قبلا پستی داشتم در مورد این‌که مشاوران با ویروس فرقی ندارند! آقای اندرو هیل کاشف نظریه‌ی مذکور سه خطر بالقوه‌ی بازار مشاورهی مدیریت را هم کشف کرده است:
مدیران اجرایی در سراسر جهان از دیدن آدم‌های متوسطی که می‌خواهند به آنها یاد بدهند چطور کسب و کارشان را متفاوت از صنعت‌گران و مهندسان واقعی مدیریت کنند، خسته شده‌اند! [واقعا نمی‌فهمم آدمی که اصلا نه می‌داند کار مشاوره یعنی چه و نه به این کار علاقه دارد، در یک شرکت مشاوره دارد چه کار می‌کند؟ چرا وقت و عمر خودش و سازمان را تلف می‌کند؟]
به دلیل بحران مالی و رکود موجود، پول کم‌تری برای خرج کردن در بازار مشاوره وجود دارد و این می‌تواند مشاوران را به سوی “راه‌حل‌های ارزان قیمت کوتاه مدت” جذب کند؛ چیزی که خطرناک‌ترین تهدید برای پارادیم مشاورهی مدیریت مدرن است. [دامپینگ در دو سال اخیر به شدت در بازار مشاورهی مدیریت ایران رواج پیدا کرده. نکنید این کار را. همه در کنار هم داریم بدبخت می‌شویم!]
سومی از همه جالب‌تر است: موفقیت‌های اولیه‌ی مشاوران در کمک کردن به شرکت‌ها برای تدوین استراتژی‌های‌شان، شرکت‌ها را هم با روش‌های مشاوران آشنا کرده است. از طرف دیگر بسیاری از مدیران ارشد امروزی، خودشان قبلا مشاور بوده‌اند! بنابراین روز به روز مشاوران سخت‌تر می‌توانند شرکت‌ها را قانع کنند که اصلا به وجود آنها هم نیازی هست!
هر سه مورد در بازار مشاورهی مدیریت ایران هم وجود دارند. از ما گفتن بود.
براساس پیمایش انجام شده توسط مؤسسه‌ی یونیورسام، گوگل در میان ۱۵۰ سازمان، جذاب‌ترین سازمان برای استخدام شدن در ایالات متحده محسوب می‌شود. این پیمایش در میان بیش از ۱۰,۰۰۰ متخصص جوان که بین یک تا هشت سال سابقه‌ی کار داشته‌اند و در فاصله‌ی نوامبر ۲۰۱۰ تا ژانویه‌ی ۲۰۱۱ انجام شده است. ۱۰ کارفرمای جذاب آمریکایی را در شکل زیر می‌بینید:
فقط توجه کنید که افراد در تکمیل پرسش‌نامه‌شان به انتخاب یک سازمان محدود نبوده‌ند و می‌توانسته‌اند چند سازمان را هم انتخاب کنند.
این تحقیق از چند جهت برای من جالب بود: یکی این‌که در این فهرست ده تایی، ۵ سازمان از سازمان‌های وابسته به دولت آمریکا هستند. حالا شاید ناسا را بتوان به‌واسطه‌ی ماهیت کار‌ی‌اش جذاب دانست، اما به نظر می‌رسد پیامدهای بحران اقتصادی سال‌های اخیر در علاقه به سازمان‌های دولتی بی‌تأثیر نبوده‌اند.
نکته‌ی دوم که برای خودم بسیار جذاب‌تر بود: کار مؤسسه‌ی یونیورسام، کمک به سازمان‌ها جهت افزایش جذابیت‌شان برای کارکنان احتمالی آینده است!!!
و سرانجام این‌که همان‌طور که می‌بینید نبرد گوگل و اپل و مایکروسافت در این جبهه هم برقرار است!
