“نیمار فقط برای لذت بردن فوتبال بازی میکند. او کاپیتان به دنیا نیامده است و نمیتواند وظیفه یک کاپیتان را در زمین بهعهده گیرد. بهنظر من بهتر است که کسی دیگری را به عنوان کاپیتان برزیل انتخاب کرد. باید به نیمار اجازه داد تا تنها به فوتبال کردن فکر کند. بسیاری از ستارههای بزرگ فوتبال بودهاند که هیچگاه بازوبند کاپیتانی را بر بازو نبستهاند. نباید نیمار را هم درگیر بازوبند کرد. بازوبند کاپیتانی برای او بسیار زود است. نباید او را کاپیتان میکردند.” (کافو کاپیتان سابق تیم ملی برزیل؛ اینجا)
کافو را با بازوبند کاپیتانی برزیل در جام جهانی ۲۰۰۲ بهیاد میآوریم؛ جایی که با بالا بردن جام جهانی جاودانه شد. حالا با گذر سالها از آن روزها او دربارهی فشاری که کاپیتانی برزیل به نیمار وارد کرده سخن گفته و معتقد است که دلیل عکسالعملهای عصبی و بیانضباطیهای نیمار این است که او ویژگیهای لازم را برای کاپیتانی ندارد.
فارغ از اینکه عقیدهی کافو در مورد نیمار درست است یا نه، انتخاب نیمار توسط دونگا سرمربی و کاپیتان سابق تیم ملی برزیل به کاپیتانی، من را بهیاد سازمانهای بسیاری انداخت که در این سالها در آنها کار کرده یا مشاوره دادهام؛ جایی که بهدلیل کوچکی اندازهی سازمان برای جلب رضایت کارشناسان ستارهی سازمان، تنها راهحل پیش رو ارتقای آن فرد به جایگاه مدیریت بود؛ حتی اگر این ارتقا صوری باشد. اما پیچیدگی ماجرا در اینجا است که همهی داستان به ارتقای شغلی افراد با عملکرد بالا برای جلب رضایت شغلی آنها باز نمیگردد. یک علت دیگر اتخاذ چنین تصمیماتی توسط مدیران ارشد این پیشفرض ساده و در عین حال بسیار خطرناک است: هر فردی که عملکرد تخصصی قابل توجهی دارد، حتما عملکرد مدیریتی قابل توجه هم خواهد داشت! این در حالی است که امروزه آوازهی “لزوم تناسب شاغل با شغل” بیش از هر زمان دیگری در دنیای مدیریت پیچیده است.
هدفم از این نوشته یادآوری این نکتهی مهم بود که “هر کسی را بهر کاری ساختند.” بهتر است بهعنوان یک مدیر ارشد زمانی که قصد تغییر شغل یا جایگاه افراد در سازمان را داریم، پیش از هر تصمیمی از تناسب شخصیت، توانمندی و مهارت و تجربهی فرد با مسئولیت و وظایفی که قرار است به او محول شود، اطمینان حاصل کنیم.
پیشنهاد میکنم برای کسب اطلاعات بیشتر در این زمینه نوشتههای استاد وفا کمالیان عزیز را در وبلاگ ارزشمند رفتار سازمانی حتما دنبال کنید.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
مدیریت ذرهبینی یک سبک مدیریتی است که در آن مدیر فعالیتهای زیردستان خود را بهصورت دقیق و جزئینگرانه مشاهده و کنترل میکند. “مدیریت ذرهبینی” همانطور که از تعریفش مشخص است یک سبک مدیریتی نادرست است.
مدیرانی که از این سبک مدیریتی استفاده میکنند عادت دارند به پیشپاافتادهترین مسائل هم توجه کنند و به در مورد سادهترین و کوچکترین کارها و وظایف دستور صادر کنند و در آنها دخالت کنند. آنها به قدم به قدم کارهای زیردستانشان کار دارند و آنها را براساس موفقیت یا شکستشان در انجام کارهای جزئی مطابق نظر خود خانم یا آقای مدیر ارزیابی میکنند.
برخی از صاحبنظران رفتارهای مدیران دچار مدیریت ذرهبینی را به رفتارهای زندانبانها با زندانیان خود تشبیه کردهاند! این نوع مدیران بهصورت ناخودآگاه زیردستانتان خود را براساس ترس اداره میکنند. کارکنان آنها عادت دارند که همیشه نظارت مدیر خود را بالای سر خود ببینند و البته همیشه در اضطراب ناشی از اشتباه کردن و برخورد منفی مدیر با خودشان در رنج بهسر میبرند.
