برای بسیاری از ما “موفقیت” یک آینده‌ی نامحتمل رؤیایی است. موفقیت یعنی آن چیزی که نداریم و نخواهیم داشت. “موفق بودن” صفتی است که برای توصیف زندگی هر کسی جز ما قابل کاربرد است. نظر شما را نمی‌دانم؛ اما بارها و بارها در گفتگو با دوستانم متوجه شده‌ام که موفقیت را به همین شکل تعریف می‌کنند: آن چیزی که باید باشد، ولی نیست! اما آیا موفقیت، وضعیتی است که همیشه نیست یا اگر هست آن‌‌گونه که باید باشد، نیست؟ به‌نظر می‌رسد برای پاسخ به این سؤال باید کمی بیشتر فکر کنیم. موفقیت، یک واژه نیست. موفقیت شامل مجموعه‌ای از رخ‌دادهای زندگی است. موفقیت با احساسات در ارتباط مستقیم است. می‌شود این گزاره‌ها را تا ابد ادامه داد، ولی باز هم درک درستی از ماهیت موفقیت نداشت.
شاید بتوان راهی دیگر برای کشف معنای نهفته‌ی موفقیت یافت. لائورا گرانت نویسنده‌ی سایت مجله‌ی اینک در مقاله‌ی خود پیشنهاد کرده تا برای درک ماهیت موفقیت و البته موفق شدن (یا به‌عبارتی موفق‌تر شدن!) لازم است پاسخ ده سؤال را بیابیم:
۱- تعریف شخصی شما از موفقیت چیست؟
۲- آیا با چنین تعریفی تا به‌امروز در زندگی و حرفه‌تان توانسته‌اید به موفقیتی دست پیدا کنید؟
۳- اگر زمانی بوده که حس موفقیت داشته‌اید، چگونه توانسته‌اید موفقیتی را به‌دست بیاورید؟
۴- اگر نتوانسته‌اید به موفقیت دل‌خواهی دست پیدا کنید، چه چیزی مانع آن بوده است؟ آیا این مانع مربوط به خود شما بوده یا چیزی آن بیرون در دنیای پیرامون جلوی موفقیت شما را گرفته است؟
۵- آیا برای رسیدن به حس موفقیت، به‌غیر از حس درونی و شخصی خودتان به تأیید دیگران هم نیازی دارید؟
۶- آیا به حرف و نظر دیگران در مورد خودتان اهمیت می‌دهید؟
۷- آیا در حال گذاشتن تأثیری روی جهان هستید که به شما حس خوبی بدهد؟
۸- همین حالا لازم است که انتخابی داشته باشید. بین این دو گزینه کدام را انتخاب می‌کنید؟ الف ـ من می‌خواهم احساس موفقیت داشته باشم. ب ـ من می‌خواهم موفق به‌نظرم برسم.
۹- آیا فکر می‌کنید می‌توانید فرصتی که برای موفقیت به آن نیاز دارید را خودتان خلق کنید یا اینکه پیش‌‌آمد این فرصت، مستلزم اتفاقی خارج از محدوده‌ی توان و اختیار شما است؟
۱۰- آیا فرد یا افرادی را در اطراف خودتان دارید که فارغ از موفق بودن شما (یا بدون توجه به میزان موفقیت شما) از شما و تصمیمات‌تان حمایت کنند؟
تلاش کنید برای پاسخ به این سؤالات با خودتان خلوت کنید، بی‌پرده با خود صریح باشید و صادقانه به سؤالات پاسخ دهید. قول می‌دهم از پاسخ‌های‌تان شگفت‌زده خواهید شد!
طی دو دهه‌ی اخیر نوآوری‌های تکنولوژیکی در حوزه‌ی صنایع مختلف به‌ویژه صنایع های‌تک و از جمله صنعت فناوری ارتباطات و فناوری اطلاعات به طور فزاینده‌ای رشد یافته است. هم‌چنین در نقاط مختلفی از جهان بنگاه‌های کوچک و متوسط در این حوزه‌ها وارد شده و دستاوردهای خلاقانه و نوآورانه خود را ارائه نموده‌اند.
از مهم‌ترین اقدامات بنگاه‌ها و کسبوکارهای کوچک و متوسط پس از ایجاد نوآوری‌ها، تلاش برای تجاری‌سازی آن‌ها به‌ّشکلی است که یک فعالیت خلاقانه و نوآورانه به فعالیتی همراه با کسب سود و منفعت برای بنگاه تبدیل شود. تبدیل یک فعالیت نوآورانه به فعالیتی همراه با کسب سود و منفعت برای بنگاه یا به اصطلاح تجاری‌سازی آن نیازمند انجام اقداماتی از سوی بنگاه و سایر ذی‌نفعان حوزه‌ی کسبوکار است.
