گزاره‌ها

قضاوت درست از تجربه نشأت مي‌گيرد و تجربه، از قضاوت نادرست.

بري لوپنتر

تفسيرتان را براي‌ام بنويسيد.

اين روزها کم‌تر کاري را مي‌شود در سازمان به تنهايي انجام داد. اصلا همين وجود اصل “سازمان‌دهي” در مديريت و اين‌که براي اداره‌ي سازمان‌ها و پروژه‌ها، ساختار سازماني در نظر گرفته مي‌شود، خود نشان‌دهنده‌ي اهميت تيم‌ها در دنياي مديريت امروز است (سطح استدلال را داريد! ;))

بر همين اساس، مقاله‌ي اين هفته به اين موضوع مي‌پردازد که چطور يک تيم خوب را بسازيم. نويسندگان مقاله بر اين باورند که براي خوب کار کردن تيم‌ها، بايد اول يک تيم خوب را ساخت! (شنيديد اين مربياي فوتبال يکي از بهانه‌هاي هميشگي‌شون اينه که تيم را من نبستم!!!) البته اين مقاله بر ساختن يک تيم خوب در سطح مديريت ارشد سازمان متمرکز است و به همين دليل مثال‌هاي‌اش هم کاملا در اين سطح از سازمان‌ها مطرح شده‌اند؛ اما سه اصل پيشنهادي‌اش براي هر تيمي در هر سطحي از سازمان يا پروژه معنادار است. بنابراين در مرور مقاله، به پيش‌زمينه‌ي اصلي طرح مسئله‌ي آن توجه نمي‌کنم!

خوب سه قدمي که بايد براي ساختن يک تيم خوب طي شوند، اين‌ها هستند:

1- آدم‌هاي درست و حسابي را در تيم‌تان وارد کنيد. افراد به‌درد نخور را بندازيد بيرون! خيلي وقت‌ها مديران و ره‌بران سازمان‌ها / تيم‌ها فکر مي‌کنند که وقتي براي عضويت در تيم‌شان يا قرار گرفتن افراد در يک پست سازماني مشخص، شرح شغل و شرح وظايف و سطح حقوق و دستمزد مشخص و شرايط احراز تعيين مي‌کنند، خود به خود افراد مناسب در جايگاه مناسب قرار مي‌گيرند! اما راه‌کار مؤثر اين است که به اين نگاه کنيد که کل تيم و هر نفر به‌عنوان يک فرد عضو تيم شما، بايد چه نوع مشارکتي در تحقق اهداف عملکردي و ايجاد تغييرات لازم داشته باشند. مثال: اين همه ما در پروژه‌هاي مختلف‌مان ناظر داشتيم و آخرش هم نفهميديم اين موجود گرامي نقش‌اش دقيقا در پروژه چيست! 🙂

2- مطمئن شويد هر کس دقيقا کاري را که بايد، انجام مي‌دهد: زمان هميشه براي همه محدود است. از طرف ديگر هر فرد بسته به سطح دانش و مهارت و هوش و تجربه‌اش براي خودش و کل تيم مي‌ارزد که کارهاي خاصي را انجام دهد. تعارف و تواضع و چيزهايي شبيه اين‌‌ها را بگذاريد کنار: اگر در گام اول آدم‌هاي درستي را انتخاب کرده باشيد در اين گام مي‌توانيد وظايف هر فرد را به درستي تعيين کنيد. اگر هم کسي هست که براي‌اش کاري نداريد، در گام اول اشتباه کرده‌ايد؛ محترمانه فکري به حال آن فرد بکنيد. توجه کنيد که در تيم شما هر کسي بايد چه کارهايي را انجام دهد و چه کارهايي را نه. جدا از اين‌که مي‌ارزد آدم خاصي، کار خاصي را انجام دهد به اين هم فکر کنيد که همه کاره بودن آدم‌ها، خيلي وقت‌ها واقعا همان معناي هيچ کاره بودن را دارد! البته اين موضوع فقط براي تعيين وظايف افراد مفيد نيست: اين‌که تيم شما هم در کل چه کارهايي را بايد انجام دهد و چه کارهايي را بايد به ديگران واگذار کند، در جاي خودش بسيار مهم است.