“آخر و عاقبتی مشابه با پیگرینی؟ (مربی فصل قبل رئال) اتفاق مشابهی رخ نخواهد داد. می‌دانید چرا؟ چون اگر سران رئال مرا اخراج کنند، من مربی مالاگا نخواهم شد و به تیم بزرگی در انگلیس یا ایتالیا می‌روم و نه مالاگا.” (از گفتگو با خوزه مورینیو؛ این‌جا)
به مناسبت پیروزی تاریخی رئال در کسب تساوی با بارسای گواردیولا (تازه آن هم در ورزش‌گاه سانتیاگو برنابو)، دو درس جذاب از آقای خاص تقدیم به مهدی عامری عزیز:
پرسنال برندینگ را جدی بگیرید! این‌که مورینیو این حرف را می‌زند به این دلیل است که خود را به‌عنوان یک مربی همیشه برنده به جهان فوتبال ثابت کرده است.
همیشه در کنار حفظ موقعیت کنونی، برای اوضاع بحرانی یک نقشه‌ی B داشته باشید. فرقی هم نمی‌کند مدیر باشید یا کارشناس و کارمند. و همین طور فرقی نمی‌کند که موضوع مربوط به تصمیم‌گیری در سطح شرکت و سازمان و واحد و تیم‌تان باشد یا زندگی شخصی یا کاری خودتان. نقشه‌ی B را فراموش نکنید لطفا!
هیچ کس دوست ندارد عملکرد ضعیفی داشته باشد. این وضعیت می‌تواند خجالت‌آور، دل‌سردکننده و گیج‌کننده باشد. هنوز بسیاری از ما بعضی وقت‌ها نمی‌توانیم انتظارات را برآورده سازیم. خبر خوب این است که عملکرد ضعیف غیرقابل علاج نیست. حل آن و حفظ وجهه خود با آگاه بودن، داشتن یک رویکرد صادقانه و پشتیبانی صحیح امکان‌پذیر است.
متخصصان چه می‌گویند
جی. ریچارد هکمن استاد کرسی ادگار پیرس در روان‌شناسی سازمانی و اجتماعی دانشگاه هاروارد و نویسنده‌ی کتاب “رهبری تیم‌ها: بنا نهادن پایه‌ای برای عملکرد عالی” می‌گوید: “معمولا خود فرد تشخیص نمی‌دهد که عملکرد خوبی ندارد.” گاهی اوقات یک رئیس، همکار یا کارمند بخش منابع انسانی به شما می‌گوید در وضعیت مناسبی به سر نمی‌برید؛ اما هکمن معتقد است این اتفاق کمتر از آن چیزی که به نظر می‌رسد باید بیفتد، رخ می‌دهد. بدون توجه به این‌که عملکرد ضعیف شما چگونه شناسایی می‌شود ـ توسط خودتان یا دیگری ـ تصاحب آن توسط خودتان یک گام آغازین بسیار مهم است. ژان فرانسوا مانتزونی استاد رهبری و توسعه‌ی سازمان در مؤسسه‌ی بین‌المللی IMD و نویسنده‌ی همکار کتاب «سندروم شکست راه‌اندازی: چگونه مدیران خوب باعث شکست آدم‌های بزرگ می‌شوند» می‌گوید: “اگر عملکرد ضعیفی دارید، شانس شما این است که همه این موضوع را بدانند. اگر همه این را نمی‌دانند، خودتان همه را آگاه کنید؛ چرا این طوری حداقل‌اش این است که بعد از این افشاگری، همه‌ی ما در یک جهان خواهیم زیست!” وقتی این کار را انجام دادید، این گام‌ها را برای بهبود موقعیت خودتان انجام دهید:
عملکرد ضعیف‌تان را پذیرید و آن را بفهمید
هکمن می‌گوید: “همه‌ی ما قابلیت عجیبی برای ایجاد احساس نسبت به گذشته داریم؛ چیزی که به ما اجازه می‌دهد مشکلات را با بهانه‌ی “تقصیر من نبود”توجیه کنیم.” دفاعی عمل کردن درباره‌ی کاهش ندادن وزن‌تان به‌ویژه وقتی که دلایل پنهان در زیر لایه‌های آشکار چندان سرراست و صریح نیستند، بسیار آسان است. معمولا مجموعه‌ی پیچیده‌ای از علل وجود دارد. شما احتمالا بد مدیریت شده‌اید یا قربانی یک تیم ضعیف شده‌اید. حتی اگر داده‌های ملموسی ـ مثل میزان فروش ـ یا بازخوردهای مشابهی از رئیس، همکاران یا زیردستان خود در دست دارید، مهم است که اطلاعات را با یکدیگر متوازن سازید. مانتزونی می‌گوید: “کسی که در حال دست و پا زدن است، تمایل دارد تا در وقایع بیرونی دخالت بیش‌تر داشته باشد.” این اغلب به دلیل خطای خدمت به خود (self-serving bias) است. مثلا شما ممکن است معتقد باشید که باید یک قلمروی فروش بزرگ‌تر یا یک تیم سخت‌کوش‌تر داشته باشید.
