«من در بروکسل به دنیا آمدم، پدرم پناهنده‌ای از کنگو بود. حالا شانس من در چنین شرایطی برای بازی در لیگ برتر انگلیس، بردن جام به‌عنوان بازیکن و بازی برای تیم ملی بلژیک چه‌قدر است؟ این عددی نزدیک به صفر خواهد بود. اکنون من یک مربی هستم. آیا شما فقط به‌خاطر آنچه دیگران می‌گویند، باور به خودتان و چیزی که می‌توانید به دست بیاورید را از دست می‌دهید؟ ذهنیت درست این است که ادامه دهید و در نهایت اگر شکست خوردید، خب شکست خوردید و اگر موفق شدید، خب موفق شدید. بااین‌حال شما همیشه می‌توانید پیشرفت کنید. در اینترنت شما می‌توانید چیزهای زیادی پیدا کنید؛ اما من اهمیتی نمی‌دهم. مگر چه کاری از دست من در این‌باره بر می‌آید؟ به‌خاطر آنچه دیگران فکر می‌کنند، متوقف شوم؟ بیایید مردم را برای رسیدن به موفقیت و شکستن موانع تشویق کنیم.» (ونسان کمپانی، سرمربی بایرن مونیخ، این‌جا)
از همان روزهای اولی که ونسان کمپانی را در هامبورگ آلمان دیدم، می‌دانستم از آن‌هایی است که «آن»ی دارد! کاپیتان سابق سیتی که حسابی پای درس پپ گواردیولا نشست، معلوم بود که مربی بزرگی خواهد شد. این سخنان او را بارها در چند وقت اخیر خوانده‌ام و هر بار هم انرژی جدیدی گرفته‌ام!
به‌نظرم رسید جای نوشتن شرحی بر حرفهای کمپانی، چند بیتی از شعری از صائب تبریزی را در همین باب تقدیم کنم:
همت بلند دار که با همت بلند / هر جا روی به توسن گردون سوار‌ه‌ای
از اهل فکر باش که با دورباش فکر / هم در میان مردم و هم بر کناره‌ای …
شرط است ریختن عرق سعی موج را/ هر چند بحر عشق ندارد کناره‌ای …
مردان عنان به دست توکل نداده‌اند / تو سست عزم در گرو استخاره‌ای
از روزگار تیره و بخت سیاه روز / ابرو تُرُش مساز اگر درد خواره‌ای
نتوان به کنه عشق رسیدن ز فکر پوچ / در بحر آتشین چه کند تخته پاره‌ای؟
ممنون آقای کمپانی. دیدن بایرن شما حتی برای منِ «دورتموند»ی هم بسیار لذت‌بخش است! شما یک بار دیگر ثابت کردید که «قله، پایان راه نیست …».
مدیریت برخلاف آن چیزی که بسیاری از ما تصور می‌کنیم، نه‌تنها کار راحتی نیست، بلکه شغلی سرشار از نگرانی و سرگردانی است. اگر چه با تعریف کلاسیک از مدیریت، مدیران باید با استفاده‌ی بهینه از توانمندی دیگران در انجام کارها به اهداف مشخص شده برای‌شان دست یابند؛ اما در دنیای امروز کم‌تر کسی به چنین تعریفی بسنده می‌کند و در واقع نقش مدیران، بیش‌تر شامل فراهم آوردن زمینه‌‌های انجام کار اثربخش توسط همکاران‌شان و هماهنگی و ارتباطات میان اعضای مختلف تیم یا سازمان‌شان است. در چنین دنیایی مدیران احتمالا بیش از آن‌که نیازی باشد در جزئیات فعالیت‌ها دخالت کنند؛ باید روی تعریف و واگذاری کار درست به همکاران‌شان و انگیزش آن‌ها برای دستیابی به اهداف مشخص شده تمرکز داشته باشند. مدیران البته نقش‌های دیگری از جمله مشخص کردن بایدها و نبایدهای فعالیت‌ها (ارزش‌های سازمانی)، تعریف و اجرا و تعمیق و غنی‌سازی فرهنگ سازمانی، ارزیابی عملکرد و دادن بازخورد به همکاران، مدیریت ارتباطات با ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان و مدیریت تخصیص بهینه‌ی سرمایه‌ها در سازمان (به‌ویژه سرمایه‌های مالی و انسانی) را نیز برعهده دارند.
