برچسب: طراحی محصول

“سلمان” آژانس شیشه‌ای حالا با گذر سال‌ها امروز برای خودش یک کارگردان و بازیگر حرفه‌ای است. حرف‌های خواندنی بهروز شعیبی در مصاحبه با روزنامه‌ی اعتماد ایده‌های جذابی در زمینه‌ی کار حرفه‌ای دارد:

“من خودم تلاشم اين بوده است كه اينها هيچ‌وقت شبيه هم نباشند اما هركدام از اين فيلم‌ها را بگوييد يا كارگردانش، كارگردان خوبي است يا تهيه‌كننده‌اش، تهيه‌كننده خوبي است يا فيلمنامه خوبش است در نتيجه من بعد از اين مرحله خيلي به اين فكر نكردم كه حالا من دارم تكرار مي‌شوم يا نمي‌شوم به اين فكر كردم كه فرصت كار كردن با يك مجموعه خوب را از دست ندهم.”

“بازيگر كسي است كه پشت بازي‌هايش قايم مي‌شود، ديده نمي‌شود اما كارگردان نمي‌تواند خودش را پنهان كند. يعني خودش هركاري كند از فيلمش بيرون مي‌زند. يعني به هر حال آن تفكر اصلي كه دارد، اعتقاداتي كه دارد آن فكر اصلي كه دارد عيان مي‌شود. يك بخشي تكنيكي است و يك بخشي محتوايي، اما مرتب نقد مي‌كنند كه مثلا چرا اين را در فيلمت قرار دادي؟ متاسفانه اين مساله در ماجراي نقد ما بسيار زياد شده است.”

“واقعيتش اين است هيچ‌وقت مسئله‌ی سينما براي من تفريح نبوده است. يعني حتي به عنوان بازيگر سر يك فيلمي نرفتم كه مثلا حالا از فضايش لذت ببرم و يك آرامشي داشته باشم. چون نمي‌توانم. به هر حال بازيگري كارش كمتر است به نسبت كارگرداني. در كارگرداني قبل و بعد از همه با گروه درگير هستي و تا زمان نمايش فيلم به لحاظ ذهني هم درگير هستي. به‌خاطر همين بازيگري هم هيچ‌وقت تفريح برايم نشده است.”

“من فكر مي‌كنم مهم‌ترين مشكل ما براي حرف‌هاي محتوايي‌مان نشناختن ابزار است. اگر ابزارمان را با تمام ابعاد و مختصاتش بشناسيم ديگر مي‌دانيم حرف‌مان را در فيلمنامه بايد چگونه تغيير دهيم، با چه جنسي و با چه ريتمي اجرا شود، آن اجرا با چه بازيگراني و در چه نوع ساختاري در چگونه سينمايي بايد باشد و …”

کامبیز درم‌بخش یکی از جذاب‌ترین هنرمندان این سرزمین است. “داستان‌های دیدنی” را حتما در همشهری داستان دو سال اخیر دیده‌اید. تعریف کردن یک قصه‌ی کوتاهِ جذاب، مهربان و پرمعنا با چند خط ساده از هر کسی برنمی‌آید! ایده‌های استاد در زمینه‌ی کار حرفه‌‌ای در مصاحبه با روزنامه‌ی شرق مثل آثار هنری‌اش جذاب‌اند:

“ریشه اصلی تمام هنرها در خلاقیت است. در فیلم کوتاه، انیمیشن و داستان کوتاه هم کار کرده‌ام …”

“هنرمند امروزی مثل معمار است که یک کار گروهی را رهبری می‌کند. این روزها نقاشی به‌تنهایی جذابیتی ندارد.”

“خیلی‌ها می‌گویند این همه کار را چگونه انجام می‌دهی؟ برای خودم هم عجیب است. در واقع حرفه‌ای‌بودنم به من کمک می‌کند؛ اینکه سال‌ها یک مطبوعاتی بودم و به آن افتخار می‌کنم. من از ١٤ سالگی در مطبوعات بودم و موفقیتم در استمرار، خلاقیت و پژوهش است. نکته دیگر اینکه معروف‌بودن هنرمند به‌معنای پول‌دار بودن‌ش نیست. دغدغه زندگی و احتیاج‌ داشتن، وسیله‌ای برای کارکردن می‌شود تا خرج اجاره خانه‌ات را در بیاوری و بتوانی فعالیت‌های دیگری انجام دهی.“

“اگر امروزه بخواهید در خارج از ایران کار جذابی انجام دهید باید یک کار خارق‌العاده ارائه دهید. خوب و عالی دیگر آنجا مفهومی ندارد. شما باید کاری نشان دهید که انقلابی در آن باشد.”

هر کسب‌وکاری بالاخره زمانی هست که باید با بازار و مشتری واقعی در تعامل قرار گیرد تا بتواند با فروش محصول/خدمت خود به کسب درآمد بپردازد. اما آیا هر محصول/خدمتی برای همه‌ی انسان‌های روی کره‌ی زمین دارای مطلوبیت است و می‌توان به آن‌ها فروخت؟ پاسخ این سؤال منفی است؛ اما تقریبا هیچ مدیر کسب‌وکاری نیست که حداقل در برهه‌ای از دوران حیات کسب‌وکارش، سقف آرزوهای خود را فروش به همه‌ی مردم دنیا یا کشورش نگذاشته باشد! اما چرا کسب‌وکارها در تحقق این هدف شکست می‌خورند و به بازارهایی کوچک‌تر قناعت می‌کنند؟

اگر به حرف‌های مدیران کسب‌وکارهای شکست‌خورده توجه کنید، می‌بینید که یکی از اصلی‌ترین دلایل شکست کسب‌وکارها این جمله‌ی ساده است: “مشتریان، محصول ما را نمی‌خواستند!” اما مشکل از آن‌جا است که در بسیاری از موارد، مدیران کسب‌وکار علت این نخواستن را در هر جایی جستجو می‌کنند جز خود محصول‌ و رویکردهای‌ کسب‌وکار به بازاریابی و فروش به مشتری. احتمالا مشتری درک نکرده چه گوهر درخشانی را با قیمتی پایین در اختیارش گذاشته‌ایم یا این‌که رقبا با روش‌های ناجوانمردانه بر ما پیروز شده‌اند.