به‌تدریج با پیش رفتن بنگاه در طول چرخه‌ی عمر خود، دانش آن در مورد محصولات و خدمات مبتنی بر فناوری پیشرفته‌ی خود افزایش می‌یابد. این دانش به بنگاه این امکان را می‌دهد تا فرایند نوآوری و خلاقیت را در توسعه‌ی محصولات و خدمات خود تداوم بخشند. از این‌رو، تداوم فعالیت‌های نوآورانه به آن‌ها برای کسب منافع بیشتر در آینده و برخورداری از مزیت رقابتی کمک می‌نماید.
بدین ترتیب بنگاه در عمل با ارایه‌ی نوآوری‌ها و محصولات جدید به بازار در جهت حفظ موقعیت رقابتی خود در بازار داخلی و بین‌المللی گام برمی‌دارد. از سوی دیگر، بنگاه با توسعه‌ی سازماندهی و بهبود فرایندهای تولیدی و عملیاتی خود به دنبال کارایی بیشتر، کاهش هزینه‌ها و ارایه‌ی خدمات پس از فروش به مشتریان خود است. اما نوآوری علاوه بر جنبه‌ی طراحی و تولید محصول، جنبه‌ی بسیار مهم دیگری نیز دارد.
هدف هر نوآوری عرضه‌ی محصولی به بازار است که مشتری داشته باشد که حاضر به خرید آن باشد. بنابراین در پی فرایند نوآوری که به محصول ختم می‌شود، باید فرایند دیگری هم وجود داشته باشد که محصول را در اختیار مشتری نهایی بگذارد. این فرایند همان فرایند “تجاری‌سازی” است.
اما به‌تدریج با حرکت بنگاه به‌سوی میانه‌های داستان زندگی‌اش مدیران کسبوکار با چالش مهمی مواجه می‌شوند: چگونه جایگاه رقابتی‌مان را حفظ کنیم و ارتقا دهیم؟ این چالش بزرگ با موضوع مهم دیگری در ارتباط مستقیم است: چگونه کسبوکار می‌تواند به رشد پایدار دست یابد؟ در واقع چالش اصلی کسب‌وکارها به‌ویژه کسبوکارهای نوپا از نوع های‌تک همین است. کسبوکار با یک نوآوری متمایز وارد بازار می‌شود، سهمی از بازار را به‌دست می‌آورد و توجه سرمایه‌گذاران را به خود جلب می‌کند؛ اما نمی‌تواند در بلندمدت بازدهی لازم را در درآمد و سود به‌دست آورد و از آن مهم‌تر، نمی‌تواند نوآوری‌های جدیدی را برای حفظ رضایت مشتریان کنونی یا جلب مشتریان جدید خود ارائه دهد. نتیجه‌ی چنین رخ‌دادهایی مشخص است!
اما این مسئله محدود به کسبوکارهای نوپای دانش‌بنیان نیست. در واقع چالش اصلی بسیاری از کسب‌وکارها در دنیای امروز، نداشتن امکان رشد پایدار است. توجه کنید که اساسا یکی از اهداف بنیادین راه‌اندازی یک کسبوکار، رشد حداکثری آن است. من تا به‌امروز مدیری را ندیده‌ام که به میزان رشد مشخصی قانع باشد. مشکل این است که شرایط محیطی جلوی رشد کسبوکار را می‌گیرند و بعد، مدیران استدلال می‌کنند که ما از ابتدا هم هدف‌مان همین نقطه‌ی بازار بود! 🙂 جالب است که مدتی پیش نقل قولی از رید هافمن یکی از مؤسسین لینکدین خواندم که مدعی شده بود “سیلیکون‌ولی” تنها یک فرق با دیگر مراکز کسب‌وکاری دنیا دارد و آن هم اینکه فرمول رشدِ سریعِ پایدار کسبوکار را کشف کرده است.
تحلیل موانع رشد کسبوکار بحث مهمی است که لازم است در جای خودش به آن پرداخته شود؛ اما جدا از اینکه در بسیاری از صنایع اساسا به‌لحاظ ماهوی جای رشد بیش‌تری وجود ندارد (مثلا در عصر رسانه‌های دیجیتال، ظرفیت رسانه‌های چاپی کم‌کم رو به پایان است)، در صنایع دیگر، مشکل اصلی عدم وجود راهی برای متمایز بودن از رقبا است و در یک بازار اشباع‌شده، “محصول” چنان استاندارد شده که به‌نظر می‌رسد راهی برای رقابت جز روی قیمت وجود ندارد.
