گزاره‌ها

آخر هفته‌ي بسيار بسيار شلوغي از نظر کاري داشتم؛ بنابراين پست لينک‌هاي هفته متأسفانه به شنبه شب منتقل شد!

پيش از شروع سه نکته:

1. لينک‌هايي که به نظرم بايد حتما و تحت هر شرايطي خوانده بشوند را با رنگ قرمز از ساير لينک‌ها متمايز مي‌کنم.
2. براي ديدن لينک‌هاي کليه‌ي قسمت‌هاي قبل، مي‌توانيد به اين‌جا مراجعه بفرماييد.
3. اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

با اين توضيحات لينک‌هاي هفته را مرور مي‌کنيم:

مديريت:

مي‌دانم که [مرگ] دارد سر مي‌رسد و ترسي هم از آن ندارم. چون معتقدم در آن سوي مرگ، چيزي که بخواهيم از آن بترسيم وجود ندارد. فقط اميدوارم در مسير سر رسيدن‌اش، تا حد امکان از درد و رنج بيش‌تر معاف شوم. پيش از آن‌که زاده شوم کاملا راضي بودم، و مرگ را هم حالتي مثل آن تلقي مي‌کنم. آن‌چه به خاطرش قدردان هستم موهبت شعور است و زندگي، عشق، شگفتي و خنده. نمي‌توانيد بگوييد که جالب نبوده، آن‌چه از اين سفر با خودم به خانه آورده‌ام، خاطرات عمرم است. نياز من به آن‌ها تا به ابديت، بيش از نياز به آن مدل کوچک برج ايفل است که به رسم يادگار از پاريس به خانه آورده‌ام، نيست.

باور دارم که اگر در پايان همه‌ي اين‌ها، به فراخور قابليت‌هاي‌مان، کاري کرده باشيم که ديگران را کمي شادتر کرده باشد و کاري که خودمان را کمي شادتر کرده باشد، اين کمابيش نهايت چيزي است که از ما برمي‌آيد. کاستن از شادي ديگران، جنايت است، و ناشاد کردن خودمان، نقطه‌‌ي آغاز همه‌ي جنايت‌ها است. بايد بکوشيم تا خوشي را به جهان ببخشيم. اين نکته، فارغ از هر مشکلي که ممکن است داشته باشيم و هر وضعيتي که سلامتي و شرايط‌مان ممکن است داشته باشند، صدق مي‌کند. بايد بکوشيم. من هميشه اين را نمي‌دانستم و خوش‌حالم از اين بابت که آن قدر عمر کردم تا اين حقيقت را کشف کنم …

مجله‌ي فيلم؛ شماره‌ي 421؛ بهمن 1389؛ ص 65

پ.ن.1. مدت‌ها بود جملاتي با اين‌قدر قدرت در توصيف ماهيت زندگي برخورد نکرده بودم. راجر ايبرت منتقد بزرگ سينما، اين روزها به دليل ابتلا به سرطان تيروئيد، روزهاي آخر عمر را مي‌گذراند.

پ.ن.2. آخر هفته‌ي به شدت شلوغي از نظر کاري داشته‌ام. لينک‌هاي هفته اميدوارم فردا منتشر شوند.

قانون يک چشم در برابر يک چشم، کل جهان را نابينا مي‌کند …

مهاتما گاندي

“آیا حس مشابهی با آن فصل که توانستید سه جام قهرمانی کسب کنید دارید؟

نه. اولا به این خاطر که در صد سال اخیر این اتفاق تنها یک بار رخ داد و نمی توان پس از دو سال بخواهیم که این افتخار تکرار شود. به بازیکنان  هم گفته‌ام که صحبت‌های احمقانه‌ای که در مورد جام‌های سه گانه و این مسائل می‌شود را فراموش کنند. وقتی که در ذهن‌ات اهداف بلند بالایی داری، خیلی بد است. باید به اهداف قابل دسترس بیاندیشی!” (اين‌جا)

باز هم پپ گوارديولاي بزرگ. من شخصا فکر مي‌کنم اين گوارديولا مي‌تواند براي خودش جک ولشي از آب در بيايد و چند سال ديگر، بنشيند به نوشتن کتاب و سخنراني در مورد اصول مديريت و ره‌بري و حسابي پول دربياورد. حالا تا آن موقع ما هم از ايده‌هاي مديريتي پپ استفاده مي‌کنيم!

