دسته: مشاوره مديريت

دانش‌جوي ترم اول هستيد و چهره‌هاي جديد هم‌کلاسي‌هاي‌تان را مي‌بينيد و در اين فکريد چطور دوست پيدا کنيد؟ محل کارتان را عوض کرده‌ايد و حالا زيرچشمي به هم‌کاران جديدتان نگاه مي‌کنيد و در اين فکريد که با تنهايي‌تان چه کنيد؟ يا شايد در يک مهماني که پر از آدم‌هاي غريبه است هستيد و مي‌خواهيد با يکي سرِ صحبت را باز کنيد؟ همه جا ما با چنين موقعيت‌هايي روبرو هستيم: تجربه‌ي مواجهه با آدم‌هاي جديد و نياز به هم‌کلام شدن با آن‌ها. در اين موقعيت‌ها بايد چه کار بکنيم؟ اين کارها را به ترتيب انجام دهيد:

1. لبخند بزنيد: اين طوري دوست‌داشتني‌تر مي‌شويد؛ نه!؟
2. وقتي مطمئن شديد لبخندتان طرف را جذب کرده، با يک سؤال شروع کنيد: مثلا من صحبت با اولين دوست‌ام در دوره‌ي فوق ليسانس را با اين سؤال ساده شروع کردم: “شما کجا درس خوندي؟” (و به همين راحتي زمينه‌ي مشترک حرف‌ زدن‌ را پيدا کرديم: هر دو پلي‌تکنيکي بوديم و حتي دوستان مشترک داشتيم!) فقط لطفا کمي خلاق باشيد و سراغ کليشه‌هايي مثل آب و هوا نرويد!
3. از طرف مقابل بخواهيد درباره‌ي خودش براي شما بگويد و خوب به حرف‌هاي‌اش گوش کنيد: آدم‌ها دوست دارند درباره‌ي خودشان حرف بزنند و همين طور دوست دارند مورد توجه ديگران باشند. بنابراين بگذاريد که هر چه در دل تنگ‌اش است، بگويد!
4. سيم ارتباطي را وصل کنيد: وقتي که حرف‌هاي‌تان گل انداخت و کمي بيش‌تر با هم آشنا شديد، ديگر وقت‌اش است که بحث را به مباحث جدي‌تر بکشانيد و از طرف بخواهيد که اجازه بدهد ارتباط بيش‌تري با هم داشته باشيد. مثلا مي‌توانيد کارت ويزيت‌تان را به او بدهيد.
5. نام طرف را در گفتگو تکرار کنيد: نام خود انسان، شيرين‌ترين آوا براي هرانساني است!

به‌عنوان مشاور مي‌توانيد از اين شيوه در جلسات مذاکره‌ي بازاريابي، ابتداي پروژه و جلسات مصاحبه استفاده‌ي بسياري ببريد.

منبع

اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

از اين هفته به پيشنهاد مهرداد نايب عزيز سعي مي‌کنم لينک‌ها را دسته‌بندي موضوعي بکنم:

مديريت:

يك دغدغه در انتخاب شغل و رزومه نويسي (احسان اردستاني)

معرفی کتاب: Presentation Zen و سادگی در پس پیچیدگی (امير مهراني)

گلاویز با زبان (دل‌نوشته‌ي حامد قدوسي در مورد خواندن و نوشتن به فارسي و انگليسي)

به تعداد زیادی مدیر پروژه نیازمندیم و اقدامات حین جلسه – قسمت دو (مهدي عرب عامري)

شخصیت شخیص والامقام “من” (آقاي آواژ در مورد اين‌که در کار کردن، “من” مهم نيست. انظر إلي ما قال و لا من قال …)

رایگان: سلسله سمینارهای ماهیانه بازاریابی در دانشگاه صنعتی شریف، معرفی کتاب افراد موفق چگونه می‌اندیشند (عاليه اين. حتما بخونيدش …) و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت دوازدهم) (از استاد پرويز درگي)

بنگاه‌هاي ژاپني به بازار‌هاي نو‌ظهور روي مي‌آورند مرز جديد براي شركت‌هاي ژاپني (شکل جديد استراتژي نفوذ به بازار در دنياي کسب و کار جهاني شده‌ي امروز: “طراحي محصول را هم به خود کشورها بسپاريد!” و البته نکات جالبي در مورد مديريت ژاپني. رونوشت به امير مهراني عزيز که جديدا زياد در مورد مديريت ژاپني مي‌نويسد!)

خلاقیت، هنر شكستن عادتها، روزمرگیها و الگوهای موجود (“در بازار امروز خلاقیت کلید پیروزی و ماندگاری است. اگر امروز کمپانی معظم اپل خلاق نباشد، سال دیگر به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهد شد.” از امين گرجي عزيز.)

کتاب جديد کاپلان و نورتون: دستاوردهاي اجراي كارت امتيازي متوازن (اين کتاب سال 2008 منتشر شده و پنجمين کتاب مشترک کاپلان و نورتون است. دو سالي هست دنبال اصل انگليسي‌اش بودم که هفته‌ي پيش اتفاقي ديدم ترجمه شده و خريدم‌اش. اين کتاب درباره‌ي اينه که “چطور استراتژي را به فرايندي مستمر در سازمان تبديل کنيم.” حتما خواندني است.)

