گزاره‌ها

زندگي مثل دوچرخه‌اي با ده دنده است. اغلب ما دنده‌هايي در اختيار داريم كه هرگز از آن‌ها استفاده نمي‌كنيم.

چارلز ام. شولتز

“من چیزی در مورد ضربه روحی نمی‌دانم. شکست مقابل منچستریونایتد چیزی را تغییر نداد. زیبایی فوتبال این است که شما همیشه در حال مبارزه هستید؛ فرقی نمی‌کند پیروز شوید یا شکست بخورید. بازی بعدی به یک اندازه اهمیت دارد. ما همه از اهمیت دیدار بعدی مقابل نیوکاسل آگاه هستیم. من اگر بخواهم به چیزهای بد فکر کنم، نمی‌توانم بازی خوبی ارائه بدهم. از نظر من، اگر در این دیدار به پیروزی برسیم، اتفاقات خوب زیادی می‌تواند رخ بدهد. من به سمت دیگر این سکه فکر نمی‌کنم. ما این کار را بارها انجام دادیم و نیاز داریم که به همین ذهنیت برگردیم. اگر این کار را بکنیم، اتفاقات خوب هم به سوی ما خواهند آمد.” (ونسان كمپاني كاپيتان منچستر سيتي بعد از باخت در دربي به من‌يونايتد؛ اين‌جا)

كمپاني به نكته‌ي بسيار جالبي اشاره كرده: ذهنيت ما بعد از هر شكست! مهم‌ترين نكته اين است كه معمولا هيچ شكستي، ارتباط سيستماتيكي با وقايع بعد از آن ندارد! بنابراين اگر من امروز امتحان كردم و شكست خوردم، لزومي ندارد كه اگر فردا هم امتحان كردم باز هم شكست بخورم. همين تغيير ذهنيت ساده، مي‌تواند در زندگي شخصي و شغلي بسيار تأثيرگذار باشد. من امتحان كردم. شما هم ريسك‌پذير باشيد، ذهنيت‌تان را در مورد رابطه‌ي شكست‌هاي قبلي با موفقيت فردا عوض كنيد و همين حالا يك كار منجر به شكست در گذشته را دوباره امتحان بكنيد. ضرري ندارد!

در پست قبلي مجموعه پست‌هاي مشاوره‌ي مديريت (+) نوشتم كه مي‌توان دامنه‌ي يك پروژه‌ي مشاوره را با توافق روي سؤالات كليدي تعيين كرد. همان‌جا گفتيم كه بايد سؤالات درست را پرسيد. اما يك سؤال مهم شايد همين باشد كه چطور درست سؤال كنيم!؟

اين سؤال براي من هم مطرح بود تا اين مقاله‌ي سايت مجله‌ي اينك دات كام را خواندم. در اين‌ مقاله نويسنده به نقل از خانم روزانه هاگرتي كه يك فعال اجتماعي براي كاهش بي‌خانماني است، يك روش جالب براي حل مسئله بيان شده است. من خود روش را اين‌جا نمي‌نويسم تا خودتان بخوانيد و ياد بگيريد؛ اما دو نكته در اين مقاله براي من به‌عنوان يك مشاور مديريت كه با حل مسائل سازماني درگير است جالب بود:

1- خانم هاگرتي به‌درستي به اين نكته اشاره مي‌كند كه ما براي اغلب مسائل، راه‌حل‌هاي از پيش تعيين شده داريم. خيلي وقت‌ها مشكل اصلي در حقيقت راه‌حل معمول براي يك مسئله است و ما بايد اول مشكلِ “درست نبودن راه‌حل” را حل كنيم! 

2- اما گام اول روش خانم هاگرتي براي حل مسئله، پرسيدن سؤالات درست است. اما چگونه؟ اين‌طوري: “اول كليشه‌ها و سنت‌ها را كنار بگذاريد و بعد، سؤالات جديدي بپرسيد يا سؤالات قديمي را به‌روشي جديد مطرح كنيد.”

