بهمن فرمانآرا از آن آدمهایی است که در هر مصاحبهاش باید منتظر کلی غافلگیری باشی. یکی از ویژگیهای مهم آقای فرمانآرا، توجهاش به دنیای حرفهایگری و فروش هنر و رد گزارههایی شبیه “هنر برای هنر” است. فرمانآرا برای سالها فروش را در سینمای حرفهای جهان تجربه کرده و بههمین دلیل، حرفهایاش در اینباره شنیدنی است.
1. نظم، زیربنای فرصتسازی است: هنگام تحصیل هم در دانشگاه به این دلیل که کنار هالیوود بودیم، اول از همه انضباط را یاد میدادند. به این خاطر که میگفتند شما اگر بهترین فیلمنامه جهان را نوشتید ولی اگر چهار روز بعد از تاریخ مقرر تحویل دهید باز هم نمره مردودی میگیرید، چون دیگر فایدهای ندارد. برای اینکه میگفتند اگر انضباط نداشته باشید کسی در سینمای آمریکا شما را نمیپذیرد. چون اینجا همهچیز حرفهای است، بنابراین در دانشگاه نظم و انضباط در عالم سینما را یاد گرفتم و پدرم هم به ما قانون را یاد داد. ما در خانه همیشه قانون داشتیم؛ یعنی باید فلان ساعت و پیش از پدرم در خانه میبودیم.
2. شما ایدهی محصول / خدمتتان را میفروشید و نه خودش را: فروش اگر از ابتدا فکر بازگشت سود و سرمایه نباشید و از سرمایهی بانک ملی هم در فیلمتان استفاده کنید باز هم تمام میشود. به هر جهت من از ابتدا به سینما به عنوان یک حرفه نگاه میکردم … من در فیلمهایم سرمایهگذاری نمیکنم. دلیلش هم این است، اگر شما موضوع فیلمتان را نتوانید به دو نفر بفروشید، خود فیلم را هم نمیتوانید به بقیه بفروشید.
توصیه میکنم بقیهی بخشهای این مصاحبهی جذاب و بانمک را هم از دست ندهید!
نوشتن درسهاي توسعهي كسب و كارهاي كوچك را سال گذشته آغاز كردم؛ اما از درس يازدهم بهبعد بهدليل شلوغ شدن و البته تنبلي اين درسها ادامه نيافت. از اين هفته ادامهي اين درسها را پي ميگيريم. برنامهي آموزشي مطابق همان سرفصلهايي كه سال گذشته نوشته بودم ادامه مييابد. بنابراين اين شما و اين هم درس دوازدهم:
هر كسب و كار همانند هر موجود زنده نياز به گروهي از منابع دارد تا نفس بكشد و زنده بماند. ضمن اينكه اساسا ماهيت هر كسب و كاري چيزي بيش از ايدهاي براي ايجاد تغييري روي همين منابع و تبديل كردن آنها به كالاها و خدمات نيست! مشكل اينجاست كه مثل بدن انسان كه بايد غذا و اكسيژن و آب را از بيرون بدن دريافت كند، كسب و كارها هم نيازمند جذب منابع از بيرون هستند. اما سؤال اصلي اين است كه يك كسب و كار به چه منابعي نياز دارد؟ شكل زير را ببينيد:
اين مدل را قبلا هم ديدهايم. اين مدل به ما نشان ميدهد كه يك كسب و كار كوچك به چه وروديهايي نياز دارد. كسب و كار وروديهايي را كه در شكل بالا تمايش داده شدهاند را ميگيرد و تبديل به كالا و خدمات ميكند. اما شكل بالا يك اشكال دارد. حدس ميزنيد كه اشكالاش چيست؟
مشكل اينجاست كه شكل بالا يك مدل مفهومي است. بنابراين وقتي به زمان راهاندازي كسب و كار كوچكمان ميرسيم و بعدتر كه ميخواهيم آن را مديريت كنيم، همچنان با اين سه سؤال كليدي مواجهيم:
1- بايد چه منابعي تهيه كنيم؟
2- از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟
3- اين منبع را بايد از كجا تأمين كنيم؟ آيا ميتوانيم خودمان تأميناش كنيم (مثلا انباري خانهمان را بكنيم كارگاه توليد محصولات چوبي) يا اينكه بايد آن را از جاي ديگري تهيه كنيم؟
منبعيابي بهصورت خلاصه يعني پاسخگويي به همين سؤالات. در اين درس ميخواهيم روش پيدا كردن پاسخ اين سؤالات را با هم ياد بگيريم. حاضريد؟ شروع ميكنيم:
سؤال يك ـ به چه منابعي نياز داريم؟
پاسخ به اين سؤال تا حدودي وابسته است بانه ماهيت كسب و كار شما؛ چرا كه مثلا براي يك شركت توسعهدهندهي نرمافزار، يك منبع كليدي احتمالا رايانههاي شخصي مهندسان نرمافزارش است؛ اما براي يك كارگاه تراشكاري ماشينهاي تراش. اما بدون در نظر گرفتن ماهيت شركت، هر كسب و كار كوچكي حداقل به منابع زير دارد:
1- منابع فيزيكي؛ كه ميتوانند شامل اين موارد باشند: زمين / ساختمان / دفتر كار، وسايل اداري (ميز و صندلي و مبلمان، خودكار و مداد و دفتر و كاغذ و …)، وسايل حمل و نقل و …
2- مواد اوليه و جانبي (مثلا روغن مربوط به ماشينآلات)؛
3- نيروي انساني (اعم از مدير و مهندس و كارگر و فروشنده و …)؛
4- پول و منابع مالي؛
5- فناوري؛ از جمله: رايانه و تجهيزات جانبي (چاپگر، اسكنر و …)، ماشينآلات و ابزارها و …
6- دانش و اطلاعات (اعم از دانش مديريت و كسب و كار، دانش فني و اطلاعات و آمار بازار و محيط كسب و كار)؛
اما چطور فهرست منابع كسب و كارمان را استخراج كنيم؟ اين سه گام را طي كنيد:
1- فهرست كلي منابع را كه در ابتداي اين درس ارائه شد، جلوي چشمتان بگذاريد و فكر كنيد به كدام يك از انواع منبع نياز داريد و آن منبع در كسب و كار شما يعني چه؟ (مثلا اگر ميخواهيد كافه راه بياندازيد، به يك مغازه، ميز و صندلي، دستگاه قهوهساز، فر و چيزهايي شبيه اينها، قهوه و شكر و شير، و يك فرد حرفهاي در قهوهسازي نياز داريد.)
2- براي اينكه مطمئن شويد كه منبع مهمي جا نيفتاده، به سراغ مدل كسب و كارتان برويد و با بررسي آن مطمئن شويد كه براي همهي عمليات و فعاليتهاي اصلي كسب و كارتان، منابع مورد نياز را شناسايي كردهايد يا نه.
3- اگر كسب و كارتان، كسب و كاري نيست كه براي اولين بار در تاريخ بشريت به بازار آمده، نمونههاي مشابه را بررسي و منابع مورد استفادهي آنها را تعيين كنيد. مثلا وقتي براي خريد چيپس و ماست به مغازهي خواروبارفروشي سر كوچهتان رفتيد، ببينيد كه حاج آقاي درياني از چه منابعي را در كسب و كارش استفاده ميكند؟ حتي اگر كسب و كارتان هم جديد باشد، احتماالا از نظر ماهيت كسب و كارهاي مشابهي را ميتوانيد پيدا كنيد. مثلا اگر يك اپليكيشن جديد اندرويد مينويسيد، ميتوانيد ببينيد ديگر توسعهدهندگان از چه منابعي دارند استفاده ميكنند.