واقعیت این است که هر کسب‌وکاری باید بتواند به سه سؤال بنیادین برای موفقیت در بازار پاسخی روشن و قابل ترجمه به اهداف و اقدامات اجرایی بدهد:

1- چه مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری می‌خواهید حل کنید؟

2- چگونه می‌خواهید آن مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری حل کنید؟

3- روش شما چه تفاوتی با رقبای شما دارد؟ (یا به‌عبارت به‌تر: چرا مشتری باید از شما بخرد نه رقیب شما؟)

تا جایی که من دیده‌ام اغلب مدیران کسب‌وکارها تمرکز خود را روی سؤال دو می‌گذارند و از دو سؤال دیگر غفلت می‌کنند. این در حالی است که سؤال دو مربوط به درون سازمان و تیم شماست و اتفاقا این سؤالات یک و سه هستند که به مشتری، ذهنیت و روش تصمیم‌گیری او برای خرید کردن مربوط‌اند!

بنابراین هر کسب‌وکاری در هر نقطه‌ای از چرخه‌ی حیات خود باید بتواند به مشتری بگوید که قرار است چه مشکلی را برای او حل کند و چرا مشتری باید این راه‌حل را به‌جای راه‌حل‌های مشابه بخرد؟ البته توجه کنید که قرار نیست ایده‌آل‌گرایانه به داستان نگاه کنیم. به سه سؤال زیر و پاسخ‌های‌شان توجه کنید:

1- آیا این مشکل، مربوط به همه‌ی مردم دنیا است؟ به‌احتمال خیلی زیاد نه. گروه مشخصی از افراد این مشکل را دارند یا این‌که این مشکل برای‌شان حاد و قابل‌توجه است.

2- آیا در این گروه هدف مشتریان، من می‌توانم به همه‌ی خواسته‌ها و سلیقه‌ها پاسخ بدهم؟ تجربه به ما می‌گوید نه. شما باید محصولی حداقلی داشته باشید که بخش مهمی از خواسته‌‌ها و سلیقه‌های مشترک افراد را پوشش دهد. باید بپذیریم که در نهایت مشتری بیش‌تر براساس سلیقه و ذهنیت و احساس خود تصمیم می‌گیرد نه لزوما تفکر منطقی و در نتیجه انتخاب نشدن توسط مشتری به‌دلیل ضعف ما و محصول‌مان نیست.

3- چگونه باید به گروهِ‌ مشتریانی که ما با خواسته و سلیقه‌ی آن‌ها هم‌خوانی بیش‌تری داریم، به‌ترین ارزش مشتری را ارائه کرد؟ این مشتریان، همان مشتریان بالقوه‌ی کسب‌وکار ما هستند که با کم‌ترین تلاش و هزینه باید بتوانیم بیش‌ترین فروش را به آن‌ها داشته باشیم.

یک لحظه همین‌جا توقف کنید. اگر دقت کنید با طی کردن روندی که از ابتدای این مطلب تا به‌حال داشته‌ایم، حالا به یک “گوشه” از بازار بزرگ دنیای واقعی رسیده‌ایم! حالا با مشتریانی سر و کار داریم که برای آن‌ها ایده‌آل‌ترین گزینه‌ی ممکن هستیم و در نتیجه فروش به آن‌ها کاری به‌نسبت آسان‌تر است. در ادبیات توسعه‌ی کسب‌وکار به این گروه از مشتریان “بازار گوشه‌ای” (Niche Market) می‌گویند. تجربه نشان داده که در دنیای شلوغ و فرارقابتی کسب‌وکار امروزی، به‌ترین روش ورود به بازار، یافتن یک بازار گوشه‌ای کوچک و سپس بزرگ کردن این گوشه به‌صورت تدریجی با توسعه‌ی محصول و کسب‌وکار است.

اما چگونه می‌توانیم بازار گوشه‌‌ای درستی را برای کسب‌وکارمان پیدا کنیم؟ جف باس این‌جا در سایت اینترپرنر چهار سؤال کلیدی برای رسیدن به بازار گوشه‌ای مناسب و متناسب برای کسب‌وکارمان ارائه می‌کند:

1- چه استعدادها و مهارت‌هایی دارید که در آن‌ها عالی هستید؟ (یا به‌عبارت به‌تر شایستگی‌های اصلی کسب‌وکار و خود شما چیست؟)

2- در بین کارهایی که در آن‌ها استعداد و مهارت دارید از انجام کدام کارها لذت می‌برید؟

3- در بین کارهایی که از آن‌ها لذت می‌برید، کدام‌ها می‌توانند مشکلی را برای مردم حل کنند؟

4- از بین مشکلات کشف شده در گام قبلی، مردم برای حل کدام مشکل حاضرند پول خوبی بپردازند؟

