ارزش يک کارشناس براي سازمان

هميشه آدم‌هاي متوهم حرص من را در مي‌آورند؛ آدم‌هايي که واقعا فکر مي‌کنند همان‌قدر که تصور مي‌کنند، ارزش‌مند هستند و متأسفانه هميشه هم ارزش واقعي‌شان کشف نشده و در حق‌شان اجحاف مي‌شود! من تا به حال در 3 محيط مختلف کار کرده‌ام و هميشه به اين توجه کرده‌ام که چه چيزي باعث ارزش‌مند شدن انسان براي يک مجموعه مي‌شود. اگر مباحث اخلاقي را کنار بگذاريم، به نظر تنها دو عامل وجود دارد که يک فرد براي يک سازمان مهم و ارزش‌مند مي‌کند:

1- آن آدم از نظر فني واقعا قابل اتکا است و در واقع، ارزش‌مند است چون براي “سازمان” ارزش توليد مي‌کند.

2- آن آدم خيلي از نظر فني خوب نيست؛ اما چون ارتباطاتي در درون سازمان يا ارتباطاتي با بيرون سازمان دارد، براي سازمان مهم است.

بديهي است که ارزش‌مند بودن در حالت اول، پايدار است و دومي مقطعي و ناپايدار. اما مشکل اين‌جا است که تقريبا همه‌ي ما تصور مي‌کنيم (و توهم مي‌زنيم) که از نظر اول براي سازمان مهم هستيم؛ چيزي که براي من بسيار مضحک و در عين حال تأسف‌برانگيز است. اين مسئله به نظر من ريشه بسياري از رفتارهاي نادرست ما از زاويه ديد اخلاقي در زندگي کاري‌مان است: چرا که اين گونه است که به خودمان “حق مي‌دهيم” کار ديگران را ناچيز بشمريم، ديگران را تحقير کنيم، هميشه و هر جا خودمان را يک استعداد کشف نشده فرض کنيم و از همه بدتر، هم‌واره از سازمان محل کارمان طلب‌کار باشيم!

از ديدن کسي که چنان توهمي وجودش را گرفته که خودش را از ديگري ـ که تجربه‌ي سال‌ها کار در سازمان‌هاي به مراتب بزرگ‌تر از شرکت ما را دارد ـ بالاتر فرض مي‌کند، اما در اوج بحران کاري شرکت هم به جاي گشتن دنبال کار جديد مدام غرولند مي‌کند که در حق من اجحاف شده، واقعا حالم به هم مي‌خورد. کسي که تجربه‌ي کار در هيچ سازمان ديگري غير از شرکت ما را ندارد و تصور مي‌کند واقعا ارزش‌اش بسيار بالاتر از جايگاهي است که در آن قرار گرفته است! هميشه با ديدن اين آدم‌ها به خودم گفته‌ام خوب اگر مي‌توانيد جاي به‌تري براي کار کردن بيابيد! نمي‌گويم اعتراض نکنيد؛ اعتراض بکنيد اما در حد معقول‌اش. اگر هم در نهايت اعتراض‌تان جدي گرفته نشد، گزينه‌ي “خروج از سازمان” را که کسي از شما نگرفته است!؟ (کتاب خروج، اعتراض و وفاداري آلبرت هيرشمن را بخوانيد تا بفهميد منظورم چيست!)

بي‌ترديد نقدهاي زيادي به نظام مديريت منابع انساني در بسياري از سازمان‌ها ـ از جمله شرکت ما ـ وجود دارد؛ ولي اين دليل نمي‌شود که من کارشناس به موجوديت واقعي خودم نگاه نکنم و فقط از طرف مقابل انتظار داشته باشم. وقتي من به‌عنوان کارشناس فکر مي‌کنم به آخرين سطح دانش و توانايي فني رسيده‌ام و در نتيجه اصلا براي بهبود خودم وقتي نمي‌گذارم و تلاشي نمي‌کنم، چرا بايد انتظار داشته باشم که کارفرما روي من سرمايه‌گذاري مادي و معنوي بکند؟ چرا من بايد فکر کنم در همين سطحي که هستم هر روزي اراده کنم، مي‌توانم کارم را عوض کنم و کارفرماي فعلي ضرر کرده که من را از دست داده است؟ چرا لحظه‌اي به اين فکر نمي‌کنم که واقعا از نقطه نظر حرفه‌اي در چه سطحي قرار دارم و اين‌که امروز توانسته‌ام به نيازمندي‌هاي کارفرماي فعلي پاسخ بدهم دليل نمي‌شود که واقعا هم خيلي آدم توان‌مندي باشم!