3- پويايي‌هاي درون تيم‌ها و فرايندهاي پشتيبان را از ياد نبريد: اين بخش مقاله خيلي متمرکز بر مثال حرکت کرده و شايد در نگاه اول حرف‌اش ملموس نباشد. در اين‌جا بحث تعارض‌ها و تضادهاي احتمالي که ممکن است در تيم پيش بيايد، ايجاد گروه‌هاي غيررسمي، داشتن ديدگاه‌هاي متفاوت نسبت به موضوع واحد و چيزهايي شبيه اين‌ها مطرح است. شايد يک مثال جالب‌اش، مشکلي باشد که در تقريبا اغلب پروژه‌هاي طرح جامع فناوري اطلاعات و معماري سازماني به‌وجود مي‌آيد: لزوما همه‌ي مشکلات کسب و کاري سازمان توسط فناوري اطلاعات حل نمي‌شود؛ اما متخصصان بيزينس در اين پروژه‌ها خيلي وقت‌ها انتظاراتي دارند که آي‌تي نمي‌تواند آن‌ها را پاسخ‌گو باشد. حتما همه‌ي ما تجربيات اين چنيني را داشته‌ايم‌ و مي‌دانيم که مديريت اين‌گونه مسائل چقدر براي موفقيت تيم‌ها حياتي است. راه‌حلي که در مقاله براي اين مسائل پيشنهاد شده به‌شدت بر نقش مدير / ره‌بر تيم تکيه دارد. مدير / ره‌بر بايد توانايي تشخيص به‌موقع مسائل و مديريت تنش‌ها و تضادها براي هدايت آن به سمت و سويي که باعث حل مسائل شود (نه اين‌که آن‌ها را در به‌ترين حالت در يک وضعيت ثابت حفظ کند) را داشته باشد. مثال جالبي در اين زمينه در مقاله آمده: مديرعامل يک شرکت معدني فکر مي‌کرد سکوت‌اش در برابر بحث‌هاي مطرح شده در جلسات هيأت مديران ارشد سازمان، باعث مي‌شود مديران ارشد خودشان در مورد موضوعات مورد اختلاف به توافق برسند و در نتيجه، مسائل راحت‌تر حل شوند. اما او پس از مدتي متوجه شد که کارش اتفاقا باعث مي‌شود که سايرين بيش‌تر بر موضع خود تأکيد کنند و اصلا کوتاه نيايند! و اين‌جا بود که تصميم به دخالت گرفت …

در کنار موضوع پويايي‌هاي درون تيمي، نقش فرايندهاي پشتيبان مديريت تيم را فراموش نکنيد. اين موضوع هم در مقاله با يک نمونه به شکلي جالب تشريح شده: اعضاي تيم مديريت ارشد يک شرکت بيمه پس از مدت‌ها مشاجره، سرانجام به اين نتيجه رسيدند که دعوا فايده‌اي ندارد و به‌تر است همه روي تحقق يک چشم‌انداز و استراتژي مشخص، متمرکز شوند. آن‌ها در همين راستا توافق کردند که چه کسي مسئول چه کاري هست و چه کاري نه (گام دوم)، کدام حوزه‌هاي کاري نيازمند توجه همه‌ي اعضاي تيم مديريت ارشد هستند و کدام حوزه‌ها به توجه فرد مسئول‌شان نيازمندند. آن‌ها در کنار اين کار، گروهي از معيارهاي کليدي ارزيابي عمل‌کرد را براي خودشان تعيين کردند و يک‌ديگر را به صورت سيستمي در مورد آن معيارها به يک‌ديگر پاسخ‌گو ساختند. اين کارها نتايج شگفت‌انگيزي در عمل‌کرد کلي سازمان داشت که مي‌توانيد در مقاله بخوانيدشان!

اين مقاله‌ي کوتاه و جذاب 5 صفجه‌اي را از اين‌جا دانلود کنيد. اين مقاله در فوريه‌ي 2011 در مک‌کنزي کوارترلي منتشر شده است.

نويسنده: پيتر برگمان؛ ترجمه: علي نعمتي شهاب

دو هفته قبل در حالي که آفتاب در آسمان مي‌درخشيد و جوانه‌هاي کوچک بر روي شاخه‌هاي درختان خودنمايي مي‌کردند، من در زمان اسکي کردن دچار سرمازدگي شدم! آن هم نه يک سرمازدگي کوچک: چند تا از انگشتان پاي من مثل برف سفيد شده بودند. خوشبختانه من انگشتان‌ام را از دست ندادم؛ اما 10 دقيقه‌ طول کشيد تا دوش آب گرم باعث شود آن‌ها به آرامي و با درد بسيار به رنگ عادي خود برگردند.

