در اهمیت وجود استراتژی برای پیروزی سازمانهای امروزی در رقابت و کنترل دو عامل کلیدی تغییر و ریسک در کسبوکار و بازار تردیدی وجود ندارد. خوشبختانه امروزه بسياري از سازمانها داراي برنامههاي بلندمدت و استراتژيک هستند؛ حتی اگر این برنامهها بهصورت مکتوب وجود نداشته باشند. اما استراتژی حتی اگر با انگیزهها و الگوها و تحلیلهای درستی طراحی شود، پس از دورههای زمانی مشخص نیاز به بازنگري نياز پيدا ميکند. با این حال طی چند سال تجربهاندوزی در دنیای استراتژی در کنار بررسی سازمانهای مختلف در کشور و مطالعات موردی شرکتهای برتر دنیا مشاهده کردهام که اغلب مدیران ارشد اهمیت بازنگری استراتژی کسبوکار خود را دست کم میگیرند و حتی با تغییر شرایط محیط کسبوکار و بازار و نیازهای مشتری و حتی تغییرات جهتگیری حرکت سازمان براساس تصمیمات مدیران ارشد ـ بهعنوان مالکان اصلی استراتژی در سازمان ـ تغییری در استراتژیهای سازمانی بهوجود نمیآید و نتیجهی آن “آشفتگی استراتژیک” در سازمان است که در محیط پرتلاطم کسبوکاری امروزی برای سازمان بسیار خطرناک است. مثالهای زیادی از شرکتهای بزرگی که بعد از سالها تسلط کامل بر بازار بهناگاه خود را در رقابت با رقبای جوانتر خود ـ که آنها را همیشه نادیده میگرفتند ـ ناتوان دیدهاند را همهی ما شنیدهایم. شاید ورشکستگی شرکت بلاکباستر در رقابت با نتفلیکس یکی از درسآموزندهترین نمونههای این موضوع باشد.
اگر دیدگاههای افراطی در زمینهی بیمعنا شدن استراتژی و نگاه بلندمدت در مدیریت شرکت در دنیای سریع و پرتحول امروزی را کنار بگذاریم، بازنگری استراتژیها یک ضرورت برای مدیران در دنیای امروز است. بازنگري استراتژي براساس هماند فرايند تدوين استراتژي پيش ميرود؛ اما در اينجا سازمان با سؤالات متفاوتي مواجه است. مسئلهي اصلي در اينجا آن است که سازمان نسبت به زماني که داراي استراتژي نبوده، حداقل تجربهي تدوين و اجراي (چه کامل و چه ناقص) يک برنامهي کلان و استراتژيک را داشته است. بنابراين اين تجربيات سازمان، بايد در فرايند بازنگري استراتژي در نظر گرفته شوند تا برنامهي بازنگري شده با واقعيات و مقتضيات سازمان همخواني بيشتري داشته باشد. در اين زمينه چند سؤال زير ميتوانند ياريبخش باشند:
- آيا برنامه داراي توجيه و واقعگرا است؟
- آيا پيوستگي و هماهنگي دروني دارد؟
- آيا با موضوعات حياتي و فرضيات اساسي سازمان براي آينده همخواني دارد؟
- آيا کارکنان نسبت به انجام اين برنامه متعهدند؟
- هر يک از واحدهاي سازماني نسبت به موضوع محوري استراتژي ـ يعني رقابت ـ تا چه حد آگاهي دارند؟
- توانايي واحدهاي سازماني براي اجراي استراتژي تا چه اندازه است؟
- آيا برنامه بايد گسترده باشد و همهي سازمان درگير اجراي آن شوند يا در يک يا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
- آيا ايدههاي محوري برنامه درست هستند؟
- آيا نيازمنديهاي برنامه با وضعيت منابع سازماني (نيروي انساني، مالي، ابزارها و تجهيزات و مانند آنها) متناسب هستند؟