اما حتی در چنین صنایعی هم هنوز می‌توان به تمایز در رقابت فکر کرد. جز از اینکه همیشه راه برای نوآوری مخرب (Disruption) با عرضه‌ی یک محصول کاملا متمایز باز است؛ اما حتی در یک بازار اشباع بدون محصول نوآورانه هم امکان رقابت وجود دارد. چگونه؟ ایلان موکاری در مقاله‌اش در سایت مجله‌ی اینک پیشنهاد کرده که کلید این قفل، در کشف و بهره‌برداری از بازار گوشه‌ای است. پیشنهاد او برگرفته از کتابی تحت عنوان “استراتژی گوشه‌ای” است که به‌تازگی منتشر شده است.
استراتژی گوشه‌ای پیشنهاد می‌کند شما به‌جای تمرکز بیش از حد روی رقابت در کسبوکار اصلی‌تان به‌دنبال گوشه‌هایی از بازار بگردید که محصول فعلی شما بدون تغییر یا با اندکی تغییرات می‌تواند تبدیل به گزینه‌ی اصلی و غیرقابل جایگزینی مشتریان شود. اما چگونه می‌توان از استراتژی گوشه‌ای بهره‌برداری کرد؟ رویکرد نویسندگان کتاب ـ آلن لوئیس و دان مک‌کن ـ دارای سه بخش است که هر بخش هم از تعدادی گام اجرایی تشکل می‌شود. در ادامه سرفصل‌های این رویکرد را به نقل از خود کتاب مرور می‌کنیم:
“آرزو” کلیدواژه‌ی غریب زندگی ما است. از یک سو رؤیای رسیدن به رؤیاها شیرین و دوست‌داشتنی است و از سوی دیگر، راه رسیدن به آن‌ها سنگلاخ و دشوار است. به‌راه افتادن در این راه، ترس‌ناک به‌نظر می‌رسد …
ترس را می‌توان در ادبیات علم مدیریت معادل ریسک در نظر گرفت. ریسک یعنی احتمال وقوع اتفاقات پیش‌بینی نشده‌‌ای که می‌تواند باعث بروز ضرر یا منفعت برای ما شود. همان‌طور که می‌بینید ما ریسک مثبت هم می‌توانیم داشته باشیم. اما به‌دلیل ویژگی‌های شناختی ذهن بشر (و احتمالا برای حفظ بقا) جوری ساخته شدیم که معمولا فقط ریسک‌های منفی و خطرها را می‌بینیم. اما درست است که در حرکت به‌سوی رؤیاهای‌مان با ریسک و ترس مواجهیم؛ اما از کجا معلوم که این ریسک از جنس ریسک‌های مثبت نباشد؟
واقعیت این است که کلید خوش‌بختی در دستان خود ماست تا با آن بتوانیم قفل‌هایی که بر ذهن و فکر و شایستگی‌های‌مان زده‌ایم باز کنیم. تنها کافی است ریسک ـ چه از نوع مثبت و چه از نوع منفی ـ را بپذیریم و حرکت را به‌سوی دستیابی به اهداف‌مان آغاز کنیم. اما حتا با پذیرش ریسک هم هنوز یک مشکل اساسی دیگر پیش روی ما است: اینکه می‌خواهیم شروع کنیم، می‌دانیم که می‌توانیم و حالا دیگر ریسک‌ها را هم به‌جان می‌خریم، حتی کار را شروع هم می‌کنیم؛ اما حرکت‌مان کند است و آن کارهایی را که باید را انجام نمی‌دهیم. مشکل بی‌عملی یکی از دام‌های مهم در راه به‌سرانجام رساندن رؤیاهای بزرگ زندگی است. طبیعتا باید از جایی شروع کنیم و کارهایی را انجام دهیم تا در مرحله‌ی بعد بتوانیم کارهایی را که می‌توانیم خودمان انجام بدهیم و برای باقی کارها از دیگران کمک بگیریم. اما با وجود دانستن این نکته‌ی مهم اما ساده، باز هم کاری نمی‌کنیم و حتی زمانی که کار خاصی نداریم هم بیشتر وقت‌مان را به بطالت می‌گذارنیم. چرا؟ بیایید تعارف را کنار بگذاریم و با خودمان روراست و بی‌رحم باشیم. چند عامل مهم در این مرحله روی کار ما تأثیرگذار هستند:
تنبلی: کار کردن سخت است دیگر و تنبلی بسیار آسان! معمولا وقتی که بخواهی کاری جدی انجام بدهی، هزار و یک بهانه جور می‌کنی برای اینکه حتا آن کار را آغاز هم نکنی. شروع کردن انجام کارها، سخت‌ترین کار دنیا است.