اما یک چالش اصلی همیشه در تمام تاریخ پیش روی مدیران بوده است که هم‌چنان برای آن پاسخ دقیقی در دست نیست: «از کجا بدانم که کارم را به‌عنوان مدیر دارم درست انجام می‌دهم؟» برای پاسخ به این سؤال می‌توان سراغ اصول مدیریت و ره‌بری در دنیای امروز رفت؛ یعنی همان مواردی که به‌اختصار در بند قبلی به آن‌ها اشاراتی شد و بسیاری مباحث دیگر که در دنیای امروز به‌محک پژوهش‌های علمی و یا مستندسازی تجربیات مدیران موفق در اختیار ما قرار دارند. در واقع ملاک سنجش میزان موفق بودن یک مدیر را ـ فارغ از موفقیت او در تحقق اهداف مشخص شده و هم‌چنین رضایت ذی‌نفعان از جمله کارکنان از او در ارتباطات انسانی ـ می‌توان این‌گونه تعریف کرد که او چقدر توانسته در به‌کارگیری اصول علم مدیریت و ره‌بری و بومی‌سازی آن‌ها متناسب با نیازهای سازمان خود موفق باشد؟ بدیهی است که هیچ پاسخ روشنی برای این سؤال وجود ندارد!
خانم دایان گاتزمن نویسنده‌ی مجله‌ی اینک در این مقاله‌ی سایت اینک برای این مشکل راه‌حلی ارائه داده‌اند: ۸ سؤالی که هر مدیری باید برای ارزیابی خود از خودش بپرسد! این سؤالات را در این‌جا مرور می‌کنیم:
آیا محیط کاری مناسبی برای همکاران خود ساخته‌اید؟ محیط کاری را هم از جنبه‌ی روان‌شناسانه و هم از جهت فیزیکی می‌شود بررسی کرد. آیا شرایط محیط کاری شما حداقل‌‌هایی از آرامش روحی، آسایش ارگونومیکی، جذابیت ظاهری، شادمانی و صمیمیت (و دیگر مشخصه‌هایی از این دست) را برای همکارانتان فراهم آورده است؟
آیا خودتان نمونه‌ای مناسب از آنچه دوست دارید همکارانتان آن‌گونه باشند هستید؟ طبیعتا مدیری که خودش دروغ می‌گوید، رفتار اخلاقی مناسبی در ارتباطات انسانی‌اش ندارد و … در بلندمدت نمی‌تواند با قدرت سخت سازمانی‌اش هم همکاران‌اش را وادار به رفتارهای اخلاقی کند. در مقابل، یک مدیرِ صادقِ خوش‌اخلاق، بهترین نمونه‌ای است که می‌تواند باعث ترویج رو راستی و اخلاق در یک سازمان شود.
آیا می‌دانید همکارانتان از چه چیزهایی انگیزه می‌گیرند؟ فراموش نکنید هر انسانی نیازها، علاقه‌ها و انگیزه‌های خاص خودش را دارد. پس زمانی را برای شناخت هر چه بیش‌تر همکارانتان صرف کنید و با هر هم‌کاری متناسب با شخصیت‌اش برخورد کنید!
آیا همکارانتان از نحوه‌ی ارتباطات شما راضی هستند؟ آیا آن‌ها را در مورد تصویر بزرگ‌تر از اهدافی که باید محقق کنند (یعنی چرایی کارهای‌شان) می‌گذارید؟ آیا آن‌ها را در مورد وضعیت روابط با ذی‌نفعان درون و برون‌سازمانی قرار می‌دهید؟ آیا آن‌ها را همیشه از آخرین اخبار سازمان باخبر می‌کنید؟ آیا به آن‌ها بازخوردهای صادقانه و سازنده می‌دهید؟
آیا در دسترس همکارانتان هستید؟ آیا یک مدیر برج‌عاج‌نشین هستید که تنها در جایگاه بلندمرتبه‌ی خود می‌نشیند و دستور صادر می‌کند؟ با این‌که در میان همکارانتان حاضرید، با آن‌ها گفتگوهای مستمر دارید، به دغدغه‌ها و نقدهای‌شان گوش فرا می‌دهید و می‌دانید که در ذهن و قلب آن‌ها چه می‌گذرد؟ آیا در زمانی که همکارانتان به شما نیاز دارند می‌توانند بی‌واسطه و سریع به شما دسترسی داشته باشند؟
آیا یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده و ترویج‌کننده‌ی توسعه‌ی حرفهای فردی و گروهی را توانسته‌اید ایجاد کنید؟ آموزش‌های رسمی سازمانی یک موضوع است و ایجاد سازمانی که در آن تک‌تک افراد می‌دانند چرا و چگونه باید روی رشد فردی و گروهی خود متمرکز باشند و چگونه از دستاوردهای این رشد در زندگی سازمانی‌شان بهره‌مند خواهند شد، موضوعی دیگر است. در عین حال، ایجاد فرصت‌های یادگیری با کسب تجربیات عملی موضوع دیگری است که باید به‌عنوان یک مدیر به آن اهمیت بدهید.