گوارديولا: از روي غريزه تصميم مي‌گيرم، نه منطق (“هر چه حس می‌کنم انجام می‌دهم. من روی غریزه تاکید بیشتری دارم تا منطق، مثلا در هنگام تعویض بازیکنان در طول بازی. کتاب جادویی مربی‌گری وجود ندارد. مانند شطرنج، روش بازی تیم مهم‌ترین نکته برای مربی است و هر چیز دیگری در درجه بعدی اهمیت قرار دارد. گاهی پیش آمده از شکست بیشتر از پیروزی خوشحال شوم. او در ادامه گفت اگر بازیکنانش رویکرد او را درک نکنند تقصیر آنها نیست، بلکه تقصیر مربی است: «اگر تیم ببازد، به این دلیل بوده که ایده‌هایم را به درستی به تیم منتقل نکرده‌ام.»” قابل توجه همه‌ي مديران و ره‌بران سازماني عزيز. من قبلا در مورد درس‌هاي ره‌بري گوارديولا نوشته‌ام: اين‌جا)

هنگام تغییر شغل باید بدانید چگونه رفتار کنید (خيلي نکات مهمي در اين مقاله هست. بخونيد حتما.)

فناوري اطلاعات:

در چه صورت سرویس ایمیل فیس بوک به موفقیت خواهد رسید؟ (مهرداد نايب)

درود به دنیای نرم‌افزارهای متن باز (مقدمه‌اي بر اوپن سورس)

موسسه تحقیقاتی IDC پیش بینی کرده است سهم 20 درصدی موبایل‌های هوشمند از كل محصولات ديجيتال

گوگل سرانجام دستی روی فیدبرنر کشید (رابط کاربري جديد فيدبرنر)

فیس‌بوک و گوگل‌خوان (در ستايش گودر …)

سیستم‌های هوشمند جهان صنعتی را دگرگون مي‌کنند جهانی هوشمندتر

تصویب سیاست‌های کلی نظام در حوزه ICT (ظاهرا نظام به‌جز بحث امنيت سياست کلان ICT نمي‌خواد!)

20 شمع روی کیک تولد www / پهنای جهانی وب 20 ساله شد

تصاویر دیدنی شهرهای زمین در شب از نگاه ایستگاه فضایی بین المللی (بسيار زيبا. ببينيد حتما!)

اقتصاد:

رابطه تورم و پروژه‌های نیمه تمام (نوشته‌ي عالي احمد شريفي عزيز در مورد اين‌که به تأخير افتادن اتمام پروژه‌ها چه بلايي بر سر اقتصاد مملکت آورده …)

فساد مستتر در بازار غیر آزاد بهره بانکی (پويان مشايخ)

توسعه برای همه (پويا جبل عاملي نوشته که در دنياي جهاني شده‌ي ام‌روز، کشورهاي توسعه يافته از توسعه‌نيافتگي سايرين لطمه مي‌خورند. اين توهم امپرياليسم جهاني را بگذاريد کنار لطفا.)

مرکز پژوهش‌هاي مجلس گزارش کرد بدحسابی دولتی‌ها مهمترین مشکل کسب‌وکار (خوب نمي‌فهمند تو بخش خصوصي چند ماه عقب افتادن حقوق که طبيعيه يعني چي …)

ایران و شاخص آزادی اقتصاد در سال 2010

شاخص رقابت‌پذیری ایران

زاويه ایده‌های بزرگ از کشورهای کوچک

جامعه‌شناسي و روان‌شناسي:

کدام نظم اجتماعی بهتر است؟ (از علي سرزعيم در مورد تضادهاي اجتماعي در جامعه‌ي ما)

کلاس آشنایی با فرهنگ ها (روايتي از يک کلاس درسي در يک محيط چندفرهنگيِ چند مليتي)

چگونه براي هميشه متوسط بمانيم!؟ (بسيار بسيار خواندني.)

در باره “هوش ایرانیان”- رستاک (مقاله‌ي بسيار خواندني و جالب استاد بزرگوار ما دکتر طبيبيان عزيز.)

هفت راهکار مناسب برای شروع یک روز خوب

هفت راه برای کاهش حماقت

استرس می‌تواند باعث درد و ناراحتی‌های جسمی شود (از منِ پراسترس به شما نصيحت که چيزهايي که گفته را جدي بگيريد. در بدترين حالت‌اش يک بيماري استرسي شديدا وحشت‌ناک داريم به اسم “پنيک” که اميدوارم هيچ کسي حتي يک لحظه‌ حملات‌‌ عصبي‌‌اش را تجربه نکنه  … جدي بگيريد اين “استرس” را.)

