گزاره‌ها

اگر نمی‌توانی درست‌ش کنی، حداقل تلاش کن تا خوب به‌نظر برسد.

بیل گیتس

مديريت ذره‌بيني يک سبک مديريتي است که در آن مدير فعاليت‌هاي زيردستان خود را به‌صورت دقيق و جزئي‌نگرانه مشاهده و کنترل مي‌کند. “مديريت ذره‌بيني” همان‌طور که از تعريف‌ش مشخص است يک سبک مديريتي نادرست است.

مديراني که از اين سبک مديريتي استفاده مي‌کنند عادت دارند به پيش‌پاافتاده‌ترين مسائل هم توجه کنند و به در مورد ساده‌ترين و کوچک‌ترين کارها و وظايف دستور صادر کنند و در آن‌ها دخالت کنند. آن‌ها به قدم به قدم کارهاي زيردستان‌شان کار دارند و آن‌ها را براساس موفقيت يا شکست‌شان در انجام کارهاي جزئي مطابق نظر خود خانم يا آقاي مدير ارزيابي مي‌کنند.

برخي از صاحب‌نظران رفتارهاي مديران دچار مديريت ذره‌بيني را به رفتارهاي زندان‌بان‌ها با زندانيان خود تشبيه کرده‌اند! اين نوع مديران به‌صورت ناخودآگاه زيردستان‌تان خود را براساس ترس اداره مي‌کنند. کارکنان آن‌ها عادت دارند که هميشه نظارت مدير خود را بالاي سر خود ببينند و البته هميشه در اضطراب ناشي از اشتباه کردن و برخورد منفي مدير با خودشان در رنج به‌سر مي‌برند.

برخي از مهم‌ترين نشانه‌هاي مديريت ذره‌بيني عبارتند از:

• مدير به زيردستان خود مي‌گويد که چه کاري انجام بدهند و چطور و اجازه‌ي هيچ‌گونه اظهارنظري را به زيردست خود نمي‌دهد.
• تمام تصميمات بدون توجه به کوچکي و بزرگي‌شان بايد توسط مدير گرفته شوند.
• هر گونه تفويض اختيار به زيردستان ممنوع است.
• کارکنان بيش‌تر از آن‌که به انجام کارهاي‌شان بپردازند، به تهيه‌ي گزارش عملکرد براي مدير خود مشغول‌اند!
• مدير بعضي از وظايف زيردستان را خودش انجام مي‌دهد.
• بدون حضور مدير هيچ کاري انجام نمي‌شود (حتي کاري به‌سادگي اشتباهات تايپي در يک نامه.)

مشاهده مي‌کنيد که نشانه‌هاي مديريت ذره‌بيني بسيار وحشتناک هستند. اما واقعيت از اين هم بدتر است. مشاور شغلي مانی به او مي‌گويد که اثرات منفي مديريت ذره‌بيني در پشت صحنه چه بلايي سر رابطه‌ي او و همکاران‌ش مي‌آورند.

پيامدهاي مديريت ذره‌بيني

چرا مديريت ذره‌بيني بد است؟ بسیاری از مدیران معتقد هستند که مديريت ذره‌بيني برخلاف نظر دانشمندان مدیریت اصلا چیز بدی نيست؛ چرا که مدير در اين سبک مديريتي نظارت بيش‌تري بر عملکرد کارکنان خود دارد و قبل از پدید آمدن اشتباه جلوي آن را مي‌گيرد. ضمنا در بسیاری از موارد همکاران مدیر، افراد جوان و بي‌تجربه‌اي هستند که دانش و تجربه‌ي کمي دارند و انجام خيلي کارها را بلد نيستند.

اما در مقابل پژوهش‌گران مدیریت معتقد هستند اين‌ها توجيهاتي هستند که مدیران براي سبک رفتاري اشتباه‌شان می‌یابند. آن‌ها مي‌گويند مديريت ذره‌بيني به‌دلايل زير براي سازمان مضر است:

• مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود کارکنان سکوت را به اظهارنظر ترجيح دهند و در نتيجه مدير از پيشنهادات آن‌ها براي بهبود کارها محروم شود.
• مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود تا افراد از ترس قضاوت‌‌ها و رفتارهاي منفي مدير در زمان اشتباهات دست به پنهان‌کاري بزنند و هزينه‌هاي اشتباهات را براي سازمان افزايش دهند.
• مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود تا افراد در مورد مشکلات و نارضايتي‌هاي‌شان سکوت کنند و در نتيجه مدير تنها زماني از مشکلات آن‌ها باخبر شود که دارند شرکت را ترک مي‌کنند!
• اظهارنظر و تصميم‌گيري مدير در مورد مسائلي که در آن‌ها تخصصي ندارد، مي‌تواند ضريب اشتباهات او را به‌شدت افزايش دهد.
• مديريت ذره‌بيني خلاقيت و انعطاف‌پذيري ناشي از مشارکت کارکنان در کارها را از بين مي‌برد.
• مديريت ذره‌بيني اعتماد ميان مدير و کارکنان را از بين مي‌برد؛ زير در اين سبک مديريتي فرض بر اين است که کارکنان هميشه در حال اشتباه کردن هستند.
• پرورش کارکنان يکي از وظايف اصلي مديران در دنياي امروز دانسته مي‌شود. در سبک مديريت ذره‌بيني برخلاف نظر اغلب مديران، کارکنان رشد پيدا نمي‌کنند.