برخی از مهمترین نشانههای مدیریت ذرهبینی عبارتند از:
مدیر به زیردستان خود میگوید که چه کاری انجام بدهند و چطور و اجازهی هیچگونه اظهارنظری را به زیردست خود نمیدهد.
تمام تصمیمات بدون توجه به کوچکی و بزرگیشان باید توسط مدیر گرفته شوند.
هر گونه تفویض اختیار به زیردستان ممنوع است.
کارکنان بیشتر از آنکه به انجام کارهایشان بپردازند، به تهیهی گزارش عملکرد برای مدیر خود مشغولاند!
مدیر بعضی از وظایف زیردستان را خودش انجام میدهد.
بدون حضور مدیر هیچ کاری انجام نمیشود (حتی کاری بهسادگی اشتباهات تایپی در یک نامه.)
مشاهده میکنید که نشانههای مدیریت ذرهبینی بسیار وحشتناک هستند. اما واقعیت از این هم بدتر است. مشاور شغلی مانی به او میگوید که اثرات منفی مدیریت ذرهبینی در پشت صحنه چه بلایی سر رابطهی او و همکارانش میآورند.
پیامدهای مدیریت ذرهبینی
چرا مدیریت ذرهبینی بد است؟ بسیاری از مدیران معتقد هستند که مدیریت ذرهبینی برخلاف نظر دانشمندان مدیریت اصلا چیز بدی نیست؛ چرا که مدیر در این سبک مدیریتی نظارت بیشتری بر عملکرد کارکنان خود دارد و قبل از پدید آمدن اشتباه جلوی آن را میگیرد. ضمنا در بسیاری از موارد همکاران مدیر، افراد جوان و بیتجربهای هستند که دانش و تجربهی کمی دارند و انجام خیلی کارها را بلد نیستند.
اما در مقابل پژوهشگران مدیریت معتقد هستند اینها توجیهاتی هستند که مدیران برای سبک رفتاری اشتباهشان مییابند. آنها میگویند مدیریت ذرهبینی بهدلایل زیر برای سازمان مضر است:
مدیریت ذرهبینی باعث میشود کارکنان سکوت را به اظهارنظر ترجیح دهند و در نتیجه مدیر از پیشنهادات آنها برای بهبود کارها محروم شود.
مدیریت ذرهبینی باعث میشود تا افراد از ترس قضاوتها و رفتارهای منفی مدیر در زمان اشتباهات دست به پنهانکاری بزنند و هزینههای اشتباهات را برای سازمان افزایش دهند.
مدیریت ذرهبینی باعث میشود تا افراد در مورد مشکلات و نارضایتیهایشان سکوت کنند و در نتیجه مدیر تنها زمانی از مشکلات آنها باخبر شود که دارند شرکت را ترک میکنند!
اظهارنظر و تصمیمگیری مدیر در مورد مسائلی که در آنها تخصصی ندارد، میتواند ضریب اشتباهات او را بهشدت افزایش دهد.
مدیریت ذرهبینی خلاقیت و انعطافپذیری ناشی از مشارکت کارکنان در کارها را از بین میبرد.
مدیریت ذرهبینی اعتماد میان مدیر و کارکنان را از بین میبرد؛ زیر در این سبک مدیریتی فرض بر این است که کارکنان همیشه در حال اشتباه کردن هستند.
پرورش کارکنان یکی از وظایف اصلی مدیران در دنیای امروز دانسته میشود. در سبک مدیریت ذرهبینی برخلاف نظر اغلب مدیران، کارکنان رشد پیدا نمیکنند.
با این حال شاید هنوز قانع نشده باشید که این سبک مدیریتی ـ که احتمالا جنبههایی از آن را در سبک مدیریتی خود یافتهاید ـ نادرست است. ممکن است بگویید که بهعنوان مدیر لازم است به تمامی جزئیات توجه کنید؛ چون در نهایت مسئولیت نتایج کارها و شرکت با شما است. آیا تا بهامروز با مشکلاتی مثل غیبتهای بیمورد از محل کار، تنش در روابط میان کارشناسان، کاهش بهرهوری افراد و مانند آنها مواجه شده است؟ تمام این موارد نشانههای وجود تنشهای روانی در محیط کاری هستند. در واقع تأثیر بسیار مخرب مدیریت ذرهبینی در ایجاد احساسات بسیار منفی چون از بین رفتن اعتماد بهنفس، عصبانیت، ترس، بیکفایتی و نداشتن قدرت نمود مییابد.