افسردگی مردان کمتر به چشم می‌آید (“بر اساس یک نظرسنجی منتشر شده از سوی یک شرکت بیمه در آلمان، ۴۴٪ مردها گفته‌اند ترجیح می‌دهند که مشکلاتشان را خود حل کنند. مشکلات روحی در بین مردها معمولا آشکار نیستند و کمتر مورد درمان قرار می‌گیرند. یکی از تهیه‌کنندگان گزارش می‌گوید که دردهای روحی برای مردها هنوز تابو به شمار می‌رود، یعنی موضوعی که نمی‌توان درباره آن سخن گفت.” باز بگين مرد بودن خوبه …)

نسل ما نسل «پدر سوخته» است: شکاف نسل‌ها در گفتگوی روزنامه شرق با محمدرضا جلائی‌پور – 27 آبان 1389

انسان به دلیل “پرسه زنی ذهن” از زندگی ناراضی است (46 درصد اوقات به کاري که مي‌کنيم فکر نمي‌کنيم و اين است دليل نارضايتي انسان!!!)

کالبدشکافی خشم

60 Ways To Make Life Simple Again

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.

سادگي در برابر پيچيدگي از مباحث بسيار جذاب علم سيستم‌ها براي من هستند. اولين بار سر کلاس تحليل سيستم‌هاي دکتر رمضاني خورشيد دوست استاد تحليل سيستم دانشکده‌ي صنايع پلي‌تکنيک (که بلاترديد يکي از به‌ترين کلاس‌هاي درسي عمر من بوده) با اين موضوع مواجه شدم. دکتر رمضاني که خودشان استاد ساده‌ کردن مفاهيم پيچيده هستند، تعريف بانمکي در مورد پيچيدگي داشتند. اما براي توضيح پيچيدگي از ديدگاه ايشان ـ‌ هر چند همه‌ي شما از من به‌تر مي‌دانيد ـ لازم است ابتدا به تعريف سيستم اشاره کنم. “سيستم عبارت است از مجموعه‌اي از عناصر/عوامل که در ارتباط با يکديگر يک کل را مي‌سازند.”

خوب پس هر سيستم چند عنصر دارد و چند رابطه. حالا تعريف پيچيدگي چيست؟ پيچيدگي دو ريشه‌ي اساسي دارد که هر دو از محدوديت‌هاي مغز انسان در پردازش داده‌ها نشأت مي‌گيرند: تنوع و تعدد. حالا اين تعدد و تنوع را با دو جزو سيستم ـ يعني عنصر و رابطه ـ ترکيب کنيد تا چهار شکل اصلي پيچيدگي را به دست بياوريد:

1. تنوع عناصر (مثلا تصميم‌گيري مدير سازمان در مورد پروتفوليوي پروژه‌ها)
2. تعدد عناصر (مثلا تصميم‌گيري مدير يک واحد در مورد کارشناسان زيردست‌اش)
3. تنوع روابط (مثلا تصميم‌گيري مدير پروژه در مورد روابط با ذي‌نفعان پروژه)
4. تعدد روابط (مثلا تصميم‌گيري منِ کارشناس بنده خدا در مورد شيوه‌ و اولويت‌بندي انجام کارم!)

به‌ عقيده‌ي دکتر رمضاني براي پردازش داده‌ها در مغز انسان يک قانون طلايي وجود دارد: قاعده‌ي هفت! يعني انسان در به‌ترين حالت حداکثر مي‌تواند به 7 موضوع به صورت هم‌زمان فکر کند. فراتر از اين محدوديت هفت تايي، پيچيدگي به وجود مي‌آيد.

راه‌کارهاي مواجهه با پيچيدگي هم بر رعايت قانون هفت تمرکز دارند. يعني شما بايد تعدد و تنوع موجود در عوامل / روابط را به‌گونه‌اي به زير عدد هفت برسانيد تا آن وقت بتوانيد تحليل درستي انجام دهيد. به صورت تئوريک سه گام/ راه  براي کاهش پيچيدگي وجود دارد:

1. مرحله‌بندي: اگر مي‌خواهيد موضوعي را تحليل کنيد که پويا (ديناميک) است، اول بايد موضوع را به چند مرحله مختلف تقسيم کنيد. مثلا تقسيم اجراي پروژه به چند فاز دقيقا بر اين اساس است.
2. سطح‌بندي: در هر مرحله موضوع را به چند سطح بشکنيد. يکي از کاربردهاي عمده‌ي اين گام / راه، در به‌کارگيري تخصص‌هاي مختلف در اجراي يک پروژه است. مثال جالب‌اش براي من چارچوب معروف معماري سازماني NIST است که سازمان را به 5 لايه‌ي مختلف: کسب و کار، اطلاعات، سيستم‌هاي اطلاعاتي و زيرساخت تقسيم مي‌کند.
3. دسته‌بندي: گام / راه آخر، دسته‌بندي زيرموضوعات مطرح در هر سطح از موضوعِ کلان مورد تحليل است. مثلا شما به‌عنوان يک متخصص کسب و کار، با زيرموضوعات مختلفي مثل: استراتژي، ساختار سازماني، فرايندهاي کسب و کار و موارد ديگري از اين دست در سازمان روبرو هستيد.

پيچيدگي در علم سيستم‌ها بحث بسيار بسيار جدي و جذابي است که در قالب تئوري پيچيدگي بررسي مي‌شود. در اين زمينه باز هم خواهم نوشت. فقط يک نکته‌ي تکميلي اين‌که در برابر پيچيدگي (Complexity)، ساده‌گي (Simplicity) مطرح مي‌شود که خودش مبحثي است پر از نکات جالب و جذاب. به‌عنوان نمونه توصيه مي‌کنم حتما اين پرزنتيشن جذاب را (با حجم حدود 7 مگابايت) دانلود کنيد و نگاهي به آن بياندازيد.