سؤال دو ـ از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟
ميتوانيم بهصورت كلي سه فاز اصلي را براي چرخهي عمر هر كسب و كار در نظر بگيريم: فاز راهاندازي، فاز توسعه و فاز بلوغ. در هر يك از اين فازها طبيعتا به منابع مختلفي نياز داريم و نيازمان هم متفاوت است. دو نكته در اين مورد مهماند:
الف ـ در هر مرحله از كسب و كار منابع مختلفي مورد نيازند: مثلا ممكن است در مرحلهي راهاندازي نياز به دفتر مستقل نداشته باشيم و از دفتر دوستانمان استفاده كنيم؛ اما در مرحلهي توسعه و بلوغ بايد محل استقرار مشخصي داشته باشيم.
ب ـ در هر مرحله نياز به مقدار متفاوتي از منابع داريم: مثلا در روزهاي ابتدايي كه فروشمان كم است به مواد اوليه و فروشندههاي كمي نياز داريم و بعد كه كارمان گرفت و فروشمان بالا رفت، بايد مواد اوليهي بيشتري تهيه كنيم و فروشندههاي بيشتري داشته باشيم. 🙂
خوب هنوز نگفتيم كه بايد به سؤال شمارهي دو چطور پاسخ بدهيم! ميتوانيم از سه مرجع زير استفاده كنيم:
ـ تجربه: در مراحل ابتدايي كمك گرفتن از يك آدم باتجربهي حوزهي كاريمان، دوستانمان و يا حتي رقبايمان مفيد خواهد بود. ميتوانيم از آنها مستقيم سؤال كنيم يا از طريق افراد ديگر از آنها كمك بگيريم.
ـ آمار و اطلاعات: وقتي كسب و كارمان راه افتاد، ميتوانيم از آمار و اطلاعات وضعيت واقعي كسب و كارمان استفاده كنيم. مثلا: براي ساختن يك بستني نياز به چقدر شير و شكر دارد؟ اين ميزان بهاصطلاح بهتدريج “دستتان ميآيد.”
ـ شهود: در جايي كه نميشود از اطلاعات دنياي واقعي استفاده كرد، طبيعتا بايد سراغ پيشبيني كردن برويم و حدس بزنيم! در اينجا با اتكا بر دانش و اطلاعات و شهود خودمان، حدس ميزنيم كه مثلا در سه ماه اول فروشمان كم است، يك فروشنده كه احتمالا خود منِ كارآفرين است كفايت ميكند. بنابراين لازم نيست بهفكر استخدام نيروي انساني باشيم.
و البته ميشود از تركيب دو يا سه مرجع فوق هم استفاده كرد.
اما باز در اينجا لازم است به نكات مهم ديگري هم توجه داشته باشيم:
ـ هر منبعي، هزينهي خاص خودش را دارد. بنابراين براي برآورد ميزان منبع مورد نياز، بايد به محدوديتهاي ماليمان هم توجه كنيم. در واقع از آنجايي كه معمولا مهمترين محدوديت پيش روي ما احتمالا محدوديت پولي است كه داريم؛ بهتر است در پيشبينيهايمان تا جايي كه ميتوانيم بدبينانه عمل كنيم.
ـ بهتر است نيازمان را به منابع، از پيش براي يك دورهي زماني يك ماهه تا سه ماهه پيشبيني كنيم تا مثلا با افزايش قيمت منابع بهدليل تورم، غافلگير نشويم!
ـ لازم است منابع استراتژيكتان را تعيين كنيد. منابع استراتژيك يعني چه؟ دو نوع منابع استراتژيك داريم: الف ـ منبعي كه اگر نباشد، من بهتر است كلا كسب و كارم را تعطيل كنم (مثل چوب براي نجار!)؛ ب ـ منبعي كه من دارم و ديگران ندارند! (كه خيلي وقتها مالكيت معنوي است؛ مثلا من بلدم يك نوع چيزكيك خوشمزه بپزم و در كافهام عرضه كنم كه بقيه دستورپختاش را ندارند!) ـ نكتهي مهم در اينجا اين است كه ممكن است بهدليل محدوديتهاي مالي يا غيرمالي، در يك زمان من نتوانم همهي منابع مورد نياز را تهيه كنم. در اين حالت بايد تمركزم را بگذارم روي منابع استراتژيك و براي ديگر منابعي كه نميتوانم تهيه كنم، جايگزيني بيابيم (مثلا اگر پول ندارم كه يك كيكپز خفن استخدام كنم، از مادر عزيزم كمك بخواهم!)
سؤال سه ـ هر منبع را از كجا بايد تهيه كنم؟
به اين سؤال اصلا نميشود پاسخ دقيقي داد. بايد بسته به ماهيت، اهميت و ميزان نياز به هر منبع، روش تأمين آن را مشخص كرد. طبيعتا در حالت كلي، روشهايي مثل: خريد / قرض كردن / اجاره / همكاري مشترك با ديگران ميتوانند مطرح شوند؛ اما نبايد از راههاي خلاقانهي تأمين منابع هم غافل شويم (مثلا من جايي ميخواندم كه يك خانم اصفهاني، با جمع كردن دورريز پارچههاي خانمهاي ديگر بهصورت مجاني از آنها چهلتكههاي زيبايي ميدوزد و به همان خانمها ميفروشد!)
اين سه سؤال را لازم است هر روز از خودمان بپرسيم و سعي كنيم پاسخهاي بهتر و خلاقانهتر و اثربخشيتري برايشان پيدا كنيم تا هم هزينههايمان را كاهش دهيم و هم كيفيت كارمان را بالاتر ببريم. 🙂
پايان درس دوازدهم. هفتهي آينده در مورد بحث شيرين و جذاب فرايندها و سيستمهاي مديريتي صحبت خواهيم كرد.
ـ برای من فیلمسازی و نویسندگی مثل رانندگی کردن است. شما برای اینکه رانندگی کنید، باید حتما قوانین را بدانید. مثلا باید بدانید که در سربالایی با چه دنده ای حرکت کنید. ولی وقتی دارید با خانواده به سفر می روید و در ماشین نشسته اید، دیگر به آن قواعد فکر نمیکنید و دست خودتان ناخودآگاه آنها را انجام میدهد. این قوانین تا قبل از نوشتن به درد میخورند. من وقتی شروع به نوشتن میکنم، سعی میکنم بهشان فکر نکنم. در حالی که آنها مثل یک فیلتر در ذهن من وجود دارند. شاید لحظهای که سکانسی را که نوشتهام پاره میکنم، آگاه نباشم که دلیلاش زیر پا گذاشتن یک قانون است. ولی اگر بعد بهاش فکر کنم، میفهمم که این به خاطر مغایرت با یک قانون بوده.
ـ [نوشتن فيلمنامه] اگر دست خودم باشد و تعهدی نداشته باشم خیلی طول میکشد. احتمالا آنقدر که مثلا خودم دیگر از صرافت ساخت فیلم میافتم. برای اینکه این اتفاق نیفتد، قبل از آماده شدن فیلمنامه به کسی که قرار است با هم کار کنیم مثلا تهیه کننده، قول یک تاریخ را میدهم. و این مجبورم میکند که شروع به نوشتن فیلمنامه کنم. اگر این قول را ندهم، نوشتنام طول میکشد. نوشتن این کار آخرم حداقل یک سال طول کشید. و برای «جدایی» فکر میکنم ۶-۵ ماه.
