دسته: مديريت كسب‌و‌كار

اگر با چند بار سوال کردن جواب‌‌تان را نگرفتيد، مطمئن باشيد يا سؤال‌تان مشکل دارد يا اين‌که اصلا خودتان هم نمي‌دانيد داريد در مورد چه موضوعي سؤال مي‌کنيد!

اين پست کمي (!) طولاني است ولي لطفا هم خودتان بخوانيد و هم به مديران‌تان بدهيد که بخوانند؛ چرا که ايده‌هاي مديريتي ساده و در عين حال بسيار مهمي را مطرح مي‌کند (نکات جالب‌ براي خودم را بولد کرده‌ام.)

شرکت سهامي حيوانات يک رمان مديريتي است؛ داستاني که در آن نويسندگان سعي مي‌کنند تا در قالب تمثيل، اصول کلي اداره‌ي سازمان‌ها را براي خواننده بيان کنند. پيش از هر چيز اسم کتاب خواننده را به خود جلب مي‌کند، اسمي که کاملا اثر جاويدان جورج اورول نويسنده‌ي انگليسي قرن بيستم در نقد سوسياليسم و کمونيسم (به‌ويژه از نوع روسي‌اش) ـ يعني قلعه‌ي حيوانات ـ را به خاطر مي‌آورد. جالب است که در مطالعه‌ي کتاب هم کاملا اين حدس تقويت مي‌شود که نويسندگان کتاب‌شان را براساس همان ايده‌ي اورول نگاشته‌اند؛ با اين تفاوت که اين بار ديگر خبري از توتاليتاريسم خوکي (!) نيست و يک خوک خيرخواه و باهوش با همکاري ديگر حيوانات موفق مي‌شود براساس اصول اوليه‌ي مديريت و البته بر بستر يک اقتصاد رقابتي، توطئه‌هاي انسان‌ها را ناکام بگذارد و کشتي مزرعه‌ي گودي را به ساحل نجات برساند. تقريبا اغلب شخصيت‌هاي کتاب معادلي براي شخصيت‌هاي مشابه‌شان در قلعه‌ي حيوانات هستند؛ از جمله مو که معادل ناپلئون (خوک بدطينت قلعه‌ي حيوانات) گرفته شده يا اسب بارکش و بز پيري که در هر دو قصه حضور دارند؛ هر چند رفتارشان با يکديگر متفاوت است (فقط گوسفندهاش نبودند متأسفانه!)

همه چيز از آن‌جا آغاز مي‌شود که گودي ـ صاحب مزرعه ـ که ديگر پير و ناتوان شده است، تصميم‌ مي‌گيرد که خود را بازنشست کند و براي استراحت به خانه‌ي سالمندان برود. از آن‌جايي که او فرزندي و وارثي ندارد، تصميم مي‌گيرد که اداره‌ي مزرعه را به حيوانات بسپارد. و در اين ميان خوکي خردمند به نام مو زمام امور را به‌عنوان مدير مزرعه در دست مي‌گيرد و قصه از همين جا آغاز مي‌شود. در اين ميان فردي سوداگر به نام بيگز هم هست که مي‌خواهد به هر قيمتي که شده مزرعه را از حيوانات بقاپد و با تأسيس يک مرکز تجاري، سود سرشاري را به جيب بزند. بنابراين مو هم وظيفه‌ي اداره‌ي مزرعه را به دوش مي‌کشد و هم بايد فکري براي مقابله با ترفندهاي بيگز بکند.

