“سلمان” آژانس شیشهای حالا با گذر سالها امروز برای خودش یک کارگردان و بازیگر حرفهای است. حرفهای خواندنی بهروز شعیبی در مصاحبه با روزنامهی اعتماد ایدههای جذابی در زمینهی کار حرفهای دارد:
“من خودم تلاشم این بوده است که اینها هیچوقت شبیه هم نباشند اما هرکدام از این فیلمها را بگویید یا کارگردانش، کارگردان خوبی است یا تهیهکنندهاش، تهیهکننده خوبی است یا فیلمنامه خوبش است در نتیجه من بعد از این مرحله خیلی به این فکر نکردم که حالا من دارم تکرار میشوم یا نمیشوم به این فکر کردم که فرصت کار کردن با یک مجموعه خوب را از دست ندهم.”
“بازیگر کسی است که پشت بازیهایش قایم میشود، دیده نمیشود اما کارگردان نمیتواند خودش را پنهان کند. یعنی خودش هرکاری کند از فیلمش بیرون میزند. یعنی به هر حال آن تفکر اصلی که دارد، اعتقاداتی که دارد آن فکر اصلی که دارد عیان میشود. یک بخشی تکنیکی است و یک بخشی محتوایی، اما مرتب نقد میکنند که مثلا چرا این را در فیلمت قرار دادی؟ متاسفانه این مساله در ماجرای نقد ما بسیار زیاد شده است.”
“واقعیتش این است هیچوقت مسئلهی سینما برای من تفریح نبوده است. یعنی حتی به عنوان بازیگر سر یک فیلمی نرفتم که مثلا حالا از فضایش لذت ببرم و یک آرامشی داشته باشم. چون نمیتوانم. به هر حال بازیگری کارش کمتر است به نسبت کارگردانی. در کارگردانی قبل و بعد از همه با گروه درگیر هستی و تا زمان نمایش فیلم به لحاظ ذهنی هم درگیر هستی. بهخاطر همین بازیگری هم هیچوقت تفریح برایم نشده است.”
“من فکر میکنم مهمترین مشکل ما برای حرفهای محتواییمان نشناختن ابزار است. اگر ابزارمان را با تمام ابعاد و مختصاتش بشناسیم دیگر میدانیم حرفمان را در فیلمنامه باید چگونه تغییر دهیم، با چه جنسی و با چه ریتمی اجرا شود، آن اجرا با چه بازیگرانی و در چه نوع ساختاری در چگونه سینمایی باید باشد و …”
مدیریت ذرهبینی یک سبک مدیریتی است که در آن مدیر فعالیتهای زیردستان خود را بهصورت دقیق و جزئینگرانه مشاهده و کنترل میکند. “مدیریت ذرهبینی” همانطور که از تعریفش مشخص است یک سبک مدیریتی نادرست است.
مدیرانی که از این سبک مدیریتی استفاده میکنند عادت دارند به پیشپاافتادهترین مسائل هم توجه کنند و به در مورد سادهترین و کوچکترین کارها و وظایف دستور صادر کنند و در آنها دخالت کنند. آنها به قدم به قدم کارهای زیردستانشان کار دارند و آنها را براساس موفقیت یا شکستشان در انجام کارهای جزئی مطابق نظر خود خانم یا آقای مدیر ارزیابی میکنند.
برخی از صاحبنظران رفتارهای مدیران دچار مدیریت ذرهبینی را به رفتارهای زندانبانها با زندانیان خود تشبیه کردهاند! این نوع مدیران بهصورت ناخودآگاه زیردستانتان خود را براساس ترس اداره میکنند. کارکنان آنها عادت دارند که همیشه نظارت مدیر خود را بالای سر خود ببینند و البته همیشه در اضطراب ناشی از اشتباه کردن و برخورد منفی مدیر با خودشان در رنج بهسر میبرند.
برخی از مهمترین نشانههای مدیریت ذرهبینی عبارتند از:
مدیر به زیردستان خود میگوید که چه کاری انجام بدهند و چطور و اجازهی هیچگونه اظهارنظری را به زیردست خود نمیدهد.
تمام تصمیمات بدون توجه به کوچکی و بزرگیشان باید توسط مدیر گرفته شوند.
هر گونه تفویض اختیار به زیردستان ممنوع است.