ـ من به اینکه قرار است در آینده به چه نقطه ای برسم اصلا فکر نکردم و نمی دانم آن نقطه کجاست. فیلم ساختن برایم پلکان نیست. من یک زندگی دارم و چیزی که برایم خیلی لذتبخش است، بودن سر صحنهي فیلمبرداری است. رؤیایی که دارم این است که زمان بیشتری از باقیماندهي زندگیام را سر صحنهي فیلمبرداری باشم. ولی از الآن نمیدانم که در آینده چه فیلمی را اگر بسازم خیلی خوشحال خواهم بود.
مدتهاست بهدليل دغدغههاي شخصي خودم و البته شغلم بهعنوان يك مشاور مديريت اوضاع صنعت مشاورهي ايران را از نزديك رصد ميكنم. در اين پيگيريها، نكات زيادي دستگيرم شده و منتظر فرصت مناسبي بودهام تا در موردشان بنويسم. هفتهي گذشته مطلبي از آقاي آواژ در نقد مشاوران مديريت خواندم. مطلبي كه بعد بار اولِ خواندن آن، باورم نشد بهقلم آقاي آواژ بوده است. مطلب دوم اما من را مجاب كرد كه در نقد ديدگاههاي ايشان نسبت به مشاوران مديريت در ايران چند نكتهاي را يادآوري كنم.
ابتدا لازم است به سه نكته توجه كنيم:
1- يكي از اصول نقد اين است كه ناقد، اشراف بسيار زياد و فراگيري به موضوع نقد داشته باشد. در واقع بهتر است ما افراد همتخصص خودمان را نقد كنيم؛ نه فعالان حوزهاي را كه احتمالا با بخش كوچكي از آن در ارتباط بودهايم يا در آن تجربهي كاري داشتهايم. من براي آواژ احترام بسيار زيادي قائلم؛ اما اكتفا به تجربيات قطعا محدود خود براي قضاوت در مورد وضعيت يك صنعت بهنظر من كار درستي نيست. من هم شخصا نقدهاي بسياري به شركتهاي نرمافزاري ايراني دارم. بهعنوان يك تحليلگر كسب و كار و يك فعال حوزهي معماري سازماني و طرح جامع كسب و كار، تجربيات بسيار زيادي را در مورد نرمافزارهاي سازماني ايران بهدست آوردهام. اما هيچ وقت خودم را در جايگاه نقد اين دوستان قرار نميدهم؛ چون واقعا بسياري از اين مشكلات ناشي از محدوديتهايي هستند كه مديران و كارشناسان شركتهاي نرمافزاري روي آنها كنترلي ندارند.
2- ادبيات نقد بهنظرم بر محتواي نقد اولويت دارد. اينكه يك نقد درست را در چه قالبي بريزي و به دنيا عرضه كني، ميتواند باعث شود تا منطقيترين نقد، تبديل به يك دعواي اساسي شود. چرا كه طرف مقابل را در جايگاه دفاع مينشاند و نه در جايگاه گفتگو. متأسفانه مطلب آقاي آواژ، ادبيات كاملا غيردوستانه و عصبي داشت كه براي من كاملا غيرمنتظره بود.
3- فرق است بين مشاور و مشاور حرفهاي. اين دو اصطلاح هر كدام بار معنايي خاصي دارند. وقتي از مشاور مديريت حرف ميزنيم، هر كسي ميتواند مدعي اين باشد كه مشاور است. اما مشاوران حرفهاي داراي ويژگيهايي هستند كه در ادامه به آنها اشاره خواهم كرد.
اما برويم سراغ نقد محتوايي نوشتهي آقاي آواژ. من مطلب ايشان را اينطور خلاصه ميكنم: تمام مشاوران مديريت ايراني دزد و بيسواد هستند و تنها هدفشان، كلاه گذاشتن بر سر كارفرماهاي بينواست! (محض خالي نبودن عريضه، در آخر متن عدهي قليلي را در اين بين مستنثي كردهاند كه البته مشكل آنها هم اين است كه راهحلهاي كاربردي ندارند!) اين برداشت را با من با دوستان ديگري هم مطرح كردهام تا ببينم نكند اشتباه كرده باشم و آن دوستان هم با من موافق بودند.
بسيار خوب. براي اينكه بتوانيم دقيقتر صحبت كنيم و از كيلويي صحبت كردن (كه يكي از ويژگيهاي مشاوران مديريت نه در ايران كه در همه جاي دنياست!) رهايي يابيم، بايد يك چارچوب از ويژگيهاي مشاوران مديريت بالغ و درستكار سطح بينالمللي داشته باشيم تا ببينيم مشاوران مديريت ايراني در كجا مشكل دارند. اين چارچوب را در شكل زير ميبينيد:
اين چارچوب، مدل شايستگي مشاوران حرفهاي انجمن بينالمللي مشاوران مديريت است كه براساس آن گواهينامهي CMC براي مشاوران ذيصلاح صادر ميشود. بنابراين براي اينكه ببينيم مشاوران مديريت ايراني در كجا مشكل دارند، اين چارچوب، متر و معيار مناسبي است.
بياييد از بخش بالايي شروع كنيم و بهترتيب جلو برويم:
1- دانش فني: با وجود فاصلهي بسيار زيادي علمي و دانشگاهي ما با دنيا در حوزهي مديريت، نميتوان گفت كه خيلي از مباحث روز دنيا عقبيم. ممكن است در اجرا ضعفهاي بسياري داشته باشيم (كه اين تازه فقط مشكل ما نيست و حتي در خود آمريكا هم اجرايي نشدن تئوريها يكي از نقدهاي جدي به دانشكدههاي مديريت در پي بحران مالي سال 2008 بود!)، اما در تئوري اوضاعمان خيلي بد نيست. اغلب كتابهاي روز دنيا با فاصلهي چند ماهه به ايران ميرسند و با فاصلهي شش ماه تا يك سال در ايران ترجمه ميشوند. مقالات نشريات برجستهاي مثل HBR، مككنزي كوآرترلي و … هم اغلب با فاصلهاي چند ماهه در ايران ترجمه و منتشر ميشوند. وبلاگنويسان و نويسندگان دنياي مجازي هم كه جاي خودشان را دارند. در دورههاي تحصيلات تكميلي مديريت و بهويژه دورههاي MBA هم تقريبا ديگر ميشود گفت از تكستبوكهاي روز دنيا بهعنوان مرجع درس استفاده ميشود. در شركتهاي مشاورهي بزرگ كشور (كه من بهعنوان كارشناس و مشاور و ناظر و حتي رقيب! با بسياري از آنها در تعامل بودهام) هم حداقل براي انجام پروژهها و بهروزرساني فهرست خدمات، شركتها تلاش ميكنند تا در حد امكان به مطالعه و تحقيق بپردازند (كه البته كافي نيست و ضعفهاي زيادي دارد؛ اما اينگونه هم نيست كه بگوييم هيچ كاري انجام نميشود.) حالا اينجا فقط يك مشكل داريم و آن هم اينكه آقاي آواژ قبلا گفته بودند كه بهنظر ايشان تئوريهاي مديريتي جهاني در ايران قابل اجرا شدن نيستند! به اين بحث هم چون بارها توسط دوستان ديگري مطرح شده است، بعدها در پست ديگري پاسخ خواهم داد. تجربهي من نشان ميدهد كه مشكل از كمبود دانش فني نيست و اتفاقا برعكس، خيلي وقتها از زياد بودن دانش فني است!