اين‌جا يک چيزي عجيب است. من تقريبا تعطيلات آخر هر هفته‌‌ي زمستان‌ها را بدون سرمازدگي در دمايي زير صفر درجه اسکي مي‌کنم. بنابراين آن روز چه اتفاقي براي من افتاد؟

خوب اين اتفاق دقيقا به اين دليل رخ داد که زماني که من سرمازده شدم ديگر بهار از راه رسيده بود!

مي‌دانيد: در زمستان وقتي هوا سرد است من يک ژاکت پر گرم مي‌پوشم و چندين لايه لباس گرم هم زير آن به تن مي‌کنم. از همه مهم‌تر من از گرم‌کننده‌هاي پا استفاده مي‌کنم ـ که بسته‌هاي شيميايي نازکي هستند که داخل کفش اسکي من قرار مي‌گيرند و براي 6 ساعت حرارت توليد مي‌کنند. من به آن‌ها نياز دارم چون کفش‌هاي من تنگ هستند؛ چيزي که باعث جريان خون من را مختل مي‌کنند و در نتيجه مرا وقتي هوا سرد است نگران سرمازدگي مي‌کنند.

اين بار از آن‌جايي که آخرين اسکي در تعطيلات آخر هفته در بهار بود، من يک ژاکت نازک پوشيدم و از گرم‌کننده‌هاي پاي خودم استفاده نکردم.

اما دماي هوا زير صفر درجه بود! فکر مي‌کنم دقيقا 20 درجه فارنهايت زير صفر!

آيا قبل از بيرون رفتن دماي هوا را بررسي کردم؟ البته که اين کار را کردم. مي‌دانستم هوا سرد است. درد پاهاي‌ام يک ساعت بعد از يک ساعت اسکي کردن شروع شد؛ اما من هم‌چنان به کارم ادامه دادم. من به سادگي داده‌هاي موجود را ناديده گرفتم. چرا؟ خوب چون بهار بود! من انتظار هواي گرم‌تري را داشتم. تجربه قبلي‌ام به من نشان مي‌داد که در اين زمان از سال هوا آفتابي و گرم است. هر سال من در چنين زماني با تي‌شرت اسکي مي‌کردم! تعطيلات آخر هفته‌ي قبل هوا حدود 15 درجه بالاي صفر بود و من به راحتي با تي‌شرت‌ام اسکي کرده بودم.

همه‌ي آن اطلاعات گذشته با اين واقعيت که هوا واقعا آن قدر سرد بود که من دچار سرمازدگي شوم، بي‌مصرف شده بودند.

اين، مثال خوبي است در مورد اين‌که چقدر ساده انتظارات ما نسبت به وضعيت واقعي، استفاده از اطلاعات گذشته براي وضعيت کنوني و آرزوهاي‌مان، ما را به اشتباه مي‌اندازند و چقدر وقتي اين چنين عمل مي‌کنيم سرانجام دردناکي در انتظار ما است.

يک اصطلاح خاص براي چنين خطايي در علم روان‌شناسي وجود دارد: خطاي تأييد (Confirmation Bias يا تله‌ تأييد.) ما به دنبال داده‌ها، رفتارها و شواهدي مي‌گرديم که به ما نشان مي‌دهند که چيزها همان‌طوري هستند که ما باور داريم بايد باشند. به عبارت بهتر، ما به دنبال تأييد اين هستيم که در موضع حق قرار داريم.

در اوايل دهه 1990، وقتي براي يک شرکت مشاوره با اندازه‌ي متوسط کار مي‌کردم، به دوره‌ي MBA مديران اجرايي دانشگاه کلمبيا رفتم. دو سال پس از فارغ‌التحصيلي من هنوز براي همان شرکت اول کار مي‌کردم و براي روبرو شدن با چالش‌هاي جديد آماده بودم. من چند مهارت جديد داشتم ـ مهارت‌هايي که با پول پرداخت شده توسط شرکت محل کارم به دست آورده بودم ـ و مي‌خواستم از آن‌ها استفاده کنم.

