قبلا در مورد نقدهايي كه به آموزش MBA در دنياي امروز وارد شده، نوشتهام. اينجا ديدم كه توماس هاوت ـ كه يك مشاور استراتژي و استاد مدعو مدرسهي مديريت فلچر در دانشگاه تافت است ـ يك نقد جالب و جديد ارائه كرده است. آقاي هاوت اول از همه به توسعهي MBA در طول يك قرن گذشته در ايالات متحده اشاره ميكند: اينكه بيش از 500 مدرسهي مديريت امروز در آمريكا مشغول فعاليت هستند. هاوت ميگويد كه مدارس مديريت تنها از نظر تربيت مديران آينده مهم نيستند؛ بلكه آنها “دسترسي دانشجويان را به شبكههاي اجتماعي، استخدامكنندگان و البته مشاغل پردرآمدي كه بدون داشتن MBA نميتوانستند به آنها دست پيدا كنند” فراهم ميآورند. اما …
چند اتفاق در سالهاي اخير افتاده است كه باعث شده خروجيهاي مدارس مديريت چندان هم براي دنياي كسب و كار مفيد نباشند:
1. دانشجويان بهنسبت سالهاي قبل داراي تجربهي كار كمتري هستند.
2. دانشجويان بهجاي گذراندن دروس بهشكل افراطي درگير برنامههاي حاشيهاي MBA هستند؛ برنامههايي مثل: مسافرتهاي هدفدار، پروژههاي مشاورهي دانشجويي، ملاقات با مديران ارشد شركتها و …
3. هر روز بيشتر از قبل اساتيد جواني در مدارس مديريت مشغول به تدريس ميشوند كه تجربهي كار غيرآكادميك ندارند و مديريت را از دريچهي مقالات آكادميك ميفهمند و نه مسائل دنياي واقعي.
آقاي هاوت معتقد است اين سه اتفاق باعث شدهاند تا:
1. توان تئوريك دانشجويان ضعيف شود! (اساتيد قديمي شكايت دارند كه اگر امتحان 20 سال پيششان را بگيرند، همهي دانشجويان رد ميشوند! بنابراين از آنجايي كه دانشجويان معدل بالا ميخواهند و اساتيد هم نمرهي بالاتر در ارزيابي كيفيت تدريسشان، همه چيز ساده گرفته ميشود.)
2. آموزشها كاربردي نباشند؛ چون نه خود دانشجوها از مسائل دنياي واقعي خبر دارند و نه بدتر از آنها اساتيدشان!
آقاي هاوت براي حل اين مشكل پيشنهاد ميكند كه از مدل موفق گواهينامههايي مثل CFA استفاده شود. مؤسسات معتبري ايجاد شوند كه با طراحي يك مدل شايستگي و برگزاري آزمون در زمينهي دروس: حسابداري، فاينانس، مديريت عمليات و فناوري، آمار و تحليل دادهها، رفتار سازماني، بازاريابي، استراتژي و كارآفريني، شايستگي يك فارغالتحصيل MBA را براي ورود به بازار كار تأييد كنند. ضمنا ميشود مدل شايستگي را براي ارزيابي اساتيد هم طراحي كرد تا اساتيدي در مدارس مديريت مشغول بهكار شوند كه سابقهي كار قابل توجهي داشته باشند.
نكتهي جالبي است. براي من جذابيت اين پيشنهاد از آنجا بود كه تمام مواردي كه آقاي هاوت اشاره كردهاند در ايران هم با گسترش دورههاي MBA معنادار هستند. نكتهي جالب ديگر اينكه در مطالعاتم متوجه شدهام علاوه بر شايستگيهاي دانشي، پيشنهاد شده دانشجويان MBA بايد داراي ويژگيهاي شخصيتي خاصي باشند. در مورد اين ويژگيها هم در آينده برايتان خواهم نوشت.
مقدمه:نولان کي بوشنل (متولد 5 فوريهي 1943) مهندس و کارآفرين آمريکايي است که بنيانگذار شرکت آتاري و مجموعه تئاترهاي زنجيرهاي “چاک اي چيز پيزا تايم” است. بوشنل وارد تالار افتخارات بازيهاي ويدئويي و تالار افتخارات اتحاديههاي محصولات مصرفي شده است، عضويت بفتا (اتحاديهي فيلم بريتانيا) را در اختيار دارد، جايزهي “نوآور برتر سال” نشريهي نيشنز رستورنت نيوز را دريافت کرده و يکي از اعضاي فهرست “50 انساني که آمريکا را تغيير دادند” بوده است. بوشنل بيش از بيست شرکت را پايهگذاري کرده و يکي از پدران صنعت بازيهاي ويدئويي بوده است. او هماکنون بنيانگذار مشترک و طراح ارشد بازي وبسايت “بازيهاي ضد کهنسالي” است؛ سايتي که داراي بازيهايي براي تحريک کردن مغز است و توسط بوشنل و دو محقق داراي مدرک دکترا ايجاد شده است.