2- شايستگي مشاوره: اين بخش از چارچوب به ارائهي مهارتهايي ميپردازد كه يك مشاور براي دستيابي به راهحلهاي خاص نياز مشتري خود بايد داشته باشد. در واقع منظور از اين بخش، همان هنر كشف و حل مسئله است كه هفتهي گذشته در مورد آن نوشتم و شخصا تصور ميكنم كه مهمترين حلقهي مفقودهي صنعت مشاورهي مديريت در ايران در اينجا نهفته است. چرا؟ در همان پست مربوط به هنر كشف و حل مسئله، بخشي از دلايل را نوشتم. اينجا ميخواهم به نكتهي ديگري اشاره كنم. اول بگذاريد دو خاطره را تعريف كنم:
الف ـ دو سال پيش در شهريور ماه، كلاس آموزشي فرايندها و ابزارهاي مديريت از طرف انجمن بينالمللي مشاوران مديريت و با حضور يك مدرس خارجي (كه معاون انجمن مذكور و مدير علمي آن بود) در ايران برگزار شد (كه گزارشاش را اينجا نوشته بودم.) حاضران كلاس هم اغلب مشاوران جوان و ميانسال بودند. نكتهي مهم و جالب ماجرا اين بود كه استاد بعد از جلسهي صبح روز اول براساس سؤالهاي حاضران در كلاس و گفتگوهايي كه انجام شد، در ابتداي جلسهي بعد از ظهر به ما گفت كه شما تقريبا ماهيت و فرايند مشاوره را كامل بلديد و بههمين دليل من سرفصلهاي دوره را تغيير ميدهم و مباحث پيشرفتهتري را برايتان ميگويم.
ب ـ دقيقن يكشنبهي هفتهي پيش در جلسهاي ناظر مذاكرات يك تيم مشاور از يك شركت برجستهي خارجي با يك كارفرماي بسيار بزرگ در مورد يك پروژهي معماري سازماني بودم. در بخشي از اين مذاكرات، تيم مشاور خارجي متدولوژي و چارچوب كاري خودش را تشريح كرد. در صحبتهاي مطرح شده، هيچ چيزي بيشتر از آنچه ما در ايران انجام ميدهيم و چيزهايي كه بلديم، وجود نداشت.
خوب پس مشكل كجاست كه مشاوران ايراني نميتوانند راهحل مناسب و اثربخشي توليد كنند؟ تجربهي من نشان داده اينها:
اول ـ تجربهي انباشتهي كم كار مشاوره در كشور: سابقهي قديميترين شركتهاي مشاورهي مديريت ايران به سي سال هم نميرسد. اين در حالي است كه مثلا شركت معظم آرتور دليتل در سال 1886 تأسيس شده است! بنابراين هنوز چارچوب و محدودهي كاري و انتظارات متقابل كارفرما و مشاور در ايران با توجه به ويژگيهاي بومي اجتماعي و اقتصادي كشور، هنوز تا كامل و استاندارد شدن راه درازي در پيش دارد.
دوم ـ عمق و گستره و بلوغ متدولوژيها و چارچوبها: در كارهايي كه از شركتهاي مشاورهي خارجي در ايران ديدهام، چيزي كه هميشه شگفتانگيزم كرده، عمق و گسترهي استانداردسازي متدولوژيها و چارچوبهاي آنها بوده است: اينكه براي كوچكترين و بياهميتترين فعاليتهاي (Taskهاي) يك پروژهي مشاوره هم روش كاري و ابزار و تمپليت استاندارد وجود دارد. اگر آنها در سطح 5 از يك مدل 5 سطحي بلوغ باشند، ما بهزحمت هنوز سطح اول را رد كردهايم!
سوم ـ تخصصي بودن مشاورهها: در تمامي شركتهاي مشاورهي برجستهي بينالمللي، حوزههاي مشاوره واقعا تخصصي است و يك مشاور، در خارج از حوزهي تخصص خودش (مثلا سلامت، انرژي، نفت و گاز، و …) بههيچ عنوان كار مشاوره انجام نميدهد. علت اصلي ماجرا، جهاني بودن عمليات شركتهاي مشاوره و متنوع و متعدد بودن مشتريان آنهاست. اما در ايران بهعنوان مثال ما چند شركت جدي فعال در صنعت گاز (در حد شركت ملي گاز ايران) داريم كه يك نفر براياش بصرفد انرژي و كارراههي حرفهي خود را روي آن صنعت خاص متمركز كند؟ حتي در صنايعي كه تعداد شركتها زيادتر است و رقابت بيشتر (مثلا در صنايع غذايي)، واقعا چقدر پروژه براي مشاوران بيروني تعريف ميشود؟ اغلب اين شركتها ترجيح ميدهند براي حفظ اسرار سازماني از خدمات مشاورهي بيروني استفاده نكنند.
چهارم ـ تمايل بسيار به ارزان خريدن خدمات مشاوره در ايران: بسياري از شركتهاي بزرگ و كوچك ايراني، مشاوره عملا يك محصول لوكس و زينتي محسوب ميشود و چه بهتر كه بشود اين محصول را به ارزانترين شكل ممكن خريد! همين ميشود كه مشاوران مديريت حرفهاي، هر روز كار كمتري دارند و مشاوران مديريت بنجلفروش و شومن هر روز كار بيشتري!
پنجم ـ عدم توانايي سازمانها در انتخاب و استفاده از مشاوران حرفهاي: اين هم يكي از مشكلات اساسي صنعت مشاوره در ايران است. مشترياني كه نميدانند از مشاور بايد چه بخواهند و چه نخواهند، مشترياني كه نميدانند مشاور قرار نيست معجزه كند و داروي شفابخش بيماريهاي لاعلاج را تجويز كند، مشترياني كه واقعا فرق مشاور حرفهاي غيرحرفهاي را درك نميكنند (و بدتر اينكه مشاوران غيرحرفهاي را با قيمت بالاتر از مشاوران حرفهاي بهكار ميگيرند) و خيلي چيزهاي ديگر خود از معضلات اساسي صنعت مشاوره در ايران هستند.
مسائل بسيار زياد ديگري هم وجود دارند كه براي اختصار از آنها ميگذرم. در هر حال، با تعطيل كردن صنعت مشاوره در ايران اوضاع بهتر نخواهد شد. بهتر است بهجاي زير سؤال بردن فعالان اين صنعت، به تجربه كسب كردن و آزمون و خطاهاي سازمانها و مشاوران مديريت اميدوار باشيم و همزمان، براي بهتر شدن و حرفهاي شدن فضا تلاش كنيم. بيشتر بنويسيم، بهتر بخوانيم و حرفهايتر صحبت كنيم. هدف اصلي من از ترجمهي كتاب “مشاورهي مديريت” چيزي جز اين نبود!
3- رفتار حرفهاي: در اينباره سخنهاي بسياري گفتهاند و گفتهايم و شنيديم و خواندهايم. نميخواهم وارد اين مباحث شوم كه سر دراز دارد. نكتهاي كه آقاي آواژ بهنظرم قصد تأكيد روي آن داشتهاند همين است. اين:كه افراد بيصلاحيت وارد اين حرفه ميشوند (جايي براي تشريح پيشنهادمان براي انجام پروژهي استراتژي رفته بوديم، طرف از من پرسيد ديروز يك آقاي پزشك اينجا بود. فرق كار شما با استراتژي كه ايشان مينويسد چيست؟)، اينكه سادهترين اصول اخلاق حرفهاي رعايت نميشود (براي گرفتن يك پروژه، رقيب دولتي ما از رانت دولتي بودناش استفاده كرد و كارفرماي محترم ما را كه از نظر امتياز فني و قيمت در مناقصه اول شده بوديم كلا از مناقصه حذف كرد!)، اينكه آدمها در همهي حوزههاي فني ادعاي متخصص بودن دارند (فردي ميشناسم كه مدعي است مشاورهي استراتژي، منابع انساني، طراحي ساختار سازماني، بهبود فرايندها، مالي و … و از آن مهمتر مشاورههاي مهندسي صنايع مثلا بالانس خط و طراحي لياوت را بهتر از همهي ايرانيها بلد است!) و خيلي دردهاي ناگفتني ديگر و اينكه نهادهاي متولي مشاورهي مديريت در كشور (بهويژه سازمان مديريت صنعتي و انجمن مشاوران مديريت ايران) در زمينهي كنترل و رگولاتوري بازار تلاش چنداني انجام نميدهند، خود حديث بسيار مفصلي است كه شايد بعدها به آنها هم پرداختم.