با اين حال شاید هنوز قانع نشده باشید که این سبک مديريتي ـ که احتمالا جنبه‌هایی از آن را در سبک مدیریتی خود یافته‌اید ـ نادرست است. ممکن است بگویید که به‌عنوان مدیر لازم است به تمامی جزئيات توجه کنید؛ چون در نهایت مسئولیت نتایج کارها و شرکت‌ با شما است. آیا تا به‌امروز با مشکلاتي مثل غيبت‌هاي بي‌مورد از محل کار، تنش در روابط ميان کارشناسان‌‌، کاهش بهره‌وري افراد و مانند آن‌ها مواجه شده‌ است؟ تمام اين‌ موارد نشانه‌هاي وجود تنش‌های رواني در محیط کاری هستند. در واقع تأثير بسيار مخرب مديريت ذره‌بيني در ايجاد احساسات بسيار منفي چون از بين رفتن اعتماد به‌نفس، عصبانيت، ترس، بي‌کفايتي و نداشتن قدرت نمود مي‌يابد.

چطور مديريت ذره‌بيني را درمان کنيم؟

زمانی که پذیرفتید سبک مدیریتی شما دچار آفت مدیریت ذره‌بینی است و سه اصل فوق را سرلوحه‌ی مدیریت خود را قرار دادی، برای درمان مديريت ذره‌بيني می‌توانید کارهاي زير را انجام دهید:

1. ببينيد چرا نمي‌توانيد کارها را به ديگران واگذار کنيد. آيا فکر مي‌کنيد ممکن است کنترل‌تان را از دست دهيد؟
2. ببينيد سطح اعتمادتان به کارکنان‌تان چقدر است. به اين جمله‌ي معروف فکر کنيد که: “تا وقتي که به آن‌ها اعتماد نکنيد به شما اعتماد نمي‌کنند.”
3. يک مخزن ارزيابي استعدادها براي کارکنان کليدي‌تان درست کنيد که در آن مشخص باشد هر فرد ـ از جمله خودتان ـ براي چه کاري مناسب است. براساس اطلاعات اين مخزن کارها را به ديگران واگذار کنيد.
4. تحقيقي را در سازمان‌تان انجام دهيد که در آن افراد بتوانند به‌صورت ناشناس در مورد مديرشان اظهارنظر کنند.
5. از پاسخ دادن به سؤالات دست بکشيد و شروع به سؤال پرسيدن کنيد. مثلا وقتي کسي از شما پرسيد چه کاري بايد انجام دهد، از او بپرسيد فکر مي‌کند بايد چه کاري انجام شود.
6. به کارکنان‌تان اجازه بدهيد تا اشتباه کنند و از آن ياد بگيرند.
7. براي افرادتان برنامه‌هاي آموزشي مورد نياز را در نظر بگيريد تا مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام کارها را به‌دست بياورند.
8. به‌ياد داشته باشيد روش‌هاي مختلفي براي انجام يک کار وجود دارد و روش شما لزوما بهترين روش نيست.

مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین دام‌های پنهان دنیای مدیریت است که تمامی مدیران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار خود می‌کند. با شناختن نشانه‌های این رویکرد نادرست مدیریتی و مهم‌تر از آن، با پذیرش این‌که چنین مشکلی در سبک مدیریتی شما وجود دارد و تلاش برای برطرف ساختن آن، می‌توانید گام‌های بلندی به‌سوی جلب رضایت نیروهای متخصص خود و انگیزش و ماندگار ساختن آن‌ها در سازمان خود بردارید.

پ.ن. متن مفصل‌تری از این مقاله در شماره‌ی شهریور 94 ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.

مدیریت مانند هر علمی دو جنبه دارد: تئوری و کاربرد. تئوری‌های مدیریت توصیف‌کننده، تحلیل‌گر و تشریح‌کننده‌ی چرایی و چیستی آن‌چه در سازمان‌ها رخ می‌دهند و رفتارهای مدیران و کارکنان هستند و کاربرد نیز شامل دامنه‌ی وسیعی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی که به توصیف چگونگی انجام کارها در میدان عمل با مشخص کردن زمان‌بندی و محل کاربرد آن‌ها می‌پردازند. هدف اصلی برگزاری دوره‌های مدیریت و ام‌بی‌ای هم آشنایی مدیران با هر دو جنبه‌ی علمی و عملی مدیریت و توانمندسازی آن‌ها برای استفاده‌ی از مدیریت در زندگی روزمره‌ی سازمانی است؛ هر چند متأسفانه بسیاری از این دوره‌ها بیش‌تر به‌سمت و سوی مباحث پایه‌ای از جنس چرایی می‌روند تا چگونگی. اما مدیران در نهایت باید در سازمان خود به مدیریت بپردازند و در نتیجه از کاربرد مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی بی‌نیاز نیستند.

به‌عنوان یک مشاور مدیریت در این سال‌ها همیشه با چند نوع نگاه در میان مدیران نسبت به مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی مواجه بوده‌ام:

1- شما اسم این‌ها را می‌گذارید مدل، اما باز هم کاربردی نیستند و به‌درد کتاب‌ها می‌خورند!

2- استفاده از این مدل‌ها و ابزارها سطح بلوغی می‌خواهد که سازمان ما با آن فاصله‌ی زیادی دارد و در نتیجه نمی‌توانیم از ‌آن‌ها استفاده کنیم!

3- من به استفاده از این مدل‌ها و ابزارها اعتقاد کاملی دارم؛ باید آن‌ها را خط به خط و عینا اجرا کنیم!