در حالی که این چیزها ممکن است درست باشند؛ احتمالا جنبه‌های دیگری از رفتار خود شما هم در این شکست دخالت داشته‌اند. مانتزونی توصیه می‌کند که نگاه عمیقی به عملکرد خودتان داشته باشید و بین آن چیزی که می‌توانید تغییر دهید و چیزی که نمی‌توانید تفاوت قائل شوید. هکمن پیشنهاد می‌کند که از همکاران‌تان بخواهید به شما نشان بدهند که چگونه اهداف را گم می‌کنید. اما فقط نپرسید: “من چگونه کار می‌کنم؟”
هکمن می‌گوید: “عموما سازنده‌تر و کمک‌کننده‌تر این است که تأیید یا رد ارزیابی کسی نسبت به خود را انتظار داشته باشید به جای این‌که از کسی بخواهید به یک سؤال باز را در مورد عملکرد شما پاسخ دهد. “
کمک بخواهید
مانتزونی تشویق‌تان می‌کند که: “اگر سردرگم هستید، با رئیس‌تان روراست باشید.” بسیاری از رؤسا به درخواست “من کمک لازم دارم” بهتر پاسخ می‌دهند تا بهانه‌ها و توضیحاتی که معمولا عملکرد ضعیف را همراهی می‌کنند. در مورد چیزی که می‌خواهید سخت‌گیر باشید. مانتزونی می‌گوید: “دیگران وقتی به آنها نشان بدهید که چطور می‌توانند به شما کمک کنند و این‌که شما مسئولیت آن چیزهایی که در کنترل خودتان است به‌عهده می‌گیرید، از این کار استقبال بیش‌تری می‌کنند.”
درگیر کردن دیگران ـ همکاران، رؤسا و حتی زیردستان ـ نیز می‌تواند یاری‌بخش باشد. از آنها بخواهید در مورد عملکرد شما بازخورد بدهند و به شما توصیه کنند که چگونه می‌توانید بهتر عمل کنید. این مباحثات دو هدف را دنبال می‌کنند. اول این‌که به شما کمک می‌کنند تا دید درستی در مورد رفتار خودتان داشته باشید. دوم این‌که به دیگران نشان می‌دهد که شما دارید روی این مشکل کار می‌کنید. اگر آنها این را بدانند، احتمال بیش‌تری دارد که به شما مزیت نهفته در ارزیابی عملکرد آینده‌تان را تقدیم کنند!
تصمیم بگیرید که بر چه چیزی باید تمرکز کنید
هکمن یک چک لیست سه بخشی را برای شناسایی عوامل نهان پیشنهاد می‌کند:
میزان تلاش: آیا من زمان و انرژی کافی را برای کارم خرج می‌کنم؟
استراتژی: آیا هوشمندانه کار می‌کنم یا به شکل روتین؟
استعداد: آیا من مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های مورد نیاز برای شغل‌ام را به اندازه‌ی کافی دارم؟
هکمن می‌گوید: “تنها پرسیدن این سه سؤال ساده اغلب می‌تواند بخش مهمی از آن چه فرد می‌تواند برای بهبود خود انجام بدهد را آشکار سازد.” از پاسخ‌ها برای تعیین آن چیزی که باید تلاش‌های‌تان را بر آن متمرکز کنید، استفاده نمایید.