اما آن شرکت “منِِ جديد (The new me)” را نديد! آن‌ها “من ِقديم (The old me)” را ديدند؛ فردي که او را 4 سال قبل استخدام کرده و آموزش‌اش داده بودند. در نتيجه آن‌ها همان کارهاي قبلي را به من دادند و از من به همان شکلي که قبل از گذراندن دوره MBA استفاده مي‌کردند، بهره گرفتند.

مدتي بعد يک مشاور کاريابي با من تماس گرفت؛ اما او که از قبل مرا نمي‌شناخت در کمال تعجب من را همان طوري ديد که بودم و نه در جايگاهي که تصور مي‌کرد بايد باشم. تنها چند ماه بعد من آن شرکت را ترک کردم و به شرکت جديدي پيوستم که مي‌خواست از مهارت‌هاي جديد من براي جهش خود بهره‌‌برداري کند.

اين پديده عامل اصلي بسياري از شکست‌هاي شخصي، حرفه‌اي و سازماني است: اين‌که دنياي پيرامون ما تغيير مي‌کند؛ اما ما هنوز انتظار داريم که جهان به همان شکلي باشد که ما فکر مي‌کنيم بايد باشد، و در نتيجه هيچ کاري نمي‌کنيم!

هميشه در دوران مربي‌گري‌ سازماني‌ام با اين چالش مقابله کرده‌ام. در واقع چالش برانگيزترين وظيفه يک مربي اين نيست که به بقيه کمک کند تا تغيير کنند؛ بلکه سخت‌ترين بخش کار تغيير نگرش ديگران نسبت به آن فرد است. زيرا وقتي ما يک عقيده را شکل مي‌دهيم، در برابر تغيير آن مقاومت مي‌کنيم.

امروز دايره‌المعارف بريتانيکا که در 200 سال گذشته همواره جزو پرفروش‌ترين کتاب‌ها بوده است توسط رسانه‌هاي ديجيتال مورد هجوم واقع شده است و احتمالا نمي‌تواند خود را بازيابي کند. شرکت کداک که از سال 1888 ميلادي تاکنون فروشنده موفقي بوده است، نمي‌توانست حتي تصور کند که با چه سرعت و شدتي توسط رقباي جديد دنياي ديجيتال پشت سر گذاشته شود.

خوب چرا ما در دام فريب خوردن توسط انتظارات‌مان مي‌افتيم؟‍

براساس تجربه‌هاي‌مان!

معمولا انتظارات ما از واقعيت درست‌ هستند. در بهار، هوا گرم‌تر است. انسان‌ها معمولا کاملا تغيير نمي‌کنند. و يک محصول 200 ساله، در هر حال 200 ساله است. اين وضعيت تا حدودي ثابت است.

چنين وضعيتي به ما احساسِ خوبِ امنيت و بر حق بودن مي‌دهد.

اما بعضي وقت‌ها ما اشتباه مي‌کنيم؛ البته احتمالا نه در اغلب مواقع. ممکن است در يک زمان مشخص درست فکر و عمل مي‌کرديم؛ اما پس از آن شرايط تغيير کرده باشند. در نتيجه امروز احتمالا داريم اشتباه مي‌کنيم و نمي‌خواهيم هم بدانيم که چنين است. ما آن اشتباه را حتي نمي‌بينيم. زيرا سرگرم راه يافتن شواهدي براي تأييد ايده‌هاي قبلي‌مان هستيم.

متأسفانه وقتي خطاي تأييد به ما احساس بهتري مي‌دهد، در عين حال باعث مي‌شود بدتر رفتار کنيم. بنابراين کارکنان، سازمان را ترک مي‌کنند. کسب و کارها مي‌لغزند و من سرمازده مي‌شوم.

خوب چطور از افتاده در دام فريب خوردن توسط انتظارات‌مان اجتناب کنيم؟

براي اين منظور بايد تمرين کنيد!

به جاي گشتن به دنبال اين‌که چطور چيزهاي مختلف شبيه هم هستند، مي‌توانيم دنبال تفاوت‌هاي آن‌ها بگرديم. به جاي جستجو براي يافتن شواهدي در جهت تأييد ديدگاه‌مان مي‌توانيم براي رد کردن آن تلاش کنيم. به جاي خواستنِ بر حق بودن، مي‌توانيم خواستار قرار گرفتن بر موضع ناحق باشيم.

