برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
یکی از مهم‌ترین پیش‌شرط‌های موفقیت هر کسبوکار توجه به رشد و توسعه‌ی آن از نظر شاخص‌های مختلف ـ به‌ویژه میزان فروش، سهم بازار و ارزش برند ـ از زمان راه‌اندازی تا زمان رسیدن به نقطه‌ی بلوغ مناسب است. هیچ کسبوکاری با سهم بازار بالاتر از صفر نمی‌تواند کار خودش را شروع کند و احتمالا هیچ کسبوکار موفقی (جز در شرایط بحرانی به‌ویژه در دوران بحران بازارهای مصرف) نمی‌تواند روی اندازه‌ی مشخصی از سهم بازار خود را متوقف کند. شتاب رشد و توسعه‌ی کسبوکار یکی از مهم‌ترین نیروهای پیش‌برنده‌ی کسبوکار در طول دوران چرخه‌ی عمر آن محسوب می‌شود.
چگونگی رشد و توسعه‌ی کسبوکار با دو حوزه‌ی کلیدی از کارکردهای مدیریت سازمان ـ یعنی استراتژی و بازاریابی ـ در ارتباط است. با توجه به این‌که برنامه به آینده مرتبط است و آینده امری است مجهول، باید برای نوشتن برنامه، آینده را پیش‌بینی نمود. هم‌چنین در عمل از آن‌جایی که هر فعالیت اجتماعی و انسانی، دارای جنبه‌های مختلف عملیاتی، منابع انسانی، سازمانی، مالی و … است. بنابراین برای نوشتن هر برنامه‌ی جامعی ـ از جمله برنامه‌ی استراتژیک ـ باید آینده را از ابعاد مختلفی بررسی، تحلیل و پیش‌بینی نمود.
در دنیای دیجیتال امروز، انسان‌ها به‌وسیله‌ی ابزارهای اجتماعی مبتنی بر شبکه‌ی اینترنت به‌صورت دائمی و در ۲۴ ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته قابلیت ارتباط و گفتگو با یکدیگر را دارند. در این فضای گسترده، رسانه‌های اجتماعی به‌عنوان محفل اصلی کاربران، محل تجمع گروه‌های هدف هر فعالیت اجتماعی هستند. بنابراین رسانه‌های اجتماعی به‌عنوان نقطه‌ی تمرکز استراتژی برندسازی دیجیتال، به گروه‌های اجتماعی این اجازه را می‌دهد تا به امکانات شگفت‌انگیزی را برای ایجاد ارتباط صمیمانه و غیرمستقیم با مخاطبین بالفعل خود و سازمان‌دهی آن‌ها در راستای اهداف خود دست یابند و هم‌زمان، از فرصت‌های قابل توجه موجود در محیط دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی، برای کشف و تهییج مخاطبین بالقوه خود بهره‌برداری کنند. این مسئله برای کسب‌وکارهای کوچک که تأمین بودجه‌های بازاریابی و تبلیغات سنتی برای آن‌ها بسیار دشوار است، فرصتی شگفت‌آور فراهم آورده است. امروزه کسب‌وکارهای کوچک با هزینه‌ای بسیار اندک و به مدد فرصت‌های فراهم آمده به‌کمک ابزارهای دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی توانسته‌اند به رشد خود سرعت بیش‌تری ببخشند.
اما استراتژی برندسازی دیجیتال چیست؟ معمولا در تدوین استراتژی کسبوکار، جهت‌گیری‌ها و هدف‌گذاری‌های کلان رشد و توسعه‌ی کسبوکار (و شاخص‌های کیفی / کمی سنجش آن) تعیین می‌شود و سپس برای تحقق این برنامه‌ریزی استراتژیک بازار و محصول / خدمت، برنامه‌های بازاریابی تدوین و اجرا می‌شوند. اما عموما این برنامه‌ها بر تکنیک‌ها و ابزارهای سنتی ترفیع (Promotion) و بازاریابی ـ از جمله تبلیغات در رسانه‌های چاپی، رادیو و تلویزیون، تهیه و توزیع مواد تبلیغاتی هم‌چون بروشور و کاتالوگ و … ـ مبتنی است. این تکنیک‌ها و روش‌ها اگر چه هنوز هم اثربخش‌اند؛ اما به‌دلیل ماهیت وجودی‌شان نمی‌توانند دو عامل کلیدی موفقیت در دنیای با رقابت شدید امروزی یعنی “سرعت دسترسی” و “گرفتن بازخورد مستقیم از مشتری” را به‌خوبی محقق کنند.
استراتژی برندسازی دیجیتال به‌دنبال یافتن راهکارهای توزیع اطلاعات مربوط به گروه اجتماعی مورد نظر در میان جامعه‌ی هدف و تهییج آن‌ها برای به‌اشتراک‌گذاری این اطلاعات با دیگران از طریق بستر ابزارهای دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی است. ضمن این‌که به‌دلیل ماهیت تعاملی این محیط، میتوان با دریافت سریع بازخورد از کاربران، به اصلاح و بازنگری استراتژی‌های نفوذ در جامعه‌ی هدف پرداخت.