پ.ن. اين نوشته را نه در دفاع از مشاوران مديريت در ايران كه براي يادآوري لزوم حفظ حرمت بزرگترهايي نوشتم كه هميشه به شاگرديشان افتخار كردهام (بهويژه آقاي مهندس مؤمني مديرعامل شركت حاسب سيستم كه شخص آقاي آواژ هم بهگمانم ايشان را بهخوبي ميشناسند.) با وجود اينكه در حسن نيت آقاي آواژ ترديدي ندارم؛ اما فكر ميكنم اين نوشته در حداقلترين حالتاش، ناخواسته موجب زير سؤال رفتن مشاوران قديمي و برجستهاي ميشود كه با وجود تمامي محدوديتها و مشكلات و كجفهميها براي جا افتادن لزوم وجود صنعت مشاورهي مديريت در ايران، خونِ دلها خوردهاند. صنعت مشاورهي مديريت در ايران هنوز در آغاز راه است. بياييد در كنار هم براي جلو رفتن و رشد و توسعهي واقعي اين صنعت تلاش كنيم.
سوزن و جوالدوز (نيام يراقي؛ يادداشتهاي مديريت ريسك) (دربارهي نقدهاي آقاي آواژ بر مشاوران مديريت ايراني. نقد من را هم بر نقدهاي آقاي آواژ فردا در گزارهها بخوانيد.)
“اگر من اکنون این جا هستم، به خاطر ونگر است. هرگز فراموش نمی کنم که او چه کارهایی برای من انجام داد. من بسیار به او مدیونم. او به من اعتماد بهنفس داد؛ نه تنها به عنوان یک بازیکن، بلکه به عنوان یک انسان. به همین دلیل است که من به او بسیار احترام می گذارم و واقعا او را دوست دارم؛ زیرا او به بازیکنانش بسیار اهمیت میدهد. برای بعضی از مربیان، بازیکنان تنها در زمین مسابقه مهم هستند. اما او همیشه به دنبال این است که با شما صحبت کند و چیزهای بیشتری از شما بداند تا بتواند به شما اعتماد بهنفس بدهد. این برای من مثل یک عشق دوم است.” (سمیر نصری در ستایش آرسن ونگر؛ اینجا)
بدون شرح تقدیم به مدیران و رهبران گرامی سازمانها!
قبلا بارها در اين مورد صحبت كردهايم كه كار اصلي يك مشاور مديريت، حل مسائل سازمانها است. يك مشاور مديريت، بيش از هر چيز متخصص روشها و ابزارهاي حل مسئله است و به سازمان كمك ميكند تا خودش مسائلاش را بهدرستي تحليل و حل كند. اما بياييد يك قدم برگرديم عقب. چه مسئلهاي؟ اين سؤال خودش بزرگترين مسئلهي پيش روي يك مشاور مديريت است! بياييد نگاهي بندازيم به چند تجربه از دنياي واقعي:
ـ در سازماني ما مشغول كار روي بهبود فرايندها بوديم كه مديريت ارشد سازمان از ما خواست بهدنبال ريشهي يكي از مشكلات اصلي سازمان هم باشيم. مشكل تناقض اطلاعاتي بود كه توسط واحدهاي مختلف سازمان در اختيار مديريت ارشد قرار ميگرفت. با بررسي عميق ماجرا، مشخص شد كه مشكل نه از فرايندها است و نه از سيستمهاي اطلاعاتي سازمان. مشكل اينجا بود كه تعريف واحدهاي مختلف از يك سرفصل اطلاعاتي مشخص يكسان نبود (مثلا فرض كنيد يكي وزن را با واحد كيلوگرم ميسنجيد و ديگري با واحد پوند.) طبيعتا راهحل ماجرا تدوين يك نظام اطلاعاتي يكپارچه براي كل سازمان بود.
ـ در سازماني مشغول تدوين استراتژي شدم. كمي كه جلوتر رفتم، متوجه شدم مشكلي كه مديريت بهدنبال حل كردن آن است، تعيين اهداف و فعاليتهاي آيندهي سازمان نيست. دغدغهي اصلي ايشان اين بود كه با توجه به دستيابي به سطح سود مورد نظرش از كسب و كارش در طول چند سال گذشته و مشكلات بازار و محيط كسب و كار، آيا وقتاش نرسيده شركت را تعطيل كند و به كسب و كار ديگري بپردازد؟ وقتي اين مسئله را فهميدم، كار تدوين استراتژي را با آقاي مديرعامل كنار گذاشتيم. يك مدل تحليلي از متغيرهاي شرايط كسب و كار و شرايط شخصي آقاي مديرعامل تهيه كردم و با يك تحليل سادهي مبتني بر سيستم دايناميك، به اين جواب رسيديم كه ايشان كسب و كارش را تعطيل نكند!
ـ در سازماني براي تدوين طرح جامع IT قرارداد بستيم. يكي دو ماهي كه از پروژه گذشت، متوجه شديم مديران سازمان از ما رضايت ندارند و با آنها قرار گذاشتيم در يك جلسهي مشترك، مسائل را با هم شفاف كنيم. وقتي وارد جلسه شديم، مديران سازمان شروع به طرح سؤالهايي كردند كه اصلا بنابر ماهيت پروژه ما براي آنها جوابي نداشتيم. قرار بر اين شد كه اين سؤالات را بررسي كنيم و بعد پاسخ دهيم. در جلسهي بعدي، پاسخ سؤالات را به مديران سازمان داديم و آنها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه كاملا موفق بوده است! در حالي كه ما جواب سؤالات اصلي را كه بايد براساس قرارداد به سازمان ميداديم، هنوز نداده بوديم.
******
مثالهاي بالا همه واقعي هستند. بلااستثنا در تمامي پروژههاي مختلف مشاورهاي كه در اين سالها درگيرش بودهام، در طول پروژه كارفرما و ما بهعنوان مشاور به سؤالات جديدي برخورد كردهايم كه پاسخ دادن به آنها اگر نه بيشتر كه بهاندازهي سؤالاتي كه طبق قرارداد پروژه بايد به آنها پاسخ ميداديم مهم بودهاند. طبيعتا پاسخ به اين سؤالات اغلب به تغيير دامنه (Scope) پروژه ميانجاميد و در نتيجه تغيير هزينههاي پروژه و ماجرا براي طرفين سخت ميشد. اما بههر حال حداقل دستاورد اين ماجرا براي كارفرما اين بود كه ميفهميد مسئلهي اصلي كجاست و اغلب هم RFP مناقصهي جداگانهاي را براي حل آن مسئله از ما دريافت ميكرد.