پاسخ به این سؤالات اگر چه نیازمند استفاده از ابزارهایی مثل: تحقیقات بازار، تحلیل‌های آماری و … است؛ اما واقعیت این است که در نهایت همه چیز به شمّ تجاری مدیران کسب‌وکار باز می‌گردد. بنابراین نترسید و به دانش و تجربه‌ی خودتان و از آن مهم‌تر به شهود و شور درونی‌تان اعتماد کنید. بسیاری از کسب‌وکارهای موفق دنیا از گوشه‌های بازار، درآمد و سود بسیار بالایی به‌دست می‌آورند. بنابراین اگر گوشه‌ی بازار مناسبی را پیدا کنید، شاید دیگر خیلی هم نیازی به توسعه‌ی بازار کسب‌وکار نیازی نداشته باشید. فرایند یافتن و ورود به بازار گوشه‌ای شاید کمی زمان‌بر و پیچیده باشد و راهی جز آزمون و خطا نداشته باشد؛ اما با آزمودن گوشه‌های مختلف بازار سرانجام خواهید توانست بالاخره همان‌جایی را پیدا کنید که جای واقعی شما است. پس یک بازار خیلی کوچک و کم‌ریسک را برای شروع انتخاب کنید تا حتی اگر شکست خورید، بتوانید دوباره روی پای‌تان بایستید. به‌راه بیفتید و آن‌قدر با استمرار و اطمینان درونی پیش بروید تا برسید!

لازم است روی یک نکته‌ی مهم دیگر هم تأکید کنم: بازار گوشه‌ای تنها در زمان ورود به بازار اهمیت ندارد و خیلی وقت‌ها درمانِ دردِ نفروختن یا کاهش فروش یک کسب‌وکار رسمی در حال فعالیت هم متمرکز شدن روی یک بازار گوشه‌ای است!

رابین فان‌پرسی در پاسخ به سوال خبرنگاری که پرسیده بود آیا بازنشستگی فرگوسن می تواند موجب شود که رقبا در منچستریونایتد نشانه هایی از ضعف ببینند، گفت:” بله، البته! آن‌ها هر طور که می‌خواهند می‌توانند فکر کنند. این برای ما اهمیتی ندارد. مسئله‌ی مهم برای ما، شیوه‌ی کاری خودمان است. ما به سختی کار می‌کنیم. این یک چالش بزرگ برای همه ماست و این چیزی است که همه‌ی ما منتظر آن هستیم.” (این‌جا)

دنیای بی‌رحم واقعی نشان داد که این چالش، بزرگ‌تر از آنی بود که همه فکر می‌کردند. این‌که چرا فرگوسن با بازیکنانی بسیار معمولی‌ و سطح پایین‌تر از ستارگان تیم فعلی یونایتد، نتایج درخشانی می‌گرفت و تیم فعلی نمی‌تواند، موضوعی است که می‌شود در مورد آن فکر کرد. بیش از هر چیزی می‌توان به این فکر کرد که فرگوسن، در طول سالیان طولانی مربی‌گری‌ش در یونایتد فلسفه‌ی رقابتی خاص خودش را در این تیم شکل داد: فلسفه‌ای که روی هویت تیمی و بالاتر بودن مربی از ستاره‌ها متمرکز بود. شاید گم‌شده‌ی این روزهای یونایتد همین باشد: مدیران تیم حوصله‌ی فرصت دادن به مویس برای شکل دادن و جا انداختن فلسفه‌ی رقابتی خودش را ندادند. فان‌خال البته شاید انتخاب مناسبی باشد؛ چرا که او همیشه یک مربی کوتاه‌مدت برای دوران گذار بوده است: فقط کافی است به بارسلونا و بایرن نگاه کنید که فان‌خال درست در دوران قبل از شکوفایی و دوران اوج آن‌ها در یک دهه‌ی اخیر مربی آن‌ها بوده است.

اما از این موضوع که بگذریم، فان‌پرسی در حرف‌های‌ش به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: زمانی که شما قصد دارید یک فلسفه‌ی رقابتی خاص ایجاد کنید که سازمان، شرکت یا تیم شما را از گذشته‌‌ی خودش و یا حتی از متوسط کنونی صنعت محل فعالیت‌تان متمایز کند، فقط و فقط و فقط باید روی شکل‌دهی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی‌تان تمرکز کنید. مهم‌ترین عامل موفقیت در فرایند خلق یک نوآوری پایدار، تمرکز است. تمرکز اگر چه به قول استیو جابز “نه گفتن به هزار چیز” است؛ اما در عین حال تمرکز را می‌توان به نادیده گرفتن نقدهای دیگران به نوآوری مورد نظر و ویژگی‌های آن نیز تعبیر کرد. بارها دیده‌ام که افرادی کار روی ایده‌‌های خلاقانه‌ی خود را فقط و فقط به‌خاطر “حرف‌ دیگران” رها کرده‌اند. افراد دیگری را می‌شناسم که باز هم تنها براساس نظرات دیگران، مهم‌ترین ویژگی‌های خلاقانه‌ی ایده‌ی خود را حذف کرده‌اند و در نهایت محصول‌ و عملکردشان را فقط  با قید “معمولی” می‌شد توصیف کرد.