اما چگونه میتوان درک درستی از پاسخ این سؤالات داشت؟ یکی از بهترین روشهای در دسترس در این زمینه تحلیل شهودی الگوهای تفکر مدیران و تصمیمگیران کلیدی سازمان (بهویژه سهامداران) است. میدانیم که در فرايند طراحی و بازنگری استراتژی قرار است به تغييراتي که سازمان را از آنچه هست (As-Is) به آنچه بايد باشد (To-Be) رهنمون میشوند، دست پيدا کنيم. براي تعيين آن آيندهي مطلوب مورد نظر چه بايد کرد؟ آيا بايد آيندهاي را به صورت انتزاعي و جدا از شرايط و وضعيت واقعي سازمان براي آن تجويز کرد؟ نقش مديران و کارکنان سازمان در تعيين وضعيت مطلوب چيست؟ و سؤالاتی از این دست. ترديدي نيست که بايد به نوعي از ديدگاهها، دانشها و مهارتهاي افراد تأثيرگذار سازمان نيز براي تدوين وضعيت مطلوب سازمان نيز بهره گرفت. چگونه؟ شايد دست يافتن به پاسخ چند سؤال زير بتواند به ما در اين زمينه کمک کند. بنابراین تلاش کنيد تا بفهميد افراد تأثيرگذار سازمان چه پاسخهایی به سؤالات زیر دارند:
- براي چه فکر يا ايدهاي بيشترين اهميت را قائل هستند؟
- چه آرزوهايي دارند؟
- چه اميدواريهايي دارند؟
- ترسهاي آنان چيست؟
- چه اعتقاد و باوري نسبت به آينده دارند؟ در واقع آينده را چطور ميبينند؟
خروجی فرایند بازنگری استراتژی، مجموعه استراتژیهای تحول سازمان است. استراتژيهاي تحول شامل برنامهريزي و اجراي طرحهاي بزرگ و مهم و سخت در ساختارها و فرايندهاي سازمان هستند. اين تغيير نه به صورت يک باره (بلکه کمکم) و نه بنيادين (بلکه فقط در رويهها و سيستمها) اعمال و اجرا ميشود. تغيير بنيادين شامل تغيير روشهاي فعاليت و کسب و کار سازمان و همچنين نحوهي تعامل و روابط کارکنان با يکديگر است و وقتي اثربخش و کارا است که شما به آنچه که به دست آوريد بسنده نکنيد. بنابراين بهبود منقطع و ناپيوسته در قابليتها يا همان بهبود مستمر همان تحول سازماني مطرح در ادبيات مديريت است. اين تحول چگونه بايد انجام شود؟ توسط استراتژيهاي تحول. محققان چهار نوع استراتژي کلي تحول را شناسايي کردهاند:
- تغيير در پيشرانهاي استراتژيک سازمان (Strategic Drivers): تغيير در آنچه سازمان را به حرکت در ميآورد (مثلا تغيير ديدگاه از توليد ـ محوري به بازار ـ محوري.)
- تغيير بنيادين در روابط ميان بخشهاي سازمان (مثلا تمرکززدايي).
- تغيير اساسي در روشهاي انجام کار (مثلا معرفي تکنولوژي جديدي چون توليد يکپارچهي رايانهاي CAM)
- تغيير اساسي در فرهنگ سازماني؛ شامل: هنجارها، ارزشها و چارچوب روابط انساني و گروهي در سازمان (مثلا ايجاد يک فرهنگ مشتري ـ مدار.)
اما چگونه میتوان نتایج تحلیل شهودی افکار مدیران و ذینفعان کلیدی را که در مرحلهی قبل انجام شد به استراتژیهای تحول دقیق و قابل اجرا ترجمه کرد؟ برای این کار میتوانید از رویکردی تحت عنوان تحليل MOST سازمان استفاده کنید. این رویکرد براي تحليل اينکه آيا سازمان ميداند که ميخواهد به کجا برسد (يعني وجود مأموريتها و اهداف) و اينکه آيا ميداند چگونه ميخواهد به آنجا برسد (يعني استراتژيها و برنامههاي عملياتي) به کار ميرود. تحليل MOST بيانيهي “مقصود استراتژيک (Strategic Intent) سازمان را ميسازد و معمولا پس از انجام گروهي از فعاليتهاي مربوط تحليل استراتژيک سازمان انجام ميشود. اين نوع تحليل ميتواند در حين فرايند تحليل استراتژيک هم مورد استفاده قرار گيرد؛ چرا که ميتواند بخشي از نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص سازد.