سه مورد بالا فقط سه نوع برخورد مدیران ـ از انکار کامل تا اصرار کامل ـ را نشان می‌دهند. حالا به این اضافه کنید که در سازمان‌های بزرگ لشکری از مدیران و مشاوران و حتی کارشناسان را که باید در مورد استفاده از این مدل‌ها و ابزارها تصمیم بگیرند که هر کدام موضع خاص خودشان را در مورد آن‌ها دارند! (و متأسفانه در بسیاری از موارد تصمیم‌گیر اصلی مشاوران و کارشناسانی هستند که براساس شنیده‌ها‌ی‌شان یا مد روز به استفاده از مدل‌ها یا ابزارهایی اصرار می‌ورزند؛ نه براساس شرایط سازمان و محیط فعالیت آن.)

شاید انکار کامل یا تأکید بر شکاف سطح بلوغ سازمان با نقطه‌ی مطلوب خیلی عجیب نباشد؛ اما اصرار کامل بر اجرای مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی به‌صورت کپی‌برداری عینی را هیچ‌وقت درک نکردم. همان‌طور که پیش از این نوشته‌ام، مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی براساس بهینه‌کاوی مثال‌های دنیای واقعی طرح‌ریزی شده‌اند و در نتیجه:

1- دلیلی ندارد این مدل‌ها و ابزارها برای همیشه درست باشند و ممکن است روزی حتی مشخص شود اشتباه بوده‌اند! (مثال: نادرستی بخشی از نظریه‌ی مدیریت علمی تیلور که معتقد بود آدم‌ها شبیه ماشین‌هایی هستند که تنها انگیزه‌ی کاری‌شان پول است، توسط جنش رفتار سازمانی نشان داده شد.)

2- شرایط ایده‌آل برای استفاده از یک مدل یا ابزار، به‌ندرت کاملا مشابه شرایط دنیای واقعی است و همین باعث می‌شود تا در بسیاری از موارد کاربرد آن در عمل درست نباشد! (مثال: استفاده از بسیاری از مدل‌های کمّی برنامه‌ریزی استراتژیک در نبود داده‌های دقیق و قابل اعتماد به نتایج اشتباه منجر می‌شود!)

3- خیلی از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی عضوی از یک سیستم بزرگ‌تر مدیریتی هستند که در قالب آن معنادار می‌شوند (شرح شغل بخشی از ساختار سازمانی و نظام مدیریت منابع انسانی سازمان است و به‌خودی خود معنایی ندارد!)

بنابراین بستر (Context) استفاده از یک مدل و ابزار مدیریتی باید حتما در زمان تصمیم‌گیری برای بهره‌گیری از آن حتما در نظر گرفته شود. یک نکته‌ی مهم‌تر این‌که در استفاده از مدل‌ها و ابزارها آن چیزی که مهم است نتیجه‌ی مورد انتظار است؛ بنابراین اگر برای دست یافتن به یک نتیجه یا هدف نیاز به ایجاد تغییراتی در مدل یا ابزار برای سفارشی‌سازی آن متناسب با شرایط اجرای آن باشد، هیچ مشکلی نیست و در واقع این‌که بخواهیم یک مدل یا ابزار را عینا به خورد یک موقعیت در دنیای واقعی بدهیم، ممکن است لزوما درست نباشد.

بنابراین در زمان استفاده از مدل‌ها و ابزارهای مدیریتی حتما سه سؤال زیر را از خودتان بپرسید:

1- آیا این به‌ترین مدل/ابزاری است که برای پاسخ‌گویی به چالشی که با آن مواجه هستیم یا دست‌یابی به هدف/نتیجه‌ی مورد نظر وجود دارد؟ (خیلی وقت‌ها استفاده از مدل‌/ابزار خاص تنها به این دلیل است که ما فقط همان آن را می‌شناسیم!)

2- آیا پیش‌فرض‌ها و شرایط استفاده از مدل/ابزار با شرایط محیطی آن هم‌خوانی دارد؟

3- آیا این مدل/ابزار را باید عینا به‌کار برد یا لازم است تغییراتی در آن ایجاد شود؟

فراموش نکنید که استفاده از مدل‌/ابزار هدف نیست؛ بلکه دست‌یابی به اهداف سازمان و حل چالش‌ها است که اهمیت دارد.

“ـ یک جوان امروزه به چیزی برای موفق شدن در دنیای فوتبال نیاز دارد؟ عشق به فوتبال، سخت‌کوشی و جدیت؟

ـ قبل از همه این ها نیاز هست هیجانی وجود داشته باشد که شما را به کاری که دوست دارید وادار کند. اگر هیجان انجامش را داشته باشید بقیه موارد خود‌به‌خود از راه می‌رسند. البته بعد از این‌ها نیاز به زمینه هم دارید. چرا من در فوتبال پیشرفت کردم؟ چون همیشه و هنوز هم قابلیت زیادی برای گوش کردن دارم. همه چیز را نگاه می کردم و حواسم به همه چیز بود. بچه که بودم خیلی به بازی برادر بزرگم (نورالدین) نگاه می‌کردم. بازیکن فوق‌العاده‌ای بود که تکنیکش فراتر از حد معیار بود. تک تک ژست‌های‌ش را بررسی می‌کردم. کاری که من را از بچه‌های هم‌دوره‌ام متمایز می‌کرد، همین قابلیتم بود. به حرف آدم‌های اطرافم گوش می‌کردم. من پتانسیل و خلاقیتش را داشتم؛ ولی اگر به حرف آن‌ها گوش نمی کردم هرگز موفق نمی‌شدم.” (زین‌الدین زیدان در مصاحبه با مجله‌ی اکیپ؛ این‌جا)

