نویسنده: هلن کاستر/ مترجم: علی نعمتی شهاب
من در میان نویسندگان مجله‌ی فوربس یک آدم نامتعارف محسوب می‌شوم؛ چرا که زمان‌ام را برای گزارش‌دهی به دو دبیر متفاوت تقسیم می‌کنم. همکاران برای من لطیفه‌ای درست کرده‌اند: دبیر A از سمت راست مرا به سمت خودش می‌کشد و دبیر B از سمت چپ؛ تا جایی که بعضی روزها فکر می‌کنم بدنم از هر دو طرف درازتر شده است! اما به هر حال کار دارد انجام می‌شود؛ چرا که ما خوب ارتباط برقرار می‌کنیم و هدف‌های مشترکی داریم. دبیر A می‌گوید فکر می‌کند کارهای زیادی هست که می‌توانیم با فرهنگ کنونی سازمان انجام دهیم.
او به من گفت: “ما در محیطی کار می‌کنیم که آدم‌ها، اغلب به شدت کاری هستند و دوست دارند کمک کنند. می‌دانیم که هر کسی به سخت‌ترین شکلی که می‌تواند کار کند و انسان‌ها با بی‌میلی کار نمی‌کنند یا از زیر کار در نمی‌روند. این چیزی است که اعتماد کردن و همکاری را راحت‌تر می‌کند.”
هر چه شرکت‌ها دیوارهای درونی خود را بر می‌دارند ـ مثلا واحد بازاریابی با واحد مالی بیش‌تر ارتباط برقرار می‌کند ـ افراد بیش‌تری خود را گرفتار پاسخ‌گویی به مدیران مختلف می‌بینند. در شکل ایده‌آل هر فرد درگیر یک مأموریت خاص در سازمان است، هیچ یک از رؤسا خود را از دیگری بالاتر نمی‌داند و زیردست هم دقیقا می‌داند که وظایف‌اش چیست و چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. در سایر موارد رؤسا ممکن است برنامه‌هایی ناسازگاری یا دیدگاه‌های مختلفی در مورد جهت حرکت سازمان داشته باشند.
آنیتا آتریج یک مربی شغلی در کلوپ ۵ بعد از ظهر ـ یک شبکه‌ی مشاوره‌ی شغلی ـ می‌گوید: “ارتباطات مهم‌ترین بخش این فرایند است. اگر رؤسای شما با هم‌دیگر خوب همکاری نکنند، شما مجبورید با آن‌ها برای دست یافتن به یک راه‌حل برد ـ برد مذاکره کنید.” آتریج می‌گوید در چنین موقعیتی با هر دو مدیر صحبت کنید و به آن‌ها بگویید که مدیر A یک چیز می‌خواهد و مدیر B چیز دیگری می‌خواهد و سپس راه‌حلی را که نیازهای هر دو را پوشش بدهد، ارایه دهید.
اگر در نبرد میان منیت‌ها گیر افتادید، تلاش کنید مسئله را غیرشخصی کنید و بر آن‌چه برای شرکت بهتر است تمرکز کنید. این پیشنهاد ویکی لین معاون تحقیقات و مشاوره‌ی وب سایت مشاوره‌ی شغلی Vault.com است.
هر چقدر جوان‌تر و بی‌تجربه‌تر باشید، رد کردن درخواست‌های آدم‌ها سخت‌تر است. این یک وضعیت دشوار مربوط به سن و سال آدم‌هایی است که در قعر هرم سازمان قرار دارند: دریافت درخواست‌های هم‌زمان بی‌پایان از آدم‌های بی‌شمار!
لین می‌گوید: “شما می‌خواهید همه راضی کنید؛ اما در عمل هیچ کس را راضی نمی‌کنید!” هر کسی نگران این است که “کدام کار من را دیرتر انجام داده‌ای؟”
وقتی روزنامه‌نگاری را شروع کردم، به تهیه‌کنندگان خبر متفاوتی در دفتر خبر یک شبکه گزارش می‌دادم. من دایما تکالیفی که تهیه‌کنندگان خبر مختلف حیاتی می‌دانستند را با هم قاطی می‌کردم و نمی‌دانستم چطور حجم کاری خودم یا تقاضاهای رؤسا را مدیریت کنم. آتریج می‌گوید که در چنین موقعیتی شما باید تلاش کنید برای تعیین فرجه‌های زمانی کار خود مذاکره کنید؛ چیزی که من هرگز حتی به فکرش نیفتاده بودم.