چطور مدیریت ذرهبینی را درمان کنیم؟
زمانی که پذیرفتید سبک مدیریتی شما دچار آفت مدیریت ذرهبینی است و سه اصل فوق را سرلوحهی مدیریت خود را قرار دادی، برای درمان مدیریت ذرهبینی میتوانید کارهای زیر را انجام دهید:
ببینید چرا نمیتوانید کارها را به دیگران واگذار کنید. آیا فکر میکنید ممکن است کنترلتان را از دست دهید؟
ببینید سطح اعتمادتان به کارکنانتان چقدر است. به این جملهی معروف فکر کنید که: “تا وقتی که به آنها اعتماد نکنید به شما اعتماد نمیکنند.”
یک مخزن ارزیابی استعدادها برای کارکنان کلیدیتان درست کنید که در آن مشخص باشد هر فرد ـ از جمله خودتان ـ برای چه کاری مناسب است. براساس اطلاعات این مخزن کارها را به دیگران واگذار کنید.
تحقیقی را در سازمانتان انجام دهید که در آن افراد بتوانند بهصورت ناشناس در مورد مدیرشان اظهارنظر کنند.
از پاسخ دادن به سؤالات دست بکشید و شروع به سؤال پرسیدن کنید. مثلا وقتی کسی از شما پرسید چه کاری باید انجام دهد، از او بپرسید فکر میکند باید چه کاری انجام شود.
به کارکنانتان اجازه بدهید تا اشتباه کنند و از آن یاد بگیرند.
برای افرادتان برنامههای آموزشی مورد نیاز را در نظر بگیرید تا مهارتهای مورد نیاز برای انجام کارها را بهدست بیاورند.
بهیاد داشته باشید روشهای مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد و روش شما لزوما بهترین روش نیست.
مدیریت ذرهبینی یکی از بزرگترین دامهای پنهان دنیای مدیریت است که تمامی مدیران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار خود میکند. با شناختن نشانههای این رویکرد نادرست مدیریتی و مهمتر از آن، با پذیرش اینکه چنین مشکلی در سبک مدیریتی شما وجود دارد و تلاش برای برطرف ساختن آن، میتوانید گامهای بلندی بهسوی جلب رضایت نیروهای متخصص خود و انگیزش و ماندگار ساختن آنها در سازمان خود بردارید.
پ.ن. متن مفصلتری از این مقاله در شمارهی شهریور ۹۴ ماهنامهی تدبیر به چاپ رسیده است.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
یکی از مهمترین پیششرطهای موفقیت هر کسبوکار توجه به رشد و توسعهی آن از نظر شاخصهای مختلف ـ بهویژه میزان فروش، سهم بازار و ارزش برند ـ از زمان راهاندازی تا زمان رسیدن به نقطهی بلوغ مناسب است. هیچ کسبوکاری با سهم بازار بالاتر از صفر نمیتواند کار خودش را شروع کند و احتمالا هیچ کسبوکار موفقی (جز در شرایط بحرانی بهویژه در دوران بحران بازارهای مصرف) نمیتواند روی اندازهی مشخصی از سهم بازار خود را متوقف کند. شتاب رشد و توسعهی کسبوکار یکی از مهمترین نیروهای پیشبرندهی کسبوکار در طول دوران چرخهی عمر آن محسوب میشود.
چگونگی رشد و توسعهی کسبوکار با دو حوزهی کلیدی از کارکردهای مدیریت سازمان ـ یعنی استراتژی و بازاریابی ـ در ارتباط است. با توجه به اینکه برنامه به آینده مرتبط است و آینده امری است مجهول، باید برای نوشتن برنامه، آینده را پیشبینی نمود. همچنین در عمل از آنجایی که هر فعالیت اجتماعی و انسانی، دارای جنبههای مختلف عملیاتی، منابع انسانی، سازمانی، مالی و … است. بنابراین برای نوشتن هر برنامهی جامعی ـ از جمله برنامهی استراتژیک ـ باید آینده را از ابعاد مختلفی بررسی، تحلیل و پیشبینی نمود.
در دنیای دیجیتال امروز، انسانها بهوسیلهی ابزارهای اجتماعی مبتنی بر شبکهی اینترنت بهصورت دائمی و در ۲۴ ساعت شبانهروز و هفت روز هفته قابلیت ارتباط و گفتگو با یکدیگر را دارند. در این فضای گسترده، رسانههای اجتماعی بهعنوان محفل اصلی کاربران، محل تجمع گروههای هدف هر فعالیت اجتماعی هستند. بنابراین رسانههای اجتماعی بهعنوان نقطهی تمرکز استراتژی برندسازی دیجیتال، به گروههای اجتماعی این اجازه را میدهد تا به امکانات شگفتانگیزی را برای ایجاد ارتباط صمیمانه و غیرمستقیم با مخاطبین بالفعل خود و سازماندهی آنها در راستای اهداف خود دست یابند و همزمان، از فرصتهای قابل توجه موجود در محیط دیجیتال و رسانههای اجتماعی، برای کشف و تهییج مخاطبین بالقوه خود بهرهبرداری کنند. این مسئله برای کسبوکارهای کوچک که تأمین بودجههای بازاریابی و تبلیغات سنتی برای آنها بسیار دشوار است، فرصتی شگفتآور فراهم آورده است. امروزه کسبوکارهای کوچک با هزینهای بسیار اندک و به مدد فرصتهای فراهم آمده بهکمک ابزارهای دیجیتال و رسانههای اجتماعی توانستهاند به رشد خود سرعت بیشتری ببخشند.