می‌دانیم استراتژی نگاهی یکپارچه و بلندمدت را به موضوع مورد برنامه‌ریزی ایجاد می‌کند و در نتیجه، استراتژی برندسازی دیجیتال به‌دنبال ایجاد یک نگاه یکپارچه، جامع‌‌نگر، هدف‌مند و بلندمدت به موضوع تعامل با مخاطبین در محیط دیجیتال و بستر رسانه‌های اجتماعی از یک سو و جلوگیری از فعالیت‌های غیرهدف‌مند، مقطعی و موردی و موازی‌کاری در حضور یک گروه اجتماعی در این محیط است.
بنابراین به‌صورت خلاصه میتوان گفت استراتژی برندسازی دیجیتال عبارت است از: «تعریف فلسفه‌ی وجودی و اهداف یک گروه اجتماعی از حضور در محیط دیجیتال و تعیین طرح و نقشه و روش‌های دستیابی به این اهداف.» بنابر این تعریف میتوان اجزای استراتژی برندسازی دیجیتال را به شکل زیر ترسیم کرد:
“بازی‌های زیادی را از تیم‌های انگلیسی دیده‌ام و مقابل تیم‌های انگلیسی زیادی قرار گرفته‌ام. برخی کارها متفاوتند اما در حال حاضر این موضوع مهم نیست چون هنوز نام آن فوتبال است. این ورزشی با قوانین و زمین‌های مشابه است. پس جابه‌جایی کار دشواری نخواهد بود. تجربه‌ی من این است که: گوش بده، ببین و احساس کن. آن‌گاه فکر کن که چه چیزی تغییر کرده است. حالا باید اول این سه کار را انجام دهم و فکر کنم که چه چیزی باید تغییر کند، تطبیق پیدا کنم یا چیزهایی از این دست. مدت هاست که در فوتبال حضور دارم. بازیکن بودم و حالا مربی‌ام. نمی‌خواهم کار را پیچیده کنم. مهم است که بازیکنان بتوانند درک کنند که چه چیزی می‌خواهید چون در این بازی باید با این‌جا (قلبش را نشان داد) بازی کنید و نه با این‌جا (سرش را نشان داد). این جالب است. این دلیلی است که من هم می‌توانم بازی کنم.” (مصاحبه‌ی مطبوعاتی معرفی یورگن کلوپ به‌عنوان سرمربی جدید لیورپول؛ این‌جا)
“آیا ممکن است به سخت‌ترین تیم دنیا برای شکست دادن تبدیل شویم؟ بگذارید تلاش کنیم تا همین اتفاق رخ دهد. اگر این اتفاق بیفتد، به زودی به تیمی تبدیل می‌شوید که بازی‌ها را برنده می‌شود. در ابتدا باید در خصوص انتظار‌ها با هواداران باشگاه حرف بزنم. چون انتظارات ممکن است به مشکلی بزرگ تبدیل شود. انتظارات به مانند یک وزنه ۲۰ کیلویی است که دویدن با آن دشوار است. باید در این مورد حرف بزنیم. باید در مورد آن فکر کنیم و بعد حرکت کنیم.” (همان مصاحبه)
“مطمئنا می‌خواهیم نسبت به گذشته متفاوت بازی کنیم. می‌خواهم در چشم بازیکنانم شجاعت و لذت از فوتبال را ببینم. در ابتدا می‌خواهم تیمم منظم بازی کند و سپس زمانی که احساس استحکام کردیم بازی هجومی و خلاقانه‌ای ارائه دهیم. برای این‌که روش بازی تیم را به کل تغییر دهیم به زمان نیاز داریم اما چیزهایی مثل ذهنیت و آمادگی تیم را می‌توانیم در زمانی کوتاه تغییر دهیم. دوست دارم بازیکنانم به خودشان اعتماد داشته باشند. من به خاطر این‌که می‌توانم به آن‌ها کمک کنم این‌جا هستم. باید در کنار هم کار کنیم.” (یورگن کلوپ در شروع مربی‌گری در لیورپول؛ این‌جا)
پیش از هر چیز باید خوش‌حال باشیم که استاد را دوباره در میادین فوتبال می‌بینیم؛ هر چند در اردوگاه رقیب سنتی! 🙂 جملات کلوپ را بسیار دوست داشتم. کلوپ وارث تیمی است که سال‌ها است از شکوه افسانه‌ای‌اش فاصله گرفته و حتی زورش به تیم‌های رده‌ی ب لیگ برتر مثل تاتنهام و اورتون هم نمی‌رسد! کلوپ حالا این‌جاست تا این تیم پرافتخار سابق را به روزهای خوب‌اش برگرداند. فارغ از این‌که این چالش چقدر بزرگ و در عین حال برای مربی بزرگ و باانگیزه‌ای مثل کلوپ جذاب است، رفتار کلوپ در دوران مذاکره با مدیران لیورپول و بعد از پذیرش مربی‌گری این تیم، واقعا یک نمونه‌ی عالی از این بود که یک مدیر بزرگ چگونه سکان هدایت یک سازمان در هم شکسته را برای یک تحول بنیادین به‌دست می‌گیرد. ایده‌های اصلی استاد در این زمینه را از مصاحبه‌های خودش در ابتدای این پست پررنگ کرده‌ام. به این نکات اضافه کنید که به‌‌اعتقاد کارشناسان، یکی از عوامل اصلی مشکلات لیورپول خرید اشتباه بازیکن توسط کمیته‌ی نقل‌وانتقالات باشگاه ـ و نه سرمربی! ـ بوده است. یورگن کلوپ تا زمانی که اختیار کامل را از باشگاه در این زمینه نگرفت، سرمربی‌گری لیورپول را قبول نکرد!