نولان بوشنر در ستايش پنجامين گردهمايي شبکهسازي “مايندشر”در لسآنجلس گفت که بهبود هوشمندي نيازمند ابزارهاي مدرن و بهروز يا داروهاي روانگردان نيست. تنها يک جفت اسکي و چند تکه لباس يوگا کفايت ميکنند.
از سال 2006 تا بهامروز گردهمايي ماهانهي شبکهسازي “مايندشر” برخي از هوشمندترين کارآفرينان، هنرمندان و مخترعان لسآنجلس را با وعدهي نوشيدنيهاي ارزانقيمت، موسيقي محلي و در اغلب اوقات ارائههاي متحيرکننده دور هم جمع ميکند. مايندشر که بنيانگذار آن داگ کمپل ـ از آزمايشگاههاي سين ـ آن را فرزندخواندهي همايشهاي TED و مرد سوزان (البته بدون خودپسنديهای خاص آن دو) ميداند، پنجاهمين نشست ماهانهی خود را با يک گردهمايي سه روزه در تعطيلات آخر هفته ـ که سرشار از هنر، موسيقي و فناوري بود ـ جشن گرفت. علاوه بر چيزهاي عجيب و غريبي مانند يک برج آجرچيني عظيم اسباببازي و کاکتوس نوازنده، سخنرانان منتخب و تأثيرگذار اين گردهمايي موضوع “آينده چگونه است” را در حوزههايي مانند: فضانوردي، طراحي بازي و سلامت بررسي کردند. علاوه بر آن هنراسرارآميزي با نام “مُد زيستي” و چيزي که “عقيم کردن ديجيتال” يا اسکروتوسکوپي ناميده ميشد (و البته بهاندازهي اسمش ترسناک نبود) هم ارائه شدند.
اما جذابترين سخنراني همایش، از آن بنيانگذار آتاري و نوآور سريالي نولان بوشنل بود که دربارهي برخي حکمتها ـ که در 40 سال تجربهاش بهعنوان مخترع و نوآور کسب کرده است ـ سخن گفت. با در نظر گرفتن مخاطبان او که همگي تشنهي فناوري بودند و اينکه بوشنل به باور بسياري نمونهاي کامل از کارآفرينان عصر فناوري مدرن است، توصيههاي او براي کارآفرينان جوان عرصهي فناوري شگفتآور و انگيزشبخش بود:
آرام نگيريد
“شما قصد داريد ضريب هوشيتان (IQ) را ظرف دو سال بالاتر ببريد. پس آرام نگيريد. معناياش اين است: چيزي ياد بگيريد که در آن ذهنيتي ابتدايي داريد. من دوست داشتم شطرنج بازي کنم. مشخص است که امکان نورونسازي ـ تولد سلولهاي جديد مغزي ـ در زمينهي شطرنج براي آدمي به سن و سال من از بين رفته است. مغز من اوايلي که شروع به ياد گرفتن شطرنج کردم، همکاري خوبي داشت. اما اگر نخواهم احساسي حرف بزنم، پيشرفت من بسيار بسيار تدريجي بود. بنابراين اگر دوست داريد اين کار را درست انجام دهيد، اسکي کردن ياد بگيريد. و بعد زماني که احساس کرديد حسابي چوبهاي اسکي در کنترل شما هستند، سراغ ياد گرفتن اسنوبرد برويد. و زماني که ياد گرفتيد چگونه اسکيت کنيد، تائيچي (نوعي ورزش چيني) ياد بگيريد و بعدش بهسراغ يوگا برويد. مسير آرام نگرفتن را ادامه دهيد. بهزودي متوجه خواهيد شد که هوشمندتر شدهايد.”
