گزاره‌ها

کس ديگري را سرزنش کنيد و سپس سوار بر اسب زندگي، بتازيد!

آلن وودز

نويسنده: پيتر برگمان؛ ترجمه: علي نعمتي شهاب

در حالي که داشتم توسط تلفن همراه‌ام با کسي صحبت مي‌کردم ـ يادم نمي‌آيد که چه کسي بود و در چه موردي با هم صحبت مي‌کرديم ـ سه فرزندم را از آپارتمان‌مان به سمت ميني‌ون خودم ـ که کنار خيابان پارک شده‌ بود ـ راه‌نمايي مي‌کردم.

من تلفن را در دست راست‌ام گرفته بودم و چندين کيسه را در دست چپ‌ام و در همين حال سعي مي‌کردم بچه‌ها را از پريدن وسط خيابان باز دارم. در حالي که دانيل پسر دو ساله‌ام به شلوارم آويزان شده بود، سوفيا و ايزابل ـ به ترتيب چهار ساله و هشت ساله ـ با ديدن ماشين در کنار خيابان شروع به دويدن به سمت آن کردند.

قبل از اين‌که از پياده‌رو خارج بشوند من فرياد کشيدم: “صبر کنيد!” آن‌ها دقيقا سر موقع ايستادند و اين کار باعث شد با ماشيني که داشت از خيابان رد مي‌شد تصادف نکنند. اين وضعيت باعث شد آدرنالين زيادي در خون من ترشح شود. حرف زدن‌ام را متوقف کردم. در واقع من بايد قبل از پيش آمدن اين اتفاق تلفن را قطع مي‌کردم‌ ـ حالا اين براي‌ام روشن بود ـ ؛ اما اين کار را نکرده بودم. با خودم فکر مي‌کردم که از وقوع چه فاجعه‌اي جلوگيري کرده‌ام.

اين‌که چه چيزي باعث تغيير رفتار آدمي مي‌شود، بسيار جذاب است.

من به مکالمه‌ام با تلفن ادامه دادم و در همين حال فرزندان‌ام را تا خودروي‌مان راهنمايي کردم. وقتي روي صندلي راننده نشستم، استارت زدم، دنده عقب گرفتم و چرخيدم تا عقب‌ام را ببينم، هنوز داشتم با تلفن صحبت مي‌کردم. در حالي که ماشين را با سرعت کمي به عقب مي‌بردم و سعي مي‌کردم که اين کار مکالمه‌ام را مختل نکند، به آرامي به بچه‌ها گفتم: «کمربندها را ببنديد!»

در همين حال سيستم حس‌گر خودرو شروع به بوق زدن کرد که علامت آن بود که چيزي پشت سر من قرار دارد. از پنجره‌ي عقبي نگاهي به بيرون انداختم؛ اما چيزي نديدم. بنابراين با توجه به عجله‌ام و در حالي که هنوز با تلفن صحبت مي‌کردم و هم‌زمان به بچه‌ها اشاره مي‌کردم کمربندهاي‌شان را ببندند و به آرامي دنده عقب مي‌رفتم، صداي بوق سيستم را ناديده گرفتم؛ حتي وقتي که بوق‌ها به شکل ممتد درآمدند.

ناگهان ماشين تکان شديدي خورد و من صداي برخوردي را شنيدم. به ترمزها لعنتي فرستادم و بالاخره تلفن را قطع کردم. بعد از خودرو پياده شدم و به عقب آن رفتم. آن‌جا دو موتور سيکلت له شده را ديدم!

من مي‌توانستم وقتي در نماي عقبي که در صفحه GPS‌ام نمايش داده شده بود يا وقتي سيستم شروع به بوق زدن کرد آن‌ها را تشخيص دهم. اما حواس‌ام خيلي پرت شده بود.

چيزي که مرا خيلي ترساند اين بود که ممکن بود کسي هم سوار اين موتورسيکلت‌ها مي‌بود. يا اصلا مي‌شد به جاي اين موتورسيکلت‌ها بچه‌هايي در حال بازي کردن باشند. من قسر در رفتم. کسي صدمه نديد. اما من در عين شکرگزاري، به شدت آشفته بودم.