پ.ن. مدت‌ها بود مي‌خواستم در اين زمينه بنويسم. انگيزه‌ي نوشتن‌اش بالاخره از اين پست امير مهراني ايجاد شد.

کتاب‌هاي مديريت استراتژيک (از جمله کتاب معروف فرد آر. ديويد) را که باز کنيد در همان فصل‌هاي اول با اصطلاح استراتژيست مواجه مي‌شويد. استراتژيست هم به معناي کسي است که مي‌تواند براي سازمان تصميم استراتژيک بگيرد و هم به معناي کسي است که اصول و مباني و ابزارهاي استراتژي را مي‌داند و اگر اين دو ويژگي (قدرت و مهارت استراتژيک) در يک نفر جمع شود، آن وقت است که مي‌شود انتظار يک موفقيت درست و حسابي را براي سازمان داشت (در کنار اين‌ها البته آن فرد بايد ذاتا هم استراتژيست باشد؛ يعني توانايي و جوهر بلند مدت فکر کردن و پيش‌بيني آينده و روندها و اتفاقاتي که مي‌افتد، تجسم و آزمودن سناريوهاي مختلف احتمالي و کنش‌ها و واکنش‌هاي احتمالي محيط و سازمان‌ها و حتي افراد و چيزهايي شبيه اين ها را داشته باشد.)

آدم وقتي يک مفهوم را مي‌شنود، تا براي‌اش مابه‌ازايي در جهان خارجي پيدا نکند، نمي‌تواند کاملا آن مفهوم را درک کند (اصلا يک علت اين همه تأکيدي که بر Case در آموزش مديريت مي‌شود همين است.) اين‌که استراتژيست کيست و چه کاره است و نقش‌اش در سازمان چيست هم از آن سؤال‌هايي است که مدت‌ها دنبال جواب‌شان مي‌گشتم. خواندن خاطرات کساني مثل مايکل دل، اندرو گروو يا از همه مهم‌تر و جالب‌تر لويي گشنر، اين خوبي را داشت که تا حدودي پاسخ سؤالات‌ام را در مورد اين‌که استراتژيست واقعا چه کاره است بگيرم. اما در اين يکي دو هفته که چند مطلب در مورد ري اوزي خواندم، تازه فهميدم که استراتژيست واقعي يعني چه (و واقعا اين مايکروسافت هر بلايي سرش بيايد حق‌اش است که چنين آدم‌هاي بزرگي را نمي‌تواند نگه دارد.)

ري اوزي زندگي‌نامه‌ي بسيار جذابي دارد (يک آدمي شبيه استيو جابز معروف حالا البته در درجات پايين‌تر!) توسعه‌ و فروش يکي از به‌ترين‌ نرم‌افزارهاي سازماني (لوتوس نوتز) به IBM و بعدترش توسعه‌ و فروش نرم‌افزار Groove به مايکروسافت فقط دو تا نمونه از کارهاي بزرگِ فني او است. اما به نظرم کاري که اوزي در مايکروسافت کرد، بسيار باارزش‌تر از کارهاي قبلي او بوده و همين او را به‌عنوان يک استراتژيست براي من جذاب کرد.

چرا مايکروسافت به سراغ اوزي رفت؟ پاسخ تنها توانايي فني اوزي نبوده است. مايکروسافت به کسي به جاي بيل گيتس نياز داشت؛ چرا که: «حتي در درون مايکروسافت نيز بيل گيتس، بيل گيتس است؛ همان ثروت‌مندترين مرد جهان. او هنگامي که در يک ساختمان راه مي‌رود، افراد مي‌ايستند و به او خيره مي‌شوند.» بنابراين وقتي که در جلسات بحث و بررسي درباره‌ي آينده و روندهاي فناوري و استراتژي‌هاي آينده‌ي مايکروسافت گيتس حضور داشت، با وجود اين‌که خودش هم نمي‌خواست‌، آخرش، حرف، حرفِ بيل بود! بنابراين اوزي وارد مايکروسافت شد تا هم بتواند به‌عنوان استراتژيست اصلي مايکروسافت کاري کند حرف، حرفِ بيل نباشد (و در واقع حرف‌، حرف‌ِ واقعيت باشد) و هم اين‌که همه‌ي مديران ارشد شرکت هم بفهمند که اين اتفاق افتاده است! البته ورود اوزي دو مزيت ديگر هم براي مايکروسافت همراه داشت: اوزي از خارج مايکروسافت به اين شرکت آمده بود و تعصبات شرکتي را براي ارزيابي موقعيت رقابتي مايکروسافت و روندهاي آينده فناوري نداشت و از طرف ديگر، کسي بود که دقيقا فهميده بود آينده‌ي صنعت نرم‌افزار را بايد در کجا دنبال کرد: رايانش ابري.