مو تصميم مي‌گيرد اصول اداره‌ي مزرعه را ياد بگيرد. در طي داستان با مو در رشد قابليت‌هاي مديريتي و دانش او همراه هستيم و در خلال همين همراهي، ما نيز اصول مديريت را ياد مي‌گيريم. به نظرم جزئيات داستان چندان اهميتي ندارند و تنها ايده‌هاي مديريتي مطرح شده مهم هستند. بنابراين در اين گزارش تنها به ذکر ايده‌هاي مديريتي بيان شده در فصل‌هاي مختلف کتاب اکتفا مي‌شود:

فصل اول: مو معتقد است: مديريت يادگرفتني است! (ص 14) و تجارت يعني محصول را به قيمتي بالاتر از قيمت تمام شده‌ي خودمان بفروشيم. (ص 14)

فصل دوم: مو تمامي کتاب‌هاي بيزينسي موجود در بازار را مي‌خرد و مشغول مطالعه‌ي آن‌ها مي‌شود. نتيجه اين‌که: در تجارت، راه‌برد مهم‌ترين چيز است (ص 19)، کتاب‌هاي پرفروش مديريت در عمل کاربردي ندارند؛ چون پيشنهادات آن‌ها با يکديگر متناقض است! (ص 19) مو شروع به کار روي يک طرح تجاري مي‌کند که البته به نتيجه‌اي هم نمي‌رسد ]آيا واقعا هم لازم است!؟[ (ص 21) در مزرعه تنها يک نفر از شغل‌اش راضي است و آن هم مترسک است هر چند او هم بعدا با تلقين دشمن‌اش يعني يک کلاغ دچار نارضايتي مي‌شود! بايد توجه کرد که کارکنان سازمان ويژگي‌ها و توانايي‌هاي مختلفي دارند و شغل هر کس بايد با توانايي‌هاي او سازگار باشد (مثلا مترسک بعدا تصميم‌ مي‌گيرد که مثل مرغ‌ها تخم بگذارد و مو هم چون مديري مردمي است مي‌پذيرد!) (ص 29) استرس شغلي موضوعي مضر براي سلامت روحي و جسمي کارکنان است و البته امنيت شغلي هم اهميت بسيار زيادي دارد (ص 30)

فصل سوم: مدير ارتباطات سازمان بايد کسي باشد که روابط عمومي خوبي داشته باشد (به همين دليل در مزرعه خروس براي اين پست انتخاب مي‌شود!؛ ص 31) مديران متفاوت طرح‌ها و برنامه‌هاي مختلفي را براي يک سازمان واحد تهيه مي‌کنند. در هر حال موفقيت يا شکست سازمان به طرح و برنامه‌ي مديريت سازمان وابسته است. کارکنان با تغيير مخالفند؛ چون فکر مي‌کنند باعث شکست آن‌ها و در سطحي بالاتر سازمان مي‌شود (صص 32 و 33) براي موفقيت مديريت بايد سازماندهي را انجام دهد. سه حوزه‌ي کاري اصلي هر سازمان عبارتند از: مديريت امور اداري، مديريت عمليات (که شامل تحقيق و توسعه يا R&D نيز مي‌شود) و بازاريابي و فروش. (صص 34 و 35) رضايت شغلي يعني اين‌که فرد به کاري که از آن لذت مي‌برد گماشته شود و مهارت‌هاي لازم براي انجام آن کار هم به او ياد داده شود. (ص 38) احساس کارکنان در مورد نحوه‌ي اداره‌ي شرکت مهم است؛ چرا که بهترين راه براي ساده‌تر کردن اداره‌ي شرکت فراهم کردن آسايش بيش‌تر براي افراد است. بنابراين بايد ببينيم: 1- فرد چه کاري را دوست دارد؛ 2- واقعا براي چه کاري مناسب است؟ تا فرد مناسب را به نقش مناسب تخصيص دهيم. اسم اين کار طراحي شغل است. (صص 39 تا 41) يکي ديگر از وظايف مديريت تمرکز بر رشد فردي کارکنان است (ص 42) که براي آن از ارزيابي 360 درجه استفاده مي‌شود (ص 43.) مشاغل سازمان دو دسته‌اند: مديريتي (که کار خط‌مشي‌گذاري، برنامه‌ريزي، هدايت، نظارت و تأمين منابع را انجام مي‌دهند) و کارگري (که کارها را انجام مي‌دهند!) (ص 43) براي تصدي هر شغل بايد معيارهاي احراز شغل تعيين شود. (ص 44) رشد عمودي و غني‌سازي شغلي براي ايجاد رضايت شغلي ضروري است (ص 44) همه‌ي کارکنان از حداقل حقوقي برابر برخوردارند؛ بايد دستمزد متناسب با کار به افراد پدراخت شود. (صص 45 و 46) تعيين دستمزد بايد براساس ماهيت شغل و عملکرد افراد باشد (ص 47)