آیا همکارانتان دقیقا می‌دانند از آن‌ها چه می‌خواهید؟ تعریف چشم‌انداز و اهداف و جهت حرکت و وظایف کاری در حالت کلی اگر چه ضروری است؛ اما از آن مهم‌تر این است که هر کدام از همکاران شما دقیقا بدانند که چه کاری را باید برای تحقق چه هدفی انجام دهند، چرا باید کار محول شده را انجام دهند، این کار چه تکه‌ای از پازل کلی کارهای سازمان است و چه اهمیتی در تصویر بزرگ‌تر اهداف سازمانی دارد، جهت‌گیری‌های کلی انجام کار چیست، در چه بازه‌ی زمانی باید کار را انجام دهند، مسئولیت‌ها و محدودیت‌های آن‌ها در انجام کار محول شده چیست، چه روابطی را باید در انجام کارشان در درون و بیرون سازمان برقرار و مدیریت کنند، با چه شاخص‌هایی عمل‌کردشان ارزیابی خواهد شد و تعریف موفقیت در انجام کار محوله به آن‌ها چیست.
آیا می‌گذارید همکارانتان کارشان را خودشان انجام دهند؟ آنچه در بند قبلی مطرح شد به این معنی نیست که مدیر باید در جزئیات انجام کارها توسط همکارانش دخالت کند. مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین آفت‌های مدیریت در دنیای امروز است. وظیفه‌ی شما در زمان اجرا نقشی مشابه ره‌بر ارکستر است؛ یعنی تضمین هماهنگی و هم‌سازی عملکرد تیم در جهت تحقق اهداف مشخص شده و دادن بازخوردهای اصلاحی برای بازگرداندن اعضا به مسیر درست. بنابراین به همکارانتان اعتماد کنید و اجازه دهید کارهایی که به آن‌ها واگذار کردید را آن‌طور که تخصص و تجربه‌شان اقتضا می‌کند، انجام دهند. شما برای تقسیم درست کار و یکپارچه‌سازی دستاوردهای کارها توسط اعضای تیم‌تان در سازمان استخدام شده‌اید و نه برای انجام خودِ کارها.
هشت سؤال بالا اگر چه هم‌چنان پوشش‌دهنده‌ی تمام عناصری که در ساختن یک مدیر موفق مورد نیازند نیستند؛ اما اصول راه‌نمای خوبی را برای ارزیابی کلی مدیران ارائه می‌دهند.
“در فصل ۱۱-۲۰۱۰ ـ که اولین سال ریاست آندره آنیلی بود ـ به‌دلیل مصدومیت در نیم‌فصل اول بازی نکردم و در نیم‌فصل دوم هم تمرکز نداشتم. ذهنم جای دیگری بود. احساس می‌کردم که شاید زمان برای تغییر، برای ترک یوونتوس، فرا رسیده است: من همیشه یک احساس مسئولیت بزرگ می‌کردم؛ اما این حس را از دست داده بودم. اما سپس با مدیران جدید باشگاه آشنایی بیشتری پیدا کردم و آن‌ها نظر من را تغییر دادند. پختگی و بهبود رابطه بعد از یک دوره اختلاف، افراد را به هم نزدیک‌تر می‌کند.” (جان لوئیجی بوفون؛ این‌جا)
جی‌جی بوفون، این روزها یکی از مهم‌ترین عوامل عملکرد موفق باشگاه یوونتوس است. نقش اون در بیانکونری تنها یک دروازه‌بان اعجوبه نیست؛ بلکه نقش او به‌عنوان کاپیتان و ره‌بر تیم مهم‌تر از هر عامل دیگری باعث به‌پیش رفتن یوونتوس به‌ویژه در دوران آلگری شده است. بوفون این‌جا از فکر کردن به ترک یووه و بعد چرایی تصمیم‌اش برای ماندن می‌گوید. جایگاه بوفون در یووه نقشی آشنا است. بسیاری از سازمانها دارای مدیران و کارشناسانی هستند که برای آن سازمان هم‌چون تک‌ستاره‌ای درخشان به‌حساب می‌آیند. افرادی که در اغلب موارد، انتظار مادی آن‌چنانی هم از آن سازمان ندارند، جز همانی که بوفون از آن سخن گفته است. متأسفانه هم خودم تجربیاتی منفی از این جنس داشته‌ام و هم افراد زیادی را می‌شناسم که دست آخر مجبور شده‌اند برای حفظ احترام و شأن کاری خودشان، سازمان مورد علاقه‌شان را ترک کنند.