شخصا فكر مي‌كنم اين مي‌تواند يك تمرين فوق‌العاده عالي براي درك به‌تر مفاهيم و مسائل باشد: سعي كنيم هر از گاهي با سؤالاتي جديد يا متفاوت، خودمان را در مورد يك مفهوم كه فكر مي‌كنيم به به‌ترين شكل ممكن درك كرده‌ايم، به چالش بكشيم! همين تمرين كردن به ما اين اجازه را مي‌دهد تا در دنياي واقعي ـ مخصوصا در جايگاه يك مشاور ـ بتوانيم سؤالات درستي را براي مخاطب‌مان طرح كنيم و با رسيدن به عمق مسئله‌ي واقعي و بعد پيدا كردن يك راه‌كار مناسب، مسئله‌ي خودمان يا كارفرماهاي‌مان را حل كنيم! و احتمالا لازم به اشاره نيست اما بد نيست كه توجه كنيم اين روش را براي شناخت به‌تر هر مسئله‌اي ـ از جمله مسائل زندگي شخصي‌مان ـ مي‌توانيم به‌كار بگيريم.

طرح درست سؤال همراه با طرح سؤال درست چالشي است كه باز هم در مورد آن خواهم نوشت.

در مقاله‌ي هفته‌ي شمار‌ه‌ي 22 (+) به مرور يك مقاله‌ي بسيار جذاب (+) در مورد برنامه‌ريزي استراتژيك پرداختيم. آن‌جا وعده دادم كه بخش ديگري از مقاله‌ي مورد بررسي، در پست جداگانه‌اي مرور مي‌شود. در اين پست به مرور بخش دوم اين مقاله مي‌پردازم.

بحث اين هفته‌ در مورد اين است كه “استراتژي، چه چيزي نيست!” معمولا هميشه وقتي قرار است مفهومي تعريف شود، از توصيف اين‌كه چه چيزي هست براي درك آن مفهوم استفاده مي‌كنيم. اما خيلي وقت‌ها درك اين‌كه آن مفهوم، معادل چه چيزهايي نيست مي‌تواند به يادگيري به‌تر و درك عميق‌تر كمك بسياري بكند. در مورد مفهوم “استراتژي” هم به‌دليل گستره‌ي وسيع كاربرد آن در زندگي روزمره و زندگي سازماني و با در نظر گرفتن تمامي تعاريفي كه در مورد استراتژي تا به امروز خوانده‌ايم، شايد بد نباشد از اين زاويه‌ي ديد به ماجرا نگاه كنيم. به‌ اين شكل احتمالا مي‌توانيم استراتژي‌هاي شخصي و سازماني‌مان را هم يك بار بازنگري بكنيم: آيا واقعا استراتژي تدوين كرده‌ايم!؟ نويسنده‌ي مقاله‌ي اين هفته (+) آقاي رابرت سيلورمن به اين سؤال پاسخ مي‌دهد:

1- استراتژي يك طرح عملياتي نيست: بنابراين استراتژي، برنامه‌اي متمركز روي يك دوره‌ي زماني كوتاه‌مدت (مثلا يك ساله) نيست و در آن از اعداد و ارقام دقيق مالي و غيرمالي خبري نيست.

2- استراتژي دقيقا همان طرح كسب و كار سازمان نيست: طرح كسب و كار، بيش‌تر روي بازار و محصول تمركز دارد و با يك استراتژي جامع‌نگر و يكپارچه‌ي كسب و كار متفاوت است.

3- استراتژي صرفا يك بيانيه‌ي چشم‌‌انداز يا بيانيه‌ي مأموريت نيست: بنابراين براي اجراي اين دو بيانيه‌ي بسيار مهم و ارزش‌مند هم بايد فكري انديشيد. استراتژي‌ها به‌دنبال همين هستند.