فصل چهارم: براي موفقيت سازمان، مديريت بايد وضعيت موجود را بشناسد و سپس با برنامه‌ريزي، سازمان‌دهي مجدد و تأمين منابع به سمت وضعيت مطلوب گام بردارد (ص 61) هر چه افراد بيش‌تر از قابليت‌هاي خود استفاده کنند، امکان موفقيت آن‌ها ـ و بالتبع سازمان ـ بيش‌تر مي‌شود. (63) فلسفه‌ي پرداخت دستمزد براساس سنوات خدمتي آن است که هر کس کاري را بيش‌تر از بقيه انجام داده باشد، بهتر از همه مي‌فهمد آن کار را چگونه بايد انجام داد. (ص 64) هر فردي لزوما همه‌ي قابليت‌هاي مديريتي را ندارد؛ ولي مي‌تواند با تمرين و ممارست به تعدادي از آن‌ها دست يابد. (ص 65) براي انتصاب افراد به سمت‌ها، بايد علاوه بر نتايج حاصل از ارزيابي‌ها، تجربه، تحصيلات، مهارت‌ها و استعدادهاي طبيعي، توانايي راهبري و نيازهاي سازمان را نيز در نظر گرفت. (ص 69) رضايت شغلي تنها به علاقه‌ي فرد به شغل‌اش و تناسب توانايي‌ها و مهارت‌هاي‌اش با شغل نيست؛ فرد نياز دارد که شغل‌اش در سازمان به رسميت شناخته شود و براي او اعتبار و احترام را به دنبال داشته باشد. (ص 71) اطلاع‌رساني درون‌سازماني انگيزهبخش است. (ص 75)

فصل پنجم: براي موفقيت سازمان، داشتن چشم‌اندازي از وضعيت آينده ضروري است. ( ص 77) بايد نام مناسب و متناسبي براي واحدهاي سازماني در نظر گرفته شود. (ص 77) طوري ديگران را مديريت کنيد که دوست داريد شما را مديريت کنند. (ص 78) مديران سبک‌هاي مختلفي براي رهبري دارند. (ص 81) به‌عنوان يک مدير بايد کار را براي زيردستان‌تان دقيقا تعريف کنيد. (ص 81)

فصل ششم: هرگز به دوم بودن رضايت ندهيد. (ص 96) هر کس بايد بهترين کارمند ممکن باشد. (ص 102) ناتواني مانع از پيشرفت کار نمي‌شود؛ بلکه بايد ضعف‌ها را شناسايي و آن‌ها را برطرف کرد. (ص 107) سيستم آموزشي بايد: 1- متناسب با نيازهاي شغلي افراد باشد؛ 2- نقاط قوت‌ آن‌ها را تقويت و نقاط ضعف را از بين ببرد؛ 3- آموزش باغث ارتقاي شغلي و افزايش رضايت شغلي افراد شود.

فصل هفتم: قدرت شرکت به اندازه‌ي قوت ضعيف‌ترين مورچه‌ي آن است. (ص 111) فرد براي احراز يک سمت، بايد دانش، مهارت و يا استعداد لازم را داشته باشد. (ص 126)

فصل هشتم: آن‌چه مي‌کني و آن کسي که هستي زندگي‌ات را تعيين مي‌کند. (ص 132) همه در سازمان به کمک يکديگر نياز دارند؛ صرف‌نظر از اين که چقدر قدرت دارند. (ص 138)