دو درس ديگر از اين جملات گهربار استاد پپ:

1. پيروزي گذشته ربطي به پيروزي فردا (و حتا امروز) ندارد!
2. براي موفق شدن، هدف‌هاي در دسترس براي خودتان تعيين کنيد (يعني همان حرف A يا معيار Attainable مدل هدف‌گذاري SMART)

مي‌دانيم که براي حل مسئله‌ي کارفرما در پروژه‌هاي مشاوره، حتما بايد بفهميم که کارفرما دقيقا مشکل‌اش چيست و از ما به‌عنوان مشاور چه مي‌خواهد. اما فکر مي‌کنم در ايران به‌ويژه با توجه به سهل و ممتنع دانستن مباحث تخصصي مديريت از يک سو و وفور مدهاي مديريتي در کشور از سوي ديگر (مثلا مهندسي مجدد در چند سال پيش و سيستم‌هاي ارزيابي عملکرد مبتني بر کارت امتيازي متوازن در سال‌هاي اخير)، به‌تر است به‌عنوان مشاور به دنبال اين هم باشيم که کارفرما چه مشکلاتي ندارد و چه چيزي را هم از ما نمي‌خواهد! اين طوري بر روي چيزهايي که ضرورتي ندارند، زمان و پول‌مان را هدر نمي‌دهيم.

اگر کمي درگير پروژه‌ها در سطح بالاتر از کارشناسي بوده باشيد، حتما مثال‌هايي در اين زمينه به ذهن‌تان خواهد رسيد. با توجه به شرايط صنعت مشاوره در ايران، تصور مي‌کنم توجه به اين نکته، براي مديران پروژه بسيار حياتي باشد.

يکي دو هفته پيش بود که استيو جابز اعلام کرد براي مدت نامشخصي به مرخصي استعلاجي مي‌رود. چه کسي است که نداند اپل يعني استيو جابز و بدون او حتا تصور داشتن اپل جذاب و پيش‌روي امروز هم مشکل به نظر مي‌رسد. بنابراين اين نگراني اساسي وجود دارد که اگر مرخصي جابز دايمي شود و او ديگر مديرعامل اپل نباشد، چه اتفاقي روي خواهد داد؟ با هم نگاهي بياندازيم به 10 پيامد احتمالي خروج استيو جابز از اپل:

1. سقوط قيمت سهام اپل: در وال استريت همه استيو جابز را به‌عنوان به‌ترين کسي که مي‌تواند اپل را هدايت کند، قبول دارند. اما اگر جابز برود چه اتفاقي رخ مي‌دهد؟ آيا بازار صبر مي‌کند تا جانشين او نشان دهد که مردِ اين کار هست يا نه؟ به هر حال ممکن است به مديرعامل جديد اين فرصت از جانب بازار سهام داده نشود!

2. از دست دادن چشم‌انداز (Vision): چشم‌انداز اپل، داشتن نوآوري و کيفيت در کنار هم است؛ چشم‌اندازي که جابز آن را شکل داده و کم‌تر شرکتي در آمريکا مي‌تواند به گرد آن برسد. جابز هميشه مي‌داند که از اپل چه مي‌خواهد و هيچ وقت تمرکزش را از دست نمي‌دهد. آيا مديرعامل بعدي خواهد توانست اين چشم‌انداز سودآور اپل را حفظ کند؟

3. از دست دادن فرهنگ سازماني: براي دست يابي به چشم‌انداز تعريف شده، بايد فرهنگ سازماني خاصي هم ايجاد شود؛ چيزي که جابز آن را هم در اپل به خوبي جا انداخته است:  نوآوري در طراحي با قيمت بالا! هميشه تغيير در مديريت ارشد با وارد شدن گروهي از ارزش‌ها و هنجارهاي فرهنگي جديد براي سازمان همراه است: آيا اپل فرهنگ متمايزش را از دست خواهد داد؟