اما استراتژی برندسازی دیجیتال چیست؟ معمولا در تدوین استراتژی کسبوکار، جهتگیریها و هدفگذاریهای کلان رشد و توسعهی کسبوکار (و شاخصهای کیفی / کمی سنجش آن) تعیین میشود و سپس برای تحقق این برنامهریزی استراتژیک بازار و محصول / خدمت، برنامههای بازاریابی تدوین و اجرا میشوند. اما عموما این برنامهها بر تکنیکها و ابزارهای سنتی ترفیع (Promotion) و بازاریابی ـ از جمله تبلیغات در رسانههای چاپی، رادیو و تلویزیون، تهیه و توزیع مواد تبلیغاتی همچون بروشور و کاتالوگ و … ـ مبتنی است. این تکنیکها و روشها اگر چه هنوز هم اثربخشاند؛ اما بهدلیل ماهیت وجودیشان نمیتوانند دو عامل کلیدی موفقیت در دنیای با رقابت شدید امروزی یعنی “سرعت دسترسی” و “گرفتن بازخورد مستقیم از مشتری” را بهخوبی محقق کنند.
استراتژی برندسازی دیجیتال بهدنبال یافتن راهکارهای توزیع اطلاعات مربوط به گروه اجتماعی مورد نظر در میان جامعهی هدف و تهییج آنها برای بهاشتراکگذاری این اطلاعات با دیگران از طریق بستر ابزارهای دیجیتال و رسانههای اجتماعی است. ضمن اینکه بهدلیل ماهیت تعاملی این محیط، میتوان با دریافت سریع بازخورد از کاربران، به اصلاح و بازنگری استراتژیهای نفوذ در جامعهی هدف پرداخت.
میدانیم استراتژی نگاهی یکپارچه و بلندمدت را به موضوع مورد برنامهریزی ایجاد میکند و در نتیجه، استراتژی برندسازی دیجیتال بهدنبال ایجاد یک نگاه یکپارچه، جامعنگر، هدفمند و بلندمدت به موضوع تعامل با مخاطبین در محیط دیجیتال و بستر رسانههای اجتماعی از یک سو و جلوگیری از فعالیتهای غیرهدفمند، مقطعی و موردی و موازیکاری در حضور یک گروه اجتماعی در این محیط است.
بنابراین بهصورت خلاصه میتوان گفت استراتژی برندسازی دیجیتال عبارت است از: «تعریف فلسفهی وجودی و اهداف یک گروه اجتماعی از حضور در محیط دیجیتال و تعیین طرح و نقشه و روشهای دستیابی به این اهداف.» بنابر این تعریف میتوان اجزای استراتژی برندسازی دیجیتال را به شکل زیر ترسیم کرد:
“بازیهای زیادی را از تیمهای انگلیسی دیدهام و مقابل تیمهای انگلیسی زیادی قرار گرفتهام. برخی کارها متفاوتند اما در حال حاضر این موضوع مهم نیست چون هنوز نام آن فوتبال است. این ورزشی با قوانین و زمینهای مشابه است. پس جابهجایی کار دشواری نخواهد بود. تجربهی من این است که: گوش بده، ببین و احساس کن. آنگاه فکر کن که چه چیزی تغییر کرده است. حالا باید اول این سه کار را انجام دهم و فکر کنم که چه چیزی باید تغییر کند، تطبیق پیدا کنم یا چیزهایی از این دست. مدت هاست که در فوتبال حضور دارم. بازیکن بودم و حالا مربیام. نمیخواهم کار را پیچیده کنم. مهم است که بازیکنان بتوانند درک کنند که چه چیزی میخواهید چون در این بازی باید با اینجا (قلبش را نشان داد) بازی کنید و نه با اینجا (سرش را نشان داد). این جالب است. این دلیلی است که من هم میتوانم بازی کنم.” (مصاحبهی مطبوعاتی معرفی یورگن کلوپ بهعنوان سرمربی جدید لیورپول؛ اینجا)
“آیا ممکن است به سختترین تیم دنیا برای شکست دادن تبدیل شویم؟ بگذارید تلاش کنیم تا همین اتفاق رخ دهد. اگر این اتفاق بیفتد، به زودی به تیمی تبدیل میشوید که بازیها را برنده میشود. در ابتدا باید در خصوص انتظارها با هواداران باشگاه حرف بزنم. چون انتظارات ممکن است به مشکلی بزرگ تبدیل شود. انتظارات به مانند یک وزنه ۲۰ کیلویی است که دویدن با آن دشوار است. باید در این مورد حرف بزنیم. باید در مورد آن فکر کنیم و بعد حرکت کنیم.” (همان مصاحبه)