به‌صورت خلاصه ۵ اصل زیر به یک مدیر تازه‌وارد در زمان شروع به کار برای تحول یک سازمان کمک می‌کنند:
۱- موقعیت سازمان مورد نظر را دقیق تحلیل کنید: از شما انتظار می‌رود در این سازمان چه اهداف و انتظاراتی را محقق کنید؟ چالش‌ها و مشکلات پیش روی شما چیست؟ چرا این سازمان دچار مشکلات شده است؟
۲- جعبه ابزار موفقیت خود را طراحی کنید و در مورد آن به‌توافق برسید: با مدیران ارشد، سهام‌داران یا هر گروه ذی‌نفعی که شما را برای مدیریت این سازمان انتخاب کرده است، شفاف و صریح مذاکره کنید. به آن‌ها بگویید این سازمان چرا دچار مشکل شده، شما می‌خواهید چه کنید، چرا و چگونه و برای این منظور به چه اختیارات و منابعی نیاز دارید. سازمان مورد نظر قاعدتا نمی‌تواند (و البته احتمالا بخشی از آن هم به‌دلیل نخواستن است!) همه‌ی این موارد را به شما بدهد. بنابراین حداقل اختیارات و منابع را مشخص کنید؛ اما مذاکره را از حداکثر درخواست‌های‌تان شروع کنید تا در نقطه‌ای متناسب به توافق برسید!
۳- تحول را از ذهن نیروی انسانی سازمان شروع کنید: برای تغییرات سخت در سیستم‌ها و فرایندها و ابزار تولید و خدمت‌دهی سازمان وقت زیاد است!
۴- برای تحول مورد نظر، برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت داشته باشید: طبیعتا یک شبه نمی‌شود تحول مورد نظر را محقق کرد. شما در درجه‌ی اول باید خودتان مسیر این تحول تدریجی را بدانید و سپس ذهنیت و جهت حرکت نیروی انسانی و انتظارات ذی‌نفعان سازمان را با آن هم‌سو و هم‌تراز سازید. البته نباید مدیریت ذهن‌ها و انتظارات را در طول مسیر فراموش کنید!
۵- نشان دهید که خود شما هم بخشی از این تحول هستید: چه از درون سازمان برای برعهده گرفتن مسئولیت تحول سازمان انتخاب شده‌اید و چه از بیرون پای به این‌جا گذاشته‌اید، فراموش نکنید که شما در جایگاه راه‌بر این تحول قرار دارید. بنابراین نقش خودتان را در این تحول به دیگران نشان دهید، آستین‌ها را بالا بزنید و وارد گود ایجاد تغییرات واقعی بشوید!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
در فرایند تدوین یا به‌عبارتی طراحی استراتژی برای سازمان‌ها، برنامه‌ریزی دارای سطوح مختلفی است که یکی از آن‌ها “چشم‌انداز” است. تعریف علمی چشم‌انداز به این شکل است:
“هر سازمانی برای دستیابی به استراتژی کارآمد، باید تصویر آرمانی خود را از وضعیت مطلوب در قالب عبارتهای روشن و دقیق بیان نماید تا تصویر ارائه شده از وضعیت مطلوب، مبنای طراحی استراتژی و معیار سنجش کلی تمامی اقدامات آتی سازمان گردد. چشم‌انداز ترسیم‌کننده دورنمای آرمانی و بلند مدت سازمان یا به‌عبارت بهتر، تصویر قابل دستیابی سازمان در افق مورد نظر است. چشم‌انداز راهنمایی است که ماهیت کسبوکار و اهداف آینده آن را تشریح می‌کند. چشم‌انداز سازمان، بیانیه محوری و پایهای سازمان است که توسط مدیریت ارشد تصویب و اعلام می‌گردد. نکته‌ی مهم و کلیدی در مورد چشم‌انداز، واقعی بودن چشم‌انداز است. چشم‌انداز یک شعار تبلیغاتی و یا بیانیهای شامل جملات جامعهپسند نیست، بلکه اعتقاد واقعی و ذهنی اعضای سازمان است که در قالب عبارتهای موجود در بیانیه‌ی چشم‌انداز ابراز شده است. در واقع هیچ سازمانی بدون داشتن چشم‌انداز مفهوم ندارد و هر سازمانی به هر حال مجموعه‌ای از اصول بنیادی را در خود نهفته دارد.”
متن بالا را می‌شود به این صورت ساده‌سازی کرد: “چشم‌انداز یک تصویر توصیفی از ویژگی‌های مورد انتظار و مطلوب سازمان در پایان یک دوره‌ی برنامه‌ریزی مشخص است.” یا به‌عبارتی: “چشم‌انداز یک برش زمان‌دار از فلسفه‌ی وجودی سازمان است.” بنابراین چشم‌انداز چیزی فراتر از این‌که سازمان سه یا پنج سال قبل قرار است چگونه باشد نیست.