یکی از اعجوبه‌های تکرار نشدنی فوتبال دنیا از راز موفقیت‌اش می‌گوید: انگیزه داشتن (یا همان شور درونی!)، خوب گوش دادن و خوب نگاه کردن. واقعا هم راز موفقیت به‌همین سادگی است؛ اما اجرای آن از عهده‌ی همه برنمی‌آید و این هم به‌دلیل استعداد نداشتن و توان‌مندی پایین ما نیست: انگیزه نداشتن، اولویت‌بندی‌‌های اشتباه در زندگی و البته نداشتن تمرکز، رازهای سخت موفق نشدن هستند.

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

خطایابی دائمی (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

۵ توصیه برای اجتناب از دشمنی با رییس‌تان

3 نکته برای 5 دقیقه‌ی اول مصاحبه‌های شغلی ـ دیجیاتو

8 روش برای بالا بردن اعتماد به نفس – دیجیاتو

7 ترفند برای تقویت توانایی سخنوری، که از شما رهبر تواناتری خواهند ساخت ـ دیجیاتو

مدیریت کسب‌وکار:

رفتارهای نادرست مدیران که سبب ترک کارمندان از محل کار می‌شود

۴ درس رقابتی از صنعت نرم‌افزار

چگونگی هماهنگ‌سازی تیم‌های خلاق

آیا مدیریت یاد گرفتنی است؟

اقتصاد آنلاین – 20 اشتباه جبران‌ناپذیر در ارائه اظهارنامه مالیاتی

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

چرا یک ایده‌ی خوب هیچگاه برای موفقیت کافی نیست – دیجیاتو

چرا یاهو دیگر هیچ ارزشی ندارد؟

چگونه با کمترین منابع بیش‌ترین کار را انجام دهیم؟

6 درس از زندگی مارک کوبان برای کارآفرینان ـ دیجیاتو

6 توصیه‌ی مالی برای صاحبان کسب‌و کارهای کوچک ـ دیجیاتو

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

بهبود رتبه ایران در کسب‌وکار جهانی

راهکارهای توسعه شرکت‌های مدیریت صادرات در کشور: چرا تولیدکنندگان در صادرات موفق نیستند؟

سهم کمتر از سه درصدی سرمایه‎گذاری خارجی در اقتصاد ایران

صدرنشینی صنایع در صادرات

اقتصاد آنلاین – حرفه‌ای‌ها چگونه سرمایه‌گذاری می‌کنند؟

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

رازهای خلق یک شاهکار: سرفس‌بوک چگونه بدل به محصولی با کیفیت و ارزشمند شد؟ ـ دیجیاتو

تجارت الکترونیک: سودمندترین روش برای شرکت‌های B2B – ایکامیت

توئیتر قصد دارد از میلیون‌ها کاربر غیرعضو خود نیز پول در بیاورد – دیجیاتو

پیش‌بینی‌های مدیرعامل اوراکل برای سال ۲۰۲۵ میلادی

خالق لینوکس در مورد آینده این سیستم عامل چه نظری دارد؟

زندگی اجتماعی برای ما امروزه دیگر یک انتخاب نیست و چاره‌ای جز زیستن در میان مردم نداریم. زندگی اجتماعی دیگر حتی به حضور فیزیکی در جمع دیگر افراد از قبیل: خانواده‌، دوستان، همکاران و … محدود نمی‌شود: رسانه‌های اجتماعی زندگی اجتماعی را به لحظه‌لحظه‌ی ما افزوده‌اند! اما شاید آن‌چه در زندگی اجتماعی بیش از هر چیزی اهمیت داشته باشد، داشتن شخصیتی معقول و نرمال است؛ شخصیتی که به مجموعه‌ای از نُرم‌های فرهنگی و اجتماعی متعهد است (هر چند که متأسفانه بسیاری از ما تصور می‌کنیم که شکستن این اصول پذیرفته شده راه خوبی برای دیده شدن است!)

یک انسان سالم و بالغ در زندگی اجتماعی خود به مجموعه‌ای از مهارت‌ها مجهز است که باعث می‌شود تا فرد بتواند براساس گوهر وجودی واقعی‌اش و جنبه‌های مثبت رفتاری‌اش در کنار دیگران زندگی آرام و شادی را سپری کند. متأسفانه اگر چه خیلی از این مهارت‌ها را در خانواده و دوران تحصیل آموخته‌ایم در دورانی که وارد زندگی مستقل اجتماعی می‌شویم آن‌ها را فراموش می‌کنیم. سایت بیزینس‌اینسایدر در این مطلب فهرستی مفصل را از این مهارت‌های زندگی ارائه کرده است که در ادامه به برخی از مهم‌ترین موارد آن‌ها (از نظر من) را مرور می‌کنیم:

1- پذیرفتن بازخورد با روی خوش: هیچ انسانی از اشتباه کردن مصون نیست و در نتیجه همه‌ی ما به تذکرات و پیشنهاد و انتقاد دیگران نیازمندیم!

2- عذرخواهی به‌موقع و درست: وقتی فهمیدیم اشتباه کردیم باید خیلی سریع، به‌صورت شخصی از فرد مورد نظر عذرخواهی کنیم، توضیح بدهیم چه اتفاقی افتاده و چرا این اشتباه را مرتکب شده‌ایم، چگونه از رخ دادن مجدد این اشتباه اجتناب خواهیم کرد و تلاش می‌کنیم آن را جبران کنیم.