دوستان مدیر، بیایید کمی به این داستان بیش‌تر فکر کنیم: آیا “حسِ خوبِ ماندن” که همانا چیزی جز حس تأثیرگذاری و احترام متقابل نیست را به همکاران‌مان هدیه داده‌ایم؟
“رضایت شغلی” یکی از گم‌شده‌های بزرگ این روزهای بسیاری از محیط‌های کاری است. مدیران از توانمندی و بهره‌وری پایین همکاران‌شان گلایه دارند و کارکنان هم از پایین بودن کیفیت زندگی شغلی‌شان ناراحت‌اند. در این میان آن چیزی که قربانی می‌شود، کیفیت کار و دستیابی به اهداف کلی سازمان است. بدون هیچ تعارفی واقعیت این است که هر دو گروه در گلایه‌های‌شان محق هستند. بسیاری از ما به‌عنوان نیروی انسانی سازمانها، دارای تخصص و از آن بدتر، مهارت‌های کار حرفهای چندان بالایی نیستیم و در نتیجه نمی‌توانیم انتظارات سازمان محل کارمان را برآورده سازیم (به‌تر است صادق باشیم و حداقل پیش وجدان حرفه‌ای‌مان توجیه را کنار بگذاریم!) در برابر آن متأسفانه بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما نیز با ساده‌ترین اصول مدیریت و حرفه‌ای‌گری و به‌صورت خاص مدیریت منابع انسانی و انگیزش بیگانه‌اند. نتیجهی این تعارض، افزایش هر روز گلایه و شکایت در فرهنگ کاری است که متأسفانه قبح گناه “غیبت” و “دروغ” در آن از بین رفته است و انصاف نیز گوهر نایابی است که آن را نصیب هر کسی نکرده‌اند! وقتی این را کنار عدم آشنایی و احساس نیاز به گفتگو در میان ما بگذارید، علت بسیاری از اتفاقات بد کاری که هر روز شاهد آن هستیم را بیش از پیش در خواهید یافت.
من در نوشته‌های‌م در گزاره‌ها تلاش کرده‌ام تا در مورد مهارت‌های کار حرفهای تا حد امکان نکاتی را ارائه دهم. این بار و در مقاله‌ی این هفته با الهام‌گیری از مقاله‌ی تراویس برادبری در سایت مجله‌ی اینک به‌سراغ مدیران می‌رویم و فهرست‌وار به آن‌ها نشان می‌دهیم که باید نگران ترک سازمان توسط کارکنان خوب‌شان باشند؛ چون:
۱- کارکنان خوب از حجم کاری وحشتناک و اضافه‌کاری بدون حتی یک تشکر ساده که به بهانه‌ی کیفیت کاری بالا به آن‌ها تحمیل می‌شود، خسته می‌شوند!
۲- آن‌ها در برابر کمیت و کیفیت بالای کارشان از سازمان هیچ تقدیر و پاداشی دریافت نمی‌کنند.
۳- آن‌ها حس می‌کنند که برای سازمان و مدیرشان هیچ ارزشی ندارند!
۴- آن‌ها به هر دلیلی از نتیجهی کارشان راضی نیستند و به آن افتخار نمی‌کنند!
۵- آن‌ها شاهد استخدام و و ارتقای شغلی افراد نامناسب و نادرست هستند!
۶- به آن‌ها اجازه داده نمی‌شود که در کارشان به‌دنبال رؤیاها و شور و اشتیاق‌های درونی‌شان باشند!
۷- سازمان هیچ تلاشی برای آموزش و توسعه‌ی دانش و مهارت‌های آن‌ها نمی‌کند!
۸- هیچ کس در سازمان برای خلاقیت آن‌ها احترامی قائل نیست و این خلاقیت را ارج نمی‌نهد!
۹- کارشان معمولی و شبیه عادت‌های روزمره است و هیچ چالشی را برای آن‌ها ایجاد نمی‌کند!