البته این به‌معنی نادیده گرفتن نظر مشتریان و ذی‌نفعان نیست؛ بلکه جزئی از تفکری است که بنیان و اساس متدولوژی‌ مدرن خلق محصول را ساخته است و در قالب پنج گام زیر به‌اجرا در می‌آید:

1- شما با شناخت یک نیاز یا یک خلأ‌ در دنیای واقعی شروع به طراحی یک راه‌حل نوآورانه می‌کنید؛

2- به درستی راه‌حل‌تان ایمان دارید و می‌خواهید آن را محقق کنید. این راه‌حل شما است نه همکاران و رقبای‌تان؛

3- در سریع‌ترین زمان ممکن یک نمونه‌ (پروتوتایپ) از این راه‌حل در قالب یک محصول/خدمت می‌سازید (این دقیقا همان کاری است که مربیان در تمرینات و بازی‌های پیش‌فصل آن را انجام می‌دهند)؛

4- راه‌حل شما در دنیای واقعی آزمایش می‌شود و نقاط قوت و ضعف آن مشخص می‌شود؛

5- راه‌حل براساس بازخوردهای دنیای واقعی صیقل می‌خورد و به‌بود می‌یابد.

استیو جابز معتقد بود که: “متقاعد شده‌ام که حدود 50 درصد علت تمايز کارآفرينان موفق از ناموفق‌ها، صرفا داشتن پشتکار است … اگر اشتياق زيادي نسبت به اين کار نداشته باشيد، دوام نخواهيد آورد. خيلي زود تسليم خواهيد شد. بنابراين بايد ايده‌ يا مسئله‌ يا مشکلي که بخواهيد درست‌اش کنيد در اختيار داشته باشيد که واقعا هم نسبت به آن مشتاق باشيد. در غير اين‌صورت پشتکار لازم را براي چسبيدن کامل به کار نخواهيد داشت.” و هنری فورد بزرگ هم جایی در مورد ابداع تولید انبوه با مدل فورد تی گفته بود: “اگر از مردم می‌پرسیدم که چه می‌خواهند، به من می‌گفتند یک اسب سریع‌تر.“

بنابراین برای خلق یک نوآوری پایدار، لازم است سه عنصر کلیدی را در فرایند کاری‌تان جای دهید: انتخاب (مسئله‌ی درست)، تمرکز (روی یافتن راه‌حل بهینه‌ی مسئله) و نادیده‌انگاشتن (راه‌حل‌های موجود و نقدها و نظرها.)

این روزها “خندوانه”‌ی رامبد جوان یکی جذاب‌ترین و پرتماشاگرترین برنامه‌های تلویزیونی ایران است. رامبد با حضور در کافه خبر، حرف‌های جذابی در مورد تفکرات و ایده‌های او برای ساخت خندوانه زده که از میان آن‌ها موارد زیر می‌تواند ایده‌های جذابی برای حرفه‌ای‌ها داشته باشند:

“… ما که دل‌مان نمی‌خواهد غمگین باشیم، دل‌مان نمی‌خواهد بدبخت باشیم، پس چرا این کار را می‌کنیم؟ این رویکرد شبیه یک نوع ظاهرسازی است، یک نوع دروغ گفتن، همان تعارف کردن ظاهری.“

“سازنده‌های کار، آن چیزی که حس می‌کنند و به آن باور دارند را به کارشان منتقل می‌کنند. اعتقاد ما همین چیزهاست. اعتقاد ما شاد بودن مردم، خانواده، وحدت ملی، پرچم‌مان، عرق ملی، شهدا، جانبازان و اسرای‌مان هستند. به هیچ وجه سر این اعتقادات‌مان کوتاه نمی‌آییم و از این که انگ سفارشی بودن بهمان بخورد هم نمی‌ترسیم هم اهمیت نمی‌دهیم. چون بابت همه این اعتقادات حرف داریم.”

“من خیلی آدم جدی هستم و این به معنای عبوس بودن یا بداخلاق بودنم نیست، نه. من کارم، فرهنگم، حرفه‌ام، هدفم، مردمم، راه رفتنم خیلی برایم جدی است. بابت این‌ها کوتاه نمی‌آیم. شوخی کردن هم برایم خیلی جدی است. شاد کردن آدم‌ها هم برایم خیلی جدی است. اسکار وایلد می‌گوید دنیا آنقدر جدی است که نمی‌شود هیچ حرف جدی درباره‌اش زد» که واقعا جمله درجه یکی است و از طرف دیگر می‌گوید تنها راه انتقام گرفتن از این دنیا شاد بودن است.”

” آدم‌ها باید بلد باشند که جذابیت داشته باشند. نمی‌شود برای جهان جذاب نبود و کاری صورت داد. ما باید یاد بگیریم چطور جذاب باشیم. باید بلد باشیم چطور بخندیم، چطور شوخی کنیم، چطور شوخی را بفهمیم، باید بلد باشیم دقت کنیم، دوست داشته باشیم، کاری کنیم که دوست‌مان داشته باشند … همه این ها را باید بلد باشیم و به نظرم اینها رفتارهای فردی و اجتماعی است که متاسفانه در آن خیلی ضعف داریم.”

“وقتی یک برنامه هر شب پخش می‌شود یعنی دارد به عادت تبدیل می‌شود. تماشاچی به من عادت کرده، می‌تواند از من لذت نبرد ولی اگر مرا از برنامه حذف کنی، جا می‌خورد. ما نمی‌خواهیم جناب‌خان به عادت تبدیل شود. ما می‌خواهیم جناب‌خان در جذابیت باقی بماند و تماشاچی منتظرش باشد. واقعیتش هم این است که هر شب جذاب بودن کار خیلی مشکلی است. چرا باید «خندوانه» به یکی از بازوهای موفقش آسیب بزند؟ جناب خان اگر هر شب به روی آنتن برود آسیب می‌خورد.”