3- مدیریت اثربخش زمان: زمان و عمر تنها منبعی است که در زندگی در اختیار خود ما است و متأسفانه اصلا هم جبران‌پذیر نیست. مدیریت اثربخش زمان به‌معنی زیاد کار کردن نیست؛ بلکه به‌معنی کاهش حداکثری اتلاف وقت و پرداختن به تمامی جنبه‌های زندگی بشر است.

4- نه گفتن به‌صورت محترمانه: تاکنون چند بار به‌اجبار یا در رودربایستی “بله” گفته‌اید و خودتان را دچار دردسر کرده‌اید؟ 🙂

5- هم‌دلی با دیگران: همان‌قدر که ما به درک شدن نیاز داریم، دیگران هم به درک شدن نیاز دارند! هم‌دلی کار سختی نیست؛ خیلی وقت‌ها آدم‌ها تنها به یک گوش شنوا نیاز دارند که اشتباهات و ضعف‌های‌شان را به آن‌ها گوشزد نکند و به آن‌ها انرژی مثبتِ “همه چیز درست می‌شود!” بدهد …

6- درست لباس پوشیدن: متأسفانه عقل مردم در درجه‌ی اول در چشم‌شان است!

7- بودجه‌بندی درآمد و پس‌انداز و رعایت آن: از آن‌جایی که مثل بیل گیتس پول‌دارترین آدم دنیا نیستیم و درآمدمان محدود است، به‌تر است بودجه‌ی مشخصی را براساس درآمدمان تعیین کنیم و سعی کنیم براساس پولی که در جیب‌مان خرج کنیم! این روزها متوجه شده‌ام که آموختن مهارت مدیریت مالی (به نعبیر رابرت کیوساکی هوش مالی) چقدر ضروری است.

8- گذراندن زمان به‌تنهایی: اگر مثل من فرد درون‌گرایی باشید، ذاتا به این مهارت مچهز هستید! اما در هر حال تنهایی برای شناخت دقیق‌تر خود و تلاش برای تبدیل شدن به انسانی به‌‌تر لازم است.

9- سخن گفتن در جمع: حتی اگر تبدیل شدن به یک برند شخصی برای‌تان مهم نیست؛ برای گرفتن حق‌تان نیاز دارید سخن گفتن در جمع را بلد باشید!

10- مذاکره: لحظه به لحظه‌ی زندگی اجتماعی مذاکره است: تلاش برای دست‌یابی به اهداف شخصی در زندگی اجتماعی. پس به‌تر است اصول مذاکره را بیاموزیم و تمرین کنیم.

11- درخواست کمک از دیگران: البته باید باید باور کنیم که این یکی هم مهارتی است که باید بیاموزیم!

متضاد عشق، نفرت نیست؛ بلکه بی‌تفاوتی است. در برابر هنر، زشتی قرار ندارد … و به‌همین شکل روی دیگر سکه‌ی زندگی، مرگ نیست. متضاد تمامی این‌ها بی‌تفاوتی است.

الی ویسل

یکی از مهم‌ترین پیش‌شرط‌های موفقیت هر کسب‌و‌کار توجه به رشد و توسعه‌ی آن از نظر شاخص‌های مختلف ـ به‌ویژه میزان فروش، سهم بازار و ارزش برند ـ از زمان راه‌اندازی تا زمان رسیدن به نقطه‌ی بلوغ مناسب است. هیچ کسب‌و‌کاری با سهم بازار بالاتر از صفر نمی‌تواند کار خودش را شروع کند و احتمالا هیچ کسب‌و‌کار موفقی (جز در شرایط بحرانی به‌ویژه در دوران بحران بازارهای مصرف) نمی‌تواند روی اندازه‌ی مشخصی از سهم بازار خود را متوقف کند. شتاب رشد و توسعه‌ی کسب‌و‌کار یکی از مهم‌ترین نیروهای پیش‌برنده‌ی کسب‌و‌کار در طول دوران چرخه‌ی عمر آن محسوب می‌شود.

چگونگی رشد و توسعه‌ی کسب‌و‌کار با دو حوزه‌ی کلیدی از کارکردهای مدیریت سازمان ـ یعنی استراتژی و بازاریابی ـ در ارتباط است. با توجه به اين‌که برنامه به آينده مرتبط است و آينده امري است مجهول، بايد براي نوشتن برنامه، آينده را پيش‌بيني نمود. هم‌چنين در عمل از آن‌جايي که هر فعاليت اجتماعي و انساني، داراي جنبه‌هاي مختلف عملياتي، منابع انساني، سازماني، مالي و … است. بنابراين براي نوشتن هر برنامه‌ي جامعي ـ از جمله برنامه‌ي استراتژيک ـ بايد آينده را از ابعاد مختلفي بررسي، تحليل و پيش‌بيني نمود.