“مطمئنا میخواهیم نسبت به گذشته متفاوت بازی کنیم. میخواهم در چشم بازیکنانم شجاعت و لذت از فوتبال را ببینم. در ابتدا میخواهم تیمم منظم بازی کند و سپس زمانی که احساس استحکام کردیم بازی هجومی و خلاقانهای ارائه دهیم. برای اینکه روش بازی تیم را به کل تغییر دهیم به زمان نیاز داریم اما چیزهایی مثل ذهنیت و آمادگی تیم را میتوانیم در زمانی کوتاه تغییر دهیم. دوست دارم بازیکنانم به خودشان اعتماد داشته باشند. من به خاطر اینکه میتوانم به آنها کمک کنم اینجا هستم. باید در کنار هم کار کنیم.” (یورگن کلوپ در شروع مربیگری در لیورپول؛ اینجا)
پیش از هر چیز باید خوشحال باشیم که استاد را دوباره در میادین فوتبال میبینیم؛ هر چند در اردوگاه رقیب سنتی! 🙂 جملات کلوپ را بسیار دوست داشتم. کلوپ وارث تیمی است که سالها است از شکوه افسانهایاش فاصله گرفته و حتی زورش به تیمهای ردهی ب لیگ برتر مثل تاتنهام و اورتون هم نمیرسد! کلوپ حالا اینجاست تا این تیم پرافتخار سابق را به روزهای خوباش برگرداند. فارغ از اینکه این چالش چقدر بزرگ و در عین حال برای مربی بزرگ و باانگیزهای مثل کلوپ جذاب است، رفتار کلوپ در دوران مذاکره با مدیران لیورپول و بعد از پذیرش مربیگری این تیم، واقعا یک نمونهی عالی از این بود که یک مدیر بزرگ چگونه سکان هدایت یک سازمان در هم شکسته را برای یک تحول بنیادین بهدست میگیرد. ایدههای اصلی استاد در این زمینه را از مصاحبههای خودش در ابتدای این پست پررنگ کردهام. به این نکات اضافه کنید که بهاعتقاد کارشناسان، یکی از عوامل اصلی مشکلات لیورپول خرید اشتباه بازیکن توسط کمیتهی نقلوانتقالات باشگاه ـ و نه سرمربی! ـ بوده است. یورگن کلوپ تا زمانی که اختیار کامل را از باشگاه در این زمینه نگرفت، سرمربیگری لیورپول را قبول نکرد!
بهصورت خلاصه ۵ اصل زیر به یک مدیر تازهوارد در زمان شروع به کار برای تحول یک سازمان کمک میکنند:
۱- موقعیت سازمان مورد نظر را دقیق تحلیل کنید: از شما انتظار میرود در این سازمان چه اهداف و انتظاراتی را محقق کنید؟ چالشها و مشکلات پیش روی شما چیست؟ چرا این سازمان دچار مشکلات شده است؟
۲- جعبه ابزار موفقیت خود را طراحی کنید و در مورد آن بهتوافق برسید: با مدیران ارشد، سهامداران یا هر گروه ذینفعی که شما را برای مدیریت این سازمان انتخاب کرده است، شفاف و صریح مذاکره کنید. به آنها بگویید این سازمان چرا دچار مشکل شده، شما میخواهید چه کنید، چرا و چگونه و برای این منظور به چه اختیارات و منابعی نیاز دارید. سازمان مورد نظر قاعدتا نمیتواند (و البته احتمالا بخشی از آن هم بهدلیل نخواستن است!) همهی این موارد را به شما بدهد. بنابراین حداقل اختیارات و منابع را مشخص کنید؛ اما مذاکره را از حداکثر درخواستهایتان شروع کنید تا در نقطهای متناسب به توافق برسید!
۳- تحول را از ذهن نیروی انسانی سازمان شروع کنید: برای تغییرات سخت در سیستمها و فرایندها و ابزار تولید و خدمتدهی سازمان وقت زیاد است!