کسب و کار نسبتی مستقیم با کسب درآمد دارد. کسب و کارها با “آب حیات عشق”شان یعنی درآمد است که مفهوم وجودی خاص خود را می‌یابند. بدون درآمد کسب و کار مفهومی ندارد و احتمالا چیزی جز سرگرمی یا کار خیریه نخواهد بود. البته بدیهی است که کسب درآمد و سودآوری تنها یک جنبه از جنبه‌های متعدد کسب و کار است و در واقع این “خلق ارزش” برای مشتریان، سهام‌داران و ذی‌نفعان است که کسب و کار را معنادار می‌سازد؛ اما بخش مهمی از این ارزش ـ اگر نگوییم اصلی‌ترین بخش آن ـ ارزش پولی کسب و کار است.

در دوران رکود اقتصادی چند سال اخیر، بسیاری از کسب و کارها در کسب درآمد دچار مشکلات مختلفی شده‌اند. مشکل کاهش تقاضای مؤثر از جانب مشتریان است؛ چرا که مشتریان پول کافی برای خرید در اختیار ندارند و حتی اگر پولی هم داشته باشند، اولویت‌های بسیار مهمی چون: مسکن، خورد و خوراک و سلامت پیش روی‌شان است که هزینه‌های آن‌ها در سال‌های اخیر افزایش سرسام‌آوری داشته‌اند (گزارش هزینه‌های خانوار مربوط به سال 1392 را ببینید.)

بسیاری از کسب و کارها با کاهش تولید و هزینه‌ها و نیروی انسانی خود به‌دنبال جبران ضررهای ناشی از این کاهش تقاضا و درآمد هستند. اما آیا این تنها راه‌حل پیش روی کسب و کارهاست؟ آیا با خلق ارزش بیش‌تر نمی‌توان به افزایش درآمد پرداخت؟ مشکل همین‌جاست که معمولا خلق ارزش معادل طراحی و تولید و عرضه‌ی محصولات و خدمات جدید یا به‌بود یافته فرض می‌شود و کسب و کارها، از فرصت‌های دیگر کسب درآمد (البته با رعایت دو محدودیت بسیار مهم قانون و اخلاق) غفلت می‌ورزند. اما مگر راه دیگری هم وجود دارد؟ بله. علم مدیریت استراتژیک راه‌کار این مشکل را به ما نشان داده است.

بیایید با یک مثال شروع کنیم. اپ‌استور اپل سالانه بخش مهمی از درآمد سالانه‌ی اپل را تأمین می‌کند. آیا اپ‌استور یک محصول یا خدمت ذاتی در کسب و کار سنتی اپل ـ طراحی و فروش دستگاه‌های دیجیتالی ـ است؟ خیر. اما امروزه در چارچوب یک مدل کسب و کار جامع‌نگر به‌نام اکوسیستم اپلی به‌عنوان یک خدمت مکمل تبدیل به یک مدل کسب و کار جذاب برای اپل شده است. این کسب و کار، خدمت مکملی را برای دستگاه‌های اپلی فراهم می‌آورد که آن‌ها را در عمل قابل استفاده می‌کند: نرم‌افزار و محتوا. هیچ دستگاه دیجیتالی بدون این دو عامل مهم، کاربرد چندانی نخواهد داشت! جالب است بدانید که این مثالی از کاربرد استراتژی اصلی کلاسیک توسعه‌ی محصول است. این مدل کسب و کار هنوز یک کسب و کار اصلی برای اپل نشده؛ اما درآمدزایی بیش‌تری از کسب و کار موجود اپل ـ فروش دستگاه‌های دیجیتال ـ برای اپل ایجاد می‌کند.

اما آیا می‌شود از همین الگو در کسب و کارمان استفاده کنیم؟ بله. مقاله‌ی این هفته به بررسی این موضوع می‌پردازد و پیشنهادی جذاب دارد: چطور می‌شود از کسب و کار موجود پول بیش‌تری درآورد؟ مقاله به بررسی یک مطالعه‌‌ی موردی می‌پردازد که روی شرکت‌های هواپیمایی انجام شده است. اما قبل از پرداختن به ایده‌ی اصلی مقاله بیایید به یک موضوع مهم دقت کنیم. اغلب، وقتی از ایجاد کسب درآمد بیش‌تر برای کسب و کار سخن گفته می‌شود، همه به‌یاد تولید و عرضه و فروش تعداد بیش‌تری واحدهای محصولات یا خدمات می‌افتند و در نتیجه سراغ ابزارهای بازاریابی و فروش می‌روند. اما آیا این تنها راه ممکن است؟ حالا بیایید به‌سراغ ایده‌ی مقاله‌ی هفته برویم.

مقاله به یک رویکرد ساده اما بسیار مهم در بازار شرکت‌های هواپیمایی اشاره می‌کند که کلید حل معما است. شرکت‌های هواپیمایی به‌صورت معمول همراه بلیط یک بسته‌ی خدماتی استاندارد را در اختیار مشتری قرار می‌دهند: بلیط هواپیما، وزن بار تا میزان مشخص، وعده‌ی غذایی و چیزهایی شبیه این‌ها. این بسته‌ی استاندارد در این بازار مورد پذیرش مشتریان قرار گرفته است. اما همه‌ی ماجرا این نیست. خدمات مشتریان در شرکت‌های هواپیمایی به این بسته‌ی استاندارد محدود نیست. شما می‌توانید از خدماتی دیگر ـ مثل بار اضافه، وعده‌ی غذایی جداگانه (البته نه در پروازهای داخلی!) و … ـ هم استفاده کنید؛ البته به‌شرط این‌که هزینه‌شان را بپردازید! در مقاله به آمارهای درآمدهای قابل توجه شرکت‌های هواپیمایی از این خدمات اشاره شده است.