4- استراتژي يك مدل تحليلي، ابزار يا ماتريس معروف نيست: تعداد بي‌شماري از اين مدل‌ها و ابزارها را مي‌توان در ادبيات مديريت استراتژيك يافت؛ اما يادمان نرود اين‌ها ابزارند نه خود استراتژي!

5- استراتژي صرفا شامل حوزه‌ي فروش و بازاريابي سازمان نيست: تمركز صرف بر فروش و بازاريابي و ناديده گرفتن ساير حوزه‌ها ـ مانند: نظام‌هاي سازماني، منابع انساني، منابع مالي و … ـ باعث ايجاد يك ديدگاه غيرهم‌گرا و غيرجامع‌نگر نسبت به آينده‌ي سازمان و در نتيجه توسعه‌ي نامتوازن سازمان مي‌شود؛ چيزي كه خود يك مسئله‌ي استراتژيك براي سازمان‌ها محسوب مي‌شود!

6- استراتژي مجموعه‌اي از اقدامات اجرايي نيست: استراتژي راه رسيدن به اهداف استراتژيك را در يك سطح بالاتر از اقدامات اجرايي به ما نشان مي‌دهد. در واقع براي اجرايي كردن هر استراتژي، مجموعه‌اي از اقدامات اجرايي داراي زمان‌بندي و اهداف كمّي مشخصِ هم‌سو با آن استراتژي تعريف مي‌شود.

اين مقاله‌ي پربركت (+) بخش سومي هم دارد كه هفته‌ي آينده به آن مي‌پردازيم. 🙂

مذاكره جزوي غير قابل اجتناب از زندگي شغلي و روزمره است. ما در هر سطحي كه مشغول به‌ كار باشيم، هر روز با مذاكره مواجهيم: از هم‌كاران گرفته تا مشتري. در زندگي شخصي‌مان همين‌طور. از صبح كه بيدار مي‌شويم و به پدر و مادر يا همسر و فرزندان‌مان سلام و صبح بخير مي‌گوييم تا بعدش كه سوار تاكسي و اتوبوس و خودروي شخصي‌مان مي‌شويم تا به محل كار يا تحصيل‌مان برويم و همين‌طور بگيريد تا زمان خواب در حال مذاكره با ديگران هستيم. چه كنيم تا در اين مذاكرات موفق باشيم؟ اين موضوعي است كه در اين پست قصد دارم به آن بپردازم.

6 اصل مذاكره‌ي موافق براساس تجربيات من عبارتند از:

1- توان‌مندي‌ها و قابليت‌ها و نظرات طرف مقابل را به بيان خودتان بازگو كنيد و احترام‌تان را نسبت به آن‌ها نشان دهيد. بر نقاط مشترك ديدگاه‌هاي‌ طرفين تأكيد كنيد.

2- در مورد نقاط اختلاف، علل بروز اختلاف و راه‌كار پيشنهادي‌تان دقيق و روشن توضيح بدهيد. هر گونه ابهامي را تا حد امكان برطرف كنيد.

3- از طرف مقابل بخواهيد تا نظرات و ديدگاه‌هاي خودش را بيان كند. به حرف‌هاي او كاملا دقيق گوش بدهيد. توجه كنيد كه بايد تمركزتان روي حرف‌هاي او را با زبان بدن‌تان به او منتقل كنيد.

4- به‌دنبال زمان مناسبي باشيد تا قابليت‌ها و رزومه و سوابق‌تان را در مورد موضوع مذاكره به رخ طرف مقابل بكشيد! البته نه زياده‌روي كنيد و نه توهم بزنيد لطفا. 😉

5- چاره‌اي نيست! اول بايد امتياز بدهيد تا امتياز بگيريد.

6- راه‌حل نهايي هميشه برد ـ برد است؛ نه حتا نتيجه‌ي مساوي!

موفق باشيد!

(منبع عكس)

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
3. برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.

جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

محبوبيت در سازمان (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت) (عااااااااالی! به‌ترین مطلب هفته.)