۴- برای تحول مورد نظر، برنامههای کوتاهمدت، میانمدت و بلندمدت داشته باشید: طبیعتا یک شبه نمیشود تحول مورد نظر را محقق کرد. شما در درجهی اول باید خودتان مسیر این تحول تدریجی را بدانید و سپس ذهنیت و جهت حرکت نیروی انسانی و انتظارات ذینفعان سازمان را با آن همسو و همتراز سازید. البته نباید مدیریت ذهنها و انتظارات را در طول مسیر فراموش کنید!
۵- نشان دهید که خود شما هم بخشی از این تحول هستید: چه از درون سازمان برای برعهده گرفتن مسئولیت تحول سازمان انتخاب شدهاید و چه از بیرون پای به اینجا گذاشتهاید، فراموش نکنید که شما در جایگاه راهبر این تحول قرار دارید. بنابراین نقش خودتان را در این تحول به دیگران نشان دهید، آستینها را بالا بزنید و وارد گود ایجاد تغییرات واقعی بشوید!
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
در فرایند تدوین یا بهعبارتی طراحی استراتژی برای سازمانها، برنامهریزی دارای سطوح مختلفی است که یکی از آنها “چشمانداز” است. تعریف علمی چشمانداز به این شکل است:
“هر سازمانی برای دستیابی به استراتژی کارآمد، باید تصویر آرمانی خود را از وضعیت مطلوب در قالب عبارتهای روشن و دقیق بیان نماید تا تصویر ارائه شده از وضعیت مطلوب، مبنای طراحی استراتژی و معیار سنجش کلی تمامی اقدامات آتی سازمان گردد. چشمانداز ترسیمکننده دورنمای آرمانی و بلند مدت سازمان یا بهعبارت بهتر، تصویر قابل دستیابی سازمان در افق مورد نظر است. چشمانداز راهنمایی است که ماهیت کسبوکار و اهداف آینده آن را تشریح میکند. چشمانداز سازمان، بیانیه محوری و پایهای سازمان است که توسط مدیریت ارشد تصویب و اعلام میگردد. نکتهی مهم و کلیدی در مورد چشمانداز، واقعی بودن چشمانداز است. چشمانداز یک شعار تبلیغاتی و یا بیانیهای شامل جملات جامعهپسند نیست، بلکه اعتقاد واقعی و ذهنی اعضای سازمان است که در قالب عبارتهای موجود در بیانیهی چشمانداز ابراز شده است. در واقع هیچ سازمانی بدون داشتن چشمانداز مفهوم ندارد و هر سازمانی به هر حال مجموعهای از اصول بنیادی را در خود نهفته دارد.”
متن بالا را میشود به این صورت سادهسازی کرد: “چشمانداز یک تصویر توصیفی از ویژگیهای مورد انتظار و مطلوب سازمان در پایان یک دورهی برنامهریزی مشخص است.” یا بهعبارتی: “چشمانداز یک برش زماندار از فلسفهی وجودی سازمان است.” بنابراین چشمانداز چیزی فراتر از اینکه سازمان سه یا پنج سال قبل قرار است چگونه باشد نیست.
اما یکی از سختترین کارهای مدیران، ترجمهی فلسفهی وجودی (یا همان مأموریت) و چشمانداز به زبان اجرا است. درک صحیح چشمانداز توسط اعضای سازمان از آن سختتر است. شاید این وضعیت ایدهآل که تمامی کارکنان سازمان از مدیریت ارشد تا شغلهای ظاهرا سطح پایین ـ و در واقع بسیار مهمی ـ نظیر: نگهبان و منشی و آبدارچی بدانند که ماهیت این سازمان چیست و قرار است به کجا برسد، هرگز قابل تحقق نباشد؛ اما متأسفانه در تقریبا اغلب سازمانهای امروزی، حتی خود مدیریت ارشد هم درک درستی از فلسفهی وجودی و چشمانداز سازمان ندارد! شاید عجیبترین مثالش سازمانی باشد که وقتی از مدیرعامل در جلسهی اول کارگاههای تدوین استراتژی پرسیدم چرا میخواهید استراتژی تدوین کنید، صادقانه پاسخ داد: “در بروشور تبلیغاتی شرکت رقیب دیدیم که مأموریت و چشمانداز دارند، بهنظرم رسید خوب است که ما هم بروشور کاملتری داشته باشیم!”