رانندگي در حال صحبت کردن با تلفن، معادل رانندگي در حال مستي است. اس‌ام‌اس زدن حتي از آن بدتر است: کساني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند، احتمال تصادف‌شان 23 برابر است؛ چنان‌که اخيرا يک مطالعه نشان داده که رانندگاني که در حال رانندگي اس‌ام‌اس مي‌زنند يا دريافت مي‌کنند، در 4.6 ثانيه از هر 6 ثانيه اصلا جاده را نگاه نمي‌کنند.

اين ثانيه‌هاي حواس‌پرتي ـ نگاهي کوتاهي انداختن به تلفن اغلب نامحسوس‌ترين لحظه بي‌توجهي است ـ تفاوت ميان اجتناب از تصادف را با تصادف کردن ايجاد مي‌کنند.

نکته جالب همين جا است: همه ما با اين‌که اين موضوع را مي‌دانيم، باز هم کار خودمان را مي‌کنيم!

ما همه کارهايي را که مي‌دانيم در بلند مدت ما را از مسيرمان منحرف مي‌کنند انحام مي‌دهيم. مثلا تلاش براي ثابت کردن بر حق بودن‌مان وقتي اين موضوع هيچ اهميتي ندارد يا پاسخ‌گويي به يک اي‌ميل در يک کنفرانس چند جانبه.

چرا اين کارها را متوقف نمي‌کنيم؟ چه چيزي صحبت نکردن با تلفن همراه را در هنگام رانندگي يا کنار گذاشتن يک ادعا را قبل از آن‌که دير شود، سخت مي‌کند؟

جالب است که ما به دليل ضعف تخيل‌مان فکر مي‌کنيم مي‌توانيم از اين‌ کارها فرار کنيم! (و من خودم را هم در اين ميان مستثنا نمي‌کنم.)

مثلا فکر مي‌کنيم: بقيه مردم وقتي با گوشي‌شان صحبت مي‌کنند تصادف مي‌کنند؛ ولي من نه! با توجه به تجربيات من در زمينه مکالمه با تلفن در حين رانندگي، خيلي سخت بشود تصور کرد که ممکن است من تصادف کنم! بنابراين هم‌چنان به صحبت کردن با تلفن در زمان رانندگي ادامه مي‌دهيم!

اگر ضعف در تصور مسئله اصلي باشد، تقويت تخيل‌مان و تمرين دادن آن راه حل مسئله است.

آيا در دنياي اصول تغيير رفتارهاي انساني، اجماعي درباره‌ي اين‌که کدام يک از دو عامل ترس يا پاداش تأثير بيش‌تري دارند، وجود دارد‍؟ يا خير برخي معتقدند شما هم‌زمان به هر دوي آن‌ها احتياج داريد. تجربه‌ي من حاکي از آن است که شما هر دو را لازم داريد؛ ولي نه به صورت هم‌زمان. اگر مي‌خواهيد رفتارتان را تغيير دهيد، با کمي ترس شروع کنيد و بعد پاداش گرفتن را تجربه کنيد.

ترس يک کاتاليزور بسيار خوب است. ترس مرحله‌ي اول پرتاب موشک و نيروي محرک آغازين ما براي حرکت در فضاي سکون است. اخيرا من ـ و بيش از 3.5 ميليون نفر انسان ديگر ـ يک ويدئوي 4 دقيقه‌اي را تماشا کرديم که تصادف ايجاد شده توسط يک دختر نوجوان را که به دليل ارسال اس‌ام‌اس در حين رانندگي رخ داده بود، دراماتيزه مي‌کرد. اين ويدئو جزئيات جالب تصادف و پي‌آمدهاي آن را نشان مي‌داد.

من دختري را با صورت خونين نگاه مي‌کردم که از غم دوستاني که کشته بود، مات و مبهوت اطراف‌اش را نگاه مي‌کرد. من درد، تأسف و نابودي دروني او را احساس مي‌کردم.

بعد از ديدن آن ويدئو من استفاده از تلفن همراه‌‌ام را در ماشين متوقف کردم. ديدن آن ويدئو تجربه‌اي در مورد آينده‌ي احتمالي خودم به من داد. من مي‌توانستم تصور کنم که احتمال داشت اگر من هم آن خودرو را مي‌راندم، اتفاق مشابهي رخ دهد.