اولویت قائل نبودن: ما همیشه کارها و پروژه‌های کاری و شخصی و داوطلبانه‌‌ای داریم که زمان زیادی از وقت ما را به خودشان اختصاص می‌دهند و از آن‌جایی که یا در کوتاه‌مدت برای‌مان درآمدزا هستند یا اینکه حس خوبی در ما ایجاد می‌کنند، اولویت اول ما، وقت گذاشتن روی آن‌ها است.
ضعف در مدیریت احساسات: همه‌ی ما انسان هستیم و گرفتار توفان‌های احساسی! در چنین شرایطی کار کردن سخت است و ممکن است حتی باعث تعویق چند روزه‌ی کارها شود.
تجربه نشان می‌دهد که در پس همه‌ی این عوامل، یک عامل دیگر قرار دارد که سه عامل بالا تنها پوسته‌ای برای آن محسوب می‌شوند. اصل داستان این است که رؤیاهای بزرگ زندگی ما همانند یک گل و گیاه هستند: گیاهی که باید کاشته شود و از آن مراقبت شود تا به میوه و نتیجه برسد. شازده کوچولو که یادتان هست؟ شازده کوچولویی که تمام زندگی‌ش را وقف مراقبت از گل‌ش کرده بود و حتا زمانی که پای به زمین گذاشت هم تمام فکر و ذکرش گل‌ش بود. ما هم باید چنین باوری را در خودمان به‌وجود بیاوریم.
بیایید کمی صریح‌تر باشیم. “مسئولیت‌پذیری” کلیدواژه‌ی گم‌شده‌ی اصلی زندگی ما است. البته طبیعتا این‌گونه نیست که ما در زندگی‌مان به‌صورت کلی مسئولیت‌پذیری نباشیم؛ اما به هر حال در مورد به‌ثمر رساندن رؤیاهای‌مان چندان حس مسئولیتی نداریم! چرا؟ چون وقتی چیزی در حد یک ایده است و هنوز تبدیل به تعهدی در دنیای بیرون از وجود انسان نشده، مجبور کردن خود به وقت گذاشتن روی آن، اصلا کار ساده‌ای نیست. مغز انسان در انتخاب میان ملموس و ناملموس به‌صورت پیش‌فرض و خودکار طرف چیزهای ملموس را می‌گیرد.
خلاصه‌ی راز حرکت در مسیر رؤیابینی و رؤیاسازی این است: کشف کن که هستی و قرار است به کجا برسی. بعد مسئولیت رؤیاهای خودت را بپذیر، دست به‌کار شو و هر کاری که لازم است را انجام بده، جلو برو، در برابر حس‌های منفی خودت و دیگران مقاومت کن، باز هم جلو برو و ناگهان روزی می‌رسد که می‌بینی آرزویی که سال‌ها خواب‌اش را می‌دیدی، خیلی زودتر از آنی که فکر می‌کردی محقق شده است!
“راستش این شایعات باعث ایجاد انگیزه در من می‌شود چرا که اگر شما از حضور دائمی خود در یک تیم مطمئن باشید، ممکن است تمامی تلاش خود را در زمین مسابقه انجام ندهید و بهترین عملکرد خود را نداشته باشید. در هر فصل نقل‌و‌انتقالاتی این شایعات بخشی از کار ما محسوب می‌شود و ما همواره باید با این مسائل کنار بیاییم و فقط روی کار خود تمرکز کنیم. وظیفه‌ی من این است که بهترین عملکرد ممکن را برای تیمم ارائه دهم و تمام تمرکزم نیز روی همین مسئله قرار دارد.” (اولیویه ژیرو درباره‌ی شایعه‌ی خرید اوبامیانگ توسط آرسنال؛ این‌جا)
ژیرو از آن مهاجمانی است که بازی‌ش بگیر و نگیر دارد؛ گاهی در اوج است و گاهی هم “معمولی” توصیف زیاده از اندازه‌ای از کیفیت بازی او است! با این حال ژیرو در حرف‌های‌ش که شاید ساده هم به‌نظر برسند؛ درباره‌ی چند تا از مهم‌ترین اشکالات تفکر ما به‌عنوان “کارمند” صحبت می‌کند. توضیح اینکه “تفکر کارمندی” اگر چه در رسانه‌ها ـ به‌ویژه در سال‌های اخیر که ذهنیت خودکارآفرین‌پنداری و اینکه همه باید کارآفرین باشند فراگیر شده ـ بار منفی پیدا کرده؛ اما کارمند بودن در ذات خود خوب یا بد نیست و بستگی به انتخاب و شخصیت و ذهنیت خود ما دارد. “تفکر کارمندی” هم به‌همین شکل خوبی‌هایی دارد و بدی‌هایی که می‌توان با شناخت آن‌ها در هر شغلی که داریم ـ حتی به‌عنوان آزادکار (فریلنسر) و کارآفرین ـ موفق‌تر باشیم.