فلسفهی وجودی و چشمانداز بسیاری از شرکتها مکتوب نیست و در ذهن مدیران ارشد یا بهعبارت بهتر مدیر ارشد آن است. استراتژی در حقیقت برنامهی مدیرعامل شرکت برای ادارهی آن است که با تصویب و نظارت هیأتمدیره اجرایی میشود. اما این استراتژی باید توسط مدیران میانی و کارشناسان و کارمندان ـ و در شرکتهای صنعتی تکنسینها و کارگران ـ شرکت اجرا شود و تا آنها درک درستی از ماهیت این استراتژی نداشته باشند، در بهترین حالت استراتژی بهصورت کامل اجرایی نمیشود و در بدترین حالت (که متأسفانه در اغلب موارد همین گزینه اتفاق میافتد) اجرای استراتژی از مسیر اصلیش منحرف میشود و سازمان نمیتواند به چشمانداز و اهدافش دست یابد.
بههمین دلیل در ادبیات استراتژی در سالهای اخیر موضوع “اجرا” تبدیل به یکی از اولویتهای اصلی پژوهشی شده و انواع روشها و ابزارهای “اجرای استراتژی” توسط پژوهشگران، اساتید دانشگاه و حتی خود مدیران توسعه داده شده است. اما اگر به بررسی این ابزارها بپردازیم میبینیم که اغلب آنها به دلایل زیر برای اغلب مدیران قابل استفاده نیستند:
۱-برای سازمانهای بزرگ (Enterprise) با لایههای طراحی شدهاند و کاربردی در کسبوکارهای کوچک و متوسط ندارند (بارها از هزینهکرد فراوان برای طراحی سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمانهای کوچک و متوسط شگفتزده شدهام!)
۲- آنقدر پیچیدهاند که برای استفاده از آنها سازمان باید سرمایهگذاری عظیمی روی زیرساختهای سازمانی و بهویژه سیستمهای نرمافزاری کند تا بتواند دادههای مورد نیاز را جمعآوری کند (سیستمهای هوش تجاری سابق و دادهکاوی حال حاضر!)
۳- آنقدر انتزاعی هستند که بهتر است اسم ابزار را روی آنها نگذاریم! (انواع مدلهای جاریسازی استراتژی که با عناوین عجیب و غریب در قالب کتاب و مقاله منتشر شدهاند.)
راه چاره چیست؟ یک مدیر در یک شرکت کوچک یا متوسط چگونه باید چشمانداز و استراتژی خود را در عمل اجرا کنند؟ در این مقاله روی سایت مجلهی “اینک” یک راهحل ساده و کاربردی برای مدیران ارائه شده است. این راهکار برخورد با اجرای استراتژی در قالب یک پروژه است تا بتوانید با تعریف کارهای درست برای مدیران و کارکنان خود، چشمانداز و استراتژی را به زندگی روزمرهی سازمانی آنها پیوند بزنید. برای این منظور لازم است:
۱- مشخص کنید برای اجرای استراتژی به چه تخصصهایی نیاز دارید (ممکن است تخصص مربوط به یک فرد، واحد سازمانی یا تیم در سازمان شما باشد.)
۲- برای هر تخصص، مجموعهای از اقدامات استراتژیک که لازم است در بازهی زمانی اجرای استراتژی بهانجام برسند را مشخص کنید.
۳- برای هر اقدام استراتژیک یک گانتچارت تهیه کنید؛ یعنی مجموعهی وظایف، نقطهی زمانی تکمیل و همچنین سنگنشانها (Milestone) را تعیین کنید تا بتوانید میزان پیشرفت اقدامات استراتژیک و کل پروژه را بسنجید.
۴- مجموعه وظایف مشخص شده را به فرایندها و نقشهای سازمانی پیوند بزنید.
۵- مطمئن شوید تمامی اعضای کلیدی سازمان انتظارات و مسئولیتها و اختیاراتشان را درست و کامل درک کردهاند.
۶- حالا وقت آغاز پروژهی کلی اجرای استراتژی است. هر فرد / واحد سازمانی / تیم پروژهی مربوط به خودش را کلید میزند.
۷- وظیفهی مدیریت ارشد در دورهی زمانی اجرای پروژهی کلی استراتژی، نظارت و هدایت بر جریان کلی اقدامات و پروژههای استراتژیک، بازخورد دادن و تسهیل ارتباطات بین اعضا و اجزای سازمان است. این نظارت باید از جنس مربیگری باشد؛ یعنی تا حد امکان سعی کنید تنها کیفیت و کمیت تحقق هدفها را ارزیابی کنید و جلوی انحراف از مسیر صحیح را بگیرید. بهتر است جزئیات راه و روش اجرای کارها را به خود افراد بسپارید.