چيزي که در مورد ترس مفيد است، ايجاد يک حس تجربه‌ي حال از آينده‌ي محتمل است. حتي اگر ما از آينده بترسيم، ترس، هم‌اکنون در ما وجود دارد. و با توجه به اين‌که تصميم‌گيري ما به تجربه کنوني ما وابسته است، مي‌خواهيم که رفتارمان را براي کاهش ترس‌مان تغيير دهيم.

با اين حال اين آخرِ ماجرا نيست. من از گفتن‌اش متنفرم؛ اما چند روزِ بعد از له کردن موتورسيکلت‌ها و چند روزِ بعد از تماشاي آن ويدئو، من به عادت مکالمه با تلفن همراه در حين رانندگي برگشتم!

ترس ناپايدار است. ترس خسته‌کننده و استرس‌زا است و در طول زمان از بين مي‌رود. مقصود ترس، کوتاه‌مدت است. براي تغيير در بلند مدت، تجربه‌ي ترس بايد با تجربه‌ي يک زندگي بهتر تکميل شود.

اين گام دوم است: پاداش‌دهي! يک قولِ عملي به خودمان در مورد به‌بود وضعيت کنوني! خوراکي که ما را براي ادامه دادن به عادت خوب‌مان به جاي عادت بد قبلي ترغيب مي‌کند.

من وقتي متوجه شدم که آن ويدئو را دوباره قبل از يک رانندگي طولاني با خانواده‌ام، نگاه کرده‌ام (يک ترس محرک.) سپس من به اين فکر کردم که رانندگي بدون حواس‌پرتي چه احساسي دارد! من وارد يک ريتم جديد شدم و آن را تثبيت کردم. من از خودِ رانندگي لذت بردم. من يک گفتگوي بسيار خوب با همسرم النور داشتم. کشف کردم که اين، بهترين رانندگي من در يک دوره طولاني مدت بوده است.

بنابراين با ايجاد يک ترسِ مفيد شروع کنيد و سپس آثار مثبت انتخاب‌تان را به خود يادآوري کنيد.

در ميانه‌ي استدلال خود ـ وقتي اصرار داريد که کار درستي مي‌کنيد، در حالي که اصلا اين موضوع اهميتي ندارد ـ لحظه‌اي تأمل کنيد تا آدم‌هايي را تصور کنيد که ديگر نمي‌خواهند با شما گفتگو کنند. با ديدن اين صحنه از آن‌ها عذرخواهي کنيد و صحنه را ترک گوييد. گزارش ارزيابي عملکردتان را با نظرات آن‌ها بر روي آن در نظر بگيريد. سعي کنيد واقعا در لحظه‌ي کنوني، آن گزارش را ببينيد. اين ترس به شما در متوقف کردن بحث و جدل‌تان کمک مي‌کند.

سپس به خودتان اجازه دهيد که از آن تصاوير ترسناک فاصله بگيريد و مطمئن شويد که به تغيير کيفيت گفتگوهاي‌تان، لذت بردن ديگران از آن و اضطراب کم‌تر خودتان توجه کافي مي‌کنيد. اين وضعيت ـ مانند رانندگي آرامش‌بخش و بدون تلفن همراه من ـ پاداشي است که تغيير ايجاد شده توسط شما را پايدار مي‌کند!

منبع

پیش از شروع سه نکته:

1. لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
2. برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
3. این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

با این توضیحات لینک‌های هفته را مرور می‌کنیم:

مديريت:

مدیریت زمان با تکنیک Time Boxing و اولویت‌بندی فعالیت‌ها (امير مهراني)

اگر فقط بگویید نمی‌شود، نمی‌شود و مدیریت ذینفعان پروژه – قسمت دو و دو مشکل در راه‌اندازی مدیریت پروژه و الگو و نمونه طرح مدیریت نیازمندی‌های پروژه (مهدي عرب عامري)

به مناسبت درگذشت بیژن پاکزاد (مايا؛ کسب و کار الکترونيکي)