بیایید نگاهی بیاندازیم به نکاتی که ژیرو درباره‌ی آن‌ها حرف زده است:
۱- خوشبینی مطلق: جایگاه شغلی من دائمی است! بسیاری از ما وقتی به جایگاه شغلی خوبی می‌رسیم، فکر می‌کنیم “این‌جا جای من است و برای همیشه همین‌جا می‌مانم!” اما مشکل این‌جا است که همیشه هم اوضاع آن‌طوری که می‌خواهیم پیش نمی‌رود. در واقع وقتی در جایگاه شغلی قرار گرفتیم که مناسب ما و متناسب با شایستگی‌ها و تجارب ما ـ و از آن گذشته هماهنگ با رؤیاها و آرزوهای ما ـ است، نباید فراموش کنیم که: “قله، پایان راه نیست.” باید به فکر فتح قله‌های بالاتری باشیم که در ساده‌ترین حالت می‌تواند حفظ جایگاه فعلی‌مان با عملکردی مناسب باشد!
۲- بدبینی مطلق: باید همیشه حاشیه‌ها و ریسک‌های احتمالی باشم تا اتفاق بدی نیافتد! در بسیاری از سازمان‌ها متأسفانه عدالت سازمانی و شایسته‌سالاری آن‌چنان هم اصل اساسی در به‌کارگماری افراد نیست. این فقط خاص سازمان‌های دولتی نیست؛ بلکه شخصا طعم تلخ تبعیض را در شرکت‌های خصوصی چشیده‌ام و به‌عنوان مشاور نیز بارها شاهد چنین مشکلاتی در انتصاب‌های مدیران شرکت‌های خصوصی بوده‌ام. این مشکل حتی خاص سازمان‌های ایرانی هم نیست! (می‌توانید تنها به‌عنوان یک نمونه ردی از آن را در مباحث مطرح درباره‌ی درصد مشارکت زنان و اقلیت‌های نژادی در سطح مدیریت عالی شرکت‌های بزرگ دنیا بیابید!) اما اینکه همیشه فقط و فقط نگران از دست دادن جایگاه‌مان باشیم باید به یاد این بیفتیم که این “ماندگاری” البته قیمتی دارد که خیلی وقت‌ها می‌تواند به‌معنی نقض اخلاق باشد … یادمان باشد “نگران جایگاه خود بودن” جز وظایف سازمانی ما نیست! 🙂
۳- عملکرد من وابسته به وضعیت جایگاه شغلی‌ام است! این در حالی است که اغلب ما به صحیح بودن عکس این گزاره باور داریم!
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
سال‌ها پیش از این یکی از چالش‌های پیش روی نویسندگان مطالب تخصصی نداشتن خواننده و گرفتن بازخورد مناسب بود! (این‌جا را بخوانید.) اغلب افراد باید برای دل مبارک خودشان می‌نوشتند و الا انگیزه‌ی مادی و معنوی خیلی زیادی وجود نداشت. در جریان بیش از ۵٫۵ سال پایش وب فارسی برای انتخاب پست‌های منتخب لینک‌های هفته‌ی گزاره‌ها چه بسیار وبلاگ‌ها و سایت‌های درخشان دیدم که حالا باید افسوس به‌روز نشدن و از بین رفتن‌شان را خورد. البته آن‌هایی که نگاهی بلندمدت‌تر داشتند، درک درستی از اهمیت ساختن برند شخصی داشتند و موفق شدند برای خودشان کسب‌وکارهایی را هم بر پایه‌ی نوشته‌های‌شان بنا کنند.