سخن آخر: در صورت استفاده‌ي صحيح نظرسنجي‌ها ابزار مديريتي بسيار خوبي هستند. اما اول بايد به دقت تعيين کرد که مديريت چه اطلاعاتي را نياز دارد و با استفاده از نظرسنجي‌هاي خلاصه و مربوط اين اطلاعات را فراهم کرد. (ص 149) بايد بر مهارت‌هايي تمرکز شود که امکان آموختن و توسعه‌ و کسب آن‌ها وجود داشته باشد. (ص 150) مهم نيست که شخص چه سمتي، بالا يا پايين داشته باشد؛ زيرا فقط درست انجام دادن کارها است که اهميت دارد. (ص 150)

شرکت سهامي حيوانات؛ نوشته‌ي: کنيث توکر و واندانا آلمان؛ ترجمه‌ي: دکتر سهراب خليلي شوريني؛ انتشارات انديشه‌هاي گوهربار

پ.ن. اين مطلب نتيجه‌ي يک تمرين تحويلي دانشگاهي است!

قبلا در اين‌جا توصيه‌هايي را براساس تجربه‌ي خودم در کار کردن براي مديران نوشتم. امروز در وبلاگ‌هاي هاروارد به اين مطلب برخورد کردم که جالب بود. 12 باور يک رئيس خوب؛ گزاره‌هايي که رؤساي خوب هم‌واره در مورد آن‌ها مي‌انديشند و رؤساي بد حتي ياد آن‌ها هم نمي‌افتند! اين هم آن 12 باور خوب:

1. من درک کاملي در مورد اين‌که کار کردن براي من چه احساسي در آدم‌ها ايجاد مي‌کند، ندارم (واقعا هم خيلي از مديران ندارند که ما کارشناساي طفلکي را اين‌قدر اذيت مي‌کنند!)

2. موفقيت من ـ و زيردستان‌ام ـ به شدت به چيزهاي آشکار و اين دنيايي وابسته است؛ نه ايده‌ها و روش‌هاي جادويي، مبهم يا فوق‌العاده.

3. داشتن اهداف جاه‌طلبانه و خوب تعريف شده ضروري است؛ اما فکر کردن زياد به آن‌ها هم بي‌فايده است. شغل من مستلزم تمرکز بر پيروزي‌هاي کوچکي است که به افراد من اجازه مي‌دهد هر روز پيشرفت اندکي در کار داشته باشند.

4- يکي از مهم‌ترين و در عين حال سخت‌ترين وظايف شغلي من تلاش براي حفظ  توازن حساس و شکننده‌ي بين زيادي سخت‌گير بودن و زيادي آسان‌گير بودن است (مدير بايد اقتدار داشته باشد اما در حد معقول‌اش. بعضي از مديراني که من ديده‌ام چه در برابر زيردست خودشان و چه در برابر بالادستان‌شان و بدتر از آن در حوزه‌ي مشاوره در برابر کارفرما هميشه با ملايمت برخورد مي‌کنند تا کسي ناراحت نشود. همين مي‌شود که خيلي وقت‌ها چيزهايي به آن‌ها تحميل مي‌شود که …)

5. شغل من خدمت کردن به‌عنوان سپر انساني زيردستان‌ام است؛ سپري که افرادم را از تجاوزهاي خارجي، حواس‌پرتي و دست زدن به کارهاي احمقانه وهم‌چنين تحميل حماقت خودم به آن‌ها در امان نگاه دارد.

6. من بايد اين‌قدر اعتماد به نفس داشته باشم که در جاي‌اش به ديگران بفهمانم که رئيس کيست و در عين حال، آن‌قدر فروتن باشم که بدانم گاهي اوقات هم ممکن است اشتباه کنم.

7. من مي‌خواهم از بر حق بودن خودم دفاع کنم و در عين حال، حرف ديگران را در مورد در اشتباه بودن‌‌ام بشنوم؛ و اين رفتار را به زيردستان‌ام نيز بياموزم.

8. يکي از به‌ترين آزمايش‌هاي کيفيت ره‌بري من و سازمان‌‌ام اين است: “بعد از اين‌که آدم‌ها اشتباه مي‌کنند چه رخ مي‌دهد؟”

9. نوآوري براي هر گروه و سازماني حياتي است. بنابراين وظيفه‌ي من تشويق افرادم براي توليد و آزمودن همه نوع ايده‌ي جديد است. با اين حال کمک به آن‌ها براي حذف ايده‌هاي بدي که ايجاد کرده‌ايم و البته اغلب ايده‌هاي خوب (و حفظ چند ايده‌ي بسيار خوب) نيز جزو وظايف من است.