البته اين کار حجم عظيمي از اطمينان را مي‌طلبد. اجازه بدهيد با آن روبرو شويم، در حال که همه‌‌ي ما ترجيح مي‌دهيم در جاي درست قرار بگيريم تا جاي غلط.

اما نکته‌ي تمسخر برانگيز اين‌جاست: هر چه بيش‌تر به دنبال غلط‌ها بگرديد احتمال رسيدن به سرانجام مثبت و درست بيش‌تر است!

بار بعدي که به يک زيردست‌تان نگاه کرديد از خود بپرسيد چه چيزي تغيير کرده است؟ به جاي تمرکز بر کارهاي غلط او، به دنبال کارهاي مثبتي بگرديد که شما هرگز قبلا متوجه آن‌ها نشده‌ايد.

وقتي به صنعت‌تان مي‌نگريد از خودتان بپرسيد چه تغييراتي در آن رخ داده است و چرا ممکن است اين تغييرات موجب بي‌معني شدن استراتژي کسب و کار شما شوند. از ديگران بخواهيد با نظر شما مخالفت کنند. و به جاي استدلال کردن، فقط گوش دهيد!

دفعه‌ي بعدي که بيرون رفتيد بدون توجه به فصل، دست‌تان را از پنجره بيرون ببريد و دماي هوا را امتحان کنيد!

منبع

پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمه‌های منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعه‌ی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفه‌ای و بهره‌وری شغلی که ترجمه کرده‌ام (و هنوز این‌جا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر می‌کنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیست‌هایی که در سطح وب شده‌اند!)‌، به نظرم این‌طوری افراد بیش‌تری می‌توانند از این مقالات استفاده کنند. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ می‌تواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونيکي من به نشاني gozareha@gmail.com یا صفحه‌ی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.

9 ماه!!! مثل هفته‌ي پيش نادر خرمي‌راد پستي نوشته که بسيار به کار جوانان تازه‌کار يا حتا کهنه‌کار مي‌آيد. اين مطلب را که به دليل اهميت‌اش ابتداي لينک‌هاي هفته گذاشتم حتما بخوانيد. ضمنا خواندن دو پست قرمز شده‌ي امير مهراني واجب عيني است! اين هفته همين سه مطلب را هم بخوانيد، کلي چيز جديد ياد گرفته‌ايد.

پیش از شروع سه نکته:

1. لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
2. برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
3. این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

تجربه چه زمانی اهمیت داره؟ (نادر خرمي‌راد)

مديريت:

پر استرس‌ترین و کم استرس‌ترین مشاغل ۲۰۱۱، ژورنال کاری چیست؟، ژورنال کاری روزانه و وقتی از تفاوت حرف می‌زنیم، از چی حرف می‌زنیم؟ (امير مهراني)

الگو و نمونه مستند نیازمندی‌های پروژه و مدیریت ذینفعان پروژه – قسمت سه (مهدي عرب عامري)

خانم ها در فورچون 500 (نيام يراقي پس از مدت‌ها نوشت. اميدوارم زود به زود بنويسد.)

کتاب راهنمای آزمون PMP چاپ شد (نادر خرمي‌راد)

معرفی کتاب (آقاي آواژ؛ روزنوشت‌هاي بهساد. من به نظر ايشان در مورد کتاب‌هاي مديريتي فارسي نقدي دارم که به‌زودي مي‌نويسم.)

ادامه تحصیل از جیب…؟ (دقيقا درد دل همه‌ي ماهاست که در بخش خصوصي کار مي‌کنيم …) (علي واحد؛ وبلاگ رادمان)

استراتژی‌ها و تکنیک‌های ارتقای برند و چند سؤال (استاد پرويز درگي)

چرا پول عامل بسیار مهمی در فرهنگ است؟ (رضا قرباني؛ مدير رسانه)

سه روش برای افزایش مشارکت افراد در نشست ها (محمد سالاري)

چرا افراد خلاق در تصاحب مناصب مدیریتی موفق نیستند؟ (متأسفانه “افراد خلاق از محبوبیت کمتری برخوردارند‌.”)

ارزش افزوده اطلاعات خوب

چگونه خود را مثل یک شرکت تصور کنید (عالي!)