حالا دو سالی است که به‌لطف فراگیر شدن موج بازاریابی محتوایی در ایران همانند سایر نقاط دنیا، هر روز شاهد تولید ده‌ها مطلب در وبلاگ‌های شخصی، وب‌سایت‌های شرکتی و رسانه‌های اجتماعی هستیم. به‌ویژه حالا با همه‌گیر شدن رسانه‌ای مثل تلگرام در ایران، ده‌ها کانال تخصصی تلگرام در حوزه‌های مختلف ایجاد شده‌اند که به تولید و انتشار محتوا می‌پردازند (البته اگر حجم بالای کپی‌کاری در آن را مثل وب فارسی در همین روزها بشود نادیده گرفت!) حالا حداقل انگیزه‌ی دیده شدن توسط چند ده هزار نفر باعث قلم به‌دست‌شدن بسیاری از ما شده است. 🙂 این به‌خودی خود اتفاق مبارکی است و حتما در بلندمدت به گسترش هر چه بیشتر دانش و اطلاعات عموم مردم و همه‌ی ما کمک خواهد کرد. اما داستان از آن‌جایی برای من کمی عجیب می‌شود که می‌بینم در میان این نوشته‌های بسیار، الگوهای مشترکی وجود دارند که با کمی دقت سؤالاتی را به ذهن می‌آورند. من چند سؤالی را که برای‌م پیش آمده‌اند این‌جا یادداشت می‌کنم، امیدوارم که گذشت زمان بتواند پاسخ این سؤالات را شفاف‌تر کند:
۱- چرا می‌نویسیم و ترجمه می‌کنیم؟ آیا هدف درونی داریم یا به‌دنبال هدفی بیرونی هستیم؟
۲- آیا دیده شدن محتوای‌مان و ده‌ها بار کپی شدن تنها انگیزه برای تولید محتوا است؟ و آیا این انگیزه بهترین انگیزه است؟ و اصلا آیا دیده شدن محتوای ما با خلق برند شخصی‌مان در ارتباط است؟ اگر بله، از چه موضعی در حال تولید محتوا هستیم؟ (یک فرد متخصص / یک علاقه‌مند و تحلیل‌گر یا …؟) قرار است مخاطبان با خواندن و دیدن این محتوا به چه تصویر ذهنی در مورد ما برسند؟
۳- آیا انگیزه‌ی مادی از این تولید محتوا داریم؟ اگر بله، آیا می‌دانیم چگونه باید از این محتوا پول درآورد؟ در چه بازه‌ی زمانی قرار است پول دربیاوریم و اصلا چقدر پول؟ 🙂
۴- از تمام این حرف‌ها گذشته آیا روند مشخصی برای تولید محتوای‌مان در نظر داریم؟ آیا صرفا همین که هر زمانی ایده‌ای داشتیم، مقاله‌ی خوبی خواندیم یا نکته‌ی جالبی شنیدیم، بلافاصله به‌سراغ رسانه‌های اجتماعی برویم تا دیگران را هم در لذت یادگیری یا کشف‌مان قرار دهیم، کفایت می‌کند؟ آیا همه چیز را همان‌طور که می‌خوانیم و می‌بینیم و می‌شنویم، نقل می‌کنیم یا اینکه برای نوشتن‌مان سبک خاصی داریم؟
۵- مخاطب ما چه کسانی هستند؟ مخاطب‌مان افراد متخصص هستند یا عموم مردم؟ آیا رگ خواب هر گروه و دسته از مخاطبان را می‌شناسیم؟ از مخاطبان‌مان در برابر زحمت تولید محتوا چه انتظاری داریم؟ راستی چرا مخاطب باید من را بخواند و نه دیگری را؟
۶- از امروز تا چند روز، چند ماه و چند سال دیگر انگیزه‌ی قلم زدن را خواهیم داشت؟ آیا قرار است پس از مدتی به‌دلیل دیده نشدن (یا به‌عبارت بهتر فاصله‌ی زیاد با آن‌طوری که دوست داشتیم دیده شویم!) عطای این کار را به لقای‌ش ببخشیم؟ یک سؤال صمیمانه‌تر: آیا مطمئنیم که جوزده نشده‌ایم؟
۷- و آخرین سؤال: پله‌ی آخر چیست؟ از نوشتن و ترجمه کردن و گردآوری محتوا و انتشار و بازنشر محتوا قرار است به کجا برسیم؟ آیا نقطه‌ی رضایت درونی‌مان پایان مسیر ما در تولید محتوا است؟
این سؤالات را به‌همین شکل می‌توان در مورد کسب‌وکارها هم مطرح کرد؛ چه کسب‌وکارهایی که اساسا ماهیت کسب‌وکارشان بر فروش محتوا و بازاریابی محتوایی مبتنی است و چه کسب‌وکارهایی که از بازاریابی محتوا و بازاریابی دیجیتال به‌عنوان یک ابزار مدرن بازاریابی می‌خواهند بهره بگیرند. شاید مهم‌ترین سؤال این باشد که:
۱- آیا این گزینه بهترین گزینه برای توسعه و تنوع‌بخشی فعالیت‌های بازاریابی مجموعه است؟
۲- آیا نرخ بازگشت سرمایهگذاری (ROI) بهره‌گیری از بازاریابی محتوا نرخ مناسب و قابل قبولی نسبت به سایر گزینه‌های در دسترس برای بازاریابی است؟
۳- آیا سازوکار بهینه‌ی تولید و عرضه‌ی محتوا در صنعت حوزه‌ی فعالیت خود را به‌خوبی می‌شناسید؟
سؤال پرسیدن همیشه می‌تواند به شفاف شدن انگیزه‌ها و هدف‌ها کمک کند!