این دلایل باعث می‌شود تا کم‌کم کارکنان خوب از کار کردن در سازمان دل‌سرد شوند. این دل‌سرد شدن اغلب به‌شکل کاهش بهره‌وری و کیفیت کار و افسردگی و سردی و تشنج در روابط کاری بروز می‌کند و متأسفانه در اغلب موارد به زبان نمی‌آید. با گذشت زمان اگر مدیران سازمان متوجه موضوع نشوند، این دل‌سرد شدن کم‌کم به دل‌زدگی تبدیل می‌شود و در نهایت، به استعفاها و ترک شغل‌های ناگهانی می‌انجامد.
متأسفم که بگویم با وجود این‌که مبحث انگیزش یکی از پایه‌ترین مباحث مدیریتی است که در دوره‌های مدیریت به مدیران آموزش داده می‌شود و با وجود این‌که عوامل و نشانه‌های مشکلات انگیزشی در سازمان که در این نوشته به آن‌ها اشاره شد بسیار شایع هستند و در بسیاری از کتب و مقالات مدیریتی به آن‌ها اشاره شده؛ اما اغلب مدیران در عمل آن‌ها را فراموش می‌کنند. واقعیت تلخ‌تر این است که برای افزایش کیفیت زندگی کاری و انگیزش نیروی انسانی، هزینه کردن یکی از آخرین گزینه‌ها است؛ اما برای اغلب مدیران به رسم قدیمی‌ترین الگوی علمی مدیریت ـ یعنی نگاه آقای تیلور به انسان به‌مثابه ماشین ـ اولین گزینه به‌نظر می‌رسد. بنابراین در اقتصاد در حال رکود امروزی که شرکت‌ها در تأمین ساده‌ترین و مهم‌ترین هزینه‌های خود از جمله: سرمایه‌ی در گردش و حقوق و دستمزد درمانده‌اند؛ برای مدیران بدیهی است که انگیزش کارکنان با هزینه کردن کار نشدنی است! اما مشکل همین‌جا است که آن‌ها اصلا فکر نمی‌کنند که روش‌هایی برای انگیزش بدون هزینه نیز وجود دارند …
“رضایت شغلی” یک امر نسبی است و البته که ایجاد آن بسیار دشوارتر از ایجاد “نارضایتی شغلی” است. با این حال خوب است اگر مدیریت واحد کاری یا سازمانی را برعهده داریم، فراموش نکنیم که جمع شدن قطره‌قطره‌های نارضایتی به‌ناگاه سیلی ویران‌گر را به‌وجود خواهد آورد. در دنیایی که یکی از اصلی‌ترین شایستگی‌ها و مزیت‌های رقابتی کسب‌وکارها نیروی انسانی آن‌ها است و در دنیایی که جذب نیروی انسانی متخصص به سازمان یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی مدیران است؛ نباید اجازه دهیم چالش‌های بزرگی نظیر مشکلات مالی و فروش، ما را از نیروی انسانی شاغل و باکیفیت سازمان غافل سازد. حداقل می‌توانید از قدرت سازنده‌ی روی خوش و لبخند غافل نشوید!
مدیریت ذره‌بینی یک سبک مدیریتی است که در آن مدیر فعالیت‌های زیردستان خود را به‌صورت دقیق و جزئی‌نگرانه مشاهده و کنترل می‌کند. “مدیریت ذره‌بینی” همان‌طور که از تعریف‌ش مشخص است یک سبک مدیریتی نادرست است.
مدیرانی که از این سبک مدیریتی استفاده می‌کنند عادت دارند به پیش‌پاافتاده‌ترین مسائل هم توجه کنند و به در مورد ساده‌ترین و کوچک‌ترین کارها و وظایف دستور صادر کنند و در آن‌ها دخالت کنند. آن‌ها به قدم به قدم کارهای زیردستان‌شان کار دارند و آن‌ها را براساس موفقیت یا شکست‌شان در انجام کارهای جزئی مطابق نظر خود خانم یا آقای مدیر ارزیابی می‌کنند.
برخی از صاحب‌نظران رفتارهای مدیران دچار مدیریت ذره‌بینی را به رفتارهای زندان‌بان‌ها با زندانیان خود تشبیه کرده‌اند! این نوع مدیران به‌صورت ناخودآگاه زیردستان‌تان خود را براساس ترس اداره می‌کنند. کارکنان آن‌ها عادت دارند که همیشه نظارت مدیر خود را بالای سر خود ببینند و البته همیشه در اضطراب ناشی از اشتباه کردن و برخورد منفی مدیر با خودشان در رنج به‌سر می‌برند.