در دنياي ديجيتال امروز، انسان‌ها به‌وسيله‌ي ابزارهاي اجتماعي مبتني بر شبکه‌ي اينترنت به‌صورت دائمي و در 24 ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته قابليت ارتباط و گفتگو با يکديگر را دارند. در اين فضاي گسترده، رسانه‌هاي اجتماعي به‌عنوان محفل اصلي کاربران، محل تجمع گروه‌هاي هدف هر فعاليت اجتماعي هستند. بنابراين رسانه‌هاي اجتماعي به‌عنوان نقطه‌ی تمرکز استراتژی برندسازی دیجیتال، به گروه‌هاي اجتماعي اين اجازه را مي‌دهد تا به امکانات شگفت‌انگيزي را براي ايجاد ارتباط صميمانه و غيرمستقيم با مخاطبين بالفعل خود و سازمان‌دهي آن‌ها در راستاي اهداف خود دست يابند و هم‌زمان، از فرصت‌هاي قابل توجه موجود در محیط دیجیتال و رسانه‌هاي اجتماعي، براي کشف و تهييج مخاطبين بالقوه‌ خود بهره‌برداري کنند. این مسئله برای کسب‌وکارهای کوچک که تأمین بودجه‌های بازاریابی و تبلیغات سنتی برای آن‌ها بسیار دشوار است، فرصتی شگفت‌آور فراهم آورده است. امروزه کسب‌وکارهای کوچک با هزینه‌ای بسیار اندک و به مدد فرصت‌های فراهم آمده به‌کمک ابزارهای دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی توانسته‌اند به رشد خود سرعت بیش‌تری ببخشند.

اما استراتژي برندسازی دیجیتال چيست؟ معمولا در تدوین استراتژی کسب‌و‌کار، جهت‌گیری‌ها و هدف‌گذاری‌های کلان رشد و توسعه‌ی کسب‌و‌کار (و شاخص‌های کیفی / کمی سنجش آن) تعیین می‌شود و سپس برای تحقق این برنامه‌ریزی استراتژیک بازار و محصول / خدمت، برنامه‌های بازاریابی تدوین و اجرا می‌شوند. اما عموما این برنامه‌ها بر تکنیک‌ها و ابزارهای سنتی ترفیع (Promotion) و بازاریابی ـ از جمله تبلیغات در رسانه‌های چاپی، رادیو و تلویزیون، تهیه و توزیع مواد تبلیغاتی هم‌چون بروشور و کاتالوگ و … ـ مبتنی است. این تکنیک‌ها و روش‌ها اگر چه هنوز هم اثربخش‌اند؛ اما به‌دلیل ماهیت وجودی‌شان نمی‌توانند دو عامل کلیدی موفقیت در دنیای با رقابت شدید امروزی یعنی “سرعت دسترسی” و “گرفتن بازخورد مستقیم از مشتری” را به‌خوبی محقق کنند.

استراتژي برندسازی دیجیتال به‌دنبال يافتن راهکارهاي توزيع اطلاعات مربوط به گروه اجتماعي مورد نظر در ميان جامعه‌ي هدف و تهييج آن‌ها براي به‌اشتراک‌گذاري اين اطلاعات با ديگران از طريق بستر ابزارهای دیجیتال و رسانه‌هاي اجتماعي است. ضمن اين‌که به‌دليل ماهيت تعاملي این محیط، مي‌توان با دريافت سريع بازخورد از کاربران، به اصلاح و بازنگري استراتژي‌هاي نفوذ در جامعه‌ي هدف پرداخت.

می‌دانیم استراتژي نگاهي يکپارچه و بلندمدت را به موضوع مورد برنامه‌ريزي ايجاد مي‌کند و در نتيجه، استراتژي برندسازی دیجیتال به‌دنبال ايجاد يک نگاه يکپارچه، ‌جامع‌‌نگر، هدف‌مند و بلندمدت به موضوع تعامل با مخاطبين در محیط دیجیتال و بستر رسانه‌هاي اجتماعي از يک سو و جلوگيري از فعاليت‌هاي غيرهدف‌مند، مقطعي و موردي و موازي‌کاري‌ در حضور يک گروه اجتماعي در این محیط است.

بنابراين به‌صورت خلاصه مي‌توان گفت استراتژي برندسازی دیجیتال عبارت است از: «تعريف فلسفه‌ي وجودي و اهداف يک گروه اجتماعي از حضور در محیط دیجیتال و تعيين طرح و نقشه‌ و روش‌هاي دستيابي به اين اهداف.» بنابر اين تعريف مي‌توان اجزاي استراتژي برندسازی دیجیتال را به شکل زير ترسيم کرد:

وقتی سخن از برنامه‌ریزی به‌میان می‌آید یکی از اولین اصولی که یادآوری می‌شود “لزوم داشتن اهداف ملموس” است: این‌که بدانی چه چیزی را با چه کمیت و کیفیتی در چه زمانی می‌خواهی به‌دست بیاوری. وقتی که هدف‌گذاری به‌صورت ملموس انجام شود، آن‌وقت برای محقق کردن این هدف می‌شود برنامه ریخت و اقدام و حرکت کرد. البته ملموس کردن هدف‌ها کار سختی است؛ چون از یک سو باید آینده‌‌ای را پیش‌بینی کنیم که بسیار دست‌خوش تغییر است و از سوی دیگر، خیلی وقت‌ها خودمان هم نمی‌دانیم دقیقا از زندگی چه می‌خواهیم! همین است که زندگی بسیاری از ما چیزی فراتر از تجربه‌ی روزمرگی نیست و انصافا رنج نبردن از این روزمرگی خیلی بی‌خیالی می‌خواهد! اما راستی چطور می‌شود از این موج ویران‌گر روزمرگی به‌سلامت پای بیرون نهاد؟ این سؤالی است که اگر پاسخ آن را بیابیم، آن‌وقت اتفاقات خوبی در انتظار ما است.