اوزي بعد از ورود به مايکروسافت چه کار کرد؟ واقعا هيچ کار عجيب و غريبي نکرد؛ جز اجراي درست فرايند تدوين برنامه‌ي استراتژيک تکنولوژي (اين ترم درس استراتژي تکنولوژي دارم، اصلا براساس مطالبي که در اين درس خوانده‌ام، اين کيس براي‌ام جالب شد.) به صورت خلاصه در اين فرايند شما دو تا انتخاب داريد: يا ببينيد بازار چه مي‌خواهد و شما بايد چه تکنولوژي را توسعه بدهيد که به آن پاسخ بدهيد يا برعکس، ببينيد شما چه داريد که مي‌تواند براي بازار جذاب باشد. اوزي شکل اول را انتخاب کرد؛ يعني با فرض اين‌که نرم‌افزار در آينده به صورت کامل مبتني بر رايانش ابري است، ابتدا در جلسات تسهيل‌گري توسعه‌ي استراتژي در سازمان، همه‌ي مديران ارشد شرکت را به اين باور رساند که جهت آينده‌ي حرکت به کدام سو است، در مرحله‌‌ي بعد تلاش کرد تا همه روي نقاط ضعف و قوت داخلي مايکروسافت توافق کنند و در مرحله‌ي آخر، سبد تکنولوژي‌هايي که مايکروسافت براي ورود به بازار رايانش ابري توسعه مي‌داد در هم‌کاري جمعي و البته با تسهيل‌گري اوزي انتخاب شد. اين طوري بود که پلت‌فرم مايکروسافت آزور به‌عنوان سيستم عامل ويژه‌ي رايانش ابري توسعه داده شد، بينگ جايگزين لايوسرچ مايکروسافت شد و آفيس هم آن‌لاين شد!

از عمل‌کرد اوزي در مايکروسافت به‌خوبي مي‌بينيم که نقش يک استراتژيست (به‌ويژه يک استراتژيست تکنولوژي) در سازمان چيست: پيش‌بيني درست جهت حرکت آينده‌ي سازمان و ايجاد يک توافق جمعي در سازمان در مورد آن جهت حرکت و نقاط ضعف و قوت سازمان. به‌عبارت به‌تر استراتژيست در سازمان حضور دارد تا همه را به اين باور برساند که: ما مي‌توانيم  و از آن مهم‌تر اين‌که بايد چه بتوانيم!

مي‌شود به حال مايکروسافت تأسف خورد که باز هم نتوانست يک استعداد شگرف را در کنار بيل گيتس و استيو بالمر تحمل کند. همين يکي دو هفته پيش بود که رسما اعلام شد ري اوزي تا پايان سال جاري ميلادي، مايکروسافت را ترک خواهد کرد (هر چند به‌عنوان يک ضد مايکروسافتي قديمي ـ که البته منظورم رويکردهاي مديريتي اين شرکت است !ـ خوش‌حال‌ام!)

پ.ن. ايده‌ي اصلي اين پست از مقاله‌‌ي “مغز جديد مايکروسافت وارد صحنه شد” چاپ شده در شماره‌ي 166 هفته‌نامه‌ي عصر ارتباط گرفته شده که در مورد ورود اوزي به مايکروسافت بوده است. اگر دوست داشتيد PDF اين شماره‌ي نشريه را که خوش‌بختانه روي سايت عصر ارتباط وجود دارد از اين‌جا (با حجم حدود 17 مگابايت) دانلود کنيد (مقاله‌ي مربوطه در صفحات 22 و 23 چاپ شده است.)

پستي که در مورد مدل فرايندي APQC PCF و نتايج بررسي وضعيت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبي پيدا کرد و کامنت‌هاي بسيار خوبي توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسيد بد نيست چند نکته اضافي‌تر را در اين مورد مرور کنيم:

1. شايد به‌تر بود من اول در مورد اين‌که مدل مرجع فرايندي چيست و به چه دردي مي‌خورد مي‌نوشتم و بعد درباره‌ي مدل‌هاي مرجع موجود در ادبيات مديريت. در اين مورد حتما در آينده خواهم نوشت؛ اما فعلا همين را داشته باشيد که يک مدل مرجع قرار نيست عينا در جايي که از آن استفاده مي‌شود پياده‌سازي شود. استفاده از هر مدل مرجعي، حتما نيازمند سفارشي‌سازي است. اين‌که سفارشي‌سازي چيست و چگونه بايد انجام شود، بحثي است که بعدتر به آن هم خواهيم رسيد.

2. خوبي مدل APQC PCF اين است که در قالب يک مدل جامع، کليه‌ي فرايندهاي سازمان را جمع‌آوري کرده و از آن به‌تر اين‌که هر کارکرد (Function) در اين مدل، يک پکيج جداگانه است و مي‌توانيد براي معماري فرايندي هر بخش از سازمان از اين بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنيد.