برخی از مهم‌ترین نشانه‌های مدیریت ذره‌بینی عبارتند از:
مدیر به زیردستان خود می‌گوید که چه کاری انجام بدهند و چطور و اجازه‌ی هیچ‌گونه اظهارنظری را به زیردست خود نمی‌دهد.
تمام تصمیمات بدون توجه به کوچکی و بزرگی‌شان باید توسط مدیر گرفته شوند.
هر گونه تفویض اختیار به زیردستان ممنوع است.
کارکنان بیش‌تر از آن‌که به انجام کارهای‌شان بپردازند، به تهیه‌ی گزارش عملکرد برای مدیر خود مشغول‌اند!
مدیر بعضی از وظایف زیردستان را خودش انجام می‌دهد.
بدون حضور مدیر هیچ کاری انجام نمی‌شود (حتی کاری به‌سادگی اشتباهات تایپی در یک نامه.)
مشاهده می‌کنید که نشانه‌های مدیریت ذره‌بینی بسیار وحشتناک هستند. اما واقعیت از این هم بدتر است. مشاور شغلی مانی به او می‌گوید که اثرات منفی مدیریت ذره‌بینی در پشت صحنه چه بلایی سر رابطه‌ی او و همکارانش می‌آورند.
پیامدهای مدیریت ذره‌بینی
چرا مدیریت ذره‌بینی بد است؟ بسیاری از مدیران معتقد هستند که مدیریت ذره‌بینی برخلاف نظر دانشمندان مدیریت اصلا چیز بدی نیست؛ چرا که مدیر در این سبک مدیریتی نظارت بیشتری بر عملکرد کارکنان خود دارد و قبل از پدید آمدن اشتباه جلوی آن را می‌گیرد. ضمنا در بسیاری از موارد همکاران مدیر، افراد جوان و بی‌تجربه‌ای هستند که دانش و تجربه‌ی کمی دارند و انجام خیلی کارها را بلد نیستند.
اما در مقابل پژوهش‌گران مدیریت معتقد هستند این‌ها توجیهاتی هستند که مدیران برای سبک رفتاری اشتباه‌شان می‌یابند. آن‌ها می‌گویند مدیریت ذره‌بینی به‌دلایل زیر برای سازمان مضر است:
مدیریت ذره‌بینی باعث می‌شود کارکنان سکوت را به اظهارنظر ترجیح دهند و در نتیجه مدیر از پیشنهادات آن‌ها برای بهبود کارها محروم شود.
مدیریت ذره‌بینی باعث می‌شود تا افراد از ترس قضاوت‌‌ها و رفتارهای منفی مدیر در زمان اشتباهات دست به پنهان‌کاری بزنند و هزینه‌های اشتباهات را برای سازمان افزایش دهند.
مدیریت ذره‌بینی باعث می‌شود تا افراد در مورد مشکلات و نارضایتی‌های‌شان سکوت کنند و در نتیجه مدیر تنها زمانی از مشکلات آن‌ها باخبر شود که دارند شرکت را ترک می‌کنند!
اظهارنظر و تصمیم‌گیری مدیر در مورد مسائلی که در آن‌ها تخصصی ندارد، می‌تواند ضریب اشتباهات او را به‌شدت افزایش دهد.
مدیریت ذره‌بینی خلاقیت و انعطاف‌پذیری ناشی از مشارکت کارکنان در کارها را از بین می‌برد.
مدیریت ذره‌بینی اعتماد میان مدیر و کارکنان را از بین می‌برد؛ زیر در این سبک مدیریتی فرض بر این است که کارکنان همیشه در حال اشتباه کردن هستند.
پرورش کارکنان یکی از وظایف اصلی مدیران در دنیای امروز دانسته می‌شود. در سبک مدیریت ذره‌بینی برخلاف نظر اغلب مدیران، کارکنان رشد پیدا نمی‌کنند.
با این حال شاید هنوز قانع نشده باشید که این سبک مدیریتی ـ که احتمالا جنبه‌هایی از آن را در سبک مدیریتی خود یافته‌اید ـ نادرست است. ممکن است بگویید که به‌عنوان مدیر لازم است به تمامی جزئیات توجه کنید؛ چون در نهایت مسئولیت نتایج کارها و شرکت با شما است. آیا تا به‌امروز با مشکلاتی مثل غیبت‌های بی‌مورد از محل کار، تنش در روابط میان کارشناسان، کاهش بهره‌وری افراد و مانند آن‌ها مواجه شده است؟ تمام این موارد نشانه‌های وجود تنش‌های روانی در محیط کاری هستند. در واقع تأثیر بسیار مخرب مدیریت ذره‌بینی در ایجاد احساسات بسیار منفی چون از بین رفتن اعتماد به‌نفس، عصبانیت، ترس، بی‌کفایتی و نداشتن قدرت نمود می‌یابد.