خطاي ذهن در تشخيص تأثير انتقاد

فناوري اطلاعات:

بهبود مدیریت فن‌آوري اطلاعات در بانک‌ها

آیا اگر به حرف جغرافی‌دان‌ها گوش داده می‌شد، بن لادن دو سال زودتر پیدا می‌شد؟ (دکتر علي رضا مجيدي؛ يک پزشک)

مشیبل چیست؟ (جواد افتاده؛ رسانه‌هاي اجتماعي)

میکروبلاگینگ سازمانی (وبلاگ Baseline که کشف اين هفته بود!)

یک گوگل در روز (صادق جم؛ بلاگ‌نوشت)

چه افرادی آیفون را انتخاب می‌کنند؟ (وبلاگينا)

چگونه یک فید ناقص در گودر را به صورت کامل مشاهده کنیم ؟

خلاص شدن از دست سؤال‌های فیسبوک (خيلي لازم بود!)

سوتی ادوبی در فاش نمودن نسخه‌ی بعدی آندروید (مجله‌ي اينترنتي پريانا)

سهم ۷۹ درصدی مایکروسافت از بازار جهانی ۳۰ میلیارد دلاری سیستم عامل

دنیایی بدون فیسبوک[اینفوگرافیک] و دور زدن آندروید!خوب یا بد؟؟ (به نظر من که خيلي خوبه!) (مجله‌ي اينترنتي گويا آي‌تي)

گزارش IDC از رشد 20 درصدی فروش جهانی تلفن‌همراه در فصل اول 2011

بازار اندروید، نسخه‌ی 1 (بازار ايراني اپليکيشن‌هاي اندرويد)

سه میلیارد بار دانلود برنامه‌‌هاي آندرویدی

پیشی گرفتن تعداد برنامه‌های رایگان اندروید گوگل از آیفون اپل!

تصاحب 70 درصد بازار توسط iPad 2

تبلت آمازون به‌زودي به بازار مي‌آيد (!!!)

كاهش فروش رايانه‌هاي شخصي (دليل بسيار ساده‌اي دارد: ورود تبلت‌ها!)

فیس‌بوک علاقمند به خرید اسکایپ است!

با تکمیل پروفایل گراواتار، به آواتار خود هویت ببخشید!

فرهنگ اصطلاحات وب

یک سایت اجتماعی-علمی برای پژوهشگران جوان (جالب!)

نوکیا وارد رقابت با نقشه‌های سه‌بعدی گوگل شد

پردازش ابری از سوی اپل راه‌اندازی شد (جالبه …)

جولین آسانژ: «فیس‌بوک مخوف‌ترین شبکه‌ی جاسوسی تاریخ است»

آسیایی‌ها بیش از دیگران نرم‌افزار دانلود می‌کنند

بوسه‌ای برای دانلود (به‌زودي ژاپني‌ها بوسه را هم از طريق اينترنت منتقل مي‌کنند!)

ایران ۱۵۴هزار کاربر وایمکس و ۱۰میلیون کاربر GPRS دارد

وزیر ارتباطات: فاز اول اينترنت ملي امسال به بهره‌برداري مي‌رسد

اقتصاد:

تبعات اقتصادی مهاجرت با یک مثال (علي سرزعيم)

مرگ بن لادن و احتمال اتفاقات نادر و تحرک مشتری به جای نیروی کار (حامد قدوسي)

بازار بورس و بازار طلا و نیاز به ترمیم افق اقتصادی کشور و سخن هفته: چه بپرسیم (عالي بود اين سخن هفته …) (علي دادپي)

بانک‌های مرکزی جهان دنباله رو فدرال رزرو و جمعیت جهان در 2100 (حجت قندي)

آقای رئیس بانک مرکزی تو دیگه چرا؟ و سفرهای نوروزی (وبلاگ مجله‌ي اقتصادي)

آشنايي با اقتصاددانان: فردریش آگوست‌ هایک (1899-1992) (عاشق شيوه‌ي استدلال هايک هستم!)

آشنايي با اقتصاددانان: کارل منگر (1840-1921)

برتري اقتصاد اتريشي (اين متن بسيار خواندني است.)

تا چند سال دیگر یک صفر باز می‌گردد؟ (دکتر پويا جبل عامي درباره‌ي حذف سه صفر از واحد پول ملي!)

پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.

پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.

وقت است نعره‌اي به لب، آخر زمان کُشَد

نيلي در اين صحيفه، بر اين دودمان کِشَد

سيلي که ريخت خانه‌ي مردم ز هم، چنين

اکنون سوي فرازگهي، سر چنان کشد.