مدت‌ها در فکر این سؤال و پاسخ‌اش بودم تا این‌که یک روز اتفاقی یاد سال تلخ 1390 افتادم؛ سالی که سراسرش سختی بود و رنج. یادم افتاد که قبل از شروع فرو ریختن آوار زندگی در اواسط تابستان آن سال، من هم مثل خیلی از دوستان هم‌سن و سال‌ خودم برای زندگی‌ام برنامه‌ی ملموس و کمّی‌ داشتم: این‌که چقدر درآمد و پس‌انداز دارم و باید داشته باشم، قرار است چگونه درآمدم را افزایش بدهم، آینده‌ی شغلی‌ام دقیقا چیست، فکر می‌کنم چه زمانی بتوانم زندگی مشترک تشکیل بدهم و … اما ضربه‌ی روزهای سخت شش ماهه‌ی دوم آن سال باعث شد تا بسیاری از این اهداف ملموس از ذهن‌م حذف شوند. کمی که بیش‌تر فکر کردم متوجه نکته‌ی دیگری شدم: این‌که اهداف معین آن روزهای زندگی من ذر ذهنم به‌صورت ناخودآگاه تبدیل به چند آرزوی ایده‌آل‌گرایانه شده‌اند و از آن مهم‌تر این‌که “نقطه‌ی زمانی تحقق” اهداف تبدیل به عاملی دیگر شده است: “حرکت لحظه به لحظه‌ی زندگی در مسیر حرکت در تحقق آرزوها با جستجو و کسب تجربیات متنوع مرتبط با آن‌ها.” به‌عنوان مثال: من در سال 1390 برای تمامی عمرم مسیر کارمندی را تصور می‌کنم و نهایت هدفم این بود که در سازمانی بزرگ مدیر پروژه یا مدیر ارشد شوم. سال 1391 با تجربه‌ی مشاوره‌ی به‌صورت مستقل کم‌کم متوجه شدم می‌شود جور دیگری هم کار کرد تا این‌که در نهایت از اواخر سال 1392 حرکت در مسیر داشتن کسب‌وکار خودم را آغاز کردم.

یادآوری داستان زندگی‌ام در سه و سال اندی اخیر، به‌گونه‌ای پاسخ به سؤالی که در دو بند بالاتر مطرح کردم را می‌دهد که در قالب چند گزاره مطرح‌ش می‌کنم:

1- زمان زندگی ما در این دنیای خاکی، محدود است و هیچ کدام‌مان هم نمی‌دانیم چقدر دیگر فرصت زندگی داریم.

2- طعم لحظه‌ی آخر زندگی، باید از همین الان در ذهن‌مان باشد و برای شیرین کردن‌ش تلاش کنیم. این چیزی است که روزمرگی از خاطر ما می‌برد.

3- اما چاره‌ چیست؟ به‌تر است برای خودمان در کنار اهداف ملموس و روزمرگی‌های‌مان، سه آرزو یا به‌تر بگویم رؤیای بزرگ تعریف کنیم: آرزوهایی که حرکت در مسیر تحقق آن‌ها مسیر زندگی را برای ما لذت‌بخش کنند؛ فارغ از این‌که در پایان جاده‌ی زندگی به این آرزوها برسیم یا نه.

پیش از این درباره‌ی اهمیت “کیفیت زندگی” و در واقع تجربه‌ی زندگی نوشته‌ام: زندگی چیزی نیست جز مجموع لحظاتی که با روزمرگی و نشستن در آرزوی “روزهای سپید” به هدر می‌دهیم. بنابراین خوب است تلاش کنیم آن‌گونه زندگی کنیم که سعدی خوش‌سخن گفت:

“بازی‌های زیادی را از تیم‌های انگلیسی دیده‌ام و مقابل تیم‌های انگلیسی زیادی قرار گرفته‌ام. برخی کار‌ها متفاوتند اما در حال حاضر این موضوع مهم نیست چون هنوز نام آن فوتبال است. این ورزشی با قوانین و زمین‌های مشابه است. پس جابه‌جایی کار دشواری نخواهد بود. تجربه‌ی من این است که: گوش بده، ببین و احساس کن. آن‌گاه فکر کن که چه چیزی تغییر کرده است. حالا باید اول این سه کار را انجام دهم و فکر کنم که چه چیزی باید تغییر کند، تطبیق پیدا کنم یا چیزهایی از این دست. مدت هاست که در فوتبال حضور دارم. بازیکن بودم و حالا مربی‌ام. نمی‌خواهم کار را پیچیده کنم. مهم است که بازیکنان بتوانند درک کنند که چه چیزی می‌خواهید چون در این بازی باید با این‌جا (قلبش را نشان داد) بازی کنید و نه با این‌جا (سرش را نشان داد). این جالب است. این دلیلی است که من هم می‌توانم بازی کنم.” (مصاحبه‌ی مطبوعاتی معرفی یورگن کلوپ به‌عنوان سرمربی جدید لیورپول؛ این‌جا)

“آیا ممکن است به سخت‌ترین تیم دنیا برای شکست دادن تبدیل شویم؟ بگذارید تلاش کنیم تا همین اتفاق رخ دهد. اگر این اتفاق بیفتد، به زودی به تیمی تبدیل می‌شوید که بازی‌ها را برنده می‌شود. در ابتدا باید در خصوص انتظار‌ها با هواداران باشگاه حرف بزنم. چون انتظارات ممکن است به مشکلی بزرگ تبدیل شود. انتظارات به مانند یک وزنه ۲۰ کیلویی است که دویدن با آن دشوار است. باید در این مورد حرف بزنیم. باید در مورد آن فکر کنیم و بعد حرکت کنیم.” (همان مصاحبه)