چطور مدیریت ذره‌بینی را درمان کنیم؟
زمانی که پذیرفتید سبک مدیریتی شما دچار آفت مدیریت ذره‌بینی است و سه اصل فوق را سرلوحه‌ی مدیریت خود را قرار دادی، برای درمان مدیریت ذره‌بینی می‌توانید کارهای زیر را انجام دهید:
ببینید چرا نمی‌توانید کارها را به دیگران واگذار کنید. آیا فکر می‌کنید ممکن است کنترل‌تان را از دست دهید؟
ببینید سطح اعتمادتان به کارکنان‌تان چقدر است. به این جمله‌ی معروف فکر کنید که: “تا وقتی که به آن‌ها اعتماد نکنید به شما اعتماد نمی‌کنند.”
یک مخزن ارزیابی استعدادها برای کارکنان کلیدی‌تان درست کنید که در آن مشخص باشد هر فرد ـ از جمله خودتان ـ برای چه کاری مناسب است. براساس اطلاعات این مخزن کارها را به دیگران واگذار کنید.
تحقیقی را در سازمان‌تان انجام دهید که در آن افراد بتوانند به‌صورت ناشناس در مورد مدیرشان اظهارنظر کنند.
از پاسخ دادن به سؤالات دست بکشید و شروع به سؤال پرسیدن کنید. مثلا وقتی کسی از شما پرسید چه کاری باید انجام دهد، از او بپرسید فکر می‌کند باید چه کاری انجام شود.
به کارکنان‌تان اجازه بدهید تا اشتباه کنند و از آن یاد بگیرند.
برای افرادتان برنامه‌های آموزشی مورد نیاز را در نظر بگیرید تا مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کارها را به‌دست بیاورند.
به‌یاد داشته باشید روش‌های مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد و روش شما لزوما بهترین روش نیست.
مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین دام‌های پنهان دنیای مدیریت است که تمامی مدیران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار خود می‌کند. با شناختن نشانه‌های این رویکرد نادرست مدیریتی و مهم‌تر از آن، با پذیرش این‌که چنین مشکلی در سبک مدیریتی شما وجود دارد و تلاش برای برطرف ساختن آن، می‌توانید گام‌های بلندی به‌سوی جلب رضایت نیروهای متخصص خود و انگیزش و ماندگار ساختن آن‌ها در سازمان خود بردارید.
پ.ن. متن مفصل‌تری از این مقاله در شماره‌ی شهریور ۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.
نوشته: دیوید ویلیامز و ماری اسکات / ترجمه: علی نعمتی شهاب
تحقیقات نشان می‌دهند که در حالت عادی، معمولا حدود ۴۰% از کارکنان در حال برنامه‌ریزی برای یافتن کار جدید طی شش ماه آینده هستند و ۶۹% افراد نیز به‌صورت غیرفعال در جستجوی شغل جدیدی هستند.
برای کارفرمایان این آمار و اطلاعات، ترسناک‌اند. ما در استخدام بهترین کارکنان دقت فراوانی می‌کنیم و زمانی که این افراد را به‌دست آوردیم، مایلیم آن‌ها را نزد خود نگه داریم. اما این معادله دو طرف دارد: چه کار باید بکنیم تا کارکنان هم دوست داشته باشند برای یک دهه در سازمان ما باقی بمانند؟
روشن است برای این‌که کارکنان تعهدی بلندمدت به یک سازمان داشته باشند، کارفرما لازم است به آن‌ها دلیل خوبی برای ماندن بدهد. ما از تلاش‌های پیش‌دستانه از سوی کارفرمایان برای ایجاد فرهنگی که روابطی قدرتمند با کارکنان آن‌ها شکل دهد، دفاع می‌کنیم؛ تعهدی درازمدت که می‌تواند حتی به‌اندازه‌ی تمام عمر باشد.