4. چالش در پيدا کردن مديرعامل جديد: هدايت اپل به‌عنوان يکي از شناخته‌ شدن‌ترين و مورد احترام‌ترين شرکت‌هاي دنيا، کار ساده‌اي نيست. آيا اتفاقي که در بار اول خروج جابز از اپل رخ داد (يعني سقوط آزاد اپل تا زمان بازگشت جابز) دوباره به وقوع خواهد پيوست؟ آيا هيأت مديره مي‌تواند فرد شايسته‌اي را براي پست مديرعاملي بيابد؟

5. يافتن ره‌بر آينده‌ي شرکت: جابز فقط مديرعامل نيست؛ او ره‌بر و منبع الهام شرکت به‌ويژه در مباحث مربوط به طراحي و توسعه ي محصولات جديد محسوب مي‌شود. استيو جابز بعدي اپل چه کسي خواهد بود؟ تيم کوک جانشين فعلي جابز يا کسي ديگر؟ آيا اين فرد الان دارد در اپل کار مي‌کند؟

6. از دست رفتن سهم بازار مکينتاش: اگر چه جابز استراتژي اصلي‌اش را بر توسعه و فروش محصولات مبتني بر iOS گذاشته، اما از حفظ و ارتقاي جايگاه مکينتاش در بازار فروش رايانه‌هاي شخصي هم غافل نبوده و به خوبي اين کار را هم انجام داده است. اگر مديرعامل بعدي توانايي‌هاي جابز را نداشته باشد؛ ممکن است تمام زحمات جابز در اين زمينه بر باد برود!

7. گم کردن مسير توسعه‌ي iPhone: اين احتمالا بدترين نتيجه براي طرف‌داران اپل خواهد بود! جابز مفهوم آي‌فون را به‌عنوان تلفن هوش‌مند نسل جديد تعريف کرد و اين‌که مسير توسعه‌ي آينده‌ي آي‌فون چه خواهد بود و اين محصول به چه چيزي نياز دارد و به چيزي نه، داخل مغز او است! با رقابت شديدي که اين روزها در بازار تلفن‌هاي هوش‌مند به‌وجود آمده و رشد خزنده‌ و عجيب و غريب اندرويد در اين بازار، آيا آي‌فون مي‌تواند در برابر رقبا دوام بياورد؟ آيا مديرعامل بعدي هم خواهد توانست آي‌فون را در جايگاه کنوني‌اش حفظ کند؟

8. تغييرات مديريتي شديد: هميشه تغيير مديريت ارشد با تغييرات مديريتي در سطوح پايين‌تر همراه خواهد بود. بعضي‌ها مي‌روند و کسان ديگري مي‌آيند. سؤال: آيا تيم مديريتي جديد و اين آدم‌هاي تازه وارد به اپل، مي‌توانند اين شرکت را به‌خوبي تيم مديريتي اسيتو جابز اداره کنند؟

9. پايان عصر پنهان‌کاري: يکي از عناصر اصلي موفقيت استيو جابز، پنهان‌کاري کامل اوست. معمولا ساير شرکت‌ها در دوره‌ي طراحي، از اعلام ويژگي‌هاي محصولات جديد خودشان به بازار به‌عنوان يک ابزار بازاريابي براي آماده کردن بازار جهت پذيرش محصول جديد استفاده مي‌کنند. اما جابز با پنهان کردن چيزهاي جديدي که قرار است به بازار عرضه کند، توانسته است جذابيت عجيب و غريب محصولات جديد اپل را براي آدم‌ها ايجاد کند. در واقع، جابز آدم‌ها را تشنه نگه مي‌دارد تا سرِ چشمه و در راه حتا يک کلمه هم در مورد ميزان فاصله با چشمه و ميزان گوارايي و خنکي آب چشمه حرف نمي‌زند! اين موضوع هم البته جزو توانايي‌هاي خاص جابز است که ممکن است جانشين او، آن‌ را نداشته باشد!

10. هيچ تغييري رخ ندهد! به هر حال اين حالت هم ممکن است رخ بدهد! شايد جابز توانسته باشد الگوي مديريت و ره‌بري خود را در اپل نهادينه کرده باشد. تيم مديريتي کنوني هم که مدت‌ها با وي کار کرده‌اند. اگر اين اتفاقات افتاده باشد؛ خوش به حال مديرعامل آينده‌ي اپل!