10. بدي از خوبي قدرت‌مندتر است. بنابراين خيلي مهم‌تر است که نقاط منفي سيستم (و در اين‌جا سازمان) را حذف کنيم تا اين‌که بر خوبي‌هاي آن تکيه کنيم.

11. “چطور کارها را انجام مي‌دهم” به همان اندازه‌ي “چه کارهايي انجام مي‌دهم” مهم است.

12. من به دليل قدرت بيش‌ترم نسبت به ديگران، استعداد تبديل شدن به يک آدم احمق بي‌احساس (و نفهميدن اين موضوع!) را دارم.

نکات جالبي است که خيلي‌هاي‌شان (4، 6، 7، 10 و 11) به درد کارشناسان و حتي همه‌ي افراد در زندگي شخصي‌شان (از جمله زندگي خانوادگي) مي‌خورد. باور شماره‌‌ي 10 هم که خودش يک ايده‌‌ي بسيار جالب است براي بهبود سيستم‌ها که شايد بعدا گسترش‌اش بدهم.

هر کسي حتي اگر مديريت هم نخوانده باشد حتما اصطلاح «مشتري ـ مداري» به گوشش خورده است. در دنياي رقابتي امروز، توليد در هر بازاري بدون توجه به خواسته‌ها و نيازهاي مشتري محکوم به شکست است؛ البته طبعا نه در ايراني که به دليل انحصار در بسياري از بازارها، اصلا مشتري اهميتي ندارد! اما حداقل در دنياي مجازي که تا حدودي بازار رقابت براي ديده شدن و خوانده شدن داغ است، مي‌شود به اين موضوع توجه کرد. بسياري از ما هر روز چيزهايي مي‌نويسيم و مي‌خوانيم و از طريق وبلاگ نوشتن و «هم‌خوان کردن» در گودر آن‌ها را انتشار مي‌دهيم. اما يک سؤال اساسي اين است که خوب دليل اين همه نوشتن و گودربازي چيست؟ چند پاسخ براي اين سؤال به ذهنم مي‌رسد:

1. دوست داريم اثري از خودمان به جا بگذاريم! (جاودانگي کوندرا را بخوانيد حتما!)

2. دوست داريم ديگران را در لذت خوانده‌ها و شنيده‌ها و ديده‌ها و انديشه‌هاي‌مان شريک کنيم.

3. دوست داريم که با نوشتن در حوزه‌ي تخصصي‌مان، دانسته‌هاي‌مان را به ديگران ياد بدهيم.

4. اصلا فقط دوست داريم خودمان را در دنياي بي در و پيکر آن‌لاين خالي کنيم و لاغير و اصل هم مهم نيست که محتواي توليد شده توسط ما براي سايرين هم مفيد يا لذت‌بخش است يا خير (خوب گاهي آدم واقعا دلش مي‌خواهد يک چيزي بنويسد و خودش را خالي کند.)

5. ترکيبي از موارد فوق.

براي خودم گزينه‌ي 5 پاسخ درست است؛ هر چند روي 2 و 3 خيلي تأکيد دارم. اين دو گزينه کاملا بر لزوم مشتري داشتن محتواي توليد شده توسط من وبلاگ‌نويس و آن ديگري گودر‌نويس (!) و هر کس ديگري که مي‌نويسد و در فضاي آن‌لاين و آفلاين منتشر مي‌کند (از جمله: روزنامه‌نگاران محترم) تأکيد دارند. اما دريغ که بسياري از ما اصلا به اين موضوع توجه نمي‌کنيم و به اين فکر مي‌کنيم که اين‌که من از چيزي لذت مي‌برم يعني لزوما بقيه هم بايد از آن لذت ببرند (رونوشت به خودم در مورد گودر!) و از آن بدتر اين‌که بقيه بي‌خود مي‌کنند خوش‌شان نيايد و اصلا براي من مهم نيست و اين‌جور استدلال‌هاي مزخرف.