بهدنبال زيبايي باشيد
“پياده به محل کارتان برويد، حتي اگر تا منزلتان 5-4 کيلومتر فاصله دارد. تا محل کارتان دوچرخهسواري کنيد. از مسير متفاوتي به آنجا برويد. در طي اين مسير تا آنجا تلاش کنيد تا زيباييهاي مسير را دريابيد. از اينکه چقدر ميتوانيد روابط همسايگي جديدي را انتظار داشته باشيد شگفتزده خواهيد شد. زماني که بهدنبال زيباييهاي منحصر بهفرد ميگرديد، دست به تجربه کردن بزنيد. بدين ترتيب زماني که سر کار ميرويد، متوجه خواهيد شد که خلق و خوي بهتر و رضايت بيشتري داريد و ميتوانيد قرصهاي ضدافسردگيتان را کنار بگذاريد.”
بدنتان را حرکت دهيد
“بهشدت ورزش کنيد. بيست دقيقه. سي دقيقه. ضربان قلبتان را به 80% ظرفيت نهایيش برسانيد و در سه ساعت پس از آن چيزي ياد بگيريد. مشخص شده که زماني که ورزش شديد ميکنيد، مغز شما چيزي به نام BDNF (پروتئين عامل مشتق از مغز عصبگرا) ميسازد يا کود شيميايي رشد مغز شما است. BDNF يک پروتئين پيشرو براي شکلگيري دندريتها (شاخههاي گستردهي سلولهاي عصبي با يکديگر) است. بدين ترتيب شما سختافزار را براي نرمافزار آماده ميکنيد.”
خوب بخوابيد
“بهخاطر بياوريد که ما ميتوانيم در بخش جلويي مغزمان بين 5 تا 7 موضوع را همزمان مديريت کنيم. بخش پشتي مغزمان ميتواند موضوعات بسيار بيشتري را مديريت کند. بنابراين زماني که به شما يک مسئله داده ميشود، در مورد آن پيش از خوابيدن فکر کنيد تا شانس زيادي داشته باشيد که فردا صبح حلش کنيد. اتفاقي ميافتد اين است که مکانيسم پردازش پسزمينهي مغز شما کار روي آن مسئله را با تعداد زيادي سيناپس (محل اتصال سلولهاي مغزي) آغاز ميکند و شما فردا از ميزان ظرفيت مغزي که آزاد کردهايد شگفتزده خواهيد شد.
به ايدههاي خودتان اعتماد کنيد
“نوآوري هيچ وکيل مدافعي ندارد. مثلا اگر به شما يک دستگاه ارغواني مخصوص چپدستها نشان بدهم، احتمالا هيچکس فکر نميکند ايدهي خوبي است؛ هر چند واقعا نوآورانه است. و به همين ترتيب معمولا زماني که استيو جابز و من حرف ميزديم، يکي از موضوعات اصلي گفتگوهايمان نوآوري بود. يک بار به او گفتم: «استيو اگر به چيزي باور داشتي؛ وقتی به اتاقي رفتي که 50 نفر آنجا هستند و همهي آنها به تو گفتند ديوانهاي، به همان ايده بچسب. پروژهي خودت را ادامه بده.»”
“نوآوري کار مشکلي است. واقعا مشکل است. بههمين دليل اغلب مردم نميتوانند آن را انجام دهند. خودرو، هواپيما و تلفن را در نظر بگيريد: همهي آنها در زمان اختراعشان همچون اسباببازي فرض ميشدند؛ چون هيچکس از آنها دفاع نميکرد. آنها براي دوران خود بسيار بديع بودند. چيزي که امروز شما روي آن کار ميکنيد ميتواند همينگونه باشد. بنابراين اگر مسير آينده را شفاف ميبينيد، به آن بچسبيد.”