اما یکی از سخت‌ترین کارهای مدیران، ترجمه‌ی فلسفه‌ی وجودی (یا همان مأموریت) و چشم‌انداز به زبان اجرا است. درک صحیح چشم‌انداز توسط اعضای سازمان از آن سخت‌تر است. شاید این وضعیت ایده‌آل که تمامی کارکنان سازمان از مدیریت ارشد تا شغل‌های ظاهرا سطح پایین ـ و در واقع بسیار مهمی ـ نظیر: نگهبان و منشی و آبدارچی بدانند که ماهیت این سازمان چیست و قرار است به کجا برسد، هرگز قابل تحقق نباشد؛ اما متأسفانه در تقریبا اغلب سازمانهای امروزی، حتی خود مدیریت ارشد هم درک درستی از فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز سازمان ندارد! شاید عجیب‌ترین مثال‌ش سازمانی باشد که وقتی از مدیرعامل در جلسه‌ی اول کارگاه‌های تدوین استراتژی پرسیدم چرا می‌خواهید استراتژی تدوین کنید، صادقانه پاسخ داد: “در بروشور تبلیغاتی شرکت رقیب دیدیم که مأموریت و چشم‌انداز دارند، به‌نظرم رسید خوب است که ما هم بروشور کامل‌تری داشته باشیم!”
فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز بسیاری از شرکت‌ها مکتوب نیست و در ذهن مدیران ارشد یا به‌عبارت بهتر مدیر ارشد آن است. استراتژی در حقیقت برنامه‌ی مدیرعامل شرکت برای اداره‌ی آن است که با تصویب و نظارت هیأت‌مدیره اجرایی می‌شود. اما این استراتژی باید توسط مدیران میانی و کارشناسان و کارمندان ـ و در شرکت‌های صنعتی تکنسین‌ها و کارگران ـ شرکت اجرا شود و تا آن‌ها درک درستی از ماهیت این استراتژی نداشته باشند، در بهترین حالت استراتژی به‌صورت کامل اجرایی نمی‌شود و در بدترین حالت (که متأسفانه در اغلب موارد همین گزینه اتفاق می‌افتد) اجرای استراتژی از مسیر اصلی‌ش منحرف می‌شود و سازمان نمی‌تواند به چشم‌انداز و اهداف‌ش دست یابد.
به‌همین دلیل در ادبیات استراتژی در سال‌های اخیر موضوع “اجرا” تبدیل به یکی از اولویت‌های اصلی پژوهشی شده و انواع روش‌ها و ابزارهای “اجرای استراتژی” توسط پژوهش‌گران، اساتید دانشگاه و حتی خود مدیران توسعه داده شده است. اما اگر به بررسی این ابزارها بپردازیم می‌بینیم که اغلب آن‌ها به دلایل زیر برای اغلب مدیران قابل استفاده نیستند:
۱-برای سازمانهای بزرگ (Enterprise) با لایه‌های طراحی شده‌اند و کاربردی در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ندارند (بارها از هزینه‌کرد فراوان برای طراحی سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمانهای کوچک و متوسط شگفت‌زده شده‌ام!)
۲- آن‌قدر پیچیده‌اند که برای استفاده از آن‌ها سازمان باید سرمایه‌گذاری عظیمی روی زیرساخت‌های سازمانی و به‌ویژه سیستم‌های نرم‌افزاری کند تا بتواند داده‌های مورد نیاز را جمع‌آوری کند (سیستم‌های هوش تجاری سابق و داده‌کاوی حال حاضر!)
۳- آن‌قدر انتزاعی هستند که بهتر است اسم ابزار را روی آن‌ها نگذاریم! (انواع مدل‌های جاری‌سازی استراتژی که با عناوین عجیب و غریب در قالب کتاب و مقاله منتشر شده‌اند.)
راه چاره چیست؟ یک مدیر در یک شرکت کوچک یا متوسط چگونه باید چشم‌انداز و استراتژی خود را در عمل اجرا کنند؟ در این مقاله روی سایت مجله‌ی “اینک” یک راه‌حل ساده و کاربردی برای مدیران ارائه شده است. این راه‌کار برخورد با اجرای استراتژی در قالب یک پروژه است تا بتوانید با تعریف کارهای درست برای مدیران و کارکنان خود، چشم‌انداز و استراتژی را به زندگی روزمره‌ی سازمانی آن‌ها پیوند بزنید. برای این منظور لازم است:
۱- مشخص کنید برای اجرای استراتژی به چه تخصص‌هایی نیاز دارید (ممکن است تخصص مربوط به یک فرد، واحد سازمانی یا تیم در سازمان شما باشد.)
۲- برای هر تخصص، مجموعه‌ای از اقدامات استراتژیک که لازم است در بازه‌ی زمانی اجرای استراتژی به‌انجام برسند را مشخص کنید.
۳- برای هر اقدام استراتژیک یک گانت‌چارت تهیه کنید؛ یعنی مجموعه‌ی وظایف، نقطه‌ی زمانی تکمیل و هم‌چنین سنگ‌نشان‌ها (Milestone) را تعیین کنید تا بتوانید میزان پیش‌رفت اقدامات استراتژیک و کل پروژه را بسنجید.
۴- مجموعه وظایف مشخص شده را به فرایندها و نقش‌های سازمانی پیوند بزنید.
۵- مطمئن شوید تمامی اعضای کلیدی سازمان انتظارات و مسئولیت‌ها و اختیارات‌شان را درست و کامل درک کرده‌اند.
۶- حالا وقت آغاز پروژه‌ی کلی اجرای استراتژی است. هر فرد / واحد سازمانی / تیم پروژه‌ی مربوط به خودش را کلید می‌زند.