اصل قصه همین‌جا است. شرکت‌های هواپیمایی با ارائه‌ی “ارزشی” فراتر از ارزش معمول کسب و کار خود، به کسب درآمد بیش‌تر می‌پردازند. کمی دقت کنید: این‌جا با یک مدل کسب و کار جذاب مواجهیم که به‌کمک آن از پایگاه مشتریان کنونی می‌توانیم درآمد بیش‌تری داشته باشیم! در ادبیات طراحی کسب و کار به این مدل کسب و کار “خدمات ارزش افزوده (Value Added Services)” گفته می‌شود. جدا از تجربه‌ی موفق شرکت‌های هواپیمایی، یک دلیل ساده‌ی فلسفی (!) هم می‌توان برای آن ارائه کرد: طبق تحقیقات انجام شده احتمال فروش به مشتری قدیمی بیش از سه تا 12 برابر احتمال فروش به مشتری جدید است!

برای خدمات ارزش افزوده می‌توان مثال‌های دیگری هم زد. مثلا:

1- در کسب و کار: هر خدمتی غیر از مکالمه ی صوتی روی شبکه‌های تلفن ثابت و همراه، یک خدمت ارزش افزوده است. بنابراین مثلا پیامکی که جزئی از زندگی روزمره‌ی ماست در واقع یک خدمت ارزش افزوده است. حالا به این فکر کنید که شرکت‌های فعال در این حوزه، چه درآمدهایی از ارسال پیامک‌های حاوی محتوای درخواستی و مورد علاقه‌ی شما دارند!

2- در زندگی روزمره: اگر سری به قهوه‌خانه‌ها زده باشید، قهوه‌چی با سینی چای در دست همواره در حال سر زدن به مشتریان است. این استکان‌های خوش‌طعم و کمرباریک چای، در اغلب موارد رایگان یا خیلی ارزان هستند. حالا اگر بخواهید غذا یا قلیان صرف کنید … به درآمد آقای قهوه‌چی از این دو محصول با ارزش افزوده و مقایسه با ضرر چای رایگان فکر کنید!

با این اوصاف خدمات ارزش افزوده یکی از گزینه‌های کلیدی پیش روی کسب و کارها برای افزایش درآمد خود در این روزهای رکود اقتصادی هستند. اما پیش از تصمیم‌گیری برای استفاده از این مدل کسب و کار لطفا به نکات زیر دقت کنید:

1- خدمات ارزش افزوده روی ارزش افزوده برای مشتری تعریف می‌شوند نه محصول / خدمت خاص. بنابراین هم کسب و کارهای تولیدی می‌توانند به مشتری کنونی خدمت‌رسانی کنند و هم کسب و کارهای خدماتی می‌توانند محصول بفروشند!

2- لازم است حتما مشتری درک مناسبی از تفاوت میان ارزش اصلی کسب و کار و ارزش افزوده‌ی آن داشته باشد. مشتری باید بداند که چرا باید پول بیش‌تری را پرداخت کند و چه چیزی به‌دست می‌آورد!

3- مدیریت تجربه‌ی مشتریان در استفاده از مدل کسب و کار خدمات ارزش افزوده اهمیت بسیاری دارد. مشتریان خیلی سریع تجربیات بد خود را با دیگران به‌اشتراک می‌گذارند؛ اما تجربیات مثبت باید این‌قدر تکرار شوند و آن‌قدر عالی باشند تا مشتری در جمع دیگران از آن‌ها سخن بگوید.

پ.ن. از این پس بیش‌تر درباره‌ی مدل‌های کسب و کار مربوط به به‌دست آوردن درآمد بیش‌تر از پایگاه مشتریان کنونی کسب و کار خواهم نوشت.

روز پنجشنبه اولین همایش تجربه‌ی کاربری تهران به‌همت شرکت نوین‌افزار در تهران برگزار شد و من هم با کمال افتخار، ضمن حضور در این همایش سخنرانی هم داشتم. موضوع سخنرانی من در همایش، “تجربه‌ی کاربری در دنیای واقعی” بود. یک خسته نباشید جدی به همه‌ی دست‌اندرکاران همایش به‌ویژه میلاد و خانم کروبی عزیز.

توضیحاتی مختصر درباره‌ی مقاله‌ی من: وقتی از تجربه کاربری (User Experience) صحبت می‌کنیم، بیشتر کاربردهای آن در دنیای مجازی و محیط اینترنت و در تعامل میان کاربر و محصولات آن‌لاین به ذهن ما می‌رسد. این در حالی است که هر محصول و خدمتی در هر محیط و هر بستری که در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد، باید بتواند تجربه‌ی لذت‌بخشی را از مصرف یا استفاده‌ی خود برای کاربران رقم بزند. فرقی هم ندارد که محصول مورد نظر، یک ساختمان باشد یا یک وسیله‌ی ورزشی، یک فیلم، یک غذای دوست‌داشتنی یا چیز دیگر. “تجربه‌ی کاربری” می‌تواند حتی در یک کافه، هنگام خرید یک لباس و یا حتی در روابط ما با اعضای خانواده یا دوستان‌مان هم معنادار باشد.