“مطمئنا می‌خواهیم نسبت به گذشته متفاوت بازی کنیم. می‌خواهم در چشم بازیکنانم شجاعت و لذت از فوتبال را ببینم. در ابتدا می‌خواهم تیمم منظم بازی کند و سپس زمانی که احساس استحکام کردیم بازی هجومی و خلاقانه‌ای ارائه دهیم. برای این‌که روش بازی تیم را به کل تغییر دهیم به زمان نیاز داریم اما چیزهایی مثل ذهنیت و آمادگی تیم را می‌توانیم در زمانی کوتاه تغییر دهیم. دوست دارم بازیکنانم به خودشان اعتماد داشته باشند. من به خاطر این‌که می‌توانم به آن‌ها کمک کنم این‌جا هستم. باید در کنار هم کار کنیم.” (یورگن کلوپ در شروع مربی‌گری در لیورپول؛ این‌جا)

پیش از هر چیز باید خوش‌حال باشیم که استاد را دوباره در میادین فوتبال می‌بینیم؛ هر چند در اردوگاه رقیب سنتی! 🙂 جملات کلوپ را بسیار دوست داشتم. کلوپ وارث تیمی است که سال‌ها است از شکوه افسانه‌ای‌اش فاصله گرفته و حتی زورش به تیم‌های رده‌ی ب لیگ برتر مثل تاتنهام و اورتون هم نمی‌رسد! کلوپ حالا این‌جاست تا این تیم پرافتخار سابق را به روزهای خوب‌اش برگرداند. فارغ از این‌که این‌ چالش چقدر بزرگ و در عین حال برای مربی بزرگ و باانگیزه‌ای مثل کلوپ جذاب است، رفتار کلوپ در دوران مذاکره با مدیران لیورپول و بعد از پذیرش مربی‌گری این تیم، واقعا یک نمونه‌ی عالی از این بود که یک مدیر بزرگ چگونه سکان هدایت یک سازمان در هم شکسته را برای یک تحول بنیادین به‌دست می‌گیرد. ایده‌های اصلی استاد در این زمینه را از مصاحبه‌های خودش در ابتدای این پست پررنگ کرده‌ام. به این نکات اضافه کنید که به‌‌اعتقاد کارشناسان، یکی از عوامل اصلی مشکلات لیورپول خرید اشتباه بازیکن توسط کمیته‌ی نقل‌وانتقالات باشگاه ـ و نه سرمربی!‌ ـ بوده است. یورگن کلوپ تا زمانی که اختیار کامل را از باشگاه در این زمینه نگرفت، سرمربی‌گری لیورپول را قبول نکرد!

به‌صورت خلاصه‌ 5 اصل زیر به یک مدیر تازه‌وارد در زمان شروع به کار برای تحول یک سازمان کمک می‌کنند:

1- موقعیت سازمان مورد نظر را دقیق تحلیل کنید: از شما انتظار می‌رود در این سازمان چه اهداف و انتظاراتی را محقق کنید؟ چالش‌ها و مشکلات پیش روی شما چیست؟ چرا این سازمان دچار مشکلات شده است؟

2- جعبه ابزار موفقیت خود را طراحی کنید و در مورد آن به‌توافق برسید: با مدیران ارشد، سهام‌داران یا هر گروه ذی‌نفعی که شما را برای مدیریت این سازمان انتخاب کرده است، شفاف و صریح مذاکره کنید. به آن‌ها بگویید این سازمان چرا دچار مشکل شده، شما می‌خواهید چه کنید، چرا و چگونه و برای این منظور به چه اختیارات و منابعی نیاز دارید. سازمان مورد نظر قاعدتا نمی‌تواند (و البته احتمالا بخشی از آن هم به‌دلیل نخواستن است!) همه‌ی این موارد را به شما بدهد. بنابراین حداقل اختیارات و منابع را مشخص کنید؛ اما مذاکره را از حداکثر درخواست‌های‌تان شروع کنید تا در نقطه‌ای متناسب به توافق برسید!

3- تحول را از ذهن نیروی انسانی سازمان شروع کنید: برای تغییرات سخت در سیستم‌ها و فرایندها و ابزار تولید و خدمت‌دهی سازمان وقت زیاد است!

4- برای تحول مورد نظر، برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت داشته باشید: طبیعتا یک شبه نمی‌شود تحول مورد نظر را محقق کرد. شما در درجه‌ی اول باید خودتان مسیر این تحول تدریجی را بدانید و سپس ذهنیت و جهت حرکت نیروی انسانی و انتظارات ذی‌نفعان سازمان را با آن هم‌سو و هم‌تراز سازید. البته نباید مدیریت ذهن‌ها و انتظارات را در طول مسیر فراموش کنید!

5- نشان دهید که خود شما هم بخشی از این تحول هستید: چه از درون سازمان برای برعهده گرفتن مسئولیت تحول سازمان انتخاب شده‌اید و چه از بیرون پای به این‌جا گذاشته‌اید، فراموش نکنید که شما در جایگاه راه‌بر این تحول قرار دارید. بنابراین نقش خودتان را در این تحول به دیگران نشان دهید، آستین‌ها را بالا بزنید و وارد گود ایجاد تغییرات واقعی بشوید!