اين مطلب ترجمه‌ي آزادي است از اين مقاله.

اين ترم آخري در دانشگاه درس مديريت ريسک داشتيم. يکي از مباحث درس، تئوري‌هاي ريسک بود که در اين بخش 12 تئوري مطرح شده در اين زمينه (که اغلب‌شان هم صبغه‌ي فلسفي داشتند) بررسي شدند. يکي از اين تئوري‌ها اما براي من به‌عنوان يک تحليل‌گر سيستم جذاب بود: تئوري شکست سيستمي. طبق اين تئوري، هيچ سيستمي کامل نيست و در نتيجه سيستم‌ها به صورت بالقوه در خطر شکست قرار دارند. و خوب اين متصديان سيستم‌ها هستند که بايد ضمن آگاهي از زمينه‌هاي بالقوه‌ي شکست سيستم‌شان، ارزيابي دقيقي از ميزان ريسک موجود داشته باشند. يک مثال جذاب ولي ناراحت‌کننده در اين زمينه هم هم مطرح است: فاجعه‌ي انفجار شاتل چلنجر روي سکوي پرتاب در سال 1986. فاجعه‌ي چلنجر محصول دست کم گرفته شدن خوردگي موجود در اتصالات نگه‌دارنده‌ي سپرهاي محافظ حرارتي شاتل چلنجر بود. مهندسان مي‌دانستند که اين اتصالات دچار خوردگي شده‌اند؛ اما خوب شايد اين طوري فکر مي‌کردند: “اين دفعه را هم جواب مي‌ده. وقتي برگشت درست‌اش مي‌کنيم …” اما خوب متأسفانه حتا رفتني هم در کار نبود! تأسف بيش‌تر تکرار اين حادثه براي شاتل کلمبيا بود که در سال 2003 رخ داد. بنابراين سيستم به صورت ذاتي متضمن مقداري ريسک است و چگونگي محاسبه و کاهش اين ريسک است که مهم است! خوب آيا راهي هست براي مقابله با اين ريسک‌هاي بالقوه؟ شايد.

چند روز پيش داشتم ويژه‌نامه‌ي مجله‌ي فيلم براي روز ملي سينما (شهريور امسال) را مي‌خواندم که بخشي از آن در مورد نظام استوديويي در روزهاي ابتدايي هاليوود بود. يک جايي از مقاله اين جملات جالب آمده: “آندره بازن [منتقد معروف فرانسوي و از پايه‌گذاران مجله‌ي مشهور کايه‌دو سينما] نظام استوديويي را به رودي آرام تشبيه کرد که هميشه جاري است. او اين نظام را نه نتيجه‌ي خلاقيت اين شخص يا آن فيلم‌ساز، بلکه حاصل «نبوغ سيستم» مي‌دانست.” نبوغ سيستم؛ چقدر جذاب! خوب اين “سيستم نابغه” چطور سامان يافته بود؟ نويسنده‌ي مقاله‌ي مجله‌ي فيلم آقاي احسان خوش‌بخت اين مسئله را مديون ايجاد گروهي از ساختارها دانسته‌اند: مديريتي ديکتاتورمآب اما خلاق (احتمالا چيزي شبيه همين استيو جابز محبوب اين روزها) و نگاه به فيلم به‌عنوان يک محصول و تلاش براي استانداردسازي ساخت و ارايه‌ي آن. اين دومي بحث مفصلي دارد؛ اما اين ساختارها در نظام استوديويي به‌عنوان چارچوب‌هاي انجام کار تثبيت شده بودند:

• تقسيم کار شديد و کاملا تخصصي
• تعريف و تثبيت قوانين ژانر
• تقسيم‌بندي دقيق بازار از نظر ژانرها و جغرافياي آمريکا
• تقسيم‌بندي فيلم‌ها براساس دو معيار ژانر و هزينه‌هاي توليد و تدوين پورتفوليوي سالانه براساس اين دو معيار در کنار توجه به وضعيت تقاضاي بازار و البته بودجه‌ي در دسترس!
• متنوع‌سازي پورتفوليوي محصولات در عين تمرکز بر مزيت رقابتي (يعني هر استوديو هر ساله تعداد مشخصي فيلم درام و ملودرام و ترسناک و جنگي و … مي‌ساخت؛ اما در عين حال هر استوديو در يک يا دو ژانر تخصص ويژه داشت. مثلا تخصص مترو گلدوين مير فيلم‌هاي موزيکال بود.)
• تيم‌هاي ثابت فيلم‌سازي (يعني از کارگردان تا آبدارچي ثابت!)
• بهره‌گيري از مصالح و مواد ثابت (از جمله دکورها، لباس‌ها و …)
• برنامه‌ريزي و کنترل پروژه‌ي دقيق (حالا نه به مفهوم علمي امروزي)
• داشتن يک طراح هنري براي طراحي دقيق فيلم قبل از آغاز توليد (بسيار جالب‌ اين‌که قبل از ساخت فيلم دکوپاژ يعني ساختار اجزاي صحنه و نسبت آن‌ها با دوربين هم مشخص مي‌شد!) تا هزينه‌هاي کار تا حد امکان کنترل شوند!
• پرورش ستاره‌ها و عقد قراردادهاي طولاني مدت با آن‌ها (مديريت استعدادهاي اين روزها!)
• متمرکز شدن در هاليوود براي کاهش هزينه‌ها و ايجاد برند منطقه‌اي (سيليکون‌ولي بوده براي خودش هاليوود آن زمان)
• و …

ترديدي نيست که اين سيستم هم بارها و بارها شکست را تجربه کرد؛ اما نبوغ سيستم که بر اين اصل اساسي متکي بود که «هر چيزي تا زماني که مي‌شود ازش پول درآورد ارزشمند است» (کاري با اخلاقي بودن يا نبودن‌اش ندارم؛ اما اگر دقت کنيد به خوبي اساس مدل ماتريس BCG را در اين گزاره مي‌بينيد!) باعث موفقيت‌هاي هر روز بيش‌تر از ديروز شد. نشانه‌اش ادامه يافتن همين ساختار تا امروز در هاليوود است. در واقع مي‌خواهم بگويم: اگر در سطح بهينه‌اي يک سيستم را ساختاربندي و استاندارد بکنيد، خطاها و زمينه‌هاي شکست تا حدود زيادي مجال بروز نخواهند يافت (مگر در شرايط خاص که اشتباهات انساني يا تغييرات محيطي يا رخ‌دادهاي پيش‌بيني نشده باعث پديد آمدن شکست شوند!)

شايد مثال جالب ديگري در زمينه‌ي مقايسه‌ي شکست سيستم با نبوغ سيستم، غرق شدن کشتي تايتانيک به دليل اشتباه سيستمي در طراحي و ساخت‌اش در برابر فيلم معروف جيمز کامرون باشد که تا همين پارسال و قبل از آواتار پرفروش‌ترين فيلم تاريخ سينما بود!

حالا احتمالا مهم‌ترين سؤال پيدا کردن سطح بهينه‌ي ساختارسازي و استاندارد کردن است. چيزي که حدس مي‌زنم براي‌اش راه‌حل سيستمي وجود نداشته باشد و تنها به تجربه تکيه داشته باشد.

افشين قطبي قبل از بازي با کره‌ي جنوبي يکي از دلايل خوش‌بيني خودش را به پيروزي ايران، داشتن به‌ترين درازه‌بان آسيا دانسته بود. اما در محاسبات‌اش احتمالا اين را در نظر نگرفته بود که به‌ترين هم حتما در طول يک بازي اشتباه مي‌کند و واي از اين‌که اين اشتباه، در بدترين زمان ممکن اتفاق بيفتد و حريف هم از آن بتواند استفاده کند! من دو نتيجه از اين ماجرا مي‌گيرم:

• در محاسبات‌تان براي رقابت با ديگران، ريسک اشتباه به‌ترين اعضاي سازمان (يا تيم) را در نظر بگيريد.
• با در نظر گرفتن اين ريسک، تلاش کنيد تا حد امکان يا از اتکا به ويژگي‌هاي فردي آن ستاره بکاهيد يا سيستم جاي‌گزيني براي جبران اشتباه ستاره‌ها طراحي کنيد.

شايد بيمه‌ي فعاليت‌هاي مهندسي در پروژه‌هاي طراحي و ساخت، مثال خوبي براي اين موضوع باشد.