به نظرم سازمان‌ها هم در به وجود آمدن چنين احساسي در کارکنان‌شان مقصرند. تا وقتي رقابتي سالم و بر مبناي معيارهاي ارزيابي مشخص و قابل دسترسي در سازمان وجود نداشته باشد، طبيعي است که آدم‌ها خودشان اين ارزيابي و مقايسه‌ي خود با ديگران را انجام مي‌دهند و خطاهاي خودارزيابي را هم که همه به‌تر از من مي‌دانيد!

تجربه‌ي محدود من از کار کردن در چند محيط کاري، به من نشان داده است که براي ارزش‌مند بودن از نظر کار حرفه‌اي، بايد حتما به چند نکته توجه کرد:

1- سعي کنيد ارزش‌آفرين باشيد نه اين‌که نان ارتباطات‌تان با اين و آن را در سازمان بخوريد؛

2- هيچ وقت “خودتان” را با “ديگري” مقايسه نکنيد؛ کارتان را مقايسه کنيد: ببينيد شما چه کرده‌ايد و ديگران چه کرده‌اند (لطفا ارزيابي کمي را هم در اين مورد کنار بگذاريد. يک شاخص مقايسه کيفي مي‌تواند ميزان ماندگاري کار شما باشد: آيا کاربرد خروجي کار شما مقطعي است يا مي‌تواند در بلند مدت هم به درد سازمان بخورد؟)

3- حتي اگر شده به صورت ساعتي، با سازمان‌هايي غير از محل کار اصلي‌تان در ارتباط باشيد تا بفهميد که از نظر فني در چه سطحي قرار داريد، نقاط قوت و ضعف‌تان چيست و از همه مهم‌تر اين‌که تخصص‌تان چيست!

4- حتي اگر براي خودتان کار مي‌کنيد، هميشه خود را در رقابت با ديگران فرض کنيد: در هر لحظه‌اي خود را از ديگران عقب‌تر بدانيد تا بتوانيد انگيزه‌ي لازم را براي بهبود دانش، مهارت و توانايي‌هاي‌تان در خودتان بيدار کنيد؛

5- شايد اين را قبلا گفته باشم: از انجام کارهاي جديد و به چالش کشيدن خود در سازمان استقبال کنيد؛

6- چشم‌تان به آدم‌هاي بالاتر از خودتان باشد، نه آدم‌هاي پايين‌تر! (البته در اين مورد هم لطفا متوهم نباشيد!)

7- حواس‌تان باشد سطح تحصيلات (و حتي دانشگاهي که در آن خوانده‌ايد) و همين طور تجربه‌ي شما هيچ وقت دليل نمي‌شود که در کاري از ديگري که در اين معيارها از شما پايين‌تر است به‌تر باشيد!

8- خلاصه اين‌که نه در مورد خودتان توهم بزنيد و نه در مورد ديگران.

پ.ن. اين نوشته رونوشت دارد ولي لطفا همکاراني که اين‌جا را مي‌خوانند به خودشان نگيرند. شايد به نوعي انتقاد از خودم هم باشد!

نقش آدم‌ها در جامعه

اين ترم درس مديريت استراتژيک را با يکي از به‌ترين اساتيد اين حوزه مي‌گذرانيم: دکتر خليلي شوريني که با ترجمه‌هاي‌شان شناخته شده هستند. يکي دو جلسه قبل استاد به نکته خيلي جالبي اشاره کردند: توسعه و پيشرفت جامعه کار آدم‌هاي متوسط است؛ اما اين‌که بفهميم به کجا بايد برويم و چگونه برويم کار آدم‌هاي نابغه است! در واقع، آدم‌هاي نابغه نقش استراتژيست‌هاي جامعه را دارند و به ما نشان مي‌دهند آينده چه شکلي است و چطور بايد به آن برسيم. بعد ديگر آن‌ها وظيفه‌اي ندارند و همه‌ي کار به دوش خود ما آدم‌هاي معمولي است. حالا  يک سؤال جدي: نوابغ جامعه‌ي ما کجا هستند!؟