MOST شامل اجزاي زير است:
- مأموريت: منطق و جهتگيري حرکت سازمان براي رسيدن به نقاط مطلوبي که قصد دارد به آنها برسد.
- اهداف: نقاط مطلوب سازمان که ميخواهد به آنها دست يابد.
- استراتژي: برنامههاي ميان مدت تا بلند مدت و اقداماتي که سازمان را قادر به دستيابي به اهدافاش ميکنند.
- برنامههاي عملياتي: برنامهها و اقدامات جزئينگر و کوتاه مدتي که استراتژيها را تحقق ميبخشند.
و حالا باز به مرحلهی مهم “اجرا” میرسیم! شاید دیگر این گزاره که “بهترین استراتژیهای تحول نیز بدون اجرای اثربخش اهمیتی ندارند” تبدیل به کلیشه شده باشد؛ اما کلیشهها نباید ما را از اهمیت اصل موضوع غافل کنند. البته خبر خوب این است که در دنیای مدیریت امروز برای “اجرای استراتژیها” رویکردهای متفاوتی ارائه شدهاند که هر یک در موقعیتهای مشخصی کاربرد و اثربخشی بیشتری دارند. در اجرای استراتژیهای تحول، معمولا اولویت اصلی حفظ یا تقویت جایگاه رقابتی برای پاسخگویی به تغییرات بازار یا استفاده از فرصتهای جدید پیش آمده است و در نتیجه، “سرعت در اجرا” در موفقیت این نوع از استراتژیها نقش اساسی را بازی میکند. رويکرد FAST يک روش جديد است که فرايند تدوين و اجراي راهبردها را در سازمان تسريع ميکند. اين رويکرد داراي 4 گام اصلي است:
- تمرکز کنيد (Focus): تصور نيد بازارها و صنايع مربوط به کار شما طي 5 تا 10 سال آينده چه شکلي خواهند داشت. با برنامهريزي سناريو، آيندههاي جايگزين را در نظر بگيريد و احتمال وقوع هر سناريو و پيامدهاي آن را براي شرکت و رقبا بسنجيد. تمرينات و آزمايشهاي خلاقانهاي انجام دهيد و طرحهايي را پيدا کنيد که احتمال تحقق آيندهاي مناسب را براي شرکت شما افزايش دهند.
- تسريع کنيد (Accelerate): دو يا سه طرح عملي انتخاب کنيد که اگر طي 6 تا 12 ماه آينده اجرا شوند، حرکت به سوي آيندهي مطلوب را تسريع خواهند کرد. منابع اساسي براي اين دو يا سه طرح و معيار موفقيت را تعيين و تصويب کنيد.
- تقويت کنيد (Strengthen): ببينيد کدام اهداف مهم سازماني ممکن است مانع از حرکت بيشتر شما به سوي اهداف عملياتي شوند. بهويژه دو يا سه مانع مهم سازماني را مشخص کنيد که اگر برطرف شوند، سرعت فرايند به شکل قابل توجهي افزايش خواهد يافت.
- همه چیز را به هم متصل کنيد (Tie it All Together): تمام فعاليتهاي فوق را يکپارچه کنيد و براساس آنچه در طي اين مسير ياد گرفتهايد، آنها را تصحيح کنيد. رويکرد FAST يک روشِ تدريجي است، ولي بالاتر از همه، به همترازي عملکرد کوتاهمدت و درازمدت اهميت ميدهد. بدون ديد درازمدت، با قدمهاي لرزان کوچک به جايي نخواهيد رسيد.
با بازنگری استراتژی در دورههای زمانی مشخص و یا هر زمانی که تغییر بزرگی را در بازار احساس کردید، میتوانید ریسک مواجهه با موقعیتهای ناخوشایند باخت در رقابت با رقبا یا از دست دادن فرصتهای برتریجویی و بهدست آوردن سهم بیشتری از بازارهای کنونی یا بازارهای جدید را تا حد قابل قبولی کنترل کنید. البته چگونگی مواجهه با ریسک تحول بنیادین در پارادایم یا الگوی اساسی کسبوکار در صنعت و حوزهی محل فعالیت سازمان شما بحث دیگری است که در مقالات دیگری به بررسی آن خواهیم پرداخت.