“تونی کروس هافبک آلمانی رئال مادرید معتقد است یک مربی سطح بالا باید سه ویژگی داشته باشد: اول از همه مربیان سطح بالا باید فلسفه کاری و سبک بازی واضح و روشنی داشته باشند. دوم اینکه، آن‌ها باید قادر باشند تا با بازیکنان خود صحبت و حرف‌های‌شان را بشنوند و در کنارش برای بالا بردن روحیه تیم تلاش کنند. در آخر هم باید به موفقیت برسند.” (این‌جا)
در گزاره‌ها پیش از این بارها و بارها در مورد اصول کلیدی موفقیت مدیران نوشته‌ام. اصولی که چندان هم عجیب و غریب نیستند و در اصل، بسیار ساده‌اند؛ اما در کتاب‌ها و کلاس‌های مدیریتی چنان پیچیده می‌شوند که مدیران، در اجرای آن‌ها در می‌مانند. اما این مصاحبه را که خواندم دیدم تونی کروس ـ که بنا بر پست بازی‌اش در میان بازیکنان تیم قهرمان جام‌جهانی ۲۰۱۴ آلمان بیش از دیگران به فوتبالیست‌های فانتزی فوتبال آمریکای جنوبی شبیه باشد ـ با نگاهی آلمانی (!) به موضوع مدیریت و مربی‌گری، سه اصل بنیادین را برای مدیریت از زاویه‌ی دید همکاران یک مدیر بیان کرده است. این نکته مهم است که اصولا محتوای آموزشی مدیریت بیشتر از زاویه‌ی دید سازمانی و خود مدیران به اصول مدیریتی می‌پردازد و نه از زاویه‌ی دید همکارانی که باید توسط مدیر هدایت و ره‌بری شوند! به‌همین دلیل ارزش نکات بیان شده توسط تونی کروس بسیار بیشتر از آنی است که در ابتدای امر به‌نظر می‌رسد.
کروس می‌گوید یک مدیر بزرگ باید سه کار مهم را انجام دهد تا بتواند همکاران خود را به‌خوبی مدیریت کند و ضمن جلب رضایت آن‌ها به اهداف سازمانی نیز دست یابد:
۱- داشتن فلسفه‌ی مدیریتی شفاف: پیش از این بارها در این مورد در گزاره‌ها نوشته‌ام. جالب است که فلسفه‌ی مدیریتی روشن از نظر همکاران یک مدیر هم مهم است! مهم‌تر از اینکه همکاران شما باید بدانند که کشتی سازمان در اقیانوس پرتلاطم محیط بیرونی قرار است به کدام ساحل آرامش برسد، آن‌ها باید بدانند به‌عنوان مدیر از آن‌ها چه انتظاری دارید و در مقابل، آن‌ها چه وظایف و مسئولیت‌ها و اختیاراتی دارند.
۲- گفت‌وگو (نه گفت و نگو!): انتقال فلسفه‌ی مدیریتی به همکاران شاید اولین دلیل اهمیت گفت‌وگو در مدیریت از نظر همکاران باشد؛ اما جدا از آن نباید فراموش کنیم که همه‌ی ما انسان هستیم و جدا از اندیشه، “قوه‌ی ناطقه” یکی دیگر از مهم‌ترین تفاوت‌های ما با دیگر موجودات این جهان خاکی است. گفت‌وگو آیینی شریف است که می‌تواند ذهن‌ها و قلب‌های مدیر و همکاران‌اش را ـ به‌ویژه در روزهای سخت ـ هم‌سو کند و جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها را بگیرد. در کنار آن، گفت‌وگو می‌تواند یک مزیت پنهان هم برای مدیریت شما ایجاد کند: اینکه همکاران شما متوجه شوند به آن‌ها توجه کافی دارید و جز دستور دادن، کارهای دیگری هم از شما برمی‌آید!
۳- هم‌دلی و انگیزش: شاید چنان‌که در تعاریف ره‌بری کسبوکار گفته می‌شود، مهم‌ترین وظیفه‌ی یک رهبر سازمانی در دنیای امروز، هم‌دلی و انگیزش‌بخشی به همکاران خود باشد. شما باید روحیات و شخصیت خاص همکاران خود را درک کنید و با هر کس مطابق ویژگی‌های خود او رفتار و تعامل کنید. انعطاف‌پذیری در رفتار و گفتار با همکاران بسته به موقعیت کاری نیز هرگز از یاد یک مدیر بزرگ نمی‌رود!
