“کاری که همیشه میخواستهام انجام دهم بازی برای یونایتد است و خوشاقبال بودهام که این کار را 20 سال است انجام میدهم. عالی است که بدانم هنوز به موفقیت تیم کمک میکنم و حس میکنم داخل و خارج از میدان کارهای زیادی میتوانم انجام دهم.” (رايان گيگز؛ اينجا)
رايان گيگز اسطورهي زندهي (!) باشگاه منچستر يونايتد، غير از حضور خودش در سطح اول فوتبال دنيا در سن 37 سالگي که نشاندهندهي اهميت ثبات داشتن در زندگي شغلي است، درس ديگري را هم به مديران و رهبران سازمانها ميدهد: مهم است که فرد بداند در موفقيت سازمان يا تيمي که عضو آن است تأثيرگذار است و هنوز کارهاي زيادي باقي مانده که بايد انجامشان بدهد! اين برعهدهي شماست که اين احساس را در فرد ايجاد کنيد.
مايکل اي. نورتون استاد بازاريابي مدرسهي مديريت هاروارد معتقد است که همانطور که کم فکر کردن به يک موضوع بد است؛ زيادي فکر کردن هم بد است! مقالهي اين هفته بسيار کوتاه است؛ اما چند نکتهي جالب را نشانمان ميدهد:
در ادبيات آکادميک، دو روش اصلي براي تصميمگيري وجود دارد: الف ـ روش شهودي که مبتني بر شهود آدمها و استفاده از هيوريستيکها و ميانبرهاي تصميمگيري است. اشکال اين روش، بالا رفتن احتمال خطا يا انحراف در تصميمگيري درست است. روش ديگر، روش کلاسيک تئوري تصميمگيري و استفاده از روشهاي تحقيق در عمليات، درخت تصميم و ديگر ابزارهاي کمّي و کيفي از اين دست است.
در ادبيات موضوع ثابت شده که زيادي فکر کردن هم مضر است؛ اما مشکل اينجا است که هيچ کس هنوز نميتواند دقيقا نشان دهد که نقطهي بهينهي ميزان فکر کردن براي تصميم گرفتن کجاست. تأکيد نورتون بر همين است که عموما اشکال فرايند تصميمگيري مبتني بر زيادي فکر کردن (!) ناديده گرفته ميشود.
يک خطاي بسيار جالب زيادي فکر کردن که نورتون به آن اشاره ميکند: تمرکز بر معيارهاي اشتباهي براي ارزيابي گزينههاي تصميم. يعني فرد تصميمگير، درگير قضاوت در مورد متغيرهايي ميشود که ربطي به مسئلهي او ندارند. مثالي که او ميزند اين است که مدير آيتي يک سازمان ميخواهد تعدادي لپتاپ براي کارکنان سازمان بخرد. او براي ارزيابي گزينهها شديدا به ويژگيهايي مثل قدرت چند رسانهاي يا قدرت پردازش لپتاپ توجه ميکند؛ در حالي که براي کاربران اصلي آن لپتاپها اندازه، وزن و وضعيت امنيت آن لپتاپها مهمتر است.
اما … آقاي نورتون به يک نکتهي جالب ديگر هم اشاره ميکند: مديران وقتي ميخواهند دربارهي آينده فکر کنند وسواس زيادي به خرج ميدهند، گزينهها را مدام وارسي و ارزيابي ميکنند و کلّي فکر ميکنند تا بالاخره تصميم بگيرند (که نمونهاي از اشکال اين شکل تصميمگيري را در نکتهي شمارهي 3 ديديم.) اما در هنگام اتخاذ تصميمات عملياتي، آنها به اين بهانه که “ثابت شده شهود من هميشه خوب جواب ميده”، تصميمات را به صورت شهودي اخذ ميکنند. و اينجا يک