و همين مي‌شود که مخاطب بسياري از وبلاگ‌ها و نوت‌هاي گودر و از آن بدتر نشريات دنياي واقعي خود من نويسنده‌اش هستم و حداکثر چند تا از دوستانم که شايد آن‌ها هم فقط به خاطر روي‌دربايستي مي‌خوانند!

شايد کمي بد نباشد به اين فکر کنيم که هدف از توليد محتواي ما چيست!؟‍

چقدر من از اين لويي گشنر مديرعامل سابق آي‌بي‌ام با خواندن کتاب رقص فيل‌ها چيز ياد گرفتم. اين هم يک شاه‌جمله‌ي ديگر از استاد:

“عملکرد عالي تنها به درست انجام دادن کارها منحصر نمي‌شود؛ بلکه در گروي اين است که کارهاي درست را سريع‌تر، به‌تر، مکرر و بهره‌ورتر از رقباي‌تان انجام دهيد!”

تعريفي به‌تر از اين براي مزيت رقابتي مي‌شناسيد؟

هر چند ممکن است براي خيلي از دوستان تکراري باشد، اما الان جايي اين نکته را ديدم و بسيار لذت بردم: “در شبيه‌سازي يک سيستم به دنبال ساختن مدلي مشابه از سيستم نيستيم، بلکه تنها به دنبال بررسي و تحليل رفتارها و عملکردهاي سيستم در شرايط مختلف هستيم.”

انسان‌ها نه بر طبق انتظار شما بلکه طبق ارزيابي‌هاي شما کار مي‌کنند!

لو گشنر ـ مديرعامل سابق IBM

هميشه پروژه‌هاي بهبود سيستم‌ را به پروژه‌هاي طراحي سيستم جديد ترجيح مي‌دهم. چرا؟ چون وقتي در جايي يک سيستم با بهره‌وري (کارايي+اثربخشي) پايين وجود دارد، معمولا صاحب سيستم در مورد اين‌که چرا بايد سيستم را داشت و محدوده‌ و مرز سيستم کجاست شکي ندارد و بنابراين دعوا (!)‌ سر نقاط نيازمند بهبود و روش بهبود است. يعني حداکثر به يک مهندسي مجدد وضع موجود نيازمنديم. اما وقتي سيستمي وجود ندارد و قرار است طراحي شود، اول از همه بايد اين چالش‌ها را حل کرد که چرا اصلا به سيستم نياز داريم، چرا با اين تعريف، اهداف سيستم جديد چيست، محدوده‌ي اين سيستم کجاست و …

تفاوت در اين‌جا است که در اولي يک مسئله‌ي مشخص وجود دارد که شما به‌عنوان مشاور بايد براي‌اش راه‌حل پيدا کنيد و در دومي، بايد مشکل را بشناسيد و بعد براي‌اش راه‌حل ارايه بدهيد.

طبيعتا دومي براي يک مشاور و تحليل‌گر سيستم بايد جذاب‌‌تر باشد؛ اما در فضاي کاري ايران که هر کسي با هر سطح دانش و مهارت و تجربه‌اي، خود را محق مي‌داند درباره‌ي هر موضوعي اظهارنظر کند، ترجيح من اين است که يک مسئله را براي حل به من بدهند تا اين‌که خودم مسئله را پيدا کنم و حل کنم؛ دومي به دردسرش نمي‌ارزد!

البته اين را هم بگويم که اصولا تا الان هميشه در پروژه‌هاي نوع دوم مشغول به کار بوده‌ام!