وجهه‌تان را بازگردانید
به محض این‌که بهبود عملکردتان را آغاز می‌کنید، احتمالا متوجه خواهید شد که وجهه‌تان آسیب دیده است. هکمن می‌گوید: “گویاترین و معتبرترینِ سیگنال‌ها این است که آیا شما در حال انجام چالش‌برانگیزترین و مهم‌ترین کار ممکن دیده می‌شوید یا وقتی اتفاق قابل توجهی رخ می‌دهد بیش از حد زیر ذره‌بین قرار می‌گیرید.” اگر این وضعیت اتفاق بیفتد، لازم است که توجه دقیقی به این‌که چگونه در چشم دیگران ظاهر می‌شوید، داشته باشید. به قول مانتزونی: “شما تنها نیا ندارید که بهتر عمل کنید؛ بلکه باید دیگران هم ببینند که بهتر عمل می‌کنید!”
وقتی کمی پیشرفت کردید، موفقیت‌تان را با دیگران به‌اشتراک بگذارید. از آنها بازخورد بخواهید که آیا آنها هم این بهبود را می‌بینند یا خیر؟ هکمن پیشنهاد می‌کند چیزی شبیه این بگویید: “من تلاش کرده‌ام تا درجه‌ی کیفیت کار X خودم را بهبود بخشم. آیا شما تغییر قابل توجهی دیده‌اید؟ آیا پیشنهاد دیگری هم برای من دارید؟” او اخطار می‌کند: “معمولا یک تأخیر در بهبود وجهه‌ی شما وجود دارد. کمی زمان لازم است تا بهبود شما دیده شود و حتی زمان بیش‌تری لازم است تا خود افراد از شما انتظار کارهای مهم را داشته باشند.”
اگر شکست خوردید، تغییر را در نظر داشته باشید
زمان‌هایی هست که ممکن است شما بازگرداندن وجهه‌تان را بسیار سخت ببینید. حتی اگر پیشرفت محسوسی داشته باشید، دیگران ممکن است در این مورد با شما موافق نباشند. هم‌چنین ممکن است متوجه شوید که شما عملکرد خوبی ندارید چون اشتیاق یا علاقه‌ای نسبت به کارتان ندارید. در هر دوی این موقعیت‌ها، حرکت از موقعیت کنونی را در نظر داشته باشید: چه رفتن به یک تیم جدید باشد و چه کار کردن برای یک سازمان جدید. هکمن می‌گوید: “بعضی وقت‌ها کنار کشیدن بهترین انتخاب ممکن است.”
اصولی که باید به خاطر بسپارید
این کارها را بکنید:
امکان تغییر چه چیزی در دستان شما است و چه چیزی نه.
به صورت محترمانه از دیگران درخواست توصیه و بازخورد بکنید.
دیگران را در فرایند بهبود خود درگیر کنید تا آنها بتوانند پیشرفت شما را ببینند و آن را بپذیرند.
این کارها را نکنید:
در مورد عملکرد ضعیف‌تان گارد دفاعی بگیرید و تلاش کنید وقایع بیرونی یا دیگران را در مورد آن سرزنش کنید.
فرض کنید همین که شما پیشرفت کنید، دیگران هم آن را می‌بینند.
در شغلی که به صورت دائمی به‌عنوان یک فرد با عملکرد ضعیف شناخته می‌شوید، باقی بمانید.
شرکت معظم مشاورهی بین هر ساله گزارش بسیار جذابی را منتشر می‌کند با عنوان “راه‌نمای بهترین ابزارهای مدیریتی”. در این راه‌نما، ۲۵ ابزار پرکاربرد مدیریت که براساس پیمایش انجام شده توسط شرکت بین در دنیا از کاربرد بیش‌تری برخوردارند به شکلی جذاب معرفی و تشریح می‌شوند: برای هر ابزار مدیریتی، شرح، متدولوژی، کاربردهای معمول و منابع (شامل کتاب‌ها و مقالات) مرتبط برای مطالعه‌ی بیش‌تر و عمیق در مورد آن ابزار معرفی می‌شوند.