“همه به دنبال قهرمانی هستند؛ اما باید بلد باشید که چگونه پیروز شوید و چگونه ببازید. من از شیوهي برخوردمان با پیروزی و شکستها احساس غرور میکنم.” (پپ گوآرديولا؛ اينجا)
اين هفته استارتآپويكند و چند برنامهي پيشبيني نشده، اينقدر تأخير ايجاد كرد. 🙁
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینکهای توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
روز وبلاگستان فارسي:
پنجشنبه گذشته 16 شهريور سالگرد انتشار اولين پست وبلاگي بهزبان فارسي بود. به اين مناسب دوستان مختلف وبلاگستان فارسي نوشتههايي داشتهاند كه در يك بخش ويژه آنها را مرور ميكنيم (من هم قرار بود بنويسم كه نشد. فردا مينويسم بهجاش!):
همانطور كه قبلا نوشته بودم، روزهاي چهارشنبه تا جمعهي هفتهي پيش اولين استارتآپويكند ايران بههمت محسن ملايري عزيز و دوستان همكارش در شركت خاور زمين در تهران برگزار شد. من اين افتخار داشتم كه در روز آخر بهعنوان مربي در كنار دوستان باشم. از آنجايي كه تجربهي حضورم به روز آخر منحصر شد، طبيعتا قضاوتم دچار محدوديتهايي است. اما سعي ميكنم اينجا از تجربياتي كه از حضور در اين جمع صميمي و شاد و پرانرژي بهدست آوردم، بنويسم (گزارش سابقا! زندهي مراسم را ازاينجا ببينيد). نوشتهام را به چهار بخش تقسيم كردهام تا بتوانم دقيقتر به ابعاد مختلف ماجرا بپردازم:
اول ـ شيوهي برگزاري مراسم:
طبيعتا نميشود امتياز كامل را به تجربهي اول داد. اشكالاتي در برنامهريزي و اجراي برنامه وجود داشت؛ اما نقاط مثبت برنامه آنقدر زياد بود كه نقاط منفي را پوشش ميداد: محل برگزاري مراسم عالي بود، برخورد و راهنماييهاي اعضاي تيم اجرايي بسيار مثبت و جو حاكم بر فضا دوستانه و صميمي و شاد بودند. اما … دو نكته هم بهنظرم چالشبرانگيز شدند:
1- از آنجايي كه اين اولين تجربهي برگزاري استارتآپويكند بود، هيچ كس ـ اعم از شركتكنندهگان، مربيان، اعضاي تيم اجرايي و داوران ـ نميدانستند بايد چه كنند. عميقا اميدوارم آقاي ملايري عزيز و دوستانشان به مستندسازي تجربيات افراد حاضر در همايش بپردازند تا بدين ترتيب بتوان براي استارتآپويكندهاي بعدي، بروشورهاي راهنمايي براي هر يك از نقشهاي درگير در اين همايش تهيه كرد.
2- بهنظرم برنامهي مراسم پاياني متناسب با جو كارآفرينانه، جوانانه و پرشور حاضر در مراسم نبود. كليشههايي مثل سخنراني دبير اجرايي همايش و تقدير و تشكر از اسپانسرها، كاملا تأثير منفي داشتند. من بهوضوح اين مسئله را در ميان حاضرين در سالن ديدم. ميشود به شكلهاي ديگري به اين موارد پرداخت.
3- تعداد مربيان حاضر بسيار بالاتر از حد آستانهي تحمل تيمها بود. اغلب مربيان تمام روزها را در كنار تيمها بودند. ضمنا تا جايي كه من متوجه شدم، تعداد مربيان حاضر با تخصص كسب و كار بيشتر از بخش فني بود. زمينهي تخصصي بسياري مربيان كسب و كار هم مشابه بود. شايد بهتر باشد تعداد مربيان كم شود و تنوع تخصصشان بيشتر.
دوم ـ شركتكنندگان:
بايد اعتراف كنم مدتها بود اين همه آدم پرانرژي و پرانرژي و پرانرژي را يكجا دور هم نديده بودم. ديروز كه در كلاسها و ميان تيمها ميگشتم و با اعضاي تيمها صحبت ميكردم، از انرژي مثبت و برق شادي كه در چشمان دوستان جوانم ميديدم، بسيار لذت بردم. اما نكتهي مثبت ماجرا تنها همين نبود. چيزهاي جالب ديگري هم ديدم:
1- ايدههاي برتر ـ بهجز يكي دو تا ـ برخلاف آنچه روز قبلش در مصاحبههاي آيكلاب شنيده بودم و در توئيتها و اظهارنظرهاي دوستان ميديدم ـ آنقدرها هم تكراري و ساده و خامدستانه نبودند. بهصورت مشخص ايدهي برندهي جايزهي اول ـ اپليكيشن بويس ـ و ايدهي برندهي جايزهي سوم ـ كلاسور ـ در فضاي ايران كاملا جديد بودند و بسيار بسيار جذاب!
2- “بويس” و “كلاسور” از يك زاويهي ديد ديگر هم براي من جالب بودند: هر دو بهدرستي از كشف يك نياز آغاز كرده بودند و در تلاش براي پاسخگويي به آن نياز از طريق اپليكيشن خودشان بودند. متأسفانه ديگر ايدهها خيلي اين حالت را نداشتند كه در ادامه اشاره خواهم كرد.