کارکنان بیشتر از آنکه به انجام کارهایشان بپردازند، به تهیهی گزارش عملکرد برای مدیر خود مشغولاند!
مدیر بعضی از وظایف زیردستان را خودش انجام میدهد.
بدون حضور مدیر هیچ کاری انجام نمیشود (حتی کاری بهسادگی اشتباهات تایپی در یک نامه.)
مشاهده میکنید که نشانههای مدیریت ذرهبینی بسیار وحشتناک هستند. اما واقعیت از این هم بدتر است. مشاور شغلی مانی به او میگوید که اثرات منفی مدیریت ذرهبینی در پشت صحنه چه بلایی سر رابطهی او و همکارانش میآورند.
پیامدهای مدیریت ذرهبینی
چرا مدیریت ذرهبینی بد است؟ بسیاری از مدیران معتقد هستند که مدیریت ذرهبینی برخلاف نظر دانشمندان مدیریت اصلا چیز بدی نیست؛ چرا که مدیر در این سبک مدیریتی نظارت بیشتری بر عملکرد کارکنان خود دارد و قبل از پدید آمدن اشتباه جلوی آن را میگیرد. ضمنا در بسیاری از موارد همکاران مدیر، افراد جوان و بیتجربهای هستند که دانش و تجربهی کمی دارند و انجام خیلی کارها را بلد نیستند.
اما در مقابل پژوهشگران مدیریت معتقد هستند اینها توجیهاتی هستند که مدیران برای سبک رفتاری اشتباهشان مییابند. آنها میگویند مدیریت ذرهبینی بهدلایل زیر برای سازمان مضر است:
مدیریت ذرهبینی باعث میشود کارکنان سکوت را به اظهارنظر ترجیح دهند و در نتیجه مدیر از پیشنهادات آنها برای بهبود کارها محروم شود.
مدیریت ذرهبینی باعث میشود تا افراد از ترس قضاوتها و رفتارهای منفی مدیر در زمان اشتباهات دست به پنهانکاری بزنند و هزینههای اشتباهات را برای سازمان افزایش دهند.
مدیریت ذرهبینی باعث میشود تا افراد در مورد مشکلات و نارضایتیهایشان سکوت کنند و در نتیجه مدیر تنها زمانی از مشکلات آنها باخبر شود که دارند شرکت را ترک میکنند!
اظهارنظر و تصمیمگیری مدیر در مورد مسائلی که در آنها تخصصی ندارد، میتواند ضریب اشتباهات او را بهشدت افزایش دهد.
مدیریت ذرهبینی خلاقیت و انعطافپذیری ناشی از مشارکت کارکنان در کارها را از بین میبرد.
مدیریت ذرهبینی اعتماد میان مدیر و کارکنان را از بین میبرد؛ زیر در این سبک مدیریتی فرض بر این است که کارکنان همیشه در حال اشتباه کردن هستند.
پرورش کارکنان یکی از وظایف اصلی مدیران در دنیای امروز دانسته میشود. در سبک مدیریت ذرهبینی برخلاف نظر اغلب مدیران، کارکنان رشد پیدا نمیکنند.
با این حال شاید هنوز قانع نشده باشید که این سبک مدیریتی ـ که احتمالا جنبههایی از آن را در سبک مدیریتی خود یافتهاید ـ نادرست است. ممکن است بگویید که بهعنوان مدیر لازم است به تمامی جزئیات توجه کنید؛ چون در نهایت مسئولیت نتایج کارها و شرکت با شما است. آیا تا بهامروز با مشکلاتی مثل غیبتهای بیمورد از محل کار، تنش در روابط میان کارشناسان، کاهش بهرهوری افراد و مانند آنها مواجه شده است؟ تمام این موارد نشانههای وجود تنشهای روانی در محیط کاری هستند. در واقع تأثیر بسیار مخرب مدیریت ذرهبینی در ایجاد احساسات بسیار منفی چون از بین رفتن اعتماد بهنفس، عصبانیت، ترس، بیکفایتی و نداشتن قدرت نمود مییابد.