گزارش مربوط به سال ۲۰۱۱ (که البته در واقع نتایج پیمایش سال ۲۰۰۹) را نشان می‌دهد، اخیرا منتشر شده است (البته اخیرا یعنی دسامبر سال ۲۰۱۰ که من تازه خبردار شدم!)
در این گزارش ابزارهای مدیریتی در این گزارش به‌ترتیب حروف الفبا مرتب می‌شوند. ۵ ابزار برتر مدیریتی سال ۲۰۰۹ این‌ها بوده‌اند:
بهینه‌کاوی (Benchmarking)
برنامه‌ریزی استراتژیک
چشم‌انداز و رسالت سازمان
مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
برون‌سپاری
جالب است که در سال ۲۰۰۹ که بحران اقتصادی در اوج قرار داشت، ابزارهای استراتژیک و رقابتی در صدر فهرست ابزارهای پرکاربرد قرار گرفته‌اند.
توضیحات بین را در مورد این گزارش جذاب از این‌جا بخوانید، از این‌جا به صورت آنلاین بخوانیدش و ببینیدش و از این‌جا هم فایل این گزارش را با فرمت PDF به صورت مستقیم دریافت کنید.
کاش کسی همت کند و این کار را در میان شرکت‌های مشاورهی ایرانی انجام دهد.
لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاورهی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!
هر چیزی بازار نیست در باب سازمان‌ها و نظم‌ها (“تمایز هایک بین نظم‌ها و سازمان‌ها به یکسری تمایز دیگر باز می‌گردد که مهم‌ترین شان این است که آیا موجود مورد بررسی دارای یک هدف واحد است یا فرآیندی است که طی آن افراد متعدد اهداف متعدد خود را دنبال می‌کنند. برای مثال، یک کسبوکار هدفی واحد دارد: سود. یک تیم ورزشی یک هدف واحد دارد: برنده شدن. بازارها، مانند دیگر نظم‌های خودجوش، هدف واحد و مشخصی از خود ندارند، بلکه فرآیندهایی هستند قاعده‌مند که در قالب آنها افراد یا گروه‌ها می‌توانند به دنبال اهداف خود باشند. کسب‌و‌کارها می‌توانند به دنبال بیشینه کردن سود باشند، ولی بازارها «به دنبال» چیزی نیستند.”)
دلایل و پیامدهای افزایش حضور زنان در بازار کار (“طبق گفته «گلدمن ساچ» در مقاله اکونومیست: اگر تمام مسائل را یکسان فرض کنیم، افزایش مشارکت زنان در بازار کار نسبت به مردان موجب افزایش سطح تولید ناخالص داخلی در بسیاری از کشورها شده است. برای مثال این افزایش در ایتالیا ۲۱ درصد، اسپانیا ۱۹ درصد، ژاپن ۱۶ درصد، آمریکا ۹ درصد، فرانسه، آلمان و بریتانیا ۸ درصد بوده است.”)
پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.
پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.