من در طول اين سالها به ريشههاي اين ماجرا بسيار فكر كردهام. بهتجربه متوجه شدهام كه چند عامل سبب ميشوند تا وضعيت به اين شكل درآيد:
1. متأسفانه آنقدرها كه به حل مسئله اهميت ميدهيم، به كشف مسئله اهميت نميدهيم. اغلب مسائل سازماني كه بايد حل شوند، بهدليل بخشنامهي سازمان بالادستي، چشم و همچشمي با سازمان رقيب، اينكه ديگري همين كار را كرد و موفق شد و دلايل اين چنيني تعريف ميشوند و نه براساس دردهاي واقعي سازمان. حالا ريشههاي غيراخلاقي ماجرا بماند كه درد در اين زمينه بسيار است. در هر حال “كشف درست مسائل و مسائل درست” كه خودش نيازمند آشنايي با مفاهيم و ابزارهاي بسياري از تفكر سيستمي تا تفكر طراحي و از يك نمودار استخوان ماهي ساده تا نمودارهاي پيچيدهي تحليل دايناميكي سيستم است، خودش هنري است كه البته خوشبختانه تا حدود زيادي اكتسابي است.
2. همانند بيماريهاي انسانها، بسياري از بيماريهاي سازمانها نيز داراي نشانههاي مشابهي هستند. خيلي وقتها اين نشانههاي مشابه باعث تشخيص نادرست مسائل ميشوند و مسئلهي اشتباهي براي حل كردن انتخاب ميشود.
3. بيان درست مسائل هم خودش مشكل ديگري است. گاه مسئله درست تشخيص داده ميشود؛ اما درست فرموله نميشود و در نتيجه در حل مسئله روي ابعادي تأكيد ميشود كه شايد خيلي هم ريشهي آن درد سازمان نباشند.
براي حل اين مشكل هيچ دارويي وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روشهاي كشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روشهاي كشف مسئله، اين اواخر مقالهي بسيار فوقالعادهاي از مديرعامل اينوسنتيو مطالعه كردم كه در آن متدولوژي كشف مسئلهي اينوسنتيو را بهصورت مفصل تشريح كرده بود. اين مقاله را در پست مقالهي هفته روز يكشنبهي هفتهي آينده (اول ارديبهشت) با هم مرور خواهيم كرد.
اما درس مهم ماجرا براي من اين بود كه در هر جايگاهي كه به حل يك مسئله مشغولام ـ چه مشاور يك شركت بسيار معظم باشم و چه مشاور يك استارتآپ كوچك، چه به حل مسئلهي شغلي يكي از دوستانم كمك بكنم و چه گرفتار حل يك مسئلهي شخصي باشم ـ هر كجا كه متوجه شدم سؤال اصلي چيز ديگري است، شجاعت پذيرفتن و بيان اين حقيقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرايند حل مسئله منجر شود!
اين اصل را نبايد در دنياي كسب و كار هم فراموش كرد. گفتهاند و شنيدهايم و خواندهايم كه هر كسب و كاري، در واقع مسئلهاي از مسائل مشتريان خودش را به روشي مناسب حل ميكند تا آنها ترغيب شوند و بابت اين روش حل مسئله پول بدهند! از اين ديدگاه هر محصول و خدمت، چيزي جز يك روش حل مسئله نيست. بنابراين براي موفقيت در دنياي كسب و كار هم لازم است مسئلهي واقعي و درست مشتريان را كشف كنيم.
رعايت همين اصل ساده يك دستاورد بسيار مهم دارد كه ارزشاش قابل سنجيدن نيست: اعتمادسازي. طرف مقابل وقتي كه ببيند شما بهدنبال حل دردِ واقعي او هستيد و نه بهدنبال دردتراشي (!) و از آن بدتر دردسازي (!)، اعتمادي به شما خواهد كرد كه ثمرهاش را بعدها بهخوبي خواهيد ديد!
******
كارل پوپر فيلسوف شهير فلسفهي علم و مردِ بزرگِ همروزگار ما، كتابي دارد بهنام “زندگي سراسر حل مسئله است.” اين روزها به اين فكر ميكنم كه با تغيير يك كلمه از نام اين كتاب استاد، يكي از مهمترين اصول زندگيِ در دنياي پيچيدهي امروز بهدست ميآيد: زندگي سراسر كشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعي. شخصا فكر ميكنم هيجان زندگي، اينگونه بسيار بيشتر است!
برايتان در پروژهي كشف هر روزهي زندگي آرزوي موفقيت دارم.
انجمن بهرهوري ايران يكي از نهادهاي معتبر حوزهي آموزش و پژوهش و مشاورهي مديريت بهرهوري در كشور است كه بههمت گروهي از اساتيد و مديران برجستهي كشور تأسيس شده است.
در راستاي توسعهي فعاليتهاي انجمن، واحد آموزش انجمن بهرهوری ایران در ارتباط با امور اجرایی و نظارت و کنترل پروژههای آموزشی خود از افراد علاقهمند بهشرح زير دعوت به همكاري مينمايد:
1. کارشناس آموزش:
الف ـ وظایف:
i. مدیریت ارتباطات و طراحی و توسعهی شبکهی اساتید و مربیان،
ii. نظارت بر کیفیت آموزشی و ارایه پیشنهاد برای تهیه استانداردها و افزایش کیفیت آموزش انجمن
iii. همکاری جهت تهیهی برنامه آموزشي
ب ـ ويژگيها:
i. کارشناسی ارشد در صنایع، مدیریت، MBA یا دیگر رشتههای مرتبط با مدیریت آموزش
ii. آشنا با آموزش و تکنولوژیهای نوین مورد استفاده در آموزش (بهویژه آموزش الکترونیک)
iii. قابلیت کار تیمی
iv. خلاق و علاقهمند به نوآوری در کار
v. توانمند در ارتباطات
vi. علاقهمند به کارآفرینی
vii. مسلط به کار با کامپیوتر (آفیس، امکانات شبکهای و اینترنتی)
2. کارشناس ارتباطات و بازار
الف ـ وظایف:
i. جذب مشتری برای خدمات آموزشی انجمن
ii. تعریف راهکارهای بهینه ارتباط با مشتریان و اجرایی نمودن آن
iii. پیادهسازی و مدیریت کانالهای ارتباط با مشتریان
iv. ایجاد شبکه جذب مشتریان
v. مدیریت روابط عمومی واحد آموزش انجمن
ب ـ ويژگيها:
i. کارشناس ارشد مدیریت بازاریابی یا MBA
ii. حداقل 2 سال سابقه کار در زمینه بازاریابی (ترجیحا بازاریابی آموزشی)
iii. علاقهمند به کار تیمی
iv. آشنا با مفاهیم شبکه و ارتباطات شبکهای
v. آشنا با مفاهیم آماری و قدرت جمعآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات آماری
3. کارشناس اجرایي
الف ـ وظایف:
i. پیگیری و تنظیم امور اجرایی دورههای آموزشی
ii. پیگیری و تنظیم امور اجرایی واحد آموزش از جمله دورههای آموزشی
iii. گزارش کیفیت دورههای برگزار شده به واحد آموزش
ب ـ ويژگيها:
i. کارشناسی در مهندسی صنایع
ii. پیگیر بودن و نظم
iii. علاقه به یادگیری
iv. آشنا به نرمافزارهای اداری (آفیس، نرمافزارهای گرافیکی عادی و …)
v. آشنايي با IT
لطفا رزومههايتان را حداكثر تا 10 روز پس از زمان انتشار آگهي (يعني حداكثر تا روز شنبه 7 ارديبهشت) به آدرس ايميل gozareha@outlook.com ارسال فرماييد. حتما در قسمت موضوع ايميل (Subject) كد IRPA را ذكر كنيد تا مشخص شود كه درخواست شما مربوط به كدام آگهي است.