“همینا”ست که مهمه (وبلاگ همينا)

کارشناس یا مدیر (نادر خرمي راد)

اعتبار در تحقیقات مدیریت (نيام يراقي)

باشگاه استیل آذین منحل شد (البته آخرش منحل نشد؛ ولي نکاتي که آقاي درگي گفتند مهم است و بايد مورد توجه همه‌ي مديران قرار بگيرند) و بیژن پاکزاد طراح جهانی لباس مردانه ، عطر و جواهرات درگذشت و فرآیند انتخاب مدیران ارشد در ایران و سخنرانی در همایش سراسری مدیران و رؤسای حوزه‌ها و شعب بانک سرمایه (استاد پرويز درگي)

بی تخصصی، بیماری خاموش و کشنده (دقيقا مشکلي که آقاي آواژ گفتند من را هم آزار مي‌دهد …) (مجيد آواژ؛ روزنوشته‌هاي بهساد)

اهدافی را تعیین کنید که برای کارکنان تان قابل دسترس باشد (محمد سالاري)

كميته يعني چه؟

فناوري اطلاعات:

وب، مخاطبان روزنامه‌ها را بلعید و کاربران ماهانه 700هزار میلیارد دقیقه در فیس‌بوک آنلاین هستند (بزرگي عددش غيرقابل باوره!) (جواد افتاده؛ رسانه‌هاي اجتماعي)

بگذارید راحت بگویم: کمی گیج شده‌ام و عادت‌های بد در استفاده از فناوری و راه حل های آن (رضا قرباني؛ مدير رسانه)

به جای واژه غلط اینترنت ملی، بگوییم شبکه ملی اطلاعات … (اين مطلب مجله‌ي اينترنتي گويا آي‌تي را به‌واسطه‌ي اهميت‌اش جدا گذاشتم. اين، مهم‌ترين مطلب اين هفته است و شديدا مطالعه‌آش توصيه مي‌شود.)

شبكه‌هاي اجتماعي چگونه كسب‌و‌كار را متحول كرده‌اند

کسب و کار‌های کوچک و متوسط شبکه‌های اجتماعی

گزارش مجمع جهانی اقتصاد از وضعیت ICT

آزادی اینترنت؛ ایران، رتبه‌ی اول از آخر

Google ارزشمندترین برند جهان است، تاریخچه و وضعیت نام‌ های دامنه (Domain Names) به روایت تصویر، در فروشگاه اپلیکیشن های Apple چه می‌گذرد؟، برندگان و بازندگان شبکه های اجتماعی[اینفوگرافیک] و سیر تکاملی سیستم مدیریت محتوای WordPress به روایت تاریخ و آمار (مجله‌ي اينترنتي گويا آي‌تي)

ضریب‌نفوذ یا قدرت خرید؛ مسئله این است

پيدا كردن مطالب جالب توجه در گوگل‌ريدر (اين سايت پيج‌رنک به به دردهاي ديگري هم مي‌خورد که بعدا مي‌نويسم.)

استقبال از جشنواراه فاوا (جشنواره‌ي ملي فاوا)

سند دولت الكترونيكي تهيه شد

پیش‌بینی درآمد 220 ميليارد دلاري اينترنت همراه تا سال 2015

قدرت شبکه‌های اجتماعی، اوباما در کنار زاکربرگ

اوراکل و بازنگری در پروژه OpenOffice

آشنایی با چانک

رشد 27 درصدی درآمدهای گوگل در فصل نخست 2011

افزایش سرمایه‌گذاری ابری مایکروسافت

انتشار آفيس 365 از سوی مايکروسافت

پیش‌بینی‌های بازار تبلت

احساس تاسف به رایانه‌ها آموزش داده می‌شود

رواج خودشیفتگی در کاربران فیس‌بوک

اوباما: کاخ سفید 30 سال از تکنولوژی عقب است!