مردم همیشه فریاد می‌زنند که می‌خواهند آینده‌ی به‌تری بسازند. این حقیقت ندارد. آینده، خلئی بی‌احساس است که به درد هیچ کس نمی‌خورد. گذشته آکنده از زندگی است، ریش‌خندمان می‌کند، به ما اهانت می‌کند و ما را از کوره در می‌برد، ما را وسوسه می‌کند تا آن را نابود کنیم و رنگ تازه‌ای بر آن بزنیم. مردم فقط به این دلیل می‌خواهند اربابان آینده باشند تا گذشته را تغییر دهند. می‌جنگند تا به تاریک‌خانه‌هایی راه یابند که در آنها عکس‌ها را دست‌کاری و زندگی‌نامه‌ها و تاریخ‌ها را بازنویسی می‌کنند …
(از: کلاه کلمنتیس؛ میلان کوندرا؛ ترجمه: احمد میرعلایی؛ نشر باغ نو؛ صص ۹۸-۹۷)
امسال هم عید نوروز را با نوستالژی و خیال روزهای خوش کودکی‌مان سپری کردیم: کلاه قرمزی و پسرخاله! کلاه قرمزی با آن معصومیت و سادگی و شیطنت‌اش و پسرخاله با آن احساس مسئولیت و پرکاری‌اش، دو شخصیت محبوب دوران کودکی همه‌ی ما هستند (و من اصلا تعجب نمی‌کنم که نسل جدید و بچه‌های این روزها، آن‌قدر که از پنگول خوش‌شان می‌آید، با کلاه قرمزی و حتا عروسکی که پنگول از نظر ظاهری از روی آن کپی پیست شده ـ یعنی مخمل محبوب ما ـ ارتباط برقرار نمی‌کنند. بگذریم.)
امسال مجموعه‌ی کلاه قرمزی چند سورپریز جدی داشت؛ اما در میان همه‌ی آنها شخصیت فامیل دور برای من بسیار جالب بود. آدمی ساده و سن و سال دار که هنوز خوش‌بختانه دارد براساس کودک درون‌اش زندگی می‌کند!
اما چرا به رغم جذابیت بسیار زیاد شخصیت‌های دیگر کلاه قرمزی، فامیل دور برای من جالب بود!؟ چون فامیل دور ویژگی‌هایی داشت که در مباحث مدیریت بر خود بسیار به آنها اشاره می‌شود. چند تا از جالب‌ترین‌های‌شان را با هم مرور کنیم:
“من الان چطوری‌ام!؟” ترجیع‌بند صحبت‌های فامیل دور این سؤال بود. در زندگی شخصی و کاری‌مان، اگر می‌خواهیم که در جا نزنیم و آن‌جایی که هستیم نمانیم، همیشه باید دنبال پاسخ این سؤال باشیم؛ اما همیشه هم یادمان می‌رود! من چطوری‌ام!؟ کجا هستم؟ چطور آدمی هستم؟ چه ویژگی‌های مثبت و منفی دارم؟ چه نقاط قوت و ضعفی دارم؟ اولین گام در بهبود زندگی‌مان، پرسیدن این سؤال‌ها از خودمان و دیگران است که همگی در همان سؤال ساده‌ی فامیل دور جمع شده‌اند: “من الان چطوری‌ام!؟” فقط لطفا مثل فامیل دور تنها به این اکتفا نکنید در همین لحظه چطورید. این چطور بودن، محرکی است برای شروع فرایند توسعه و بهبود خود.
خودتان باشید. این ویژگی مثبت تمام شخصیت‌های کلاه قرمزی است. آنها با تمام کلک‌ها و کودکی‌های‌شان، همیشه خودشان هستند. وقتی خودتان باشید، نه خودتان را گول می‌زنید و نه دیگران را. می‌فهمید که شما هم آدمی هستید مثل دیگران؛ با ضعف‌ها و قوت‌های خاص خودتان. می‌فهمید که جایگاه واقعی‌تان کجاست و باید به کجا بروید. این طوری دیگران هم از بودن با شما احساس خوبی به‌دست می‌آورند.
تهدید را به فرصت تبدیل کنید: فامیل دور از ببعی می‌ترسید؛ اما بعدتر جنبه‌های مثبت ببعی را دید و جنبه‌های منفی‌اش را کنار گذاشت. این طوری، تهدیدِ ببعی را به فرصتی برای نمایش توانایی‌های خودش (به‌عنوان یک مربی و منتور که خودش جای حرف زیاد دارد) تبدیل کرد!
خوش‌بین باشید. فامیل دور به همه چیز و همه کس خوش‌بین بود. به قول خودش “من در این ببعی [البته بااستعداد برنامه] افق‌های روشنی می‌بینم!”