3- تيمها ذهنيت نسبتا مناسبي در مورد مسائل مهمي مثل بازاريابي و فروش و ساختار هزينهها بهعنوان بخشي از “مدل كسب و كار” خود داشتند؛ گيرم در جزئيات و تعيين اعداد و ارقام مربوط به آنها مشكل داشتند.
4- اپليكيشن “بويس” بهزيبايي هر چه تمامتر روي يك نياز جهاني تمركز كرده بود و خودش را بهفضاي ايران محدود نكرده بود.
5- كار گرافيكي و طراحي دوستان شركتكننده ـ چه در پروتوتايپهايشان و چه در پرزنتهايشان ـ عالي بود و هيجانانگيز! من شخصا به فايلهاي پرزنت زيبايشان حسودي كردم. 🙂
6- تقسيمبندي نقشهاي تيمها توسط خود آنها در قالب بخشهاي كسب و كار / بازاريابي و فروش / گرافيك / برنامهنويسي بسيار عالي بود.
7- مذاكرهي تيمها با ديگر تيمهاي حاضر و حتي مربيان حاضر در همايش براي جلب مشتريان اوليه و همكاران تجاري هم بسيار براي من جالب بود!
اما شركتكنندگان نقاط ضعفي هم داشتند كه برخي از آنها طبيعي بود؛ برخي عجيب و برخي فاجعهبار:
1- اول از همه و مهمتر از همه؛ عدم آشنايي با چارچوب كامل يك مدل كسب و كار: صراحتا بايد بگويم كه من متوجه مدل كسب درآمد اغلب اين استارتآپها نشدم! اغلب اين ايدهها ايدههاي بسيار خوبي بودند؛ اما:
اولين منبع اصلي كسب درآمد، تبليغات در نظر گرفته شده بود كه براي برخي از اين ايدهها اصلا روش مناسبي نبود.
بسياري از اين ايدهها به ايجاد پايگاههاي بزرگ داده از مشتريان ميانجاميدند. اما من در گفتگوهايم متوجه شدم كه برنامهي مشخصي براي استفاده از درآمدهاي ناشي از دادهكاوي (از جمله: بخشبندي بازار) وجود ندارد.
برآوردهاي اقتصادي براي من خيلي عجيب بود. مثلا يكي از تيمها با هزينهي اوليهي 60 ميليون تومان انتظار داشت در يك سال به سودآوري برسد؛ آن هم با 50 هزار نفر مشتري كه بهنظر نميرسد صرفه به مقياس چنداني ايجاد كند.
مدل كسب درآمد بعضي از تيمها اصلا با چيزي كه در ذهن اعضاي تيم بود، امكانپذير و توجيهپذير نبود.
آنطور كه من متوجه شدم اغلب تيمها بهجاي اينكه بعد از تشخيص يك نياز، يك راهحل براي آن نياز پيدا كنند، برعكس عمل كرده بودند. آنها ابتدا يك راهحل را در نظر گرفته بودند و بعد دنبال نياز مربوط به آن ميگشتند! از آن بدتر اينكه بازار هدفشان هم خيلي روشن نبود: بازار هدف يا بسيار عام در نظر گرفته شده بود و يا برعكس، بسيار محدود.
2- متأسفانه خيلي از دوستاني كه در بخش تحليل كسب و كار پروژهها مشغول بهفعاليت بودند، تصور روشني از تعريف علمي و درست بسياري از مفاهيم موجود در حوزهي كارآفريني نداشتند. مثلا من در اغلب گروهها اثري از تفكر استراتژيك نديدم: از اينكه فلسفهي وجودي ما چيست، چشماندازمان كدام است، چه مزيتهاي رقابتي در برابر رقبا داريم و با چه استراتژي قرار است وارد بازار شويم و كارمان را توسعه بدهيم خبري نبود! تنها يك گروه به مأموريت چشمانداز اشاره كرد كه متأسفانه تعريف اين دو مفهوم را برعكس فهميده بودند!
3- بدون هيچ تعارفي شيوهي اجراي پرزنتيشنها در برنامهي نهايي بسيار بد بود. اگر از رفتارهاي غيرحرفهاي و بعضا زشت و زنندهي برخي از شركتكنندگان ـ كه طبيعتا ناشي از بيتجربگي و عدم آشناييشان با اصول ابتدايي پرزنتيشن و حضور در جلسات رسمي است ـ بگذريم، فاجعههايي مثل روخواني متن پرزنتيشن از روي كاغذ و عدم پاسخگويي به سؤالهاي داوران و حاشيه رفتن (از جمله مثلا آنجايي كه فرد پرزنتكننده در جواب سؤال داور مسابقه نميدانست مزيت رقابتي چيست!) واقعا براي من غيرقابل هضم بودند.