چطور مدیریت ذرهبینی را درمان کنیم؟
زمانی که پذیرفتید سبک مدیریتی شما دچار آفت مدیریت ذرهبینی است و سه اصل فوق را سرلوحهی مدیریت خود را قرار دادی، برای درمان مدیریت ذرهبینی میتوانید کارهای زیر را انجام دهید:
ببینید چرا نمیتوانید کارها را به دیگران واگذار کنید. آیا فکر میکنید ممکن است کنترلتان را از دست دهید؟
ببینید سطح اعتمادتان به کارکنانتان چقدر است. به این جملهی معروف فکر کنید که: “تا وقتی که به آنها اعتماد نکنید به شما اعتماد نمیکنند.”
یک مخزن ارزیابی استعدادها برای کارکنان کلیدیتان درست کنید که در آن مشخص باشد هر فرد ـ از جمله خودتان ـ برای چه کاری مناسب است. براساس اطلاعات این مخزن کارها را به دیگران واگذار کنید.
تحقیقی را در سازمانتان انجام دهید که در آن افراد بتوانند بهصورت ناشناس در مورد مدیرشان اظهارنظر کنند.
از پاسخ دادن به سؤالات دست بکشید و شروع به سؤال پرسیدن کنید. مثلا وقتی کسی از شما پرسید چه کاری باید انجام دهد، از او بپرسید فکر میکند باید چه کاری انجام شود.
به کارکنانتان اجازه بدهید تا اشتباه کنند و از آن یاد بگیرند.
برای افرادتان برنامههای آموزشی مورد نیاز را در نظر بگیرید تا مهارتهای مورد نیاز برای انجام کارها را بهدست بیاورند.
بهیاد داشته باشید روشهای مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد و روش شما لزوما بهترین روش نیست.
مدیریت ذرهبینی یکی از بزرگترین دامهای پنهان دنیای مدیریت است که تمامی مدیران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار خود میکند. با شناختن نشانههای این رویکرد نادرست مدیریتی و مهمتر از آن، با پذیرش اینکه چنین مشکلی در سبک مدیریتی شما وجود دارد و تلاش برای برطرف ساختن آن، میتوانید گامهای بلندی بهسوی جلب رضایت نیروهای متخصص خود و انگیزش و ماندگار ساختن آنها در سازمان خود بردارید.
پ.ن. متن مفصلتری از این مقاله در شمارهی شهریور ۹۴ ماهنامهی تدبیر به چاپ رسیده است.
مدیریت مانند هر علمی دو جنبه دارد: تئوری و کاربرد. تئوریهای مدیریت توصیفکننده، تحلیلگر و تشریحکنندهی چرایی و چیستی آنچه در سازمانها رخ میدهند و رفتارهای مدیران و کارکنان هستند و کاربرد نیز شامل دامنهی وسیعی از مدلها و ابزارهای مدیریتی که به توصیف چگونگی انجام کارها در میدان عمل با مشخص کردن زمانبندی و محل کاربرد آنها میپردازند. هدف اصلی برگزاری دورههای مدیریت و امبیای هم آشنایی مدیران با هر دو جنبهی علمی و عملی مدیریت و توانمندسازی آنها برای استفادهی از مدیریت در زندگی روزمرهی سازمانی است؛ هر چند متأسفانه بسیاری از این دورهها بیشتر بهسمت و سوی مباحث پایهای از جنس چرایی میروند تا چگونگی. اما مدیران در نهایت باید در سازمان خود به مدیریت بپردازند و در نتیجه از کاربرد مدلها و ابزارهای مدیریتی بینیاز نیستند.
بهعنوان یک مشاور مدیریت در این سالها همیشه با چند نوع نگاه در میان مدیران نسبت به مدلها و ابزارهای مدیریتی مواجه بودهام:
۱- شما اسم اینها را میگذارید مدل، اما باز هم کاربردی نیستند و بهدرد کتابها میخورند!
۲- استفاده از این مدلها و ابزارها سطح بلوغی میخواهد که سازمان ما با آن فاصلهی زیادی دارد و در نتیجه نمیتوانیم از آنها استفاده کنیم!
۳- من به استفاده از این مدلها و ابزارها اعتقاد کاملی دارم؛ باید آنها را خط به خط و عینا اجرا کنیم!