چگونه کار ديگران را نابود نکنيم!؟

يکي از کارهاي هميشگي که هر مدير بايد انجام دهد، نظر دادن در مورد کار ديگران است. اما اگر شما در نقش کارشناس يا مشاور هم در سازماني کار بکنيد، احتمالا  با چالش (!) نظر دادن در مورد کار ديگران مواجه خواهيد شد. منشأ خيلي از اختلافات آدم‌ها در سازمان، همين جا است؛ جايي که خيلي از ما به دليل بلد نبودن چند اصل ساده (و صد البته ضعف‌‌هاي ارتباطي‌مان) نمي‌توانيم منظورمان را درست به ديگران منتقل کنيم يا با آن‌ها بر سر موارد اختلافي، به توافق برسيم. در اين پست به چند اصل ساده که به نظرم مي‌تواند نظر دادن در مورد کار ديگران را اثربخش‌تر کند، اشاره مي‌کنم:

1- اولين و اساسي‌ترين اصل: در مورد چيزي که نمي‌دانيد و تخصصي نداريد، اظهارنظر نکنيد! بدترين دعواها در سازمان‌ها از همين‌جا شروع مي‌شود. ما در مورد چيزي که نمي‌دانيم نظر مي‌دهيم و وقتي هم مي‌فهميم غلط گفته‌ايم براي جلوگيري از آبروريزي بيش‌تر دعوا راه مي‌اندازيم. باور کنيد هيچ چيزي از کلاس کاري‌تان کم نمي‌شود اگر بگوييد نمي‌دانم!

2- حتما با کاربرد نوار ابزار Reviewing ورد و اکسل (Track Change) آشنا باشيد. خيلي به دردتان مي‌خورد!

3- اگر براي بررسي شکلي گزارش يا خروجي طرف مقابل، استاندارد يا اصولي وجود دارد، براساس آن‌ها در اين مورد اظهارنظر کنيد؛ در غير اين صورت خير (چون کاملا بحث سليقه در ميان است: من دوست دارم مثلا رنگ يک جدول فلان رنگ باشد و شما نه. يا من دوست دارم براي گزارش‌ام فهرست اشکال بگذارم و شما نه. و …)

4- توجه داشته باشيد چيزي که شما مي‌پسنديد را لزوما من نبايد بپسندم و برعکس! باز هم تأکيد مي‌کنم سليقه‌ و ترجيحات شخصي را در اظهارنظر در مورد کار ديگران فراموش کنيد.

5- اما در مورد بررسي محتوا که همه‌ي دعواها بر سر آن است (!) پيش از هر چيز يادتان باشد که: هميشه خراب کردن از ساختن آسان‌تر است! حتي اگر مطمئن هستيد کار ديگري اشتباه است مخالفت‌تان را با دليل منطقي بيان کنيد. سرِ خود براي اصلاح، در کار ديگري دست نبريد. سعي نکنيد نظرات‌ شخصي‌تان را به ديگري تحميل کنيد. چيزي را که نمي‌دانيد نقد نکنيد. حواس‌تان باشد که فرد براي انجام آن کار، حداقل از نظر خودش زحمت زيادي کشيده است و هر گونه واکنش منفي از جانب شما (حتي پيش پا افتاده‌ترين‌شان) مي‌تواند منجر به ايجاد يک “انفجار” شود. خلاصه اين‌که به‌ترين نقد، پيشنهاد سازنده است. پس اگر فکر مي‌کنيد چيزي غلط است اما براي اصلاح‌اش پيشنهادي نداريد، همان به‌تر که اظهارنظر نکنيد!

6- اگر جايي را نفهميديد يا براي‌تان سؤال وجود داشت، نقد نکنيد. همان سؤال‌تان را از طرف بپرسيد!

7- دقيق بودن به معناي مو از ماست بيرون کشيدن نيست: وقتي از شما مي‌خواهند در مورد کار ديگري نظر بدهيد که حتما نبايد با اين فرض کارتان را شروع کنيد که حتما اشتباهي در ميان است و من بايد اصلاح‌اش کنم! برعکس، اصل بر برائت است؛ مگر اين‌که برعکس‌اش ثابت شود!