این فرایند هفت مرحلهای اگر چه فرایند پیچیدهای نیست و ساده بهنظر میرسد؛ اما با کمی تمرین میتواند تبدیل به ابزاری مناسب برای اجرای استراتژی که بهعنوان مدیریت ارشد سازمان در ذهن شما است، شود.
گاهی وقتها در اتفاقات زندگی روزمره ایدههای جالبی مدیریتی میتوان بیرون کشید؛ البته اگر کمی با دقت به آنها نگاه کنی. مثل همین چند روز اخیر زندگی من:
اتفاق اول: باید برای پیگیری کارهای پروژهای که مدیریت آن را بهعهده دارم، از سازمان صاحب پروژه به شرکت همکار بروم. چون عجله دارم آژانس خبر میکنیم. اما زمان رسیدن آژانس خیلی بهدرازا میکشد. در فکر این هستم که درخواست خودرو را لغو کنم که ماشین آژانس از راه میرسد. راننده خیلی مؤدب و خوشبرخورد و با لبخند از من بابت تأخیر عذرخواهی میکند. به راه که میافتیم، کمی جلوتر تلفن همراه راننده زنگ میخورد. راننده جواب میدهد و بعد گوشیش را به من میدهد. مدیر آژانس پشت خط است و او هم بابت تأخیر از من عذرخواهی میکند. موقع پیاده شدن، راننده مستقیم چیزی نمیگوید؛ اما کرایه پایینتر از مبلغ کرایهی معمول مسیر مورد نظر است!
اتفاق دوم: برای اصلاح موی سر به آرایشگاه قدیمی محله که ظاهرا قدمتش بیش از پنجاه سال است، مراجعه میکنم. وقتی وارد میشوم، آقای آرایشگر به من میگوید: یک نفر قبل از شما نوبت گرفته؛ گفتم بگویم که اگر آمد سوء تفاهمی پیش نیاید. مشتری مورد نظر نمیآید و من هم کارم سریع انجام میشود.
اتفاق سوم: برای خرید به سوپرمارکت همیشگی نزدیک منزل رفتهام. خریدهایم را که جمعآوری میکنم، ناگهانی جوانی سراسیمه جلوی پیشخوان میآید: “آقا این بطری آب را حساب کن ماشین را بد جا گذاشتم الان پلیس جریمهام میکنه!” آقای فروشنده نگاهی به جوان میاندازد و میگوید: “این آقا (یعنی من) جلوتر از شما هستند؛ صبر کن اول کار ایشان را راه بیاندازم.”
سه اتفاق بالا اتفاقات عجیب و غریبی نیستند؛ اما در من حس خوبی را ایجاد کردند. واقعیت این است که اصول مدیریت و کسبوکار، قوانین پیچیدهای نیستند که توسط ایدهپردازان و پژوهشگران این حوزه خلق شده باشند. آنها از جمعبندی و صورتبندی همین اتفاقات سادهای که هر روزه در دنیای کسبوکار رخ میدهند، بهدست میآیند. بسیاری از اصول مدیریتی که امروز آنها را میشناسیم، سالها تاریخ زندگی بشر از زمانی که هنوز چیزی بهنام شرکت و سازمانهای بزرگ وجود نداشتند را پشتیبان خود میبینند. اصول مدیریت و کسبوکار چیزی فراتر از “بهینهکاوی” زندگی روزمرهی افراد در سازمانها (و البته بیرون آنها!) نیستند.
متأسفانه وقتی که حرف از شرکت و سازمانهای رسمی میشود، مدیران و مشاوران همواره بهدنبال روشهایی پیچیده برای اجرای اصول مدیریتی میگردند که در کتابها و کلاسهای مدیریتی یاد گرفتهاند و از گوهر وجودی آنها که خلق ارزش برای مشتری، کارکنان و ذینفعان است، غافل میشوند. تجربیاتی مثل سه اتفاقی که اشاره کردم، شاید تلنگر خوبی باشند تا بهیاد ما بیاورند “مدیریت خوب” آنقدرها هم که فکر میکنیم کار پیچیدهای نیست؛ آن هم در زمانهای که اصطلاحات زیبایی مانند “مشتریمداری”، “رضایت مشتری” و “تجربهی مشتری” را هر روز بیشتر از قبل میشنویم و البته هر روز هم بیشتر از قبل بهدنبال نمونههای واقعی آنها در کسبوکارها میگردیم!
پ.ن. پست مقالهی هفته از این پس دوشنبهها منتشر میشود. بهجای آن تلاش میکنم یکشنبهها یادداشتهای کوتاه تحلیلی دربارهی “زندگی، مدیریت و کار حرفهای” براساس تجربیات و مشاهدات و مطالعاتم بنویسم.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.