گوگل در صدد احداث بزرگ‌ترین نیروگاه خورشیدی جهان

اقتصاد:

چند سال دیگر؟ و نفت و دموکراسی: یک کامنت روش‌شناسانه (حامد قدوسي)

یک و نیم میلیارد دلار برای هزینه روانی جنگ (علي دادپي)

تغییر در نحوه انتشار اوراق مشارکت (پويان مشايخ)

دولت تصویب کرد: ادغام وزارت صنايع در بازرگاني و راه در مسكن

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

یادگیری مفاهیم جدید و رشد سریع مغز

پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.

پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.

براي دوم ارديبهشت و 52 سالگي قيصر امين‌پور و از زبان خودش:

مي‌خواستم که ولوله بر پا کنم ولي … 
با شور شعر محشر کبرا کنم ولي …

با ني به هفت بند غزل ناله سر دهم
با مثنوي رهي به نوا وا کنم ولي …

تا باز روح قدسي حافظ مدد کند
دم مي‌زدم که کار مسيحا کنم ولي …

فرياد را بکوبم پا بر سر سکوت
يا دست کم به زمزمه نجوا کنم ولي …

دل بر کنم از اين دل مرداب‌وار تنگ
با رود رو به جانب دريا کنم ولي …

اين بي‌کرانه آبي آيينه‌ي تو را
با چشم تشنه سير تماشا کنم ولي …

«بايد» به جاي «شايد» و «آيا» بياورم
فکري به حال «گر چه» و «اما» کنم ولي …

آن‌چه مي‌انديشيم يا آن‌چه مي‌دانيم يا آن‌چه به آن اعتقاد داريم، دست آخر تنها بخش کوچکي از نتيجه‌ي کار است. تنها نتيجه‌ي ممکن، کاري است که انجام مي‌دهيم.

جان راسين

قبلا پستي داشتم در مورد اين‌که مشاوران با ويروس فرقي ندارند! آقاي اندرو هيل کاشف نظريه‌ي مذکور سه خطر بالقوه‌ي بازار مشاوره‌ي مديريت را هم کشف کرده است:

• مديران اجرايي در سراسر جهان از ديدن آدم‌هاي متوسطي که مي‌خواهند به آن‌ها ياد بدهند چطور کسب و کارشان را متفاوت از صنعت‌گران و مهندسان واقعي مديريت کنند، خسته شده‌اند! [واقعا نمي‌فهمم آدمي که اصلا نه مي‌داند کار مشاوره يعني چه و نه به اين کار علاقه دارد، در يک شرکت مشاوره دارد چه کار مي‌کند؟ چرا وقت و عمر خودش و سازمان را تلف مي‌کند؟]
• به دليل بحران مالي و رکود موجود، پول کم‌تري براي خرج کردن در بازار مشاوره وجود دارد و اين مي‌تواند مشاوران را به سوي “راه‌حل‌هاي ارزان قيمت کوتاه مدت” جذب کند؛ چيزي که خطرناک‌ترين تهديد براي پاراديم مشاوره‌ي مديريت مدرن است. [دامپينگ در دو سال اخير به شدت در بازار مشاوره‌ي مديريت ايران رواج پيدا کرده. نکنيد اين کار را. همه در کنار هم داريم بدبخت مي‌شويم!]
• سومي از همه جالب‌تر است: موفقيت‌هاي اوليه‌ي مشاوران در کمک کردن به شرکت‌ها براي تدوين استراتژي‌هاي‌شان، شرکت‌ها را هم با روش‌هاي مشاوران آشنا کرده است. از طرف ديگر بسياري از مديران ارشد امروزي، خودشان قبلا مشاور بوده‌اند! بنابراين روز به روز مشاوران سخت‌تر مي‌توانند شرکت‌ها را قانع کنند که اصلا به وجود آن‌ها هم نيازي هست!

هر سه مورد در بازار مشاوره‌ي مديريت ايران هم وجود دارند. از ما گفتن بود.

منبع

براساس پيمايش انجام شده توسط مؤسسه‌ي يونيورسام، گوگل در ميان 150 سازمان، جذاب‌ترين سازمان براي استخدام شدن در ايالات متحده محسوب مي‌شود. اين پيمايش در ميان بيش از 10,000 متخصص جوان که بين يک تا هشت سال سابقه‌ي کار داشته‌اند و در فاصله‌ي نوامبر 2010 تا ژانويه‌ي 2011 انجام شده است. 10 کارفرماي جذاب آمريکايي را در شکل زير مي‌بينيد:

فقط توجه کنيد که افراد در تکميل پرسش‌نامه‌شان به انتخاب يک سازمان محدود نبوده‌ند و مي‌توانسته‌اند چند سازمان را هم انتخاب کنند.

