نظر گرفته شود. (ص 77) طوري ديگران را مديريت کنيد که دوست داريد شما را مديريت کنند. (ص 78) مديران سبک‌هاي مختلفي براي رهبري دارند. (ص 81) به‌عنوان يک مدير بايد کار را براي زيردستان‌تان دقيقا تعريف کنيد. (ص 81)

فصل ششم: هرگز به دوم بودن رضايت ندهيد. (ص 96) هر کس بايد بهترين کارمند ممکن باشد. (ص 102) ناتواني مانع از پيشرفت کار نمي‌شود؛ بلکه بايد ضعف‌ها را شناسايي و آن‌ها را برطرف کرد. (ص 107) سيستم آموزشي بايد: 1- متناسب با نيازهاي شغلي افراد باشد؛ 2- نقاط قوت‌ آن‌ها را تقويت و نقاط ضعف را از بين ببرد؛ 3- آموزش باغث ارتقاي شغلي و افزايش رضايت شغلي افراد شود.

فصل هفتم: قدرت شرکت به اندازه‌ي قوت ضعيف‌ترين مورچه‌ي آن است. (ص 111) فرد براي احراز يک سمت، بايد دانش، مهارت و يا استعداد لازم را داشته باشد. (ص 126)

فصل هشتم: آن‌چه مي‌کني و آن کسي که هستي زندگي‌ات را تعيين مي‌کند. (ص 132) همه در سازمان به کمک يکديگر نياز دارند؛ صرف‌نظر از اين که چقدر قدرت دارند. (ص 138)

سخن آخر: در صورت استفاده‌ي صحيح نظرسنجي‌ها ابزار مديريتي بسيار خوبي هستند. اما اول بايد به دقت تعيين کرد که مديريت چه اطلاعاتي را نياز دارد و با استفاده از نظرسنجي‌هاي خلاصه و مربوط اين اطلاعات را فراهم کرد. (ص 149) بايد بر مهارت‌هايي تمرکز شود که امکان آموختن و توسعه‌ و کسب آن‌ها وجود داشته باشد. (ص 150) مهم نيست که شخص چه سمتي، بالا يا پايين داشته باشد؛ زيرا فقط درست انجام دادن کارها است که اهميت دارد. (ص 150)

شرکت سهامي حيوانات؛ نوشته‌ي: کنيث توکر و واندانا آلمان؛ ترجمه‌ي: دکتر سهراب خليلي شوريني؛ انتشارات انديشه‌هاي گوهربار

پ.ن. اين مطلب نتيجه‌ي يک تمرين تحويلي دانشگاهي است!

اي بندگان خدا به ناداني‌هاي خود تکيه نکنيد! (امام علي (ع) ـ خطبه‌ي 105 نهج‌البلاغه)

نافه شماره‌ي دوم از آن مجلاتي بوده که از خريدن‌شان هرگز پشيمان نشده‌ام. سهل است که لذت سرشاري را هم تجربه کرده‌ام. امروز نشستم و بخش‌هايي‌اش را خواندم و در اين بخش‌ها قسمت گفتگوهاي‌اش واقعا استثنايي بود. چند بخش از گفتگوها را انتخاب کرده‌ام که اين‌جا مي‌نويسم؛ در عين حال پيشنهاد مي‌کنم که خواندن‌ همه‌ي اين گفتگوها (به‌ويژه گفتگو با صفي يزدانيان، منتقد سينما) را از دست ندهيد:

ـ من عميقا ايمان دارم بحران اصلي بشريت در طول تاريخ جهل بوده است و شما هر خرده‌قدمي که برداريد تا اين جهل تبديل شود به معرفت و آگاهي، کاري بنياني کرده‌ايد. جهل را گاهي مي‌شود با دادنِ يک سري اطلاعات و آگاهي‌ها به مخاطب کم‌رنگ کرد، گاهي هم مي‌شود باعث انديشيدن مخاطب شد تا خودش جهل را نابود کند؛ نه اين‌که شما مدام براي‌اش استدلال کنيد که به اين دلايل جهالت‌اش را کنار بگذارد. همين که ذهن مخاطب مجبور شود فکر کند، کليد در دستش است و بهترين راهِ به انديشه واداشتن طرح سؤال است و علامت سؤال گذاردن در مقابل هر آن‌چه هست و نيست. سؤال جرقه‌ي انديشيدن است و دو کلمه‌ي مقدسِ «نه» و «چرا» کارآمدترين کلمات در توليد انديشه‌اند … انسان مديون اين دو کلمه است. (از گفتگو با اصغر فرهادي)

ـ مگر مي‌شود حسرت را کتمان کرد؟ همه با آن محشوريم؛ حسرت سال‌هاي سپري شده، حسرت اشتباهات، حسرت راه‌هاي نرفته يا به غلط رفته. ناديده گرفتن خطالها به منزله‌ي نديدن و عدم درک آن‌ها است. اگر حسرت دروني باشد و به معناي نهيبي بر خود، حتما مفيد خواهد بود، البته بعضي‌ها ابايي ندارند که چهره و رفتار و گفتارشان درون حسرت‌خوار آن‌ها را برملا کند … البته گونه‌اي از حسرت‌ها هستند که دليلي براي پنهان کردن‌شان ندارم! (از گفتگو با کيانوش عياري)

ـ آدم وقتي از چيزي تعريف کند بعدا پشيمان نمي‌شود؛ معمولا وقتي عليه چيزي منفي‌ مي‌گويد ممکن است بعدا پشيمان شود. (نقل به مضمون از گفتگو با صفي يزدانيان)