به‌عنوان یک کارفرما باید چه کاری انجام دهید؟ در این مقاله ۵ راهکار اصلی را برای تقویت روابط کارفرما با کارکنان‌اش توضیح خواهیم داد:
۱- مسئولیت‌پذیری: با واگذاری مسئولیت‌هایی که به کارکنان‌تان اجازه‌ی رشد و توسعه‌ی فردی و سازمانی را می‌دهند، نشان دهید که به آن‌ها اعتماد دارید. آن‌ها را به کسب مهارت‌های جدید ترغیب کنید. برای آن‌ها فرصت‌های متنوع و مستمر آموزشی فراهم آورید. در صورت امکان برای پست‌های جدید یا خالی، از استخدام درون‌سازمانی استفاده کنید و در زمان‌های معین، فرصت‌های ارتقای شغلی سخاوتمندانه‌ای را در اختیار افراد قرار دهید.
۲- احترام: لازم است کارکنان شما بدانند که مورد احترام و پذیرش شما هستند. احتمالا این سخن نغز را شنیده‌اید که مردم خیلی زود حرف شما را فراموش می‌کنند؛ اما همواره به‌یاد خواهند داشت که چه احساسی را در آن‌ها ایجاد کرده‌اید. بسیاری از افسانه‌‌های مرتبط با محیط کار، براساس سخنان و عملکرد مدیرانی ترسناک، کسل‌کننده و پراسترس ساخته شده‌اند. اما اگر مدیران، احترام به کارکنان‌‌شان به‌صورت مستمر را در اولویت قرار دهند، این کار منجر به خلق فرهنگ کاری قدرتمند و پایداری خواهد شد. فرهنگی که در بستر آن، کارکنان سازمان تجربیات و خاطراتی مثبت و فراموشی‌نشدنی را به‌دست خواهند آورد.
۳- تسهیم درآمد: بخشی از درآمد کارکنان‌تان را به عملکرد کلی شرکت وابسته سازید. این امر باعث می‌شود تا علائق کارکنان با اهداف درآمدی و سودآوری شرکت هم‌سو شود و تبدیل به مشوق اصلی برای باقی ماندن در شرکت در دوران رشد آن شود. هر چقدر بتوانید بخش ثابت حقوق و دستمزد را کاهش و بخش متغیر آن را براساس شرایط مختلف کسب و کاری افزایش دهید، می‌توانید شرکت‌تان را منعطف‌تر و چابک‌تر کنید و در عین حال با کارکنان‌تان هم رفتاری عادلانه داشته باشید.
۴- پاداش: پاداش‌هایی که به کارکنان‌تان می‌دهید باید نیازهای احساسی آن‌ها را پاسخ‌گو باشند و فراتر از پاداش‌های مالی باشند. معرفی شدن به کل شرکت، برگزاری گردهمایی‌های شرکتی و درون بخشی، تأمین امکانات رفاهی، صرف ناهار با رئیس شرکت، لباس فرم‌های خاص سازمانی، دادن یادداشت‌های دست‌نویس و پاداش‌های ساده اما تأثیرگذار دیگری از این دست، می‌توانند باعث بهبود جو مثبت فرهنگ سازمانی شرکت شوند و در عین حال روحیه‌ی جمعی پرسنل را نیز به‌خوبی بالا ببرند.
۵- زمان استراحت: در مورد زمان‌های استراحت، سخاوتمند باشید. با وجود شرایط بد اقتصادی، زمان‌های کافی را برای مرخصی استعلاجی، تعطیلات خانوادگی، تولد فرزندان و … در اختیار کارکنان‌تان بگذارید. ساده‌سازی جریان کاری نیز می‌تواند برای تداوم روابط میان کارفرما و کارکنان‌اش بسیار مفید باشد. شما حتما باید انتظار عملکرد سطح بالا داشته باشید و آن را از کارکنان‌تان بطلبید؛ اما غیرمنطقی است از آن‌ها بخواهید همیشه در سطح ۱۰۰ درصد قرار بگیرند. به کارکنان‌تان اجازه بدهید بین انجام دو وظیفه نفسی تازه کنند. برای این منظور می‌توانید از روش‌های تیم‌سازی یا زنگ تفریح‌های کوتاه در طول روز بهره‌برداری کنید.
مهم است به‌یاد داشته باشیم که به‌دست آوردن تعهد بلندمدت کارکنان، نیازمند تلاشی از سوی هر دو طرف است. در حالی که بدبینی اغلب سازمانها در شرایط کنونی نسبت به آینده قابل درک است، فراموش نکنید که اگر انتظار دارید و امیدوارید که کارکنان شما تعهدی بلندمدت به شرکت شما داشته باشند، به‌همان اندازه ضروری است که شما به آن‌ها دلایل خوبی برای باقی ماندن در شرکت‌تان بدهید.