3. يک نکته را فراموش نکنيد: در جايي که مدل خاص فرايندي يک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خيلي شايد کاربردي نباشد و به‌تر است در چنين صنايعي در بخش فرايندهاي اصلي از مدل خاص آن صنعت بهره برد و براي فرايندهاي بخش پشتيباني  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از اين مدل‌هاي خاص هم زياد داريم؛ چند تا مثال‌اش را آقاي محمد حسين در کامنت‌‌هاي‌شان در پست قبلي اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنايع مخابراتي است يا مدل‌هاي COBIT و ITIL که فرايندهاي خاص مديريت فناوري اطلاعات را در سازمان به دست مي‌دهند. يک مدل خاص بسيار مهم ديگر هم مدل SCOR است که خاص مديريت زنجيره‌ي تأمين است.

4. هر جايي که فرايند معنادار باشد، مدل مرجع فرايندي هم معنادار است. بنابراين انجام پروژه‌ها هم مي‌تواند مدل مرجع فرايندي داشته باشد. از اين ديدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم يک مدل مرجع فرايندي براي فرايندهاي مديريت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مديريت پروژه‌هاي توسعه‌ي نرم‌افزار است.

5. اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چيست: مجموعه‌اي از قواعد و تعاريف که به نشان مي‌دهند که مسئله‌ي مورد نظر چه اجزايي دارد، ارتباط ميان آن اجزا چيست و چطور بايد در مورد حل آن فکر کنيم. از همين تعريف مختصر مشخص است که چارچوب چيزي فراتر از متدولوژي و مدل مرجع است. بطور خلاصه: براي حل يک مسئله مي‌توان چارچوب‌هاي مختلفي داشت و هر چارچوب هم مي‌تواند شامل چندين متدولوژي و مدل مرجع باشد. براساس توضيحات فوق لازم است توجه کنيم که در موردِ خاص معماري سازماني، آن چيزي که ما مي‌شناسيم و به‌کار مي‌گيريم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرايندي. البته چارچوب معماري دولت فدرال آمريکا (FEAF) يک مزيت دارد و آن‌ هم اين‌که براي لايه‌هاي مختلف معماري داراي مدل‌هاي مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرايندي اين چارچوب، مدل BRM يا (Business Reference Model) است که فرايندها را در سطح سرويس‌هاي حاکميتي تعريف کرده است (و به همين دليل است که به درد معماري سازماني در سطح دولت / حاکميت مي‌خورد و نه سطح سازمان‌هاي خصوصي.) بنابراين آقاي محمد حسين عزيز بايد به اين نکته توجه کنند که ما براي اين مجبوريم در لايه‌ي معماري کسب و کار پروژه‌هاي معماري سازماني سراغ مدل‌هايي مثل APQC PCF، eTOM يا SCOR برويم که چارچوب‌هاي معماري سازماني مدل مرجع فرايندي به همراه خود ندارند.

6. در بعضي حوزه‌ها عملا Best Practiceهاي فرايندها در قالب نرم‌افزارهاي موجود در بازار (که حتي به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرايندهايي که با CRMها در سازمان‌ها پياده‌‌سازي مي‌شوند. البته علت اصلي اين است که اين نرم‌افزارها حوزه‌ي فعاليتي را به سازمان اضافه مي‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گيري از IT هم قابل اجرا نيست (اين نکته هم باز در مورد کامنت آقاي محمد حسين.)

7. هم‌زماني نسبي آغاز جنبش مهندسي مجدد با آن مقاله‌ي معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفي نيست. هر دو حوزه توسعه‌ي سريع کارها، باعث بروز بي‌نظمي‌هايي شده بود که عملا جز افزايش پيچيدگي و هزينه‌هاي اجراي سيستم‌ها (چه به معناي سيستم‌هاي عملياتي و مديريتي و چه سيستم‌هاي نرم‌افزاري) نتيجه‌اي را در بر نداشت. در نتيجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماري سيستم‌ها در دو حوزه‌ي کسب و کار و فناوري اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پيوند اين دو حوزه در اوايل قرن جديد، معماري سازماني پديد آمد.

پ.ن. من در زمينه‌ي سفارشي‌سازي، به‌کارگيري و طراحي فرايندهاي سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفيدي داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل مي‌توانيد برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.

اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

با اين توضيح لينک‌هاي اين هفته را مرور مي‌کنيم:

رزومه نویسی- بایدها و نبایدها- 2 (شهرام کريمي)

مهرنامه 6-سوسیالیسم غیرممکن است (خواندن اين مقاله‌ي صادق الحسيني در مورد مهم‌ترين مدافعان اقتصاد آزاد در قرن بيستم از نون شب واجب‌تره!)

معرفی سایت: Learn out Loud (عاليه! من چند ساعتي فقط داشتم توش مي‌گشتم و عناوين دوره‌هاي بيزينس و آي‌تي‌اش را مي‌ديدم. ممنون از امير براي معرفي‌اش.) و استاد و شاگردی به سبک ژاپنی (از امير مهراني)

دفاع از منافع سازمانی به چه قیمت؟ و وبلاگ دانشجویان مدیریت و اقتصاد دانشگاه های اروپایی (علي سرزعيم)

تبارشناسی بازار ثانویه (حامد قدوسي)

ساخت بانک اطلاعاتی به کمک PivotTable در اکسل (ممنون‌ام از احمد شريفي عزيز براي زحمت‌اش. اين راهنما را به صورت فايل PDF دانلود کنيد.)