۷- وظیفه‌ی مدیریت ارشد در دوره‌ی زمانی اجرای پروژه‌ی کلی استراتژی، نظارت و هدایت بر جریان کلی اقدامات و پروژه‌های استراتژیک، بازخورد دادن و تسهیل ارتباطات بین اعضا و اجزای سازمان است. این نظارت باید از جنس مربی‌گری باشد؛ یعنی تا حد امکان سعی کنید تنها کیفیت و کمیت تحقق هدف‌ها را ارزیابی کنید و جلوی انحراف از مسیر صحیح را بگیرید. بهتر است جزئیات راه و روش اجرای کارها را به خود افراد بسپارید.
این فرایند هفت مرحله‌ای اگر چه فرایند پیچیده‌ای نیست و ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما با کمی تمرین می‌تواند تبدیل به ابزاری مناسب برای اجرای استراتژی که به‌عنوان مدیریت ارشد سازمان در ذهن شما است، شود.
گاهی وقت‌ها در اتفاقات زندگی روزمره ایده‌های جالبی مدیریتی میتوان بیرون کشید؛ البته اگر کمی با دقت به آن‌ها نگاه کنی. مثل همین چند روز اخیر زندگی من:
اتفاق اول: باید برای پی‌گیری کارهای پروژه‌‌ای که مدیریت آن را به‌عهده دارم، از سازمان صاحب پروژه به شرکت همکار بروم. چون عجله دارم آژانس خبر می‌کنیم. اما زمان رسیدن آژانس خیلی به‌درازا می‌کشد. در فکر این هستم که درخواست خودرو را لغو کنم که ماشین آژانس از راه می‌رسد. راننده خیلی مؤدب و خوش‌برخورد و با لبخند از من بابت تأخیر عذرخواهی می‌کند. به راه که می‌افتیم، کمی جلوتر تلفن همراه راننده زنگ می‌خورد. راننده جواب می‌دهد و بعد گوشی‌ش را به من می‌دهد. مدیر آژانس پشت خط است و او هم بابت تأخیر از من عذرخواهی می‌کند. موقع پیاده شدن، راننده مستقیم چیزی نمی‌گوید؛ اما کرایه پایین‌تر از مبلغ کرایه‌ی معمول مسیر مورد نظر است!
اتفاق دوم: برای اصلاح موی سر به آرایشگاه قدیمی محله که ظاهرا قدمت‌ش بیش از پنجاه سال است، مراجعه می‌کنم. وقتی وارد می‌شوم، آقای آرایش‌گر به من می‌گوید: یک نفر قبل از شما نوبت گرفته؛ گفتم بگویم که اگر آمد سوء تفاهمی پیش نیاید. مشتری مورد نظر نمی‌آید و من هم کارم سریع انجام می‌شود.
اتفاق سوم: برای خرید به سوپرمارکت همیشگی نزدیک منزل رفته‌ام. خریدهای‌م را که جمع‌آوری می‌کنم، ناگهانی جوانی سراسیمه جلوی پیش‌خوان می‌آید: “آقا این بطری آب را حساب کن ماشین را بد جا گذاشتم الان پلیس جریمه‌ام می‌کنه!” آقای فروشنده نگاهی به جوان می‌اندازد و می‌گوید: “این آقا (یعنی من) جلوتر از شما هستند؛ صبر کن اول کار ایشان را راه بیاندازم.”
سه اتفاق بالا اتفاقات عجیب و غریبی نیستند؛ اما در من حس خوبی را ایجاد کردند. واقعیت این است که اصول مدیریت و کسبوکار، قوانین پیچیده‌ای نیستند که توسط ایده‌پردازان و پژوهش‌گران این حوزه خلق شده باشند. آن‌ها از جمع‌بندی و صورت‌بندی همین اتفاقات ساده‌ای که هر روزه در دنیای کسبوکار رخ می‌دهند، به‌دست می‌آیند. بسیاری از اصول مدیریتی که امروز آن‌ها را می‌شناسیم، سال‌ها تاریخ زندگی بشر از زمانی که هنوز چیزی به‌نام شرکت و سازمانهای بزرگ وجود نداشتند را پشتیبان خود می‌بینند. اصول مدیریت و کسبوکار چیزی فراتر از “بهینه‌کاوی” زندگی روزمره‌ی افراد در سازمان‌ها (و البته بیرون آن‌ها!) نیستند.
متأسفانه وقتی که حرف از شرکت و سازمانهای رسمی می‌شود، مدیران و مشاوران همواره به‌دنبال روش‌هایی پیچیده برای اجرای اصول مدیریتی می‌گردند که در کتاب‌ها و کلاس‌های مدیریتی یاد گرفته‌اند و از گوهر وجودی آن‌ها که خلق ارزش برای مشتری، کارکنان و ذی‌نفعان است، غافل می‌شوند. تجربیاتی مثل سه اتفاقی که اشاره کردم، شاید تلنگر خوبی باشند تا به‌یاد ما بیاورند “مدیریت خوب” آن‌قدرها هم که فکر می‌کنیم کار پیچیده‌ای نیست؛ آن هم در زمانه‌ای که اصطلاحات زیبایی مانند “مشتری‌مداری”، “رضایت مشتری” و “تجربه‌ی مشتری” را هر روز بیشتر از قبل می‌شنویم و البته هر روز هم بیشتر از قبل به‌دنبال نمونه‌های واقعی آن‌ها در کسب‌وکارها می‌گردیم!