اين تحقيق از چند جهت براي من جالب بود: يکي اين‌که در اين فهرست ده تايي، 5 سازمان از سازمان‌هاي وابسته به دولت آمريکا هستند. حالا شايد ناسا را بتوان به‌واسطه‌ي ماهيت کار‌ي‌اش جذاب دانست، اما به نظر مي‌رسد پيامدهاي بحران اقتصادي سال‌هاي اخير در علاقه به سازمان‌هاي دولتي بي‌تأثير نبوده‌اند.

نکته‌ي دوم که براي خودم بسيار جذاب‌تر بود: کار مؤسسه‌ي يونيورسام، کمک به سازمان‌ها جهت افزايش جذابيت‌شان براي کارکنان احتمالي آينده است!!!

و سرانجام اين‌که همان‌طور که مي‌بينيد نبرد گوگل و اپل و مايکروسافت در اين جبهه هم برقرار است!

منبع

مرتبط:

۶ شغل در حال ناپدید شدن!

ما اغلب به آن چيزي که دوست داريم نمي‌رسيم؛ اما مطمئنا به آن چيزي که شايستگي‌اش را داريم خواهيم رسيد …

داگ هورتون

 

نويسنده: ايمي گالو / مترجم: علي نعمتي شهاب

هيچ کس دوست ندارد عملکرد ضعيفي داشته باشد. اين وضعيت مي‌تواند خجالت‌آور، دل‌سردکننده و گيج‌کننده باشد. هنوز بسياري از ما بعضي وقت‌ها نمي‌توانيم انتظارات را برآورده سازيم. خبر خوب اين است که عملکرد ضعيف غيرقابل علاج نيست. حل آن و حفظ وجهه خود با آگاه بودن، داشتن يک رويکرد صادقانه و پشتيباني صحيح امکان‌پذير است.

متخصصان چه مي‌گويند

جي. ريچارد هکمن استاد کرسي ادگار پيرس در روان‌شناسي سازماني و اجتماعي دانشگاه هاروارد و نويسنده‌ي کتاب “رهبري تيم‌ها: بنا نهادن پايه‌اي براي عملکرد عالي” مي‌گويد: “معمولا خود فرد تشخيص نمي‌دهد که عملکرد خوبي ندارد.” گاهي اوقات يک رئيس، همکار يا کارمند بخش منابع انساني به شما مي‌گويد در وضعيت مناسبي به سر نمي‌بريد؛ اما هکمن معتقد است اين اتفاق کم‌تر از آن چيزي که به نظر مي‌رسد بايد بيفتد، رخ مي‌دهد. بدون توجه به اين‌که عملکرد ضعيف شما چگونه شناسايي مي‌شود ـ توسط خودتان يا ديگري ـ تصاحب آن توسط خودتان يک گام آغازين بسيار مهم است. ژان فرانسوا مانتزوني استاد رهبري و توسعه‌ي سازمان در مؤسسه‌ي بين‌المللي IMD و نويسنده‌ي همکار کتاب «سندروم شکست راه‌اندازي: چگونه مديران خوب باعث شکست آدم‌هاي بزرگ مي‌شوند» مي‌گويد: “اگر عملکرد ضعيفي داريد، شانس شما اين است که همه اين موضوع را بدانند. اگر همه اين را نمي‌دانند، خودتان همه را آگاه کنيد؛ چرا اين طوري حداقل‌اش اين است که بعد از اين افشاگري، همه‌ي ما در يک جهان خواهيم زيست!” وقتي اين کار را انجام داديد، اين گام‌ها را براي بهبود موقعيت خودتان انجام دهيد:

عملکرد ضعيف‌تان را پذيريد و آن را بفهميد

هکمن مي‌گويد: “همه‌ي ما قابليت عجيبي براي ايجاد احساس نسبت به گذشته داريم؛ چيزي که به ما اجازه مي‌دهد مشکلات را با بهانه‌ي “تقصير من نبود”توجيه کنيم.” دفاعي عمل کردن درباره‌ي کاهش ندادن وزن‌تان به‌ويژه وقتي که دلايل پنهان در زير لايه‌هاي آشکار چندان سرراست و صريح نيستند، بسيار آسان است. معمولا مجموعه‌ي پيچيده‌اي از علل وجود دارد. شما احتمالا بد مديريت شده‌ايد يا قرباني يک تيم ضعيف شده‌ايد. حتي اگر داده‌هاي ملموسي ـ مثل ميزان فروش ـ يا بازخوردهاي مشابهي از رئيس، همکاران يا زيردستان خود در دست داريد، مهم است که اطلاعات را با يکديگر متوازن سازيد. مانتزوني مي‌گويد: “کسي که در حال دست و پا زدن است، تمايل دارد تا در وقايع بيروني دخالت بيش‌تر داشته باشد.” اين اغلب به دليل خطاي خدمت به خود (self-serving bias) است. مثلا شما ممکن است معتقد باشيد که بايد يک قلمروي فروش بزرگ‌تر يا يک تيم سخت‌کوش‌تر داشته باشيد.

در حالي که اين چيزها ممکن است درست باشند؛ احتمالا جنبه‌هاي ديگري از رفتار خود شما هم در اين شکست دخالت داشته‌اند. مانتزوني توصيه مي‌کند که نگاه عميقي به عملکرد خودتان داشته باشيد و بين آن چيزي که مي‌توانيد تغيير دهيد و چيزي که نمي‌توانيد تفاوت قائل شويد. هکمن پيشنهاد مي‌کند که از همکاران‌تان بخواهيد به شما نشان بدهند که چگونه اهداف را گم مي‌کنيد. اما فقط نپرسيد: “من چگونه کار مي‌کنم؟”

هکمن مي‌گويد: “عموما سازنده‌تر و کمک‌کننده‌تر اين است که تأييد يا رد ارزيابي کسي نسبت به خود را انتظار داشته باشيد به جاي اين‌که از کسي بخواهيد به يک سؤال باز را در مورد عملکرد شما پاسخ دهد. “

کمک بخواهيد

مانتزوني تشويق‌تان مي‌کند که: “اگر سردرگم هستيد، با رئيس‌تان روراست باشيد.” بسياري از رؤسا به درخواست “من کمک لازم دارم” بهتر پاسخ مي‌دهند تا بهانه‌ها و توضيحاتي که معمولا عملکرد ضعيف را همراهي مي‌کنند. در مورد چيزي که مي‌خواهيد سخت‌گير باشيد. مانتزوني مي‌گويد: “ديگران وقتي به آن‌ها نشان بدهيد که چطور مي‌توانند به شما کمک کنند و اين‌که شما مسئوليت آن چيزهايي که در کنترل خودتان است به‌عهده مي‌گيريد، از اين کار استقبال بيش‌تري مي‌کنند.”

درگير کردن ديگران ـ همکاران، رؤسا و حتي زيردستان ـ نيز مي‌تواند ياري‌بخش باشد. از آن‌ها بخواهيد در مورد عملکرد شما بازخورد بدهند و به شما توصيه کنند که چگونه مي‌توانيد بهتر عمل کنيد. اين مباحثات دو هدف را دنبال مي‌کنند. اول اين‌که به شما کمک مي‌کنند تا ديد درستي در مورد رفتار خودتان داشته باشيد. دوم اين‌که به ديگران نشان مي‌دهد که شما داريد روي اين مشکل کار مي‌کنيد. اگر آن‌ها اين را بدانند، احتمال بيش‌تري دارد که به شما مزيت نهفته در ارزيابي عملکرد آينده‌تان را تقديم کنند!