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
“رقابت” کلیدواژه‌ی اصلی دنیای کسبوکار امروز است. در هر عرصه‌ای از کسبوکار همواره یا رقیبی وجود دارد و یا به‌صورت بالقوه امکان ورود یک رقیب جدید به بازار رقابت وجود دارد. برای پاسخ‌گویی به رقابت، کسب‌وکارها از ابزارهای مختلفی استفاده می‌کنند که تحت عنوان کلی “استراتژی” از آن‌ها یاد می‌کنیم. طراحی استراتژی برای رقابت یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران ارشد کسب‌وکارها است ـ البته اگر نگوییم که تنها وظیفه‌ی مهم آن‌ها است!
برای طراحی استراتژی رقابتی روش‌های مختلفی وجود دارد. ماهیت اصلی کار طراحی استراتژی، جمع‌آوری داده‌ها از محیط بیرون و درون سازمان، تحلیل داده‌ها و استخراج نیروهای پیش‌ران / اصطکاکی کلیدی و سرانجام طراحی روش‌هایی برای بهره‌گیری از نیروهای پیش‌ران و مقابله با نیروهای اصطکاکی است. اینکه چگونه این رویکرد کلی به‌اجرا دربیاید، موضوع علم استراتژی است که از دهه‌ی شصت میلادی به این سو جزو یکی از زیرشاخه‌های بسیار مهم مدیریت بوده است. از روش‌های کلاسیک استراتژی که نگاهی تقریبا استاتیک به موضوع استراتژی و رقابت داشته‌اند تا امروز که بعضی از صاحب‌نظران از مرگ استراتژی سخن می‌گویند، راهی طولانی طی شده است. اما در هر حال به هر مکتب و رویکرد استراتژی که باور داشته باشیم، در نهایت به‌عنوان مدیر یک کسبوکار در حال فعالیت لازم است “تصمیم استراتژیک” بگیریم! البته تجربه نشان می‌دهد که اغلب، این تصمیمات به زمانی که دیگر چاره‌ای جز گرفتن آن‌ها نداریم موکول می‌شوند و در زمان همین بحران‌ها است که ناگهان می‌بینیم مدیر کسبوکار به‌دنبال نوش‌دارویی معجزه‌گر برای حل مسائل استراتژیک خود می‌گردد (مسئله‌ی استراتژیک می‌تواند چگونگی بهره‌گیری از یک فرصت بزرگ یا پاسخ‌گویی به یک چالش باشد.)
در هر حال یکی از راه‌های طراحی استراتژی، بهینه‌کاوی استراتژی‌های موفق دیگر کسب‌وکارها است. البته اصولا در سطح استراتژیک، “تقلید یک‌شبه” توصیه نمی‌شود و حتی برای استفاده از یک استراتژی موفق نیاز به تطبیق آن با شرایط بازار و کسبوکار خود داریم؛ اما در هر حال آشنایی با این استراتژی‌ها می‌تواند گزینه‌های جدیدی را برای تفکر در مورد طراحی استراتژی پیش روی مدیران کسب‌وکارها بگذارد.
در این‌جا به‌نقل از مقاله‌ی آنا یوهانسون در سایت مجله‌ی آنترپرنر به مرور مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک پیش روی کسب‌وکاری که با رقابت مواجه است، می‌پردازیم:
۱- مخاطبان و بازار هدف جدیدی برای خودتان پیدا کنید! (کشف بازار گوشه‌ای شدیدا توصیه می‌شود!)
۲- محصول / خدمت جدیدی را به بازار ارائه دهید که رقبای‌تان از آن بی‌بهره‌اند.
۳- محصول / خدمت کنونی‌تان را از نظر کیفی و کمّی بهبود بدهید.
۴- استراتژی قیمت‌گذاری‌تان را بازنگری و اصلاخ کنید.
۵- یک برنامه‌ی وفاداری یا پاداش‌دهی به مشتری ایجاد کنید.
۸- از روش‌های تبلیغاتی و برندسازی دیجیتال استفاده کنید.
۹- از تجربیات قبلی خود (فن آخر!) برای غلبه بر رقیب تازه‌وارد استفاده کنید!
۱۰- با رقیب وارد اتحاد یا همکاری استراتژیک شوید!
این استراتژی‌ها لزوما در هر شرایطی و برای هر کسب‌وکاری قابل استفاده نیستند. این هنر شما به‌عنوان استراتژیست کسبوکار است که بتوانید انتخاب درستی از میان این استراتژی‌ها داشته باشید. ممکن است یکی از این استراتژی‌ها برای غلبه بر رقیب کفایت کند و ممکن است نیازی به خلق یک استراتژی ترکیبی داشته باشید.