چه کارکنانی منبع ارزشمند سازمان هستند؟ (شهرام كريمي؛ يادداشت‌هاي صنايعي) (عااااااااالی!)

اقتصاد آنلاین – چگونه صاحب مهارت‌های جدید شویم

درد یا رنج٬ مسئله این است! (امير مهراني؛ The Coach) (عاالللي!)

ایجاد یک رابطه‌ي اثربخش؛ آیا مخاطب دارای چارچوب ارجاع درونی یا بیرونی است (محمد سالاري) (عاااااااالي!)

مدیریت زمان (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت)

آیا برای “تصمیم‌گیری” تصمیم گرفته‌اید؟ (منصور شيرزاد؛ سراپا گوش) 

روانشناسی رنگ‌ها در پاورپوینت پرزنتیشن (مهران نصر؛ رسانه‌هاي امروز) 

نقشه طول عمر جهانی را ببینید/ رنج و ناتوانی انسانها بیشتر شد 

بهترین شغل دنیای آی‌تی در سال آینده توسعه‌دهنده‌ي نرم‌افزاری است (همون دولوپر خودمون)

فناوری اطلاعات و ارتباطات:

خبرآنلاین – 3 نرم افزار از 5 نرم افزار غیرقانونی نصب شده روی کامپیوترها، بدافزار دارند 

تسلط مایکروسافت بر بازار سیستم عامل‌ها کاهش يافت 

پنج پيش‌بينی آی‌بی‌ام برای پنج سال آتی! (مجله‌ي شبكه)

تاج‌گذاری سامسونگ و سقوط نوکیا پس از 14 سال (آي‌كلاب)

كاهش رشد بازار تلفن همراه در سال 2012 و ۱۰ پیش‌بینی موبایلی ژونیپر برای سال ۲۰۱۳ و ۸۱ میلیارد ابزار موبایلی در دنیا عرضه شده است 

دنیای موبایل بعد از پردازنده‌های ۴ هسته‌ای چه در آستین دارد؟ (احمد شريف‌پور؛ يك پزشك) 

گوگل فعالیت‌های خارج از اینترنت شما را نیز زیر نظر خواهد گرفت (علمولوژي)

به زودی گوشی‌های هوشمند احساسات شما را درک می‌کنند! (احمد شريف‌پور؛ يك پزشك) 

خبرآنلاین – اولین اعتراض بزرگ اینترنتی مردم جهان در اینترنت به ثمر نشست/ اینستاگرم عقب‌نشینی کرد

تنها شش هفته طول می‌کشد تا به طراحی جدید «ویندوز ۸» عادت کنید (فارنت)

خانه‌تکانی زمستانه گوگل، بسیاری از سرویس‌های قدیمی بازنشسته می‌شوند – زومیت

شرکت Kodak فروخته شد 

آینده‌نگر معروف، ری کرزویل به گوگل پیوست تا برروی آموزش ماشین و پردازش زبان کار کند – زومیت 

سینوفسکی پس از ترک مایکروسافت در دانشگاه هاروارد تدریس خواهد کرد (زوميت) 

خبرآنلاین – راه‌اندازی سرویس رایگان موسیقی گوگل

شبكه‌هاي اجتماعي:

سرویس اپلیکشن‌های اجتماعی آغاز به کار کرد (ايراني‌ش البته!)