4- با توجه به اينكه مربيان خوبي در همايش حاضر بودند، حداقل در روز آخر جز چند مورد خاص تمايلي از دوستان شركتكننده به سؤال پرسيدن و جلب همكاري مربيان نديدم. اين نكته براي من بسيار عجيب بود.
طبيعتا من تخصصي در زمينهي مسائل فني و طراحي ندارم و بنابراين در اين زمينه قضاوتي نميتوانم بكنم.
1- شايد اولين و مهمترين نكته ملاقات با بسياري از دوستان سابقا مجازي و تجديد ديدار با ديگر دوستان بود كه بسيار لذتبخش بود. 🙂
2- همانطور كه انتظار داشتم استارتآپويكند محل خوبي بود براي شبكهسازي حرفهاي و غيرحرفهاي! اين ويژگي همايش بهنظرم بسيار بسيار مهم بود و خيلي روي آن تأكيد نشد. خوشبختانه حاضران بهصورت خودجوش اين كار را انجام دادند.
3- برخي از مربيان حاضر در همايش را از قبل ميشناختم و برخي ديگر را نه. بعضيها هم قبلا مجازي بودند و حقيقي شدند! در هر حال مربيان خوب و باتجربهاي در همايش حاضر بودند كه با بعضي از آنها همكلام شدم و بسيار لذت بردم.
4- تركيب داوران همايش، بسيار ايدهآل بود و پرسشهايشان در پرزنت نهايي از اعضاي تيمها بسيار سنجيده و هوشمندانه. واقعا شنيدن سؤالات داوران براي من هم آموزنده بود و هم جذاب! البته با يكي از انتخابهايشان اصلا موافق نبودم! (چون مدل كسب و كارش مشكلات اساسي دارد.) دوست داشتم از نزديك با آقاي شاهين طبري و آقاي سلمان جريري همصحبت شوم كه متأسفانه فرصتش دست نداد.
5- حضور كريستين ـ معروف به كريس جان ـ نمايندهي جوان و دوستداشتني بنياد جهاني استارتآپويكند هم براي همهي ما بسيار جذاب بود. 🙂
و تمام:
اولين همايش استارتآپويكند ايران تجربهاي بسيار عالي براي همهي حاضران بود؛ تجربهاي آموزنده و انرژيبخش. همه از ديدن توان بالقوهي جوانان ايراني لذت برديم و به آينده با وجود تمام مشكلات پيشِ رو، اميدوار. در صحبتهايي كه با آقاي ملايري داشتم، متوجه شدم برنامههاي بسيار جذابي هم براي همايشهاي بعدي در راه است.
تشكر ميكنم از تكتك كساني كه در شكلگيري و اجراي اين همايش عالي نقش داشتند. بهاميد اينكه آغاز برگزاري استارتآپويكندها در ايران، زمينهساز بهنتيجه رسيدن ايدههاي جذاب و آزاد شدن پتانسيل واقعي و انرژي بيپايان جوانان عزيز هموطنم باشد.
در پايان پيشنهاد ميكنم اين اينفوگرافيك را از دست ندهيد كه خلاصهي داستان اولين استارتآپويكند ايران را بهخوبي نمايش ميدهد!
“این فصل مسائلی را احساس کردم كه تا پیش از این هرگز احساس نکرده بودم. من احساس کردم که با من به نحوی برخورد شده که انتظارش را نداشتم. این رفتارها، آنطوری که درزمان امضای قرارداد در موردش صحبت میشد، نبود. ما بحثها و صحبتهای زیادی داشتیم و درپایان فصل دوباره صحبت خواهیم کرد تا ببینم که آیندهام به چه ترتیب خواهد بود. چرا که آنچه که در طول این فصل گذشت، جایگاه من نیست. من از شرایطم راضی نیستم.یک برد مثل برد مونیخ، به کنار … میخواهم به من بگویند که در آینده اوضاع چطور خواهد بود.” (فرناندو تورس در مورد آيندهاش در چلسي؛ اينجا)
حكايت بسياري از ما با سازمانهاي محل كارمان همين است … در دل نكتهي بهظاهر سادهاي كه تورس به آن اشاره كرده، چند نكتهي مهم هم براي مديران و هم براي كاركنان سارمانها وجود دارد:
1- براي مديران: براي رضايت پرسنل از سازمان، لازم است همهي شرايط واقعي ـ و حتا احتمالي ـ كار كردن را در زمان استخدام يا ابتداي سال يا زماني كه مشكل بهوجود ميآيد يا اتفاق خوبي ميافتد، به آدمها بگوييد. / براي كاركنان: از مديرتان بخواهيد كه همهي واقعيتها را به شما بگويد. مثال: سازمان مشكل مالي دارد و ممكن است در پرداخت حقوق كمي تأخير داشته باشد.