آتریج می‌گوید: “اگر چند ضرب‌العجل زمانی برای ساعت ۸ صبح فردا دارید، از یکی از رؤسا بپرسید که آیا او می‌تواند کار را دیرتر تحویل بگیرد؟ پاسخ احتمالا خیر است؛ اما خوب حداقل تلاش‌تان را کرده‌اید. شما به سرعت یاد می‌گیرید کدام رئیس تمایل به پذیرش چنین درخواستی دارد و از چه کسی دیگر نباید حتی سؤال کنید.” آلتریج می‌گوید تا حد امکان به رئیس‌تان یک گزینه هم بدهید؛ به جای این‌که فقط به او بگویید: “نمی‌توانم!”
سبک‌های رؤسای‌تان را یاد بگیرید و آن‌ها را با مطلع کردن در مورد این‌که دارید چه کاری برای چه کسی انجام می‌دهید، خشنود سازید. دبیر B از من می‌خواهد که هر ۴۸ ساعت به او گزارشی بدهم در مورد کاری که دارم انجام می‌دهم و مسائلی که ممکن است با آن‌ها مواجه شوم. دبیر A خیلی به کار من کاری ندارد، فقط می‌خواهد که کاری که توافق کرده‌ایم سر وقت انجام شود. تا وقتی من به آن‌ها نگویم، هیچ یک از این دو نمی‌دانند که دارم برای دیگری چه کاری انجام می‌دهم. اغلب اوقات من بدون مشکل خاصی به صورت تصادفی کار این دو را انجام می‌دهم و تنها گزارش کارم را به دفاتر آن‌ها می‌دهم؛ اما وقتی سرم شلوغ است و مطمئن نیستم که چگونه باید کارها را اولویت‌بندی کنم، به هر دوی آن‌ها ایمیل می‌زنم. در این میل فهرست وظایف کاری خودم را یادداشت می‌کنم و از آن‌ها می‌خواهم که پیشنهادات‌شان را به من بدهند.
شیوه‌ی سازماندهی من به نفع جمعی ما نیز کمک می‌کند. ویکی لین پیشنهاد می‌کند تقویم کاری‌تان را طوری بخش‌بندی کنید که زمان خاص کار برای هر رئیس در آن مشخص شود. مثلا صبح‌ها فقط روی پروژه‌ی مدیر A کار کنید. او پینشهاد می‌کند که ارتباطات زیادی با رؤسای‌تان داشته باشید و نه ارتباطات کم و محدود. او توصیه می‌کند: “از مایکروسافت اوت‌لوک یا نرم‌افزارهای مدیریت زمان و فعالیت‌ها استفاده کنید تا مشخص شود دارید چه کار می‌کنید.”
خدمت کردن به چند رئیس مختلف می‌تواند مزیت‌های خاص خودش را داشته باشد. این امر می‌تواند شما را با سازمان بیش‌تر درگیر کند و البته باعث شناخته شدن شما شود. شما می‌توانید از تجربه کردن سبک‌های مدیریتی و سطوح دانش متفاوت دو آدم گوناگون چیزهای زیادی بیاموزید. اما بعضی اوقات مجبورید یکی از رؤسا را در برابر دیگر انتخاب کنید و این احتمالا برای مسیر شغلی شما هم مفید خواهد بود.
خانم لین می‌گوید: “شما نمی‌توانید وقتی یک پای‌تان روی پله‌ی اول گیر کرده به پله‌ی دوم بروید. گاهی اوقات مجبورید چیزی را از دست بدهید تا بتوانید گام بعدی را بردارید.”
پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمه‌های منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعه‌ی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفه‌ای و بهره‌وری شغلی که ترجمه کرده‌ام (و هنوز این‌جا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر می‌کنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیست‌هایی که شده‌اند!) به نظرم این‌طوری افراد بیش‌تری می‌توانند از این مقالات استفاده کنند. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ می‌تواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق gozareha@gmail.com به من یا صفحه‌ی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.