پ.ن. پست مقاله‌ی هفته از این پس دوشنبه‌ها منتشر می‌شود. به‌جای آن تلاش می‌کنم یکشنبه‌ها یادداشت‌های کوتاه تحلیلی درباره‌ی “زندگی، مدیریت و کار حرفهای” براساس تجربیات و مشاهدات و مطالعات‌م بنویسم.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
هر کسبوکاری بالاخره زمانی هست که باید با بازار و مشتری واقعی در تعامل قرار گیرد تا بتواند با فروش محصول/خدمت خود به کسب درآمد بپردازد. اما آیا هر محصول/خدمتی برای همه‌ی انسان‌های روی کره‌ی زمین دارای مطلوبیت است و میتوان به آن‌ها فروخت؟ پاسخ این سؤال منفی است؛ اما تقریبا هیچ مدیر کسبوکاری نیست که حداقل در برهه‌ای از دوران حیات کسب‌وکارش، سقف آرزوهای خود را فروش به همه‌ی مردم دنیا یا کشورش نگذاشته باشد! اما چرا کسب‌وکارها در تحقق این هدف شکست می‌خورند و به بازارهایی کوچک‌تر قناعت می‌کنند؟
اگر به حرفهای مدیران کسب‌وکارهای شکست‌خورده توجه کنید، می‌بینید که یکی از اصلی‌ترین دلایل شکست کسب‌وکارها این جمله‌ی ساده است: “مشتریان، محصول ما را نمی‌خواستند!” اما مشکل از آن‌جا است که در بسیاری از موارد، مدیران کسبوکار علت این نخواستن را در هر جایی جستجو می‌کنند جز خود محصول و رویکردهای کسبوکار به بازاریابی و فروش به مشتری. احتمالا مشتری درک نکرده چه گوهر درخشانی را با قیمتی پایین در اختیارش گذاشته‌ایم یا این‌که رقبا با روش‌های ناجوانمردانه بر ما پیروز شده‌اند.
واقعیت این است که هر کسبوکاری باید بتواند به سه سؤال بنیادین برای موفقیت در بازار پاسخی روشن و قابل ترجمه به اهداف و اقدامات اجرایی بدهد:
۱- چه مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری می‌خواهید حل کنید؟
۲- چگونه می‌خواهید آن مشکل/نیاز/مسئله‌ای را برای مشتری حل کنید؟
۳- روش شما چه تفاوتی با رقبای شما دارد؟ (یا به‌عبارت بهتر: چرا مشتری باید از شما بخرد نه رقیب شما؟)
تا جایی که من دیده‌ام اغلب مدیران کسب‌وکارها تمرکز خود را روی سؤال دو می‌گذارند و از دو سؤال دیگر غفلت می‌کنند. این در حالی است که سؤال دو مربوط به درون سازمان و تیم شماست و اتفاقا این سؤالات یک و سه هستند که به مشتری، ذهنیت و روش تصمیم‌گیری او برای خرید کردن مربوط‌اند!
بنابراین هر کسبوکاری در هر نقطه‌ای از چرخه‌ی حیات خود باید بتواند به مشتری بگوید که قرار است چه مشکلی را برای او حل کند و چرا مشتری باید این راه‌حل را به‌جای راه‌حل‌های مشابه بخرد؟ البته توجه کنید که قرار نیست ایده‌آل‌گرایانه به داستان نگاه کنیم. به سه سؤال زیر و پاسخ‌های‌شان توجه کنید:
۱- آیا این مشکل، مربوط به همه‌ی مردم دنیا است؟ به‌احتمال خیلی زیاد نه. گروه مشخصی از افراد این مشکل را دارند یا این‌که این مشکل برای‌شان حاد و قابل‌توجه است.
۲- آیا در این گروه هدف مشتریان، من می‌توانم به همه‌ی خواستهها و سلیقه‌ها پاسخ بدهم؟ تجربه به ما می‌گوید نه. شما باید محصولی حداقلی داشته باشید که بخش مهمی از خواستهها و سلیقه‌های مشترک افراد را پوشش دهد. باید بپذیریم که در نهایت مشتری بیشتر براساس سلیقه و ذهنیت و احساس خود تصمیم می‌گیرد نه لزوما تفکر منطقی و در نتیجه انتخاب نشدن توسط مشتری به‌دلیل ضعف ما و محصول‌مان نیست.
۳- چگونه باید به گروهِ مشتریانی که ما با خواسته و سلیقه‌ی آن‌ها هم‌خوانی بیش‌تری داریم، بهترین ارزش مشتری را ارائه کرد؟ این مشتریان، همان مشتریان بالقوه‌ی کسبوکار ما هستند که با کمترین تلاش و هزینه باید بتوانیم بیش‌ترین فروش را به آن‌ها داشته باشیم.