8- سعي کنيد گاهي اوقات کارهايي را که نقد مي‌کنيد، خودتان انجام دهيد تا با سختي‌ها و محدوديت‌هاي انجام کار آشنا شويد. اين‌جوري شايد از برج‌ عاج‌نشيني و اظهارنظرهاي کيلويي‌مان ـ که اغلب ما در نقد ديگران به آن‌ها عادت کرده‌ايم ـ  کم شود!

9- شخصيت و ادب و اخلاق و جنبه‌ي منتقد بودن را داشته باشيد. آدم عصبي، بي‌ادب و با روابط عمومي پايين، اصلا ناقد خوبي نيست. به قول آن ضرب‌المثل معروف لااقل بلد باشيد با پنبه سر طرف را ببريد!

10- اميدوارم خداي نکرده در جايگاه منتقد، هيچ وقت توهم و تکبر شما را گير نيندازد …

11- در محدوده‌اي که وظايف و دانش شما اقتضا مي‌کند، نقد کنيد. مثلا بنده‌اي که از کارهاي فني مهندسي کامپيوتر و IT خيلي سر در نمي‌آورم، نبايد خيلي وارد نقد تخصصي IT شوم! (رونوشت به برادر زرگر که مي‌داند منظورم چيست!)

اميدوارم با ياد گرفتن و عمل کردن به اصول نقد (که به آن‌هايي که من نوشتم محدود نمي‌شوند)، کمي از دعواهاي‌مان در سازمان با ديگران کم شود!

پ.ن. بعد از تمام شدن نوشتن اين پست، به نظرم رسيد در نقد ادبي ـ هنري هم رعايت کردن اين نکات مهم است. از اساتيد فن مثل آقا رضا بهرامي‌نژاد عزيز تقاضا دارم در اين مورد اظهارنظر بفرمايند!

شايد حتي در زندگي‌مان در کنار خانواده و دوستان هم لازم باشد به اين نکات دقت کنيم! (اسمايلي تعميم دادن از روي خوشيفتگي!)

4 سؤال براي سنجش عملکرد آدم‌ها

لوئيس گشنر در سال 1992 و در نقطه اوج بحران شرکت معظم IBM براي نجات شرکت به‌عنوان مديرعامل انتخاب شد. گشنر تا آن زمان در يک شرکت فناوري کارنکرده بود و  درباره صنعت فناوري اطلاعات هيچ نمي‌دانست. اما ايده‌هاي نجات‌بخش او باعث شدند که IBM در پايان دهه 1990 به سودآوري باز گردد و بتواند دوباره با ديگر غول‌هاي بازار رقابت کند. گشنر تجربيات خودش را در قالب کتابي با عنوان فارسي “رقص فيل‌ها” نوشته که توسط نشر فرا منتشر شده است. من الان دارم اين کتاب را مي‌خوانم و به تدريج سعي مي‌کنم نکات جالب‌اش را اين‌جا بنويسم. فعلا اولين نکته:

اولين کاري که آقاي گشنر انجام مي‌دهد ارزيابي مديران ارشد IBM است. او مي‌خواهد تصميم بگيرد که چه کسي را بايد نگه دارد و چه کسي بايد شرکت را ترک کند. براي اين‌ کار او چهار سؤال ساده اما بسيار جالب مطرح مي‌کند و سعي مي‌کند براي هر فرد به اين سؤال‌ها جواب دهد:

1. مسائل واقعي آن‌ها چيست و چگونه با آن‌ها برخورد مي‌کنند؟

2. چقدر تفکرشان روشن و واضح است؟

3. چقدر کار اجرايي خود را به درستي انجام مي‌دهند؟

4. ظرفيت واقعي بالقوه آن‌ها براي رهبري چقدر است؟

به نظر مي‌رسد که سه پرسش اول براي ارزيابي عملکرد انسان‌ها فارغ از پست و مقام‌شان قابل طرح است. در واقع تنها تفاوت مديران با ديگر کارکنان سازمان، وظيفه آن‌ها براي رهبري است و ساير وظايف معمول مديريت (برنامه‌ريزي، سازماندهي و کنترل) همه جزو کارهاي اجرايي مديران هستند؛ همان‌طور که کار منِ کارشناس هم چيز ديگري است.