در این ارائه تلاش کردم تا درباره‌ی عناصر مشترک تجربه‌ی کاربری در زندگی روزمره و دنیای واقعی توضیحاتی بدهم. برای این منظور ابتدا مفهو تجربه‌ی کاربری به‌صورت مختصر تعریف شد و سپس با به‌کار گرفتن مثال‌هایی از تجربیات ما در زندگی روزمره، تلاش کردم تا به طراحان محصول نشان بدهم که چگونه تمرکز روی ایجاد یک تجربه‌ی کاربری لذت‌بخش، می‌تواند باعث خلاقیت و نوآوری در طراحی محصول و ارائه‌ی آن به مشتریان و کاربران مورد نظر شود. در قسمت پایانی ارائه هم روش “تفکر طراحی (Design Thinking)” به‌عنوان یک ابزار مهم برای طراحی یک تجربه‌ی کاربری دوست‌داشتنی معرفی شد.

می‌توانید فایل پرزنت من را این‌جا در صفحه‌ی اسلایدشر من مشاهده کنید.

پ.ن. اگر در زمینه‌ی کاربردهای تجربه‌ی کاربری در دنیای واقعی ـ به‌ویژه در طراحی استراتژی و مدل کسب و کارـ سؤالی داشتید یا کمکی خواستید، با من تماس بگیرید.

کلاه‌قرمزی 92 جمعه شب مثل نوروز تمام سال‌های اخیر خداحافظی باشکوهی داشت. ایرج طهماسب و حمید جبلی عزیز باز هم لحظات شاد، زیبا و فراموش‌نشدنی را برای ما رقم زدند. نشاندن لبخند بر لبان مردم خسته‌دل این روزهای ایران با یک ابزار تکراری ـ هر چقدر هم که این ابزار یعنی عروسک‌های این مجموعه نماد نوستالژی روزهای خوش گذشته باشند ـ هنری است که هر کسی ندارد. همین است که زبان، در ستایش کاری که این دو مرد بزرگ سال‌هاست دارند به‌خوبی از عهده‌اش برمی‌آیند، در می‌ماند …

 امسال کلاه‌قرمزی را که می‌دیدم، علاوه بر سرخوشی ناشی از دیدن خود این مجموعه، از طراحی بی‌نظیر کلاه‌قرمزی به‌عنوان یک محصول هنری لذت بردم. کلاه‌قرمزی امسال تفاوت‌های بسیاری با مجموعه‌های نوروز سال‌های اخیر داشت و از نظر من، نقطه‌ی اوج کار طهماسب و جبلی در مجموعه‌ی کلاه‌قرمزی بود. مثل همیشه که وقتی یک محصول فوق‌العاده را می‌بینم، به‌دنبال علت موفقیت آن هستم، برای‌ام جالب بود تا بفهمم کلاه‌قرمزی 92 چرا تا به این حد موفق شده است. در نهایت به پنج اصل ساده‌ی زیر رسیدم که برای طراحی هر محصول موفقی مورد نیاز است:

 1- خودتان باشید؛ اما متفاوت: کلاه‌قرمزی امسال در ظاهر با سال‌های گذشته هیچ تفاوتی نداشت. دکور که همان بود. شخصیت‌ها هم تقریبا همان‌ها بودند. تم برنامه هم هنوز همان ماجرای شیطنت‌های بچه‌گانه و آموزش‌های پدرانه‌ی آقای مجری است. اما … در تک‌تک شخصیت‌ها امسال تحولات ظریفی ایجاد شده بود که با کمی دقت، مخاطب را شگفت‌زده می‌کردند. به چند مورد زیر توجه کنید:

• ایرج طهماسب امسال به‌هیچ عنوان عصبانی نشد! 🙂
• ببعی از یک شخصیت حاشیه‌ای به متن آمد و بر جنبه‌های روشن‌فکرانه‌ی او تأکید بیش‌تری شد. ببعی همان چیزهایی را دوست داشت که علاقه‌مندی‌های نسل جوان امروزند: فیلم‌های نوستالژیک و رومانتیک کلاسیک (کازابلانکای‌اش را که یادتان هست!؟) و ترانه‌ها و موسیقی‌های مجبوب این روزها (ترانه‌های سلن دیون و به‌ویژه ترانه‌ی معروف تایتانیک فقط یک نمونه‌اش بود!)
• فامیل دور شخصیت محوری امسال بود با دغدغه‌های یک مرد جوان امروزی. 🙂
• پسر عمه زا با دیدن دختر همسایه عاقل‌تر شد! 🙂
• حضور پسرخاله بسیار محدود شد؛ اما بسیار تأثیرگذار (مثلا خانه‌ی سال‌مندان رفتن پسرخاله را به‌یاد بیاورید!)

2- منبع خلق ایده برای دیگران باشید: محصولی موفق است که بتواند علاوه بر فروش مستقیم خودش، منبعی باشد برای خلق ایده‌های جذاب و بترکان (!) توسط دیگران. اگر کمی دقت کنید در دنیای فناوری امروز نمونه‌اش را بسیار می‌بینید (مثلا آی‌فون را که پدر تلفن‌های هوش‌مند امروزی است ببینید!) کلاه‌قرمزی هم همین ویژگی را دارد. فقط به‌عنوان نمونه لطیفه‌های ساخته شده از روی شخصیت “آقوی همساده” را به یاد بیاورید! 🙂 این هم نوعی بازاریابی ویروسی‌ است دیگر!