نوار گوگل پلاس تبلیغات و گفتگو را به همه صفحات وب می‌آورد (آي‌كلاب) 

دنیای فناوری اطلاعات | جمعیت توئیتر 200 ملیونی شد 

شرکت گوگل، قابلیت‌های Google+ را افزایش داد

صنعت فاوا در ايران:

افزایش دسترسی کاربران ایرانی به اینترنت از طریق موبایل و تبلت

تبدیل ایران به تأمین‌کننده اینترنت منطقه 

40 درصد فعالیت‌های بانکی کشور اینترنتی است 

آمار جمعیت کشور آنلاین شد

جلسه PAPها براي افزايش نرخ اينترنت 

اقتصاد:

پورشه در تهران، پورشه در آتلانتا (علی دادپی؛ اقتصاد خرد، بازار و خانوار) 

چراغ جادو و قصه ارز (حجت قندي؛ اقتصادانه)

اقتصاد آنلاین – معافیت ۶۰۰هزار تومانی مالیات حقوق سال‌آینده 

اقتصاد آنلاین – تحلیل گزارش کسب وکار 2012 بانک جهانی (چه تفسيرهاي جالبي هم دارد!) 

خبرآنلاین – ذغال سنگ جای نفت را می‌گیرد 

خبرآنلاین – بدهی 53 هزار میلیاردی بانک‌ها به بانک مرکزی/ 175 درصد رشد در 2 سال

اقتصاد آنلاین – مهم‌ترین مراکز مالی جهان کدامند؟

عملکرد اقتصادی جهان سال آینده بهتر از امسال خواهد بود – ( Tala.ir ) سایت طلا

گردش پول در شاپرک 2.5 برابر نقدینگی  

هدف‌ت را عالی به‌پایان رساندن همین امروز قرار بده.

ویلیام لاو

پ.ن. يلدا، مبارك. 🙂

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
3. برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.

جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

این‌جا برای از تو نوشتن هوا کم است  
دنیا برای از تو نوشتن مرا کم است

“اکسیر” من، نه این که مرا شعر تازه نیست   
من از “تو” می‌نویسم و این کیمیا کم است

سرشارم از خیال ولی این کفاف نیست
درشعر من حقیقت یک ماجرا کم است

تا این غرل شبیه غزل‌های من شود
چیزی شبیه عطر حضور شما کم است

گاهی تو را کنار خود احساس می‌کنم
اما چقدر دل خوشی خواب‌ها کم است … 

*****

يك سال قبل در همين لحظاتِ 22 آذر ماه، تازه به خانه رسيده بودم. متعجب بودم از اين‌كه اين غزل شاه‌كار استاد محمد علي بهمني بي‌دليل در مغزم چرخ مي‌خورد (با دكلمه‌ي عالي پرويز پرستويي از آلبوم عشق است ناصريا از اين‌جا بشنويد.) چند دقيقه بعدش بود كه “اكسير زندگي” خانواده‌ي ما، آقاجان، پدربزرگ‌ عزيز و مهربان‌م، همان لحظات ـ يعني در ساعت 21:35 ـ بعد از تحمل يك دوره‌ بيماري سخت، ما را با اين دنياي پردرد تنها گذاشت و رفت …

حالا دقيقا يك سال گذاشته و حال من، هنوز همان مصرع فاضل نظري است كه در عنوان اين پست نوشته‌ام …

روز ـ داخلي ـ يك بانك خصوصي:

اتاق جلسه بسيار پر شور و حرارت است: سومين جلسه‌ي مشترك با كارفرما براي تعريف پروژه است. حامي پروژه در سازمان، مدعي است كه من، منظور او را درك نكرده‌ام و مسئله‌ي مورد نظر من، مسئله‌ي او نيست. در مقابل من هم يادآوري مي‌كنم كه او در طي جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعريف و دامنه‌ي پروژه را تغيير داده است. علت اين تعارض چيز ديگري است: هر يك از ما بخش‌هايي از مسئله را ديده‌ايم كه از ديد طرف مقابل، پنهان مانده است. در اين ميان، دوست ديگري كه در جلسه حاضر است، به هر دوي ما اين موضوع را يادآوري مي‌كند. بعد پاي تخته‌سفيد حاضر در اتاق مي‌رود و از هر دو نفر ما مي‌خواهد سؤالات كليدي را كه از نظر ما پروژه بايد به آن‌ها پاسخ دهد، بگوييم. سؤال‌ها را روي تخته مي‌نويسد و از ما مي‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تكميل كنيم. سرانجام همه‌ي ما روي سؤالات كليدي هم‌نظر مي‌شويم. حالا كه مسئله‌ي اصلي براي من و آقاي مدير مشخص شده است، در جلسه‌‌ي بعدي، پروپوزال مناسبي را براي انجام پروژه ارائه كردم و تصويب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلي ـ يك شركت بازرگاني:

قرار است براي اين شركت، برنامه‌ي استراتژيك تدوين كنم. دوستي كه مرا به اين‌جا معرفي كرده‌اند، در مورد مسائل اساسي شركت توضيحاتي به من داده‌اند. به محل شركت كه مي‌رسم، مديرعامل خوش‌برخورد شركت برگه‌ي چاپي را به من مي‌دهد كه در آن اهداف آينده‌ي شركت ـ با تأكيد بر اهداف مالي ـ مشخص شده‌اند و از من مي‌خواهد تا چند دقيقه‌اي منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نكاتي كه دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ي چاپي، تعدادي سؤال كليدي را كه شركت با آن‌ها مواجه است، در تقويم سررسيدم يادداشت مي‌كنم. وارد جلسه كه مي‌شوم، بعد از معرفي خودم و ارائه‌ي رزومه‌ام، سؤالاتي را كه نوشته‌ام براي آقاي مديرعامل و مشاور باتجربه و كنج‌كاوشان بازگو مي‌كنم. سؤال‌ها كمي اصلاح و سپس تأييد مي‌شوند و حالا من آسان‌تر مي‌توانم رابطه‌ي برنامه‌ي استراتژيك با ابهامات و سؤالات آقاي مديرعامل در مورد آينده و هم‌چنين روش پيشنهادي‌ام براي حل مسئله را ارائه كنم.

*****

اين‌جا بارها و بارها نوشته‌ام كه مشاوره‌ي مديريت چيزي نيست جز حل سيستماتيك يك مسئله‌ي كسب و كار. گفته‌اند كه 80 درصد حل مسئله هم شناخت صحيح مسئله است و البته، بخش مهمي از شناخت صحيح مسئله هم تعريف درست مسئله است. مسئله‌‌اي كه قرار است منِ مشاور حل كنم، بايد دقيقا همان چيزي باشد كه سازمان را دچار مشكل كرده است. 

از تجربه‌هاي اخيرم ـ از جمله اين دو ـ متوجه شده‌ام كه به‌ترين روش براي تعريف درست مسئله و اطمينان حاصل كردن از اين‌كه مسئله‌ي مورد نظر طرفين يكي است، توافق بر سر سؤالات كليدي است كه سازمان در راستاي اين مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتي اين سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ي بعد مشاور در پروپوزال‌ش بايد مشخص كند:

1- كدام‌يك از اين سؤالات كليدي با يكديگر رابطه‌ دارند و تأثيرات متقابل آن‌ها چيست؟ در واقع در اين‌جا مشاور بايد يك مدل مفهومي (Conceptual Model) ارائه دهد كه در آن متغيرهاي مسئله (اعم از مستقل، وابسته، ميان‌جي و …) و رابطه‌ي ميان متغيرها به‌صورت نسبي مشخص شده باشد.

2- با در نظر گرفتن نكته‌ي بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مديريت پروژه ـ يعني زمان، هزينه و كيفيت ـ روشي اثربخش و كارا را براي حل مسئله‌ي تعريف شده در چارچوب مدل مفهومي طراحي شده ارائه مي‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم كاربرد روش “توافق بر سر سؤالات كليدي” تنها محدود به تعريف پروژه‌هاي مشاوره نيست. هر جا ابهام / تعارضي وجود دارد، مي‌توان از اين روش براي مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده كرد.

از دوست عزيزم براي ياد دادن اين روش به من صميمانه سپاس‌گزارم.

(عكس بالا از اين‌جا)