نکته جالب نگاه آقاي گشنر اين است که ارزيابي‌هاي عملکرد معمول در سازمان‌ها اغلب فقط مورد 3 را مي‌سنجند و براي مورد يک و دو (و البته در مورد مديران چهار) هيچ تمهيدي نمي‌انديشند!

به نظرم حتي شايد بتوان يک گام ديگر هم جلوتر رفت و گفت که با سه پرسش اول، مي‌توان عملکرد هر انساني را در هر جايي و هر موقعيتي از زندگي سنجيد!

با اين وصف به‌تر است همين حالا شروع کنيم به ارزيابي عملکرد خودمان که بزرگان گفته‌اند: “حاسبوا قبل أن تحاسبوا”!

اصل اساسي ادعا!

حواس‌تان باشد که خراب کردن کار ديگران ـ حتي اگر حق با شما باشد ـ هيچ وقت افتخار ندارد! اگر ادعايي داريد در مورد چيزهايي که ساخته‌ايد ادعا کنيد، نه آن‌هايي که خراب‌شان کرده‌ايد!

رابطه قدرت و دروغ

اخيرا تحقيق جالبي در مدرسه مديريت هاروارد در مورد رابطه قدرت و دروغ‌گويي انجام شده است. براي انجام اين تحقيق، محققان افراد شرکت‌کننده را به دو گروه تقسيم کرده‌اند: رؤسا و کارکنان. به رؤسا دفاتر بزرگ‌تر و قدرت بيش‌تري (مثلا در تعيين حقوق کارمندان‌شان) داده شده است. در مرحله بعد نيمي از کل شرکت‌کنندگان تحقيق توسط يک سيستم رايانه‌اي براي دزديدن يک سند 100 دلاري هدايت شده‌اند. اگر اين افراد مي‌توانستند يک مصاحبه‌گر را قانع کنند که اين دزدي را انجام نداده‌اند، مي‌توانستند آن سند را براي خودشان نگاه دارند. نيم ديگر افراد شرکت‌کننده هم مورد همين پرسش قرار گرفته‌اند. نتيجه اين بوده که در حين مصاحبه، رؤساي دروغ‌گو نشانه‌هاي غيرارادي عدم صداقت و استرس کم‌تري را از خود نشان دادند! محققان هم نتيجه گرفته‌اند که قدرت بيش‌تر، دروغ‌گويي را آسان‌تر مي‌کند.

پروفسور دانا کارني سرپرست تيم محققان نشانه‌هاي دروغ‌گويي را که بررسي شده‌اند به اين شرح بيان مي‌کند: لرزش غيرارادي شانه‌ها، تندتر صحبت کردن، سطح هرمون استرس ـ کورتيزول ـ در بزاق فرد، اختلال شناختي و پريشاني ظاهري. در عمل تنها دروغ‌گوهاي ضعيف اين نشانه‌ها را داشته‌اند و دروغ‌گوهاي قدر‌ت‌مند، کاملا مشابه راست‌گوها نشانه‌اي از دروغ‌گويي‌شان نشان نداده‌اند!!!

در اين‌جا به چند نکته‌اي که در مورد اين تحقيق توسط دکتر کارني بيان شده‌اند، نگاهي مي‌کنيم:

قدرت چيست؟ به عقيده پروفسور کارني قدرت در رابطه‌ ميان دو کنش‌گر و احساسي که هر يک در مورد ميزان قدرت‌اش نسبت به ديگري مي‌کند، تعريف مي‌شود.

چرا انسان‌ها دروغ‌گويي را دوست ندارند؟ پروفسور کارني مي‌گويد همان‌طور که يک کودک بعد از يک بار دست زدن به بخاري داغ ديگر سراغ چيزهاي داغ نمي‌روند، انسان‌ها نيز دروغ‌گويي را دوست ندارند چون از نظر احساسي و رواني آن‌ها را آزار مي‌دهد. اين در حالي است که نتايج اين تحقيق نشان مي‌دهند که افراد قدرت‌مند ظاهرا از نظر رواني براي دروغ‌ گفتن آماده‌ترند!