تصميم بگيريد که بر چه چيزي بايد تمرکز کنيد

هکمن يک چک ليست سه بخشي را براي شناسايي عوامل نهان پيشنهاد مي‌کند:

1. ميزان تلاش: آيا من زمان و انرژي کافي را براي کارم خرج مي‌کنم؟
2. استراتژي: آيا هوشمندانه کار مي‌کنم يا به شکل روتين؟
3. استعداد: آيا من مهارت‌ها، دانش و توانايي‌هاي مورد نياز براي شغل‌ام را به اندازه‌ي کافي دارم؟

هکمن مي‌گويد: “تنها پرسيدن اين سه سؤال ساده اغلب مي‌تواند بخش مهمي از آن چه فرد مي‌تواند براي بهبود خود انجام بدهد را آشکار سازد.” از پاسخ‌ها براي تعيين آن چيزي که بايد تلاش‌هاي‌تان را بر آن متمرکز کنيد، استفاده نماييد.

وجهه‌تان را بازگردانيد

به محض اين‌که بهبود عملکردتان را آغاز مي‌کنيد، احتمالا متوجه خواهيد شد که وجهه‌تان آسيب ديده است. هکمن مي‌گويد: “گوياترين و معتبرترينِ سيگنال‌ها اين است که آيا شما در حال انجام چالش‌برانگيزترين و مهم‌ترين کار ممکن ديده مي‌شويد يا وقتي اتفاق قابل توجهي رخ مي‌دهد بيش از حد زير ذره‌بين قرار مي‌گيريد.” اگر اين وضعيت اتفاق بيفتد، لازم است که توجه دقيقي به اين‌که چگونه در چشم ديگران ظاهر مي‌شويد، داشته باشيد. به قول مانتزوني: “شما تنها نيا نداريد که بهتر عمل کنيد؛ بلکه بايد ديگران هم ببينند که بهتر عمل مي‌کنيد!”

وقتي کمي پيشرفت کرديد، موفقيت‌تان را با ديگران به‌اشتراک بگذاريد. از آن‌ها بازخورد بخواهيد که آيا آن‌ها هم اين بهبود را مي‌بينند يا خير؟ هکمن پيشنهاد مي‌کند چيزي شبيه اين بگوييد: “من تلاش کرده‌ام تا درجه‌ي کيفيت کار X خودم را بهبود بخشم. آيا شما تغيير قابل توجهي ديده‌ايد؟ آيا پيشنهاد ديگري هم براي من داريد؟” او اخطار مي‌کند: “معمولا يک تأخير در بهبود وجهه‌ي شما وجود دارد. کمي زمان لازم است تا بهبود شما ديده شود و حتي زمان بيش‌تري لازم است تا خود افراد از شما انتظار کارهاي مهم را داشته باشند.”

اگر شکست خورديد، تغيير را در نظر داشته باشيد

زمان‌هايي هست که ممکن است شما بازگرداندن وجهه‌تان را بسيار سخت ببينيد. حتي اگر پيشرفت محسوسي داشته باشيد، ديگران ممکن است در اين مورد با شما موافق نباشند. هم‌چنين ممکن است متوجه شويد که شما عملکرد خوبي نداريد چون اشتياق يا علاقه‌اي نسبت به کارتان نداريد. در هر دوي اين موقعيت‌ها، حرکت از موقعيت کنوني را در نظر داشته باشيد: چه رفتن به يک تيم جديد باشد و چه کار کردن براي يک سازمان جديد. هکمن مي‌گويد: “بعضي وقت‌ها کنار کشيدن بهترين انتخاب ممکن است.”

اصولي که بايد به خاطر بسپاريد

اين کارها را بکنيد:

• امکان تغيير چه چيزي در دستان شما است و چه چيزي نه.
• به صورت محترمانه از ديگران درخواست توصيه و بازخورد بکنيد.
• ديگران را در فرايند بهبود خود درگير کنيد تا آن‌ها بتوانند پيشرفت شما را ببينند و آن را بپذيرند.

اين کارها را نکنيد:

• در مورد عملکرد ضعيف‌تان گارد دفاعي بگيريد و تلاش کنيد وقايع بيروني يا ديگران را در مورد آن سرزنش کنيد.
• فرض کنيد همين که شما پيشرفت کنيد، ديگران هم آن را مي‌بينند.
• در شغلي که به صورت دائمي به‌عنوان يک فرد با عملکرد ضعيف شناخته مي‌شويد، باقي بمانيد.

منبع