3- مشتری‌تان را درست انتخاب کنید؛ سایر مشتریان خودشان به‌سراغ شما می‌آیند: کلاه‌قرمزی 92 یک ویژگی بسیار مهم دیگر هم داشت. بالاخره بعد از چند سال، این برنامه فقط و فقط روی بچه‌های دهه‌ی 60 متمرکز بود. ایده‌ی محوری کلاه‌قرمزی امسال “ارائه‌ی لذت‌ها و علاقه‌مندی‌های نسل متولد دهه‌ی 60 در قالبی جدید” به آن‌ها بود: تم‌های آشنا برای این بچه‌ها، گنجاندن علاقه‌مندی‌های این نسل (از ترانه‌ها و فیلم‌های مورد علاقه گرفته تا تئاترهای کلاسیک و شوخی با برنامه‌ی محبوب 90!) و البته داشتن مابه‌ازاهای شخصیتی برای این نسل مثل “ببعی” باعث شده بود تا بچه‌های دهه‌ی 60، شیفته‌تر از هر سال به‌تماشای کلاه‌قرمزی بنشینند (در این زمینه فقط و فقط ارجاع‌تان می‌دهم به وضعیت تایم‌لاین توییتر در زمان پخش کلاه‌قرمزی!) اما این همه‌ی ماجرا نبود. پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها، پدر‌ها و مادرها و فرزندان بچه‌‌های دهه‌ی 60 هم کلاه‌قرمزی را دیدند و لذت بردند. 

4- تنوع اجزای محصول را کم کنید و خلاقیت را زیاد: آشنا نیست؟ استراتژی استیو جابز در اپل همین بود! در کلاه‌قرمزی امسال به‌درستی از تنوع موقعیت‌های نمایشی کم شده بود و در عین حال، خلاقیت موقعیت‌های نمایشی بسیار بالا رفته بود. مثلا یک تم اصلی حضور جمعی بچه‌ها در یک موقعیت تخیلی بود که در سینما، پشت چراغ راه‌نمایی و … تکرار شد. اما بی‌تردید، شاه‌کارترین تم کلاه‌قرمزی امسال،  تئاترهای کلاسیکی بود که با روایت عروسک‌ها به درخشان‌ترین شکل ممکن اجرا شدند: از اتلو گرفته تا رومئو و ژولیت. فکر می‌کنم فقط و فقط به‌ دلیل همین یک ایده‌ می‌توان به کلاه‌قرمزی 92 نمره‌‌ی 20 داد!

5- دوست‌داشتنی و جذاب، غافل‌گیر کنید: از همان قسمت اول، من شخصا منتظر حضور گیگیلی بودم. ورود گیگیلی در برنامه‌ی آخر و رسیدن‌اش به خداحافظی ـ که کنایه از کند بودن ذاتی گیگیلی و خانواده بود ـ غافل‌گیری بی‌نظیری بود! خداحافظی تک‌تک عروسک‌ها با آن جملات بی‌نظیرشان (مثلا شعر جیگر را یادتان هست؟) آن‌قدر لذت‌بخش بود که هنوز طعم خوش لحظه‌های‌اش را در اعماق قلب‌ام احساس می‌کنم …

سال گذشته نقدی نوشته بودم بر کلاه‌قرمزی 91 که امسال به به‌ترین شکل ممکن تمامی نقدهای من توسط آقایان طهماسب و جبلی برطرف شدند. به سهم خودم و با تمام وجود، سپاس‌گزارم از این دو مرد نازنین برای تمامی لحظات زیبا و خوشی که برای ما در زندگی‌مان به‌یادگار گذاشتند. حالا دیگر وقت لحظه‌شماری است تا نوروز 93 و کلاه‌قرمزی بعدی. به‌امید آن روز. 🙂

استيو كودي اين‌جا روي سايت اينك‌دات‌كام درباره‌ي 5 خطا در طراحي محصولات نوشته است. براساس نوشته‌ي كودي 5 خطاي رايج در طراحي محصولات وجود دارد. من اين 5 خطا را در قالب 5 سؤال كليدي خلاصه مي‌كنم:

1- اگر اين محصول، نسخه‌ي به‌بود يافته‌ي محصول از پيش موجودي است؛ آيا مطمئنيد نسخه‌ي قبلي را واقعن مردم دوست داشته‌اند؟

2- آيا همه‌‌ي اعضاي سازمان، همه‌ي نظرات مشتري را مي‌دانند؟ (مثلا آيا شكايت‌هاي مشتريان از واحد بازاريابي و فروش به واحد طراحي منتقل شده؟)

3- آيا اگر خودتان جاي مشتري بوديد، اين محصول را مي‌خريديد؟ (با كفش‌هاي مشتري راه برويم!)

4- آيا سياست‌هاي سازماني باعث ايجاد مشكل در محصول نمي‌شوند؟ (مثلا متوسط سن مشتريان‌ محصول به‌صورت نسبي بالا رفته و واحد بازاريابي قصد دارد شيوه‌ي تبليغ‌ش را عوض كند. اما مدير سازمان مي‌گويد: “اين مسئله به شما ربطي نداره!”)

5- آيا مطمئنيد از اطلاعات و داده‌هاي موجود درباره‌ي مشتري استفاده‌ي اثربخش مي‌كنيد؟ (لزوما همه‌ي اطلاعات موجود را كه نبايد استفاده كرد! مثلا در مقاله اشاره شده كه شركتي براي يك دختر خانم دبيرستاني كه بدون اطلاع خانواده‌اش باردار شده بود، تبليغات لباس نوزاد را به آدرس منزل‌شان پست كرد …)