یک لحظه همین‌جا توقف کنید. اگر دقت کنید با طی کردن روندی که از ابتدای این مطلب تا به‌حال داشته‌ایم، حالا به یک “گوشه” از بازار بزرگ دنیای واقعی رسیده‌ایم! حالا با مشتریانی سر و کار داریم که برای آن‌ها ایده‌آل‌ترین گزینه‌ی ممکن هستیم و در نتیجه فروش به آن‌ها کاری به‌نسبت آسان‌تر است. در ادبیات توسعه‌ی کسبوکار به این گروه از مشتریان “بازار گوشهای” (Niche Market) می‌گویند. تجربه نشان داده که در دنیای شلوغ و فرارقابتی کسبوکار امروزی، بهترین روش ورود به بازار، یافتن یک بازار گوشهای کوچک و سپس بزرگ کردن این گوشه به‌صورت تدریجی با توسعه‌ی محصول و کسبوکار است.
اما چگونه می‌توانیم بازار گوشهای درستی را برای کسب‌وکارمان پیدا کنیم؟ جف باس این‌جا در سایت اینترپرنر چهار سؤال کلیدی برای رسیدن به بازار گوشهای مناسب و متناسب برای کسب‌وکارمان ارائه می‌کند:
۲- در بین کارهایی که در آن‌ها استعداد و مهارت دارید از انجام کدام کارها لذت می‌برید؟
۳- در بین کارهایی که از آن‌ها لذت می‌برید، کدام‌ها می‌توانند مشکلی را برای مردم حل کنند؟
۴- از بین مشکلات کشف شده در گام قبلی، مردم برای حل کدام مشکل حاضرند پول خوبی بپردازند؟
پاسخ به این سؤالات اگر چه نیازمند استفاده از ابزارهایی مثل: تحقیقات بازار، تحلیل‌های آماری و … است؛ اما واقعیت این است که در نهایت همه چیز به شمّ تجاری مدیران کسبوکار باز می‌گردد. بنابراین نترسید و به دانش و تجربه‌ی خودتان و از آن مهم‌تر به شهود و شور درونی‌تان اعتماد کنید. بسیاری از کسب‌وکارهای موفق دنیا از گوشه‌های بازار، درآمد و سود بسیار بالایی به‌دست می‌آورند. بنابراین اگر گوشه‌ی بازار مناسبی را پیدا کنید، شاید دیگر خیلی هم نیازی به توسعه‌ی بازار کسبوکار نیازی نداشته باشید. فرایند یافتن و ورود به بازار گوشهای شاید کمی زمان‌بر و پیچیده باشد و راهی جز آزمون و خطا نداشته باشد؛ اما با آزمودن گوشه‌های مختلف بازار سرانجام خواهید توانست بالاخره همان‌جایی را پیدا کنید که جای واقعی شما است. پس یک بازار خیلی کوچک و کم‌ریسک را برای شروع انتخاب کنید تا حتی اگر شکست خورید، بتوانید دوباره روی پای‌تان بایستید. به‌راه بیفتید و آن‌قدر با استمرار و اطمینان درونی پیش بروید تا برسید!
لازم است روی یک نکته‌ی مهم دیگر هم تأکید کنم: بازار گوشهای تنها در زمان ورود به بازار اهمیت ندارد و خیلی وقت‌ها درمانِ دردِ نفروختن یا کاهش فروش یک کسبوکار رسمی در حال فعالیت هم متمرکز شدن روی یک بازار گوشهای است!
مدت‌ها است در فکر تغییراتی در ساختار پست لینک‌های هفته هستم. به‌نظرم تنوع موضوعات بیش از حد شده که نتیجه‌ی آن، کاهش اثربخشی است. به ساختار جدید مدت زیادی فکر کردم که نتیجه‌ی آن را در پست حاضر می‌بینید. ساختار جدید روی دو حوزه‌ی اصلی محتوایی گزاره‌ها یعنی مدیریت و کار حرفهای متمرکز شده است. البته می‌توانید هم‌چنان محتواهای منتخب هفته (به‌ویژه در حوزه‌ی فناوری در ایران و جهان) را از فید لینک‌دونی گزاره‌ها دنبال کنید. امیدوارم ساختار جدید بتواند مفیدتر باشد و شما خوانندگان عزیز هم هم‌چنان همراه با پست‌های لینک‌های هفته باشید.
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
شاید هیچ مسئله‌ای برای کسب‌وکارهای امروزی به‌اندازه‌ی “رشد و توسعه” اهمیت نداشته باشد. اگر چه رمز بقای کسب‌وکارها همواره درآمدزایی و سودآوری بوده است؛ اما در دنیای فرارقابتی امروز، برای دست یافتن به این هدف بنیادین کسبوکار لازم است روی توسعه و تنو‌ع‌بخشی به بازار تمرکز کرد؛ چرا که:
در خیلی از حوزه‌ها کسبوکار شما در یک بازار با حاصل جمع صفر فعالیت می‌کند. اگر رقیب شما سهم بازاری را به‌دست بیاورد، به‌معنی از دست رفتن سهم بازار و در نتیجه کاهش درآمد کسبوکار شما است!
برای حرکت در منحنی چرخه‌ی رشد کسبوکار و حرکت به‌سمت بلوغ، چاره‌ای ندارید جز این‌که کسب‌وکارتان را به‌صورت مستمر در مسیر رشد و توسعه قرار دهید.
رشد و توسعه‌ی کسبوکار احتمالا با بهبود و توسعه‌ی محصول در ارتباط است و همین، باعث افزایش رضایت مشتریان کنونی می‌شود (یادمان نرود که فروش به مشتری کنونی از مشتری جدید چقدر ساده‌تر و مهم‌تر است!)
