“در این کشور مهم نیست که قبلا چند تا بازی ملی کردی و یا اسمت چیست! این‌جا باید زحمت بکشی و ثابت کنی که استعداد، دانش و عشق به مربیگری را دارید. گواردیولا، فرانک دی‌بوئر، یاپ استام، مورینیو و خیلی از مربیان بزرگ دنیا از تیم‌های پایه شروع کردند و یا چند سال کمک مربی بودند. شاید علاقه به شهرت و پول زیاد در ایران عامل مهمی باشد که بعضی از افراد قبل از این‌که خودشان را بشناسند دست به چنین کاری می‌زنند.
باشگاه‌ها باید عمیق‌تر برای انتخاب مربیان تحقیق و تعمق کنند و فدراسیون هم باید در مورد لایسنس و به‌روز بودن بودن مربیان بیشتر تلاش کند. مربیگری فقط تمرین دادن و ارنج کردن یک تیم نیست. جالب این‌که در امر مربیگری فقط با فوتبال سر و کار ندارید. برنامه‌ریزی‌های فنی برای رشد تاکتیکی، فیزیکی و روحی تیم، آنالیز کردن بازیکنان، آنالیز تیم خود و تیم های حریف و … رابطه بااسپانسرها، خبرگزاری‌ها، رادیو و تلویزیون و از همه مهم‌تر مدیریت ۲۲ بازیکن که هر کدام زبان خاص خودشان و گوش شنوای خاص خود را دارند و از فرهنگ‌ها و خانواده‌های مختلف هستند که کار آسانی نیست. شکل دادن یک تیم مهم است، تمرین را هر کسی می‌تواند بدهد.” (امیر هاشمی‌مقدم، ستاره‌ی دهه‌ی شصت فوتبال ایران؛ این‌جا)
امیر هاشمی مقدم ستاره‌ی دهه‌ی شصت استقلال و تیم ملی در این مصاحبه از تجربه‌ی خود از کار کردن در فوتبال هلند سخن گفته است. راست‌ش خیلی توضیح و شرح و تفصیلی ندارم، جز این‌که در متن بالا به‌جای مربی، واژه‌ی مدیر را بگذارید و باشگاه و تیم و فدراسیون فوتبال را هم با واژه‌ی سازمان جایگزین کنید و بعد دوباره این متن را بخوانید. 🙂
در طول سالیانی که به‌عنوان کارمند و کارشناس و مشاور مشغول به‌کار هستم متوجه این شده‌ام که تا چه اندازه مدیران نقش خود را در عملکرد نیروی انسانی نادیده می‌گیرند. فرض مدیران این است که: ما زیرساخت‌های مورد نیاز برای عملکرد اثربخش و بهره‌ور نیروی انسانی‌مان را فراهم می‌آوریم و کارها را به آنها تخصیص می‌دهیم. دیگر نوبت آنها است!
اما در عمل، داستان‌های بسیاری از دنیای واقعی حکایت از این دارند که مدیران به بهانه‌های مختلف یا به‌دلیل اشتباه در ایده‌های مدیریتی‌شان، همین دو نقش را هم به‌خوبی ایفا نمی‌کنند که اثر مستقیم آن در عملکرد نیروی انسانی پدیدار می‌شود. سه مثال زیر تنها نمونه‌هایی از موارد واقعی است که شخصا مشاهده و تجربه کرده‌ام:
۱- در سازمانی کار می‌کردم که همواره دوباره‌کاری وظایف یکی از مسائل جدی پیش روی مدیران شرکت بود. کارها اشتباه انجام می‌شد و همه چیز به پای اشتباه کارفرما و نرم‌افزارهای مورد استفاده و … گذاشته می‌شد. همیشه تنها مشکلی که وجود داشت، ضعف کیفی نیروی انسانی شرکت ما بود! اما مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت معتقد بودند اشتباه کردن، ذات کار این حوزه است و فرقی میان نیروی انسانی متخصص و غیرمتخصص نیست. “متخصص‌ها هم روزی تازه‌کار بودند!” مانیفست جذب نیروی انسانی شرکت بود.
۲- در سازمانی مشاوره می‌دادم که با مشکل فروش مواجه بود. در بررسی‌هایی که انجام دادم متوجه شدم مدیرعامل شرکت معتقد است که فروش، وظیفه‌ی نیروهای شرکت است. شرکت هیچ‌گونه نظام ارزیابی عمل‌کردی جز ارقام فروش نداشت و حتی در صورت تحقق ارقام فروش یا بالاتر رفتن از هدف‌گذاری‌ها هم هیچ پاداشی برای نیروهای شرکت‌اش در نظر نمی‌گرفت، چون از نظر آقای مدیرعامل: “خب وظیفه‌شان همین است، کار خاصی انجام ندادند که!” البته نرسیدن به هدف‌ها همیشه جریمه داشت. 🙂
۳- با مدیر برنامه‌ریزی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایرانی یک روز شنبه صبح جلسه داشتیم. آقای مدیر ناآرام و خسته و عصبی بود. از او پرسیدم چه شده؟ گفت: “مدیرعامل پنجشنبه صبح از من گزارشی فوری خواست، به کارشناسم گفتم، نتوانست کار را تمام کند، مجبور شدم خودم تا دیروقت جمعه شب شرکت بمانم تا گزارش آماده شود.” و در ادامه: “البته این گزارش جزو گزارش‌های روتینی است که باید تهیه کنیم؛ اما نمی‌دانم چرا هر بار تأخیر داریم.” بعد از جلسه با آقای مدیر با کارشناس ایشان جلسه داشتیم. چون کار ما تمرکز روی به‌بود فرایندهای سازمان بود و دنبال حلقه‌ی مفقوده‌ی “فرایند برنامه‌ریزی” بودیم از او پرسیدیم که مشکل از کجاست؟ جواب داد: “آماده کردن این گزارش کاری ندارد؛ اما مدیرم این‌قدر کارهای مختلف بر سر من می‌ریزد که وقت کافی برای آماده کردن‌ش را ندارم!”