ـ … حتي وقتي کسي از يک موسيقي مبتذل لذت مي‌برد، مگر مي‌توانيم برويم به‌ش بگوييم خانم يا آقاي راننده که دوست داري تمام شهر آهنگ مورد علاقه‌ات را بشنود به اين دلايل اين موسيقي خوب نيست؟ آن موسيقي براي زندگي آن آدم معني دارد و چه خوب که، بالاخره، در اين دنيا يک چيزي براي کسي معني‌اي دارد. من اين وسط چه کاره‌ام؟ من در نهايت شايد اگر در ماشين همان راننده باشم؛ از او بخواهم صداش را کم کن، که البته معمولا درخواست پرخطري است و او با دل‌خوري دستگاه را خاموش مي‌کند؛ و اين اواخر فهميده‌ام چرا؛ نه، او فقط ناراحت است چون تا پيش از اعتراض تو فکر مي‌کرده که دارد تو را در چيزي که دوست دارد سهيم مي‌کند، و حالا از اين فاصله‌اي که از سليقه‌اش گرفته‌اي رنجيده است. (از گفتگو با صفي يزدانيان؛ استثنايي!)

خدايا لطفي کن و از اين حکمت‌هاي بي‌شمارت، لااقل يکي را به نعمت تبديل بفرما!

قبلا در اين‌جا توصيه‌هايي را براساس تجربه‌ي خودم در کار کردن براي مديران نوشتم. امروز در وبلاگ‌هاي هاروارد به اين مطلب برخورد کردم که جالب بود. 12 باور يک رئيس خوب؛ گزاره‌هايي که رؤساي خوب هم‌واره در مورد آن‌ها مي‌انديشند و رؤساي بد حتي ياد آن‌ها هم نمي‌افتند! اين هم آن 12 باور خوب:

1. من درک کاملي در مورد اين‌که کار کردن براي من چه احساسي در آدم‌ها ايجاد مي‌کند، ندارم (واقعا هم خيلي از مديران ندارند که ما کارشناساي طفلکي را اين‌قدر اذيت مي‌کنند!)

2. موفقيت من ـ و زيردستان‌ام ـ به شدت به چيزهاي آشکار و اين دنيايي وابسته است؛ نه ايده‌ها و روش‌هاي جادويي، مبهم يا فوق‌العاده.

3. داشتن اهداف جاه‌طلبانه و خوب تعريف شده ضروري است؛ اما فکر کردن زياد به آن‌ها هم بي‌فايده است. شغل من مستلزم تمرکز بر پيروزي‌هاي کوچکي است که به افراد من اجازه مي‌دهد هر روز پيشرفت اندکي در کار داشته باشند.

4- يکي از مهم‌ترين و در عين حال سخت‌ترين وظايف شغلي من تلاش براي حفظ  توازن حساس و شکننده‌ي بين زيادي سخت‌گير بودن و زيادي آسان‌گير بودن است (مدير بايد اقتدار داشته باشد اما در حد معقول‌اش. بعضي از مديراني که من ديده‌ام چه در برابر زيردست خودشان و چه در برابر بالادستان‌شان و بدتر از آن در حوزه‌ي مشاوره در برابر کارفرما هميشه با ملايمت برخورد مي‌کنند تا کسي ناراحت نشود. همين مي‌شود که خيلي وقت‌ها چيزهايي به آن‌ها تحميل مي‌شود که …)

5. شغل من خدمت کردن به‌عنوان سپر انساني زيردستان‌ام است؛ سپري که افرادم را از تجاوزهاي خارجي، حواس‌پرتي و دست زدن به کارهاي احمقانه وهم‌چنين تحميل حماقت خودم به آن‌ها در امان نگاه دارد.

6. من بايد اين‌قدر اعتماد به نفس داشته باشم که در جاي‌اش به ديگران بفهمانم که رئيس کيست و در عين حال، آن‌قدر فروتن باشم که بدانم گاهي اوقات هم ممکن است اشتباه کنم.

7. من مي‌خواهم از بر حق بودن خودم دفاع کنم و در عين حال، حرف ديگران را در مورد در اشتباه بودن‌‌ام بشنوم؛ و اين رفتار را به زيردستان‌ام نيز بياموزم.

8. يکي از به‌ترين آزمايش‌هاي کيفيت ره‌بري من و سازمان‌‌ام اين است: “بعد از اين‌که آدم‌ها اشتباه مي‌کنند چه رخ مي‌دهد؟”

9. نوآوري براي هر گروه و سازماني حياتي است. بنابراين وظيفه‌ي من تشويق افرادم براي توليد و آزمودن همه نوع ايده‌ي جديد است. با اين حال کمک به آن‌ها براي حذف ايده‌هاي بدي که ايجاد کرده‌ايم و البته اغلب ايده‌هاي خوب (و حفظ چند ايده‌ي بسيار خوب) نيز جزو وظايف من است.

10. بدي از خوبي قدرت‌مندتر است. بنابراين خيلي مهم‌تر است که نقاط منفي سيستم (و در اين‌جا سازمان) را حذف کنيم تا اين‌که بر خوبي‌هاي آن تکيه کنيم.

11. “چطور کارها را انجام مي‌دهم” به همان اندازه‌ي “چه کارهايي انجام مي‌دهم” مهم است.

12. من به دليل قدرت بيش‌ترم نسبت به ديگران، استعداد تبديل شدن به يک آدم احمق بي‌احساس (و نفهميدن اين موضوع!) را دارم.

نکات جالبي است که خيلي‌هاي‌شان (4، 6، 7، 10 و 11) به درد کارشناسان و حتي همه‌ي افراد در زندگي شخصي‌شان (از جمله زندگي خانوادگي) مي‌خورد. باور شماره‌‌ي 10 هم که خودش يک ايده‌‌ي بسيار جالب است براي بهبود سيستم‌ها که شايد بعدا گسترش‌اش بدهم.