برکنده دارد اين

بنيان سست را

بردارد از زمين

هر نادرست را!

وقت است ز آب ديده که دريا کند جهان

هولي در اين ميانه، مهيا کند جهان

پس دست‌هاي خسته در آغوش هم شوند

شور و نشاط ديگر بر پا کند جهان …

نيما يوشيج

“من تیمی را مقابل لوانته به زمین فرستادم که حس کردم برای کسب نتیجه‌ي پیروزی کافی است.” (خوزه مورينيو؛ اين‌جا)

تعريف مديريت اقتضايي از زبان آقاي خاص! يک مدير بايد بسته به موقعيت، تصميم بگيرد.

مي‌دانم که معتقدي چيزهايي را که فکر مي‌کني من گفته‌ام فهميده‌اي؛ اما من مطمئن نيستم که آن‌چه شنيده‌اي همان حرف‌هاي من باشد!

رابرت مک‌کلاسکي

در اين يک سال اخير به لطف مطالعه‌ي هر هفته‌ي نوشته‌هاي استاد پرويز درگي، علاقه‌ام به مباحث حوزه‌ي بازاريابي که پس از شاگردي استاد ارج‌مندم دکتر احمد روستا ايجاد شده بود، تقويت شده است. هر چند که کارم در اين حوزه نيست و چشم‌اندازي را هم براي ورود به اين حوزه‌‌ي کاري براي خودم متصور نيستم، اما خواندن مطالب مربوط به بازاريابي را از آن‌جا که به شناخت و تغيير و به‌کارگيري رفتار انسان‌ها براي کسب و کار مي‌پردازد، بسيار دوست مي‌دارم.

چند روز پيش داشتم اين مطلب جالب را مي‌خواندم که حرف اصلي‌اش اين است: ابزارهاي آن‌لاين باعث ايجاد دموکراسي در بازار براي مشتريان شده‌اند. مشتري با آگاهي کامل نسبت به ويژگي‌ها و مزايا و معايب هر محصول و فروشنده به سراغ خريد مي‌روند.

اما يک جاي ديگر اين مقاله نکته‌ي جالبي نوشته شده: فهميدن اين‌که مشتريان به چه فکر مي‌کنند و چطور رفتار مي‌کنند، از اين‌که چه چيزي مي‌خرند مهم‌تر است! قبل‌تر هم جايي خوانده بودم: در بازاريابي بايد محتواي تصميم خريدار را کشف کرد!

در مشاوره هم خيلي وقت‌ها ما مشاوران تنها به عوامل درون سيستم توجه داريم و حتي در غلب اوقات، همه‌ي پارامتر‌هاي دروني سيستم را هم در نظر نمي‌گيريم. براي همين است که در عمل، در ريشه‌يابي مشکلات اشتباه و مسئله را غلط حل مي‌کنيم. حالا از اين‌که تحليل سيستم را تنها براساس خروجي‌ها و نتايج‌اش انجام دهيم گذشتم که با در نظر گرفتن تعريف سيستم و تفکر سيستمي، ديگر فاجعه است! مثال: در سازماني که پارسال به‌عنوان مشاور با آن‌ها کار مي‌کرديم، در يک فاصله‌‌ي زماني با وجود اين‌که فرم‌ها و مستندات رسمي در سازمان وجود داشتند، مديران پروژه از آن‌ها استفاده نمي‌کردند. در مصاحبه‌ها‌يي که با مديران پروژه‌ي سازمان داشتيم، حرف آن‌ها اين بود که: “نه! نداريم از اينا!” و “بايد از اينا داشته باشيم!” در حالي که مشکل اصلي جاي ديگري بود: واحد طرح و برنامه چند سالي بود در سازمان تعطيل شده بود!

در آينده باز هم از درس‌هاي جالب علم بازاريابي براي کار مشاوره خواهم نوشت.

توضيح: مشاهده‌گر بخش جديد گزاره‌ها در دوشنبه‌ شب‌ها است. يک تصوير بدون هيچ توضيحي! اگر دوست داشتيد تفسيرتان را از اين عکس، پاي اين پست در خود وبلاگ يا در گودر براي‌ام بنويسيد.

ايده‌‌ي عنوان را از کتاب بي‌نظير “ماجراهاي يک مشاهده‌گر” پيتر دراکر گرفته‌ام.