این سه مثال تنها نمونه‌هایی از داستان‌هایی هستند که هر روز در شرکت‌ها و سازمان‌های ما رخ می‌دهند. کاش مدیران ما درک کنند که ایفای درست نقش‌شان تا چه اندازه روی کیفیت و کمیت عملکرد همکاران آنها و اثربخشی و بهره‌وری آنها تأثیر مستقیم دارد.
اما چگونه؟ پیشنهاد می‌کنم با همکاران‌تان گفتگو کنید و از آنها بازخورد بگیرید. می‌توانید از تکنیک نمودار استخوان ماهی برای تحلیل‌های‌تان استفاده کنید. سعی کنید بفهمید کجا خوب عمل می‌کنید و کجا نه. بعد از آن برای یادگیری و آموزش اصول مدیریت و تقویت نقاط قوت و پوشش نقاط ضعف‌تان برنامه‌ریزی و اقدام کنید. این مجموعه فعالیت‌ها را در دوره‌های زمانی مشخص هر (مثلاهر سه ماه یک بار) تکرار کنید و هم‌زمان به بررسی تغییرات ایجاد شده در عملکرد همکاران‌تان بپردازید تا از اثربخشی این فرایند “مدیریت بر خود” مطمئن شوید.
فراموش نکنید که در هر شرایطی عملکرد نیروی انسانی شما، همان عملکرد شما به‌عنوان مدیر مجموعه است!
این همه از بد بودن رئیس‌ها و مدیران گفتیم، اینبار هم ببینیم یک رئیس خوب چه ویژگی‌هایی دارد:
۱- همه‌ی زیردستان‌ش را توسعه می‌دهد: برای موفق شدن نیازمند افرادی توان‌مند و باقابلیت هستیم. اما همه که این‌طور نیستند. ضمنا ممکن است یک فرد توان کاری را داشته باشد و توان کاری دیگر را نه. بنابراین فراهم آوردن زمینه‌ی آموزش، منتورینگ و تجربه‌اندوزی برای آنها وظیفه‌ی شماست.
۲- به‌سرعت به مسائل رسیدگی می‌کند: حتا کوچک‌ترین مسائل! لطفا به این هم فکر نکنید که با نادیده گرفتن مسائل، خودشان بالاخره حل خواهند شد!
۳- بدترین زیردست‌شان را نجات می‌دهد: اخراج آخرین گزینه است. تا جایی که می‌توانید از طریق آموزش و مربیگری و هدایت فرد ضعیف عملکرد او را به‌بود ببخشید. البته هرگز از حداقل استانداردهای خود و سازمان کوتاه نیایید.
۴- به دیگران خدمت می‌کند؛ نه خودش: با درخشیدن تیم و سازمان‌تان و عملکرد عالی آنها، عملکرد عالی شما هم دیده خواهد شد. پس هدف‌تان نشان دادن و موفق شدن خودتان نباشد؛ موفقیت زیردستان‌تان یعنی موفقیت شما.
۵- همیشه یادشان هست که از کجا آمده‌اند: دیروز آرزوی وضعیت امروز را داشتید. یادتان هست؟ پس با قرار گرفتن یک جایگاه بالاتر، خودتان را گم نکنید.