2- براي مديران: بخشي از رضايت كاركنان از سازمان محل كارشان، به اين برميگردد كه از آيندهي سازمان مورد نظر آگاه باشند. / براي كاركنان: در زمان تصميمگيري براي ماندن يا رفتن از يك سازمان، فكر كردن به آيندهي اين سازمان را هم جزو معيارهاي تصميمگيريتان قرار دهيد. مثال: آيا اين سازمان براي آيندهش بلندپرواز و ريسكپذير است يا نه؟ آيا احتمال دارد پروژهي بزرگ و جالبي وارد سازمان شود كه هم از نظر مالي شرايط را بهتر كند و هم در آن كلي چيز جديد ياد بگيريم؟
“مشتريمداري” از آن اصطلاحات زيبايي است كه اين روزها ورد زبان همه شده و يكي از مُدهاي مديريتي اين روزهاي ايران است. اينكه چقدر مشتري خوب است و قربان صدقهاش برويم و اين حرفها. 🙂 بالاخره مشتري دارد نان ما را ميدهد ديگر! اما امان از زماني كه مشتريمداري تبديل بشود به مشتريآزاري.
چند تجربهي بد خودم را در اين زمينه مينويسم تا به خودم و ديگران يادآوري كنم مشتريمداري چه چيزي نيست:
1- تا بهامروز دو بار مسئوليت مذاكره انتخاب مشاور ايزو را براي شركت برعهده داشتهام. طبق روال معمول اين كار، چند شركت را از طريق سايتشان شناسايي كردم و از آنها خواستم پيشنهادشان را براي من بهعنوان “نمايندهي شركت” ارسال كنند. دوستان مشاور هم زحمت كشيدند و پيشنهاداتشان را ارسال كردند. من هم پيشنهادات را براي تصميمگيري در اختيار مديران ارشد شركت گذاشتم. در همان حالي كه آقايان در حال ارزيابي و تصميمگيري بودند، من هر روز توسط تلفنهاي مشاوران بمباران ميشدم! (تجربهي اولم مربوط به سه سال پيش است. يكي از آقايان مشاور هنوز هم به من زنگ ميزند!) در اين اوضاع بسيار بسيار بد بازار مشاوره كه گرفتن كار بسيار سخت است، شايد پيگيري براي گرفتن كاري كه درخواستش ارائه شده خوب باشد، اما هر چيزي حدي دارد. پيگيري بيش از حد تا مرز كچل شدن (!) مشتري مطمئنا نتيجهي عكس دارد. شك نكنيد (يكيشون امروز باز زنگ زده بود! سطح رو.)
2- لپتاپ جديدم را كه ميخرم فروشنده به من ميگويد ضمانتنامهاش بايد از شركت اصلي صادر شود و فرايندش دو هفتهاي طول ميكشد. دو هفته بعد مراجعه ميكنم و به آقاي فروشنده ميگويم براي گرفتن ضمانتنامه آمدهام. در همين گير و دار فردي وارد فروشگاه ميشود و جوياي قيمت يك لپتاپ پشت ويترين ميشود. آقاي فروشنده من را رها ميكند و بهسراغ آقاي تازهوارد ميرود. بيست دقيقهاي معطل ميشوم تا آقاي تازهوارد تصميم بگيرد نميخواهد خريد كند و برود. آقاي فروشنده بهسراغ من كه مشتري بالفعلش بودم ميآيد و نميداند كه ديگر از او خريد نخواهم كرد!
3- براي خريد بليط سفر يك تور خارجي به يك آژانس مسافرتي رفتهام. راهنمايي ميشوم تا نزد يكي از خانمهاي متصدي بروم. خانم در حال توضيح دادن شرايط تور هستند كه تلفنشان زنگ ميخورد و ظاهرا پشت خط، يكي از مشتريان دائميشان است. يك ربعي معطل ميشوم تا مذاكرات استراتژيك طرفين به پايان برسد. خانم دوباره مشغول توضيح دادن به من ميشوند!