سه مورد بالا فقط سه نوع برخورد مدیران ـ از انکار کامل تا اصرار کامل ـ را نشان میدهند. حالا به این اضافه کنید که در سازمانهای بزرگ لشکری از مدیران و مشاوران و حتی کارشناسان را که باید در مورد استفاده از این مدلها و ابزارها تصمیم بگیرند که هر کدام موضع خاص خودشان را در مورد آنها دارند! (و متأسفانه در بسیاری از موارد تصمیمگیر اصلی مشاوران و کارشناسانی هستند که براساس شنیدههایشان یا مد روز به استفاده از مدلها یا ابزارهایی اصرار میورزند؛ نه براساس شرایط سازمان و محیط فعالیت آن.)
شاید انکار کامل یا تأکید بر شکاف سطح بلوغ سازمان با نقطهی مطلوب خیلی عجیب نباشد؛ اما اصرار کامل بر اجرای مدلها و ابزارهای مدیریتی بهصورت کپیبرداری عینی را هیچوقت درک نکردم. همانطور که پیش از این نوشتهام، مدلها و ابزارهای مدیریتی براساس بهینهکاوی مثالهای دنیای واقعی طرحریزی شدهاند و در نتیجه:
۱- دلیلی ندارد این مدلها و ابزارها برای همیشه درست باشند و ممکن است روزی حتی مشخص شود اشتباه بودهاند! (مثال: نادرستی بخشی از نظریهی مدیریت علمی تیلور که معتقد بود آدمها شبیه ماشینهایی هستند که تنها انگیزهی کاریشان پول است، توسط جنش رفتار سازمانی نشان داده شد.)
۲- شرایط ایدهآل برای استفاده از یک مدل یا ابزار، بهندرت کاملا مشابه شرایط دنیای واقعی است و همین باعث میشود تا در بسیاری از موارد کاربرد آن در عمل درست نباشد! (مثال: استفاده از بسیاری از مدلهای کمّی برنامهریزی استراتژیک در نبود دادههای دقیق و قابل اعتماد به نتایج اشتباه منجر میشود!)
۳- خیلی از مدلها و ابزارهای مدیریتی عضوی از یک سیستم بزرگتر مدیریتی هستند که در قالب آن معنادار میشوند (شرح شغل بخشی از ساختار سازمانی و نظام مدیریت منابع انسانی سازمان است و بهخودی خود معنایی ندارد!)
بنابراین بستر (Context) استفاده از یک مدل و ابزار مدیریتی باید حتما در زمان تصمیمگیری برای بهرهگیری از آن حتما در نظر گرفته شود. یک نکتهی مهمتر اینکه در استفاده از مدلها و ابزارها آن چیزی که مهم است نتیجهی مورد انتظار است؛ بنابراین اگر برای دست یافتن به یک نتیجه یا هدف نیاز به ایجاد تغییراتی در مدل یا ابزار برای سفارشیسازی آن متناسب با شرایط اجرای آن باشد، هیچ مشکلی نیست و در واقع اینکه بخواهیم یک مدل یا ابزار را عینا به خورد یک موقعیت در دنیای واقعی بدهیم، ممکن است لزوما درست نباشد.
بنابراین در زمان استفاده از مدلها و ابزارهای مدیریتی حتما سه سؤال زیر را از خودتان بپرسید:
۱- آیا این بهترین مدل/ابزاری است که برای پاسخگویی به چالشی که با آن مواجه هستیم یا دستیابی به هدف/نتیجهی مورد نظر وجود دارد؟ (خیلی وقتها استفاده از مدل/ابزار خاص تنها به این دلیل است که ما فقط همان آن را میشناسیم!)
۲- آیا پیشفرضها و شرایط استفاده از مدل/ابزار با شرایط محیطی آن همخوانی دارد؟
۳- آیا این مدل/ابزار را باید عینا بهکار برد یا لازم است تغییراتی در آن ایجاد شود؟
فراموش نکنید که استفاده از مدل/ابزار هدف نیست؛ بلکه دستیابی به اهداف سازمان و حل چالشها است که اهمیت دارد.