امير مهراني پيشنهاد کرده در مورد اثربخش کردن جلسات هم بنويسم. خودم هم توي ذهن‌ام بود ولي خوب پيشنهاد امير انگيزه‌بخش بود براي اولين پست در اين مورد. تحقيقات تعدادي بايد و نبايد را براي انجام مذاکره‌ي درست روشن کرده‌اند که در اين‌جا به برخي از آن‌ها اشاره مي‌کنيم:

بايدهاي مذاکره:

• وضعيت استقرار مناسبي (چه در حالت نشسته و چه در حالت ايستاده) داشته باشيد؛
• شمرده صحبت کنيد؛
• لبخند بزنيد؛
• خود را از نظر رواني آماده سازيد؛
• از طرف مقابل بپرسيد چرا چنين انتظاري دارند؛
• مستقيما به چشمان طرف مقابل نگاه کنيد؛
• مختصر و مفيد صحبت کنيد؛
• سؤال‌هاي باز بپرسيد؛ به اين معني که سؤالي بپرسيد که بايد با پاسخي طولاني‌تر از يک بله يا خير معمولي جواب داده شود؛
• خوب گوش کنيد؛ يعني نظر ديگران را در فرايند مذاکره شفاف کنيد، به تلاش طرف مقابل احترام بگذاريد و او را به ادامه مذاکره ترغيب کنيد، احساسات طرف مقابل را درک کنيد و در نهايت گفتگو را جمع‌بندي کنيد؛
• راه‌حل‌هاي خلاقانه ارايه کنيد؛
• چيزي را که مي‌خواهيد از طرف مقابل درخواست کنيد؛
• به طرف مذاکره نشان دهيد که شما چيز باارزشي را در دست داريد؛
• در جاي‌اش از مذاکره خارج شويد؛
• تلاش کنيد به يک راه‌حل برد ـ برد دست يابيد؛
• بدانيد که طرف مقابل دقيقا چه مي‌خواهد؛
• قبل از اين‌که نظر طرف مقابل را نقد کنيد بفهميد که منظورش چيست!
• بهترين آلترناتيوهاي موجود براي توافق در مورد موضوع مذاکره را بشناسيد؛
• انگيزه‌هاي پنهان طرف‌هاي مذاکره را بشناسيد؛
• از طرف مقابل بخواهيد در مذاکره منصفانه و شفاف عمل کند؛
• سؤال بپرسيد!
• آدم‌ها را از مسائل جدا کنيد؛
• براي مذاکره هدف داشته باشيد؛
• انطعاف‌پذير باشيد و ذهن بازي داشته باشيد؛
• با استناد سخن بگوييد: از حقايق و ديگر شواهد در دسترس بهره بگيريد؛
• اعتماد به نفس داشته باشيد؛
• به تن صداي تان توجه داشته باشيد؛
• بده بستان داشته باشيد؛
• يادداشت برداريد؛
• رابطه ايجاد کنيد.

نبايدهاي مذاکره:

• طرف مقابل را تهديد کنيد!
• صحبت کسي را قطع کنيد؛
• فرياد بزنيد؛
• طعنه‌آميز صحبت کنيد؛
• از فرد را در مقابل ديگران انتقاد کنيد؛
• به افراد حمله کنيد؛
• به افراد توهين يا آن‌ها را تحقير کنيد؛
• کاري کنيد ديگران احساس گناه بکنند؛
• اخم يا گريه کنيد!
• ناآرام باشيد؛
• اسم افراد را ببريد؛
• به راحتي دلسرد شويد؛
• التماس کنيد!
• آه و ناله کنيد؛
• سريع خودماني شويد!
• در زماني که احساس دلخوري، اضطراب، خستگي يا عصبانيت داريد مذاکره کنيد؛
• از زبان تخصصي و فني استفاده کنيد؛
• خودخواهي کنيد؛
• اولتيماتوم بدهيد.

اين بايدها و نبايدها خاص جلسات رسمي و کاري نيست. خيلي از آن‌ها در زندگي روزمره و عادي ما هم کاربرد دارند؛ مثلا در يک جمع دوستانه يا در کنار خانواده. حواس‌مان باشد گاهي توجه به يک نکته‌ي بسيار کوچک اثر بزرگي (مثبت / منفي) در مذاکرات و گفتگوهاي ما دارد!

منبع