پنج راه برای کله پا کردن یک مدیر پروژه، مدیریت پروژه،کی،کجا،چه قدر، مسئله این است! و اقدامات حین جلسه – قسمت یک (مهدي عرب عامري)

ده سؤالی که شما هنگام مصاحبه شغلی می توانید بپرسید (مهرداد نايب)

شاد باشید و سازمان را به چه گروهی بسپاریم تغییرساز یا سنتی و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت هشتم) (استاد پرويز درگي)

درس های رهبری و موفقیت از زبان یک مربی بسکتبال (مطلب جالبي از وبلاگ دنياي چابک. البته هرم موفقيت اين جناب وودن که در اين پست اومده کوچک و غيرقابل خوندنه. شکل بزرگ‌تر و خوانا‌ترش را اين‌جا ببينيد.)

تعرفه پزشکی و تضاد منافع (محمد رضا فرهادي‌پور)

برای حل بحران‌های اقتصادی پیش‌رو، نمی‌توانید روی ما حساب کنید (منظور از ما، صنعت نرم‌افزار ايران است. اين مطلب نوشته‌اي است از وبلاگ بهسادِ آقاي مجيد آواژ)

تورم نقطه به نقطه چيست؟ (رزوبه يوسفي)

ربط باگ نرم افزار با عینک آقای فروشنده! (اين خاطره‌ي بامزه را بخوانيد تا ببينيد خدمات پس از فروش نرم‌افزار تا کجاها مي‌تونه گسترش پيدا کنه!!!)

گودر گزاره‌ها:

مصاحبه صوتی با علیرضا مجیدی، نویسنده وبلاگ یک پزشک (شنيدن‌اش واجبه!)

مهارت‌هاي مديريت اشتباه مدیریتی (در انجام يک کار دو سؤال براي آدم‌ها مطرح است: “آيا مي‌توانم انجام‌اش بدهم؟” و “چقدر انجام‌اش براي‌ام ارزش دارد؟” اگر براي پاسخ‌دهي به هر يک از اين سؤالات يک مقياس 5 تايي را در نظر بگيريم، اگر فرد اولي يعني اعتماد به نفس انجام کار را مهم‌تر يا حداقل برابر دومي يعني انگيزه‌ي شخصي‌‌اش باشد؛ آن کار را به خوبي انجام مي‌دهد و در غير اين صورت خير.)

نگاه معجزه اقتصادی: آلمان پس از جنگ (“بازار اختراعی شیطانی برای رام کردن طبقاتی خاص نیست. کاملا بر عکس، این تنها نهاد زنده‌‌اقتصاد است که توزیعی عادلانه و بهینه را موجب می‌شود، چیزی که هیچ مرام اشتراکی نمی‌تواند جای آن را بگیرد.” آلمانِ پس از جنگ اين گزاره را اثبات کرد.)

اقتصاد اطلاعات شکاف فقیر و غنی را کم می‌کند

چطور روي 20 درصد امور حياتي خود تمركز كنيد (“80 درصد اوقات ما گرايش داريم مترصد اموري باشيم كه خوب كار نمي‌كنند؛ اما تحقيقات نشان مي‌دهد كه تمركز روي اموري كه به خوبي انجام مي‌دهيم كليد سرعت بخشيدن به پيشرفت است. چرا ما روي منفي‌ها تمركز مي‌كنيم؟ زيرا به ما اين‌طور آموزش داده‌اند! اينكه به چه چيزي فكر كنيد، انتخاب خودتان است، پس چه بهتر كه 80 درصد افكار خود را بر روي نقاط قوت خود يعني آنچه كه در زندگي شما خوب كار مي‌كند و آنچه كه در آن پتانسيل خوبي داريد، متمركز نماييد.”)

انتظارات متقابل مدیر ارشد و زیردستان (به مديران در هر سطحي خواندن‌اش توصيه مي‌شود.)

مهارت‌هاي مديريتي خوش‌بین‌ها در كار موفق‌ترند (چون “افراد با گرایش خوش‌بینانه در مقابله با مشکلات خوب عمل می‌کنند و حاضرند تا راه‌های‌ جدید و نوینی را در صورت لزوم امتحان کنند.”)

ده راهکار براي استفاده بهينه از داده‌ها نقش آمار و ارقام در عملكرد شركت‌ها (چرا کارکنان سطوح پايين براي سازمان مهم‌اند؟ چون در زمان لازم به اطلاعاتِ دقيق، دسترسي دارند. امروزه سيستم‌هاي جمع‌آوري و تحليل اطلاعات باعث شده که مديران هم بتوانند به سرعت به همان اطلاعات دست پيدا کنند.)

اقتصاد براي همه – درس دوم اقتصاد ارزشي است يا اثباتي؟ (گزاره‌هاي علم اقتصاد اثباتي هستند نه ارزشي.)

پروژه بهبود فضای كسب‌وكار، فرصت‌ها و محدوديت‌ها (معرفي مختصر و مفيد پروژه‌ي Doing Business  بانک جهاني)

ميزان رضايت شغلي به تفکيک رشته‌هاي مختلف در آمريکا (اين را حتما ببينيد. مهندسي شيمي اول هست و MIS دوم.)