“ـ یک جوان امروزه به چیزی برای موفق شدن در دنیای فوتبال نیاز دارد؟ عشق به فوتبال، سختکوشی و جدیت؟
ـ قبل از همه این ها نیاز هست هیجانی وجود داشته باشد که شما را به کاری که دوست دارید وادار کند. اگر هیجان انجامش را داشته باشید بقیه موارد خودبهخود از راه میرسند. البته بعد از اینها نیاز به زمینه هم دارید. چرا من در فوتبال پیشرفت کردم؟ چون همیشه و هنوز هم قابلیت زیادی برای گوش کردن دارم. همه چیز را نگاه می کردم و حواسم به همه چیز بود. بچه که بودم خیلی به بازی برادر بزرگم (نورالدین) نگاه میکردم. بازیکن فوقالعادهای بود که تکنیکش فراتر از حد معیار بود. تک تک ژستهایش را بررسی میکردم. کاری که من را از بچههای همدورهام متمایز میکرد، همین قابلیتم بود. به حرف آدمهای اطرافم گوش میکردم. من پتانسیل و خلاقیتش را داشتم؛ ولی اگر به حرف آنها گوش نمی کردم هرگز موفق نمیشدم.” (زینالدین زیدان در مصاحبه با مجلهی اکیپ؛ اینجا)
یکی از اعجوبههای تکرار نشدنی فوتبال دنیا از راز موفقیتاش میگوید: انگیزه داشتن (یا همان شور درونی!)، خوب گوش دادن و خوب نگاه کردن. واقعا هم راز موفقیت بههمین سادگی است؛ اما اجرای آن از عهدهی همه برنمیآید و این هم بهدلیل استعداد نداشتن و توانمندی پایین ما نیست: انگیزه نداشتن، اولویتبندیهای اشتباه در زندگی و البته نداشتن تمرکز، رازهای سخت موفق نشدن هستند.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
زندگی اجتماعی برای ما امروزه دیگر یک انتخاب نیست و چارهای جز زیستن در میان مردم نداریم. زندگی اجتماعی دیگر حتی به حضور فیزیکی در جمع دیگر افراد از قبیل: خانواده، دوستان، همکاران و … محدود نمیشود: رسانههای اجتماعی زندگی اجتماعی را به لحظهلحظهی ما افزودهاند! اما شاید آنچه در زندگی اجتماعی بیش از هر چیزی اهمیت داشته باشد، داشتن شخصیتی معقول و نرمال است؛ شخصیتی که به مجموعهای از نُرمهای فرهنگی و اجتماعی متعهد است (هر چند که متأسفانه بسیاری از ما تصور میکنیم که شکستن این اصول پذیرفته شده راه خوبی برای دیده شدن است!)
یک انسان سالم و بالغ در زندگی اجتماعی خود به مجموعهای از مهارتها مجهز است که باعث میشود تا فرد بتواند براساس گوهر وجودی واقعیاش و جنبههای مثبت رفتاریاش در کنار دیگران زندگی آرام و شادی را سپری کند. متأسفانه اگر چه خیلی از این مهارتها را در خانواده و دوران تحصیل آموختهایم در دورانی که وارد زندگی مستقل اجتماعی میشویم آنها را فراموش میکنیم. سایت بیزینساینسایدر در این مطلب فهرستی مفصل را از این مهارتهای زندگی ارائه کرده است که در ادامه به برخی از مهمترین موارد آنها (از نظر من) را مرور میکنیم:
۱- پذیرفتن بازخورد با روی خوش: هیچ انسانی از اشتباه کردن مصون نیست و در نتیجه همهی ما به تذکرات و پیشنهاد و انتقاد دیگران نیازمندیم!
۲- عذرخواهی بهموقع و درست: وقتی فهمیدیم اشتباه کردیم باید خیلی سریع، بهصورت شخصی از فرد مورد نظر عذرخواهی کنیم، توضیح بدهیم چه اتفاقی افتاده و چرا این اشتباه را مرتکب شدهایم، چگونه از رخ دادن مجدد این اشتباه اجتناب خواهیم کرد و تلاش میکنیم آن را جبران کنیم.
۳- مدیریت اثربخش زمان: زمان و عمر تنها منبعی است که در زندگی در اختیار خود ما است و متأسفانه اصلا هم جبرانپذیر نیست. مدیریت اثربخش زمان بهمعنی زیاد کار کردن نیست؛ بلکه بهمعنی کاهش حداکثری اتلاف وقت و پرداختن به تمامی جنبههای زندگی بشر است.