لطفا فقط و فقط كمي براي وقت و شخصيت مشتري ارزش قائل باشيد!
تراويس هوييوم اينجا به نكتهي جالبي در مورد گوگل اشاره ميكند: تغيير استراتژي گوگل از “نوآوري” به “ابداع”. او تعريف جالبي از نوآوري در برابر “ابداع” دارد: ابداع عبارت است از فرايند تبديل پول به ايده؛ در حالي كه نوآوري يعني تبديل ايده به پول!
هوييوم شاهد اين امر را كاهش معنادار محصولات نوآورانهي گوگل و تمركز روي توسعهي كسب و كار از طريق تمليك كسب و كارهاي نوآور ديگران ميداند. گوگل در دو سال گذشته هزينهاي بالغ بر 500 ميليون دلار را براي خريد بيش از 60 شركت هزينه كرده است و اين يعني خريد هر دو هفته يك بار، يك شركت. اين در حالي است كه همچنان كسب و كار اصلي گوگل، پول درآوردن از تبليغات مرتبط با جستجو است.
نكتهاي كه هوييوم به آن اشاره كرده بسيار جاي تأمل دارد. گوگل در دو سال اخير و بهويژه بعد از مديرعاملي لري پيج بهوضوح دارد تلاش ميكند خودش را از “غول جستجو” به “غول شبكههاي اجتماعي” تبديل كند. در واقع در اين استراتژي جديد، پلتفرم گوگل پلاس محور تمامي فعاليتهاي گوگل شده است. تمركز بر تركيب تمامي محصولات گوگل با گوگل پلاس و حذف سرويسهاي پرطرفداري مانند گودر و تعطيل كردن بسياري از محصولات و اپليكيشنهاي ديگر (از جمله گوگل باز، گوگل ويو و …) براي مجبور كردن كاربران به مهاجرت به گوگل پلاس از مهمترين اقدامات گوگل در اين راستا بوده است. گوگل به اين ترتيب ميخواهد به ما بگويد كه محصول اصليش يك پلتفرم شبكهي اجتماعي است كه با سبدي غني و متنوعي از محصولات ـ از جستجو گرفته تا كتابخانهي عظيم ويدئوي يوتيوب ـ تكميل ميشود. در خبرهاي اين يك سال اخير شنيدهايم كه لري پيج دو برنامهي بسيار مهم را كه منبع اصلي بزرگترين نوآوريهاي گوگل در سالهاي حياتش بودهاند تعطيل كرده تا كاركنانش را روي بهبود حداكثري گوگل پلاس متمركز كند: گوگل لبز و صرف 20 درصد زمان هفتگي روي پروژههاي شخصي.
امروز كه كمي بيش از يك سال از عرضهي گوگل پلاس به بازار شبكههاي اجتماعي ميگذرد، بهنظر ميرسد با دقت بيشتري ميتوان در مورد نتيجهبخش بودن اين تغيير استراتژي قضاوت كرد. نتايج گوگل با “پلاس”ش در برابر مهمترين رقيب موجود يعني فيسبوك چيزي جز نااميدي در پي نداشته است (هر چند بعيد بهنظر ميرسد گوگل به اين زوديها به شكستش اعتراف كند.) به همين دليل بهنظرم نقدي كه سال گذشته در روز حذف گودر به تغيير استراتژي گوگل داشتم (اينجا) بهشدت هنوز معنادار است.
هوييوم در ادامهي مقالهاش يك مثال جالب ميزند: HP كه در دههي 1930 براي “نوآوري” در صنايع الكترونيك پايهگذاري شده بود، با خريد شركت كامپك ـ يكي از رقباي اصلي خود ـ دست به تغيير استراتژي خود از نوآوري به “تعالي در عميات” زد و ديگر نتوانست سابقهي درخشانش را تكرار كند. ضمن اينكه كامپك هم از بين رفت!
استراتژي تعالي در عمليات دقيقن همان چيزي است كه گوگل با پلاس در پيش گرفته است. اميدوارم گوگل به نتيجهاي مانند HP نرسد كه بعد از چندين سال از خريد كامپك، عملا آنقدر در كسب و كار اصلي خود ـ يعني توليد سختافزار ـ از نظر رقابتي ضعيف شد كه تصميم گرفت توليد PC را از سبد محصولاتش حذف كند.