اختلاف محققان ادامه دارد رضایت از زندگی در گرو درآمد شماست (“این تحقیق‌ها می‌گویند برای شادمانی نه درآمد نسبی که درآمد مطلق است که اهمیت دارد. به عبارتی جذابیت‌های زندگی در دنیای ثروتمندها دوباره به جای خود بازگشته است.”)

زنان یک‌چهارم متخصصان IT آمريکا را تشکيل می‌دهند

کاربران به طور متوسط هفته‌ای 12 ساعت را در اینترنت سپری می‌کنند (البته فکر کنم در مورد گودربازان، اين متوسط روزانه باشه!!!)

برتری ایران در تعداد کاربر / ایران ضعیف ترین کشور منطقه در تامین پهنای باند (دست گل وزارت ICT درد نکنه!)

ایجاد مراکز فناوری اطلاعات در تمامی وزارتخانه ها (خبر بسيار مهم)

گوگل امکان تائید حساب تلفنی در ایران را اضافه کرد

جابز کاندیدای اول مدیرعاملی گوگل بود (خوش‌حال باشيم که جابز در اپل ماند يا نه؟)

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.

در پست قبلي متني ترجمه کرده بودم از پيتر برگمان در مورد اين‌که هر راه‌حلي موقتي است و نبايد آن را براي هميشه ثابت و قابل استفاده دانست. اين نوشته‌، انگيزه‌اي شد براي نوشتن نکته‌اي که مدتي است در ذهنم است. پيش از هر چيز حواس‌مان باشد که راه‌حل با مسئله يک زوج را تشکيل مي‌دهند و هر يک بدون ديگري به درد آدم نمي‌خورند: مسئله‌اي که راه‌حل نداشته باشد که بلاي جان است و راه‌حل هم که اساسا نمي‌تواند بدون مسئله وجود داشته باشد!

تأکيد برگمان در نوشتار خودش براين است که راه‌حل‌هاي يافته شده براي يک مسئله هيچ وقت دايمي نيستند و هم‌واره بايد براساس شرايط موجود، به‌روز شوند. همين شرايطِ موجود که مبناي تصميم‌گيري اقتضايي هستند، در عين حال باعث مي‌شوند که هر مسئله هم يک مسئله‌ي متفاوت و جديد باشد. اين نکته به نظر من، يکي از کليدي‌ترين و اساسي‌ترين نکاتي است که يک مشاور بايد در کار خود ـ که در واقع چيزي جز حل مسئله نيست ـ مورد نظر داشته باشد و چقدر هم اغلب ما به آن واقفيم و بدتر از آن، چقدر اين طوري با مسائل روبرو مي‌شويم!

به‌عنوان يک مشاور شما بايد هر مسئله‌ي جديدي که به شما مي‌شود را يک مسئله‌ي جديد تلقي کنيد، سعي کنيد درست بفهميدش و تحليل‌اش کنيد، مشکلات اصلي را بيرون بکشيد و بعد هم دنبال راه‌حل‌ خاص همان مسئله بگرديد. اين بدان معنا است که نبايد براي آن مسئله يک راه‌حل از پيش تعريف شده داشته باشيد، نبايد براي يک مسئله پيش‌فرض داشته باشيد و فکر کنيد (اينم مثل قبلي، همون طوري حل‌اش مي‌کنم!)، نبايد سعي کنيد با يک شاه کليد، هزاران در را باز کنيد. اين اصل اساسي کار مشاوره را فراموش نکنيد که در مشاوره هيچ شاه‌کليدي وجود ندارد. به زبان فني اگر بخواهم بگويم در مشاوره تنها چارچوب و متدولوژي حل مسئله يکسان و استاندارد است (تازه آن هم در کوتاه مدت) و نه محتواي کار و راه‌حل مسئله.

با اين شکلِ نگاه کردن به مسائل است که وجود Case در کار مشاوره معنادار مي‌شود؛ چون براي هر مسئله از ابتدا و از اساس فرايند حل مسئله يک بار طي مي‌شود و طي اين فرايندِ حل مسئله، شما ياد مي‌گيريد چطور مسئله را بفهميد و تحليل کنيد و حل‌اش کنيد و از آن مهم‌تر، ياد مي‌گيريد از چه ابزار و تئوري کجا و چطور استفاده کنيد. اين طوري است که مي‌توانيد پيش مشتري و کارفرما ادعا کنيد من براي مسئله‌ي شما يک راه‌حل خاص شرايط خودِ خودِ شما پيدا کردم و به اين ترتيب، هم رضايت مشتري را افزايش دهيد و هم بعدها از آن براي تبليغ خودتان بهره‌برداري کنيد.

خوب پس وجود اين همه Case و مدل مرجع و راه‌حل آماده و چيزهايي شبيه اين‌ها به چه دردي مي‌خورد؟ اين چارچوب و متدولوژي که گفتم يعني چه؟ چطور بايد از اين‌ها استفاده کنيم؟ اين‌ها و نکاتي ديگر در مورد حل مسائل مشاوره، موضوعاتي هستند که از اين پس در قالب پست‌هايي با عنوان “ايده‌هايي براي حل مسائل مشاوره” به آن‌ها خواهم پرداخت.