چقدر قدرت باعث مي‌شود که فرد در دروغ گفتن راحت باشد؟ آيا با افزايش قدرت فرد، قابليت دروغ‌گويي او هم بهبود مي‌يابد؟ به گفته دکتر کارني پاسخ به اين پرسش بسيار مشکل است؛ چرا که قدرت يک موقعيت موقتي و متغير است. در حال حاضر فقط مي‌توان گفت اين است که اگر به افراد قدرت بدهيد، راحت‌تر دروغ مي‌گويند و تشخيص اين موضوع نيز بسيار مشکل مي‌شود.

اثبات قدرت داشتن، يک واکنش بيولوژيکي است!!! فکر مي‌کنيد چرا طاووس پرهاي‌اش را مي‌گستراند؟ چرا عقاب بال‌هاي‌اش را باز مي‌کند؟ اين راهي براي اتبات قدرت است که در حيوانات بسيار معمول است. انسان‌ها همين طور هستند. مديري را در نظر بگيريد که پاهاي‌اش را روي ميز انداخته، دست‌هاي‌اش را پشت سر گذاشته، به صندلي بزرگ‌اش لم داده، چشم‌‌هاي‌اش را بسته و دارد با زندگي‌اش حال مي‌کند! اين اتفاقي نيست؛ يک واکنش بيولوژيکي است (اين يکي براي من خيلي جالب بود.)

چطور مي‌شود فهميد که طرف مقابل‌مان دارد دروغ مي‌گويد؟ براي بسياري از افراد دروغ گفتن منجر به واکنش‌هاي فيزيکي غيرارادي مي‌شود. با شناخت اين واکنش‌ها (و به عبارت به‌تر زبان بدن دروغ‌گويي) که در اين تحقيق شناسايي شده‌اند، تشخيص دروغ گفتن طرف مقابل آسان‌تر مي‌شود:

  • صحبت کردن: دروغ‌گوها در هر ثانيه آواهاي بيش‌تري را نسبت به زمان عادي حرف زدن خودشان بيان مي‌کنند (در اين تحقيق، قبل از پرسيدن سؤال اصلي، با افراد در مورد آب و هوا صحبت شد!)
  • شانه‌ها: دروغ‌گوها بيش‌تر از ديگران مي‌لرزند؛ اما در زمان بيان دروغ يک لرزش واضح را مي‌توان در شانه‌هاي آن‌ها مشاهده کرد!
  • چشم‌ها: مردمک چشم‌هاي دروغ‌گوها به شکل غيرعادي گشاد مي‌شود!
  • دهان: دروغ‌‌گوها در زمان دروغ‌گويي لب‌هاي‌شان را مي‌گزنند و وقتي فکر مي‌کنند دروغ را گفتند و راحت شدند؛ لبخند تصنعي را بر لبان‌شان مي‌نشانند!

من فکر مي‌کنم که صرف داشتن قدرت مهم نيست و چيزي که منظور تحقيق بوده داشتن “احساس قدرت” است. ممکن است طرف واقعا قدرتي هم نداشته باشد، ولي وقتي احساس قدرت بکند خوب دروغ بگويد (چند نفر از کساني که در زندگي‌ام با آن‌ها روبرو بوده‌ام دقيقا همين طوري بوده‌اند.) شايد بشود اين را هم اضافه کرد که براي بعضي آدم‌ها، دروغ گفتن روشي براي “اعمال قدرت” و “اثبات قدرت” است!

شکر خدا براي ما ايراني‌ها نتايج اين تحقيق بديهي است! اميدوارم دفعه بعد که دوست و همکار و مديرتان به شما دروغ‌ گفت، با شناخت اين نشانه‌ها خيلي زود بتوانيد اين موضوع را کشف کنيد.

نمي‌دانم چرا ياد يک جمله معروف از هيتلر هم افتادم که گفته: دروغ هر چه بزرگ‌تر باشد، عده بيش‌تري باورش مي‌کنند!