بر تخصص حرفه‌ای خود تمرکز کنید: فامیل دور، “در ـ کار” بود و دنیا را از زاویه‌ی دید تخصص خودش یعنی “در” می‌دید و تفسیر می‌کرد. برای همه چیز راه‌حلی از جنس “در” داشت. کارش را دوست داشت و به آن افتخار می‌کرد. نمونه‌ی عالی درک این‌که “تخصص من چیست” یعنی این!
“تیمی از پژوهش‌گرانِ دانشگاه جان‌هاپکینز ایالات متحده، به سرپرستی عصب‌شناسان توصیفی اصولی از نحوه‌ی فشرده‌سازیِ داده‌های تصویری، توسط مغز انسان ارائه کرده‌اند. آنان دریافته‌اند که سلول‌های ناحیه‌ی V4، که مرحله‌‌ای میانی واقع در مسیر اصلی بخش ادراک بصری مغز است؛ نسبت به تشخیص زوایای تند موجود در تصاویر، فوق‌العاده به‌گزین شده‌اند. اما چرا تمرکز بر زوایای حاده تا این حد از حجم تصویر را می‌کاهد؟ بدین‌دلیل که طبق مشاهداتِ تیم پژوهشی، زوایای تندِ اندکی را در قیاس با سطوح صاف و یا منحنی‌های نرم؛ در طبیعت می‌توان مشاهده کرد. واکنش به خصوصیاتِ نادر یک صحنه نیز طبیعتاً مقرون به‌صرفه‌تر است.” (این‌جا)
حجم داده‌های مرتبط برای پردازش تصویر بسیار بالاست. بنابراین باید راهی فشرده‌سازی این داده‌ها یافت تا امکان ذخیره‌سازی، انتقال و پردازش آنها وجود داشته باشد. این تیم پژوهشی به دنبال این بوده تا ببیند روش فشرده‌سازی داده‌های تصویری در مغز انسان چگونه است و خوب نتیجه‌ی بسیار جالبی هم به‌دست آورده است!
کار یک مشاور هم همین است. سازمانی که شما مشاورش هستید، برای این به سراغ شما آمده که احساس می‌کند اشکالی درون‌اش به‌وجود آمده است. شما به‌عنوان مشاور دارید از بیرون به این سازمان می‌نگرید و دو برتری هم نسبت به خود سازمان دارید:
چون جزیی از سازمان نیستید، می‌توانید بدون پیش‌داوری و جهت‌گیری خاصی سازمان را بررسی کنید تا مشکل واقعی را بیابید.
اما دومین برتری خیلی مهم‌تر است: شما تجربه‌ی کار کردن با سازمان‌های مشابه را دارید. بنابراین با مطالعه‌ی کیس‌های متعدد، دو تصویر کلان و بسیار ارزش‌مند در ذهن شما ایجاد شده است: تصویر نقاط تمرکز مشکلات سازمان (یعنی همان زوایای حاده‌ی سازمانی!) و تصویر یک سازمان سالم (که نتیجه‌ی نسبی کار مشاورهی شما بوده است.) کار شما به‌عنوان مشاور رسیدن از آن تصویر اولی به تصویر مطلوب دومی است.
بنابراین دوستان مشاور حواس‌تان باشد: در حل مسئله‌ی کارفرما، ابتدا به سراغ آن زاویه‌های حاده‌ی سازمانی بروید که بنابر تجربه‌ی شما بیش‌تر احتمال دارد زمینه‌ساز ایجاد مشکلات مشابه بین سازمان‌ها شده باشند.
بدیهی است که این نکته تنها به سرعت بیش‌تر کار و برای داشتن یک نقطه‌ی شروع در تحلیل سازمان، کمک می‌کند. والا همان‌طور که قبلا دیده‌ایم، در حل مسئله‌ی هر کارفرما با مسئله‌ای جدید مواجهیم و باید مسئله را از نو حل کنیم.