۴- نه گفتن بهصورت محترمانه: تاکنون چند بار بهاجبار یا در رودربایستی “بله” گفتهاید و خودتان را دچار دردسر کردهاید؟ 🙂
۵- همدلی با دیگران: همانقدر که ما به درک شدن نیاز داریم، دیگران هم به درک شدن نیاز دارند! همدلی کار سختی نیست؛ خیلی وقتها آدمها تنها به یک گوش شنوا نیاز دارند که اشتباهات و ضعفهایشان را به آنها گوشزد نکند و به آنها انرژی مثبتِ “همه چیز درست میشود!” بدهد …
۶- درست لباس پوشیدن: متأسفانه عقل مردم در درجهی اول در چشمشان است!
۷- بودجهبندی درآمد و پسانداز و رعایت آن: از آنجایی که مثل بیل گیتس پولدارترین آدم دنیا نیستیم و درآمدمان محدود است، بهتر است بودجهی مشخصی را براساس درآمدمان تعیین کنیم و سعی کنیم براساس پولی که در جیبمان خرج کنیم! این روزها متوجه شدهام که آموختن مهارت مدیریت مالی (به نعبیر رابرت کیوساکی هوش مالی) چقدر ضروری است.
۸- گذراندن زمان بهتنهایی: اگر مثل من فرد درونگرایی باشید، ذاتا به این مهارت مچهز هستید! اما در هر حال تنهایی برای شناخت دقیقتر خود و تلاش برای تبدیل شدن به انسانی بهتر لازم است.
۹- سخن گفتن در جمع: حتی اگر تبدیل شدن به یک برند شخصی برایتان مهم نیست؛ برای گرفتن حقتان نیاز دارید سخن گفتن در جمع را بلد باشید!
۱۰- مذاکره: لحظه به لحظهی زندگی اجتماعی مذاکره است: تلاش برای دستیابی به اهداف شخصی در زندگی اجتماعی. پس بهتر است اصول مذاکره را بیاموزیم و تمرین کنیم.
۱۱- درخواست کمک از دیگران: البته باید باید باور کنیم که این یکی هم مهارتی است که باید بیاموزیم!
متضاد عشق، نفرت نیست؛ بلکه بیتفاوتی است. در برابر هنر، زشتی قرار ندارد … و بههمین شکل روی دیگر سکهی زندگی، مرگ نیست. متضاد تمامی اینها بیتفاوتی است.
یکی از مهمترین پیششرطهای موفقیت هر کسبوکار توجه به رشد و توسعهی آن از نظر شاخصهای مختلف ـ بهویژه میزان فروش، سهم بازار و ارزش برند ـ از زمان راهاندازی تا زمان رسیدن به نقطهی بلوغ مناسب است. هیچ کسبوکاری با سهم بازار بالاتر از صفر نمیتواند کار خودش را شروع کند و احتمالا هیچ کسبوکار موفقی (جز در شرایط بحرانی بهویژه در دوران بحران بازارهای مصرف) نمیتواند روی اندازهی مشخصی از سهم بازار خود را متوقف کند. شتاب رشد و توسعهی کسبوکار یکی از مهمترین نیروهای پیشبرندهی کسبوکار در طول دوران چرخهی عمر آن محسوب میشود.
چگونگی رشد و توسعهی کسبوکار با دو حوزهی کلیدی از کارکردهای مدیریت سازمان ـ یعنی استراتژی و بازاریابی ـ در ارتباط است. با توجه به اینکه برنامه به آینده مرتبط است و آینده امری است مجهول، باید برای نوشتن برنامه، آینده را پیشبینی نمود. همچنین در عمل از آنجایی که هر فعالیت اجتماعی و انسانی، دارای جنبههای مختلف عملیاتی، منابع انسانی، سازمانی، مالی و … است. بنابراین برای نوشتن هر برنامهی جامعی ـ از جمله برنامهی استراتژیک ـ باید آینده را از ابعاد مختلفی بررسی، تحلیل و پیشبینی نمود.