پ.ن. گزارهها از انتشار آگهيهاي استخدامي تخصصي استقبال ميكند. در صورت نياز ميتوانيد به آدرس Gozareha@gmail.com آگهي خود را ارسال كنيد.
اين آگهي مربوط است به يكي از شركتهاي بسيار بزرگ و معتبر كشور. توصيه ميكنم كاملا جدياش بگيريد كه خير زيادي در آن نهفته است. ضمنا اگر كسي را ميشناسيد كه اين ويژگيها را دارد، سپاسگزار خواهم شد كه اين آگهي را براي ايشان هم ارسال كنيد:
یک شرکت معتبر و در حال گذار به یک سازمان توسعه یافته، از افراد ویژه، خلاق و با دانش در حوزه منابع انسانی و مدیریت سازمان به منظور توانمندسازی دپارتمان منابع انسانی خود با شرایط زیر دعوت به همکاری میکند:
حوزههای کاری:
جذب و استخدام / جبران خدمات / ارزیابی عملکرد/ مدیریت فرآیندهای سازمانی / نظام پیشنهادها / نظرسنجیها / آموزش / مدیریت ارتباط با کارکنان
دستاوردهای همکاری با این شرکت:
فرصتهای یادگیری مناسب در حوزههای سازمانی
به دست آوردن درک و فهم عمیق از مسائل سازمانی و ارائه الگوهای حل مساله جهت بهبود فرآیندها و سیستمهای کاری
توسعه مهارتهای منابع انسانی و مدیریت تغییر
حقوق و مزایای رقابتی
شایستگی های فنی:
حداقل 2 سال سابقه کار
مدرک تحصیلی لیسانس یا فوق لیسانس در رشتههای مهندسی صنایع، مدیریت یا MBA از دانشگاههای معتبر
تسلط به دانش منابع انسانی، همراه با مطالعه و فهم دقیق تئوریهای سازمان و منابع انسانی و مدیریت
آشنایی با رفتار سازمانی
تسلط بر نرمافزارهای زیر:
اکسل: توانایی کار کردن و مدیریت دادهها و تسلط بر توابع مانند Vlookup و Index و Match
ورد: توانایی تایپ با سرعت بالا و تسلط بر صفحهبندی و مواردی مانند Section Break و Mail Merge
اوتلوک: توانایی مدیریت ایمیلها و استفاده از ابزارهای اوتلوک برای مدیریت کارها مانند Meeting Request و Flags
پاورپوینت: توانایی آمادهسازی اسلایدها براساس دانش ارائه مطلب و آشنایی با Slide Master
آشنایی با زبان انگلیسی برای تعامل با مشاوران خارجی
شایستگیهای عمومی:
داشتن چشمانداز کاری در حوزه سازمان و منابع انسانی
توانایی ارائه مطلب و گفتگو همراه با استدلال و پشتوانههای تئوریک
توانایی کار کردن در سازمانهای پیچیده
اشتیاق به مطالعه و یادگیری
مطالعه حداقل 20 رمان (به جز کتابهای ذبیح اله منصوری) در طی دوران تحصیل و کار
آشنایی با مسائل روز در حوزههای به ویژه اقتصادی به عنوان مثال: مطالعهي روزنامه حداقل یک روز در هفته یا مطالعهي سایتهای خبری
در صورتی که تمایل به کار در این سازمان دارید، لطفا رزومههای خلاقانهي خود را به آدرس gozareha@gmail.com ایمیل کنید. ضمنا در موضوع ايميل حتما كد AH را ذكر كنيد تا تشخيص رزومههاي ارسالي آسانتر شود.
از اين سوي آپارتمان با صداي بلند فرزندان هفت و پنج سالهام را كه داشتند با همديگر در اتاق خوابشان بازي ميكردند، صدا كردم: “سوفيا! دانيل! اتوبوس مدرسه ده دقيقهي ديگر اينجاست. بياييد ببينيم چه كسي ميتواند زودتر از همه دندانهاياش را مسواك بزند و اول جلوي در حاضر باشد!” آنها با پوزخندي از روي ناراحتي بهطرف حمام رفتند. دو دقيقه بعد، دانيل بهفاصلهي چند ثانيه زودتر آماده شد و مسابقه را از سوفيا برد. من لبخندي از سرِ رضايتِ بردي كه بهدست آورده بودم، زدم. من به هدفام ـ كشاندن آنها با دندانهاي مسواكزده جلوي در خانه آن هم با يك ركورد زماني جديد ـ رسيده بودم.
اما آيا واقعا اينگونه بود؟
البته. آنها سر وقت جلوي در بودند. اما در عين حال آن دو دقيقهاي كه از لحظهي شروع تا پايان طول كشيد، اين معنا را هم داشت كه آنها درست و حسابي مسواك نزده بودند، از نخ دندان استفاده نكرده بودند و حمامي بههم ريخته را هم بر جاي گذاشته بودند.
همهي ما ميدانيم كه هدفگذاري چقدر كار مهمي است؛ درست است؟ و تازه نه هر هدفگذاري، كه تعيين اهداف بزرگ و يا آن چيزي كه افراد حرفهاي اين كار بهنام اهداف بلندپروازانه (بيهاگ) ميشناسند.
قابل درك است: اگر ندانيد كه دقيقا به كجا ميخواهيد برسيد، هرگز بدانجا نخواهيد رسيد. و اگر اين مقصد بهاندازهي كافي در دوردستها نباشد، شما هرگز نخواهيد توانست توان دروني بالقوهتان را تا آخرين حد ممكن شكوفا سازيد.
اين نكته در دنياي كسب و كار هم بهصورت شهودي پذيرفته شده است و ضمنا با تحقيقات بسياري نيز تقويت شده است. از جمله همان مثال تحقيق معروف انجام شده در مدرسهي مديريت هاروارد كه همهي ما در موردش شنيدهايم: تنها 3% از دانشجويان دورههاي تحصيلات تكميلي اهداف روشني را بهصورت مكتوب نوشته بودند. بيست سال بعد، ثروت همان 3%، ده برابر بيشتر از همهي ساير همكلاسيهايشان روي هم بود! اين مثال بهحد كافي قانعكننده است؛ نه؟
اگر اين افسانه واقعيت داشت، بله. اما خبر بد اين است كه چنين تحقيقي وجود خارجي ندارد. ماجرا چيزي بيش از يك شايعهي ضعيف اما پرطرفدار نيست.
با اين حال، هنوز داستانِ ظاهرا منطقي ديگري هم وجود دارد. زير سؤال بردن تعيينِ اهداف بزرگ چيزي است شبيه زير سؤال بردن شالوده و بنيان كسب و كار. ما ممكن است در مورد اينكه بايد چه هدفهايي بگذاريم انتقاداتي داشته باشيم؛ اما چه كسي ميتواند بهكل پنبهي هدفگذاري را بزند؟
من. من قصد اين كار را دارم.
منظورم اين نيست كه هدفها ذاتا بد هستند. بلكه ميخواهم بگويم كه هدفها داراي گروهي از آثار زيانبار جانبي هستند كه سبب ميشوند كنار گذاشتن هدفگذاري چندان هم مضر نباشد.
نويسندگان مقالهي در حال تكميل مدرسهي مديريت هاروارد با عنوان “اهدافي كه ديوانهكننده ميشوند”، تحقيقات متعدد مربوط به موضوع هدفگذاري را بررسي كردهاند و به اين نتيجه رسيدهاند كه هر چقدر در جنبههاي خوب هدفگذاري اغراق شده است؛ در مقابل، به جنبههاي منفي آن ـ يعني “آسيبهاي سيستماتيك ناشي از هدفگذاري” ـ توجه چنداني نشده است.