دايره طلايي موفقيت

ديشب داشتم اين ويدئوي تازه منتشر شده را در سايت TED مي‌ديدم. سخنران اين نشست سيمون سينک (Simon Sinek) است که درباره رويکردي جديد به نفوذ و ره‌بري صحبت مي‌کند. به نظر سينک هر انساني براي رسيدن به موفقيت در کارهاي جمعي بايد از دايره طلايي زير استفاده کند:

سينک مي‌گويد اين سه لايه به نوعي لايه‌هاي مغز انسان را نيز نشان مي‌دهند: لايه‌ بيروني (چه چيزي؟) معادل کورتکس مغز است که قسمت عقلاني و محاسبه‌گر مغز است. دو لايه دروني (يعني چگونه و چرا) معادل قسمت ليمبيک مغز هستند که مرکز احساسات انسان است. خوب حالا نتيجه؟ از اصول اوليه بازاريابي و ره‌بري مي‌دانيم نفوذ در انسان‌ها و جلب اعتماد و وفاداري آن‌ها وابسته به تحريک احساسات آن‌ها است. اين همان‌ جايي است که ايده اصلي سينک مطرح مي‌شود: استراتژي سنتي بازاريابان در تبليغات و ره‌بران در ره‌بري تأکيد بر “چه چيزي” است؛ يعني تأکيد بر اين‌که ما در چه چيزهايي با ديگران فرق داريم! حداکثر کاري که ممکن است آن‌ها بکنند اشاره به “چگونه متفاوت بودن” است. بنابراين آن‌ها بيش‌تر به تحريک قسمت عقلاني مغز مي‌پردازند تا قسمت احساساتي مغز و در نتيجه موفقيت‌شان چشم‌گير نيست. سينک مي‌گويد استراتژي درست دقيقا برعکس است: شما بايد از “چرايي” شروع کنيد و بعد که آدم‌ها را جذب کرديد چگونه و چه چيزي را به آن‌ها نشان دهيد. خوب حالا “چرايي” يعني چه؟ يعني باور داشتن به گروهي از ايده‌هاي مشترک! بنابراين موفقيت وابسته به اين است که اول آدم‌ها را با خودتان موافق کنيد و بعد سر مکانيزم‌هاي اجرايي‌اش برويد.

سينک براي روشن شدن اين مفهوم دو مثال مطرح مي‌کند:

1- استراتژي تبليغاتي اپل: جابز اول آدم‌ها را حسابي تحريک مي‌کند که چرا بايد متفاوت بود. مثلا اين‌که چرا بايد آي‌پاد را درست کرد وقتي ام‌پي‌تري پليرهاي معمولي وجود دارند. يا چرا بايد آي‌فون داشت وقتي گوشي‌هاي هوشمند ديگري در دسترس هستند. بعد وقتي آدم‌ها حسابي تشنه يک محصول جديد شدند، روي ويژگي‌هاي محصول‌اش تمرکز مي‌کند و نتيجه‌اش همين جذابيت فوق‌العاده شخصيت جابز و محصولات شرکت‌اش است.

2- سخنراني بسيار معروف مارتين لوترکينگ (من رؤيايي دارم): در روز 28 آگوست 1963، 200 هزار نفر در ميدان لينکلن واشنگتن دي‌سي جمع شدند تا سخنراني ره‌بر جنبش مدني سياه پوستان آمريکا را بشنوند. چه اتفاقي رخ داد؟ آن روزها رسانه‌ها اخبار سياه‌پوستان را سانسور مي‌کردند، اينترنتي براي خبر کردن آدم‌ها وجود نداشت و مشکلات ديگري از اين دست. چرا آن همه آدم در آن روز در آن جمع حاضر شدند؟ سينک مي‌گويد تا وقتي ماجرا را از زاويه جذابيت شخصي لوترکينگ يا عضويت در جنبش مدني سياه‌پوستان بدانيم، باور کردن آن‌چه رخ داد، بسيار سخت است. اما اگر زاويه ديدمان را عوض کنيم، براساس ايده او قضيه بسيار ساده مي‌شود: آدم‌ها براي خودشان و نه هيچ چيز ديگري آن‌جا جمع شدند. آن‌ها به ميدان لينکلن آمدند چون به آن چيزي که لوترکينگ مي‌گفت باور داشتند. حرف‌هاي او، حرف دل خود آن‌ها بود!

ايده بسيار جالبي بود. از ديدن اين سخنراني 18 دقيقه‌اي واقعا لذت بردم. يادم باشد از اين به بعد در همه روابط‌‌م با آدم‌ها (به‌ويژه با دوستان‌ام) اول دنبال باورهاي مشترک باشم!

سايت شخصي سيمون سينک را هم ببينيد.