در دنیای دیجیتال امروز، انسانها بهوسیلهی ابزارهای اجتماعی مبتنی بر شبکهی اینترنت بهصورت دائمی و در ۲۴ ساعت شبانهروز و هفت روز هفته قابلیت ارتباط و گفتگو با یکدیگر را دارند. در این فضای گسترده، رسانههای اجتماعی بهعنوان محفل اصلی کاربران، محل تجمع گروههای هدف هر فعالیت اجتماعی هستند. بنابراین رسانههای اجتماعی بهعنوان نقطهی تمرکز استراتژی برندسازی دیجیتال، به گروههای اجتماعی این اجازه را میدهد تا به امکانات شگفتانگیزی را برای ایجاد ارتباط صمیمانه و غیرمستقیم با مخاطبین بالفعل خود و سازماندهی آنها در راستای اهداف خود دست یابند و همزمان، از فرصتهای قابل توجه موجود در محیط دیجیتال و رسانههای اجتماعی، برای کشف و تهییج مخاطبین بالقوه خود بهرهبرداری کنند. این مسئله برای کسبوکارهای کوچک که تأمین بودجههای بازاریابی و تبلیغات سنتی برای آنها بسیار دشوار است، فرصتی شگفتآور فراهم آورده است. امروزه کسبوکارهای کوچک با هزینهای بسیار اندک و به مدد فرصتهای فراهم آمده بهکمک ابزارهای دیجیتال و رسانههای اجتماعی توانستهاند به رشد خود سرعت بیشتری ببخشند.
اما استراتژی برندسازی دیجیتال چیست؟ معمولا در تدوین استراتژی کسبوکار، جهتگیریها و هدفگذاریهای کلان رشد و توسعهی کسبوکار (و شاخصهای کیفی / کمی سنجش آن) تعیین میشود و سپس برای تحقق این برنامهریزی استراتژیک بازار و محصول / خدمت، برنامههای بازاریابی تدوین و اجرا میشوند. اما عموما این برنامهها بر تکنیکها و ابزارهای سنتی ترفیع (Promotion) و بازاریابی ـ از جمله تبلیغات در رسانههای چاپی، رادیو و تلویزیون، تهیه و توزیع مواد تبلیغاتی همچون بروشور و کاتالوگ و … ـ مبتنی است. این تکنیکها و روشها اگر چه هنوز هم اثربخشاند؛ اما بهدلیل ماهیت وجودیشان نمیتوانند دو عامل کلیدی موفقیت در دنیای با رقابت شدید امروزی یعنی “سرعت دسترسی” و “گرفتن بازخورد مستقیم از مشتری” را بهخوبی محقق کنند.
استراتژی برندسازی دیجیتال بهدنبال یافتن راهکارهای توزیع اطلاعات مربوط به گروه اجتماعی مورد نظر در میان جامعهی هدف و تهییج آنها برای بهاشتراکگذاری این اطلاعات با دیگران از طریق بستر ابزارهای دیجیتال و رسانههای اجتماعی است. ضمن اینکه بهدلیل ماهیت تعاملی این محیط، میتوان با دریافت سریع بازخورد از کاربران، به اصلاح و بازنگری استراتژیهای نفوذ در جامعهی هدف پرداخت.
میدانیم استراتژی نگاهی یکپارچه و بلندمدت را به موضوع مورد برنامهریزی ایجاد میکند و در نتیجه، استراتژی برندسازی دیجیتال بهدنبال ایجاد یک نگاه یکپارچه، جامعنگر، هدفمند و بلندمدت به موضوع تعامل با مخاطبین در محیط دیجیتال و بستر رسانههای اجتماعی از یک سو و جلوگیری از فعالیتهای غیرهدفمند، مقطعی و موردی و موازیکاری در حضور یک گروه اجتماعی در این محیط است.
بنابراین بهصورت خلاصه میتوان گفت استراتژی برندسازی دیجیتال عبارت است از: «تعریف فلسفهی وجودی و اهداف یک گروه اجتماعی از حضور در محیط دیجیتال و تعیین طرح و نقشه و روشهای دستیابی به این اهداف.» بنابر این تعریف میتوان اجزای استراتژی برندسازی دیجیتال را به شکل زیر ترسیم کرد:
وقتی سخن از برنامهریزی بهمیان میآید یکی از اولین اصولی که یادآوری میشود “لزوم داشتن اهداف ملموس” است: اینکه بدانی چه چیزی را با چه کمیت و کیفیتی در چه زمانی میخواهی بهدست بیاوری. وقتی که هدفگذاری بهصورت ملموس انجام شود، آنوقت برای محقق کردن این هدف میشود برنامه ریخت و اقدام و حرکت کرد. البته ملموس کردن هدفها کار سختی است؛ چون از یک سو باید آیندهای را پیشبینی کنیم که بسیار دستخوش تغییر است و از سوی دیگر، خیلی وقتها خودمان هم نمیدانیم دقیقا از زندگی چه میخواهیم! همین است که زندگی بسیاری از ما چیزی فراتر از تجربهی روزمرگی نیست و انصافا رنج نبردن از این روزمرگی خیلی بیخیالی میخواهد! اما راستی چطور میشود از این موج ویرانگر روزمرگی بهسلامت پای بیرون نهاد؟ این سؤالی است که اگر پاسخ آن را بیابیم، آنوقت اتفاقات خوبی در انتظار ما است.