کسب‌وکارهای نوپا برای بقا نیازمند این هستند که در یک بازه‌ی زمانی مشخص، به درآمدزایی برسند و از آن مهم‌تر، در سریع‌ترین زمان ممکن نقطه‌ی سر به‌سر را رد کنند و به سودآوری دست یابند.
و البته چه کسی از درآمد بیشتر بدش می‌آید؟ 🙂
این‌گونه است که شما چه یک جوان تازه‌کار دنیای کسبوکار باشید و چه یک پیرِ دانای بازار، یکی از حوزه‌های مهمی که باید روی آن تمرکز داشته باشید، رشد و توسعه‌ی کسب‌وکارتان است. علوم استراتژی رقابتی و بازاریابی، اغلب ابزارهای لازم برای این منظور را در اختیار شما قرار می‌دهند. اما شاید یک نکته‌ی مهم این باشد که فارغ از رویکردها و ابزارهای علمی، چه روش‌های بهینه‌ای وجود دارد که می‌توانیم از آن‌ها برای شناسایی محیط رقابتی و برتری‌جویی در رقابت و دستیابی به اهداف رشد و توسعه‌ی کسبوکار بهره بجوییم. رید هافمن یکی از بنیان‌گذاران لینکدین پاسخ جالبی برای این سؤال دارد: او از رویکردی به‌نام “رشد به‌مقیاس برق‌آسا” (Blitzscaling) سخن می‌گوید که از نظر او مهم‌ترین راز موفقیت دره‌ی سیلیکون در برابر سایر اکوسیستم‌های کسب‌وکارهای نوپا در دنیا است. او می‌گوید که ما در سیلیکون‌ولی زیرساخت مناسبی را برای رشد سریع کسب‌وکارهای نوپا فراهم آورده‌ایم. آقای هافمن قرار است پاییز امسال کلاسی با همین موضوع در دانشگاه استنفورد برگزار کند. او در پستی روی لینکدین از سؤالاتی نوشته که قرار است این کلاس به آن‌ها جواب دهد؛ سؤالاتی که فارغ از پاسخ‌های آقای هافمن، اندیشیدن در مورد آن‌ها برای هر مدیر و مشاور کسبوکاری واجب است:
نقش بنیان‌گذار در رشد و توسعه‌ی کسبوکار چیست؟
نقش مدیرعامل چیست؟
بهترین رویکرد استخدام تیم مدیران اجرایی کدام است؟
نقش مناسب مدیریت میانی در سازمان چه چیزی است؟
کارکرد هیأت مدیره و سرمایه‌گذاران باید چه چیزی باشد؟
محصول‌مان در حال حاضر در چه وضعیتی قرار دارد؟
چه کارهایی برای دستیابی به تناسب محصول ـ بازار (product-market fit) لازم است انجام شوند؟
جایگاه نوآوری پایدار و نوآوری تخریب‌گر (sustaining and disruptive innovation) در نقشه‌ی توسعه‌ی کسبوکار ما چیست؟
چگونه با رقابت مواجه خواهید شد؟
مناسب‌ترین استراتژی تأمین مالی چیست؟
شرکت چگونه باید در مورد تخصیص سرمایه تصمیم بگیرد؟
در مورد بازاریابی و برندسازی چه فکرهایی دارید؟
شرکت چگونه می‌خواهد رشد به‌مقیاس در مشتری‌افزایی (scale up customer acquisition) را محقق کند؟
چگونه مدل‌های مختلف فروش همراه با رشد کسبوکار تغییر خواهند کرد؟
چگونه موضوعات مهم استخدام نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی را مدیریت خواهید کرد؟
مهم‌ترین تهدیدهای پیش روی کسبوکار و شرکت کدام‌اند؟
کلیدی‌ترین تصمیمات و سؤالات سازمان چه چیزهایی هستند؟
نقش تحلیل‌های مبتنی بر داده و اطلاعات در رشد و توسعه‌ی کسبوکار چیست؟
چه زمانی و چطور باید در مورد رقبای بین‌المللی نگران باشیم؟
چگونه بهترین نتیجه را از مشارکت‌ها و اتحادهای استراتژیک به‌دست می‌آورید؟
استراتژی تکنولوژی شما در طول زمان چگونه باید تغییر کند؟
این سؤالات جذاب و در عین حال تکان‌دهنده‌اند. واقعا تا به‌حال در مورد چند سؤال از میان این ۲۱ سؤال برای طراحی استراتژی رشد و توسعه‌ی کسب‌وکارمان فکر کرده‌ایم؟ چند نفر از ما به نقش تعیین‌کننده‌ی نیروی انسانی (در هر نقشی از سازمان از سرمایه‌گذار تا نگهبان) در رشد و توسعه‌ی کسب‌وکارمان اندیشیده‌ایم؟ آیا تا به‌حال به این فکر کرده‌ایم که در وضعیت رکود اقتصادی کنونی، انتخاب درست استراتژی تأمین مالی چقدر می‌تواند روی موفقیت کسبوکار تأثیرگذار باشد؟ آیا در مورد اثربخشی تخصیص منابع مالی محدود در دسترس تحلیلی داشته‌ایم؟ این ۲۱ سؤال از نقطه‌ی آغاز یک شرکت تا آخرین روز حیات آن برای رهبران و مدیران آن‌ها مطرح‌اند. بهتر است همین حالا در موردشان صادقانه فکر و تحقیق و مشورت کنیم.