“نمی‌توانم درک کنم چطور برخی باشگاه‌ها مربیان خود را خیلی زود عوض می‌کنند. اعضای هیأت‌مدیره پیش از انتخاب یک مربی باید در مورد کیفیت مربیگری، شخصیت، فلسفه فوتبالی، شیوه کاری و رزومه او بحث کنند. اگر آنها همه این موارد را مورد توجه قرار داده‌اند، پس چرا پای انتخابی که داشته‌اند نمی‌ایستند؟ اگر تیمی چنین کاری انجام دهد به نظر من احمقانه می‌آید.” (سر الکس فرگوسن؛ این‌جا)
فرگی بزرگ در زمانی این حرف‌ها را زد که دیوید مویس، جانشین او در منچستر یونایتد به‌دلیل نتایج نه‌چندان درخشان در آستانه‌ی اخراج قرار داشت. مویس در نهایت اخراج شد؛ ولی پنج عاملی که فرگی برای اطمینان به شایستگی یک مدیر به آنها اشاره کرده هنوز و همیشه معنادار هستند:
۱- کیفیت مربیگری: نتایج گذشته و عملکردها، همواره نشان‌گر کیفیت کاری یک مدیر هستند. اما نباید فراموش کرد که همه چیز “نتیجه” نیست و همان‌طور که کیفیت مربیگری بسیاری از مربیان بزرگ دنیا (مثل: آرسن ونگر و مارچلو بیلسا) با بازی زیبا و چشم‌نواز تیم‌شان ارزیابی می‌شود و نه نتایح‌شان، کیفیت مدیر نیز حتما باید با کیفیت انجام وظایف‌اش به‌عنوان مدیر ارزیابی شود. خیلی وقت‌ها عوامل تأثیرگذار بیرونی یا رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده نتایج را تغییر می‌دهند. اما در هر حال نباید فراموش کنیم که عملکرد مدیر در تحقق اهداف تعیین شده همواره یکی از کلیدهای اصلی در ارزیابی میزان شایستگی یک مدیر است.
۲- شخصیت: در سال‌های اخیر تئوری‌های تطابق شخصیت با شغل در دنیای روان‌شناسی شغلی، بیش از پیش ثابت کرده‌اند که همه‌ی افراد نمی‌توانند مدیران موفقی باشند. این در حالی است که تقریبا آرمان اصلی تمامی ما در زندگی شغلی‌مان، مدیر شدن است! البته این به‌معنای آن نیست که “مدیران بزرگ، مدیر زاده می‌شوند.” می‌توان شخصیت را تغییر داد؛ هر چند سخت‌ترین کار دنیا است. من شخصا به‌عنوان یک مشاور مدیریت این را تجربه کرده‌ام: تحول یک شخصیت بسیار درون‌گرا به شخصیتی در ظاهر برون‌گرا. اما خیلی از ویژگی‌های شخصیت روی عملکرد فرد تأثیر مستقیم و ناخودآگاه دارند که قابل تغییر نیز نیستند. بارها دیده‌ام قرار گرفتن یک فرد بسیار حساس ـ که سبک تصمیم‌گیری‌اش بیشتر حسی است ـ در جایگاه مدیریت باعث چه شکست‌های بزرگی برای سازمان شده است.
۳- فلسفه‌ی فوتبالی: قبلا این‌جا در این مورد چندین یادداشت نوشته‌ام. به‌صورت خلاصه یک مدیر باید برای اداره‌ی سازمان / کسبوکار خود، فلسفه‌ای مشخص شامل: اصول و ارزش‌های کاری و استراتژی‌های مدیریتی داشته باشد. چیزی که یک مدیر را متمایز و موفق می‌کند تطابق این فلسفه‌ی مدیریتی با سازمان محل مدیریت او است.
۴- شیوه‌ی کاری: هر فلسفه‌ی مدیریتی را به هزاران شکل مختلف می‌توان اجرا کرد. مثال فوتبالی‌اش را در نظر بگیرید: آیا تیکی‌تاکای گواردیولا با لوئیس انریکه کاملا شبیه هم هستند؟ آیا شیوه‌ی دفاعی مورینیو و بنیتس با هم‌دیگر تفاوت‌هایی ندارند؟ شیوه‌ی کاری یا به بیان به‌تر “سبک ره‌بری” مدیر، بیان‌گر این است که او چگونه در عمل فلسفه‌ی مدیریتی خود را اجرا می‌کند. اجرا در برگیرنده‌ی عوامل متعددی چون: هدف‌گذاری، تصمیم‌گیری، هدایت، نظارت و کنترل، تخصیص منابع و … است. سبک ره‌بری یا شیوه‌ی کاری مدیر، روی تمامی این موارد تأثیرگذار است. مثلا: فرگوسن بدون هیچ رحمی، کاپیتان تیم‌اش روی کین را به‌دلیل مصاحبه‌ای بر علیه هم‌تیمی‌های‌اش اخراج کرد. سبک ره‌بری فرگی همواره این بود که: بازیکن، نباید از مربی و تیم بزرگ‌تر باشد. این را مقایسه کنید با مربیان ایرانی که حتی به‌دلیل اختلاف با بازیکنان تیم‌شان اخراج شده‌اند!
۵- رزومه‌ی کاری: فوتبال ایران پر است از کارشناسانی که خوب حرف می‌زنند؛ اما در عمل نتوانسته‌اند مربیان خوبی از نظر نتیجه‌گیری باشند. به‌همین شکل بسیاری از اساتید و تئوری‌پردازان مدیریت لزوما مدیران بزرگی نبوده‌اند. اما وقتی سخن از شایستگی یک “مدیر” به‌میان می‌آید، رزومه‌ی کاری او در کنار دانش و مهارت‌اش اهمیت می‌یابد. چرا باید زمام مدیریت یک تیم، یک سازمان یا کسبوکار را به یک مدیر سپرد؟ رزومه نشان‌دهنده‌ی تمامی چهار عامل مؤثر دیگر بر شایستگی یک مدیر است!