مدتها در فکر این سؤال و پاسخاش بودم تا اینکه یک روز اتفاقی یاد سال تلخ ۱۳۹۰ افتادم؛ سالی که سراسرش سختی بود و رنج. یادم افتاد که قبل از شروع فرو ریختن آوار زندگی در اواسط تابستان آن سال، من هم مثل خیلی از دوستان همسن و سال خودم برای زندگیام برنامهی ملموس و کمّی داشتم: اینکه چقدر درآمد و پسانداز دارم و باید داشته باشم، قرار است چگونه درآمدم را افزایش بدهم، آیندهی شغلیام دقیقا چیست، فکر میکنم چه زمانی بتوانم زندگی مشترک تشکیل بدهم و … اما ضربهی روزهای سخت شش ماههی دوم آن سال باعث شد تا بسیاری از این اهداف ملموس از ذهنم حذف شوند. کمی که بیشتر فکر کردم متوجه نکتهی دیگری شدم: اینکه اهداف معین آن روزهای زندگی من ذر ذهنم بهصورت ناخودآگاه تبدیل به چند آرزوی ایدهآلگرایانه شدهاند و از آن مهمتر اینکه “نقطهی زمانی تحقق” اهداف تبدیل به عاملی دیگر شده است: “حرکت لحظه به لحظهی زندگی در مسیر حرکت در تحقق آرزوها با جستجو و کسب تجربیات متنوع مرتبط با آنها.” بهعنوان مثال: من در سال ۱۳۹۰ برای تمامی عمرم مسیر کارمندی را تصور میکنم و نهایت هدفم این بود که در سازمانی بزرگ مدیر پروژه یا مدیر ارشد شوم. سال ۱۳۹۱ با تجربهی مشاورهی بهصورت مستقل کمکم متوجه شدم میشود جور دیگری هم کار کرد تا اینکه در نهایت از اواخر سال ۱۳۹۲ حرکت در مسیر داشتن کسبوکار خودم را آغاز کردم.
یادآوری داستان زندگیام در سه و سال اندی اخیر، بهگونهای پاسخ به سؤالی که در دو بند بالاتر مطرح کردم را میدهد که در قالب چند گزاره مطرحش میکنم:
۱- زمان زندگی ما در این دنیای خاکی، محدود است و هیچ کداممان هم نمیدانیم چقدر دیگر فرصت زندگی داریم.
۲- طعم لحظهی آخر زندگی، باید از همین الان در ذهنمان باشد و برای شیرین کردنش تلاش کنیم. این چیزی است که روزمرگی از خاطر ما میبرد.
۳- اما چاره چیست؟ بهتر است برای خودمان در کنار اهداف ملموس و روزمرگیهایمان، سه آرزو یا بهتر بگویم رؤیای بزرگ تعریف کنیم: آرزوهایی که حرکت در مسیر تحقق آنها مسیر زندگی را برای ما لذتبخش کنند؛ فارغ از اینکه در پایان جادهی زندگی به این آرزوها برسیم یا نه.
پیش از این دربارهی اهمیت “کیفیت زندگی” و در واقع تجربهی زندگی نوشتهام: زندگی چیزی نیست جز مجموع لحظاتی که با روزمرگی و نشستن در آرزوی “روزهای سپید” به هدر میدهیم. بنابراین خوب است تلاش کنیم آنگونه زندگی کنیم که سعدی خوشسخن گفت:
به راه بادیه رفتن به از نشستن باطل و گر مراد نیابم به قدر وسع بکوشم