آنها آثار جانبي هدفگذاري را نيز شناسايي كردهاند: “نگاه متمركز و محدودي كه حوزههاي نامرتبط به هدفها را ناديده ميگيرد، رشد رفتارهاي غيراخلاقي، برآوردهاي اشتباه از ريسكها (distorted risk preferences)، فساد فرهنگ سازماني و كاهش انگيزههاي دروني.”
بياييد نگاهي بياندازيم به دو مثال از “هدفهايي كه ديوانهكننده ميشوند” كه نويسندگان در مقالهشان تشريح كردهاند:
شركت سيرز (Sears) هدف بهرهوري را براي تعميركاران خودروي خود تعيين كرده بود: پرداخت 147 دلار براي هر ساعت. آيا اين هدف باعث انگيزش كاركنان شد؟ بله. اين هدف، آنها را براي انجام اضافهكاريهاي غيرضروري در سراسر شركت باانگيزه كرد!
فوردِ مدلِ پينتو را بهياد ميآوريد؟ خودرويي كه وقتي خودروي ديگري از پشت با آن تصادف ميكرد، آتش ميگرفت. فاجعهي پينتو به 53 كشته و تعداد بسيار زياد ديگري مصدوم انجاميد؛ چرا كه كاركنان فورد براي تحقق هدف بيهاگ لي ياكوكا يعني ساخت “خودرويي با وزن زير 2000 پوند و قيمت كمتر 2000 دلار” تا سال 1970، كنترلهاي ايمني را از فرايند توليد حذف كردند.
اين هم يك مثال ديگر بهنقل از نيويوركتايمز:
كن اوبراين بازيكن خط حملهي تيم نيويوركجتز اوتهاي زيادي به حريف ميداد. بنابراين براي او يك هدف ظاهرا منطقي تعيين شد ـ دادن اوتهاي كمتر به حريف ـ و در مقابل، براي هر اوت يك جريمه تعيين شد. اين روش كار كرد. او اشتباهات كمتري كرد؛ اما تنها به اين دليل كه پاسهاي كمتري به همتيميهاياش داد. عملكرد كلي او افت كرد.
در عمل اما پيشبيني آثار منفي جانبي يك هدف غيرممكن است.
به ما آموختهاند كه وقتي هدفي تعيين ميكنيم، آن هدف را خاص و قابلاندازهگيري و زماندار سازيم. اما ثابت شده كه اين ويژگيها دقيقا همان عواملي هستند كه ميتوانند باعث نتيجهي معكوس شوند. يك هدف خاص، قابلاندازهگيري و زماندار، سبب كوتهفكري در عمل ميشود و اغلب به تقلب يا نزديكبيني در انجام كارها (و نداشتن ديدگاه بلندمدت / مترجم) ميانجامد. بله. اغلب، ما به آن هدف ميرسيم. اما به چه قيمتي؟
بسيار خوب. در غياب هدفها چه كاري ميتوانيم انجام دهيم؟ در چنين دنيايي هنوز ضروري است كه ـ بهويژه در دنياي كسب و كار ـ بهسوي دستاوردها حركت كنيم. ما نيازمند كمك براي تعيين جهت حركت و سنجش ميزان پيشرفت هستيم. اما ممكن است روش بهتري هم براي رسيدن به نتايج با اجتناب از آثار منفي جانبي هدفها وجود داشته باشد.
من ميخواهم روشي را به شما معرفي كنم: بهجاي هدفگذاري، حوزههاي تمركز را مشخص كنيد.
يك هدف،دستاوردي را تعيين ميكند كه ميخواهيد به آن برسيد؛ در حالي كه يك حوزهي تمركز فعاليتهايي را مشخص ميسازد كه بايد زمانتان را روي آنها صرف كنيد. يك هدف، نتيجه است؛ اما يك حوزهي تمركز، مسيري است كه بايد طي شود. يك هدف به آيندهاي اشاره دارد كه قصد داريد به آن برسيد؛ يك حوزهي تمركز، جاي پاي شما را در امروز محكم ميسازد.
بهعنوان مثال يك هدف فروش بايد يك ميزان درآمد يا تعداد مشخصي از مشتريان جديد را نشان دهد. يك هدف عملياتي بايد ميزان صرفهجويي در هزينهها را مشخص كند. در مقابل يك حوزهي تمركز در فروش، شامل گفتگوهاي بسيار با مشتريان احتمالي و مناسب است. يك حوزهي تمركز عملياتي نيز حوزههايي را مشخص ميكند كه احتمالا در آنها ميشود كاهش هزينه داشت.
روشن است كه اين دو مفهوم دو روي يك سكه نيستند. شما ميتوانيد هدفي داشته باشيد و حوزهي تمركزي. در واقع، احتمالا بعضيها معتقدند كه هر دو در كنار هم لازماند: هدف مشخصكنندهي مقصد است و حوزهي تمركز، نشاندهندهي اينكه براي رسيدن به آن مقصد چگونه برنامهريزي ميكنيد.
اما تمركز روي يك حوزه بدون داشتن هدف، مزيتي دارد:
يك حوزهي تمركز در عين اينكه به انگيزههاي دروني تلنگر ميزند؛ هيچگونه محرك يا انگيزهاي را براي تقلب يا پذيرش ريسكهاي غيرضروري باقي نميگذارد. بدين ترتيب در برابر هر كسي پنجرهاي بهسوي فرصتهاي مثبتِ پيشِ رو گشوده ميشود و همين، باعث تشويق به همكاري و جلوگيري از رقابتهاي ويرانكننده ميشود. همه چيز همانجوري پيش ميرود كه شما و سازمانتان از آن سود ميبريد.
به بيان ديگر، يك حوزهي تمركز همهي مزاياي هدفها را بدون داشتن آثار منفي جانبي آنها بههمراه دارد.
اما چگونه اين كار را انجام دهيد؟ ساده است: كارهايي كه دوست داريد زمانتان را صرف انجام آنها كنيد مشخص كنيد ـ يا كارهايي كه شما و مديرتان انجام آنها را مفيدترين روش صرف زمانتان ميدانيد ـ و زمانتان را صرف اين كارها كنيد. بقيه كارها خودشان جلو خواهند رفت. من متوجه شدهام كه بايد فهرست كارهايتان را به پنج كار عمده محدود كنيد تا كارها خيلي هم آبكي از آب درنيايند!
كليد موفقيت در اينجا، مقاومت در برابر وسوسهي تعيين نتايجي است كه دوست داريد به آنها برسيد. مقصد را باز بگذاريد و به خودتان اجازه دهيد تا بهشكل دلپذيري غافلگير شويد. از نظر من هم اين كار، ساده نيست. من خودم تا زماني كه تمركز بر هدفها را متوقف نكرده بودم، هرگز نميدانستم كه تا چه اندازه هدفگرا هستم. بدون هدفها، من بهسختي ميتوانستم به انجام كارها اطمينان داشته باشم.
اما كارها انجام شدند. و بنابر تجربهام، نهتنها به “اهدافي” كه دوست داشتم رسيدم، بلكه از مسير لذت بردم و از استرسها و وسوسههاي طي مسير هم بهدور بودم.
به بيان ديگر، اگر بهجاي نتايج روي وظايف تمركز ميكرديم، كودكان من باز هم سر وقت مقابل در ايستاده بودند؛ اما در حالي كه نخ دندان كشيده بودند، درست مسواك زده بودند و البته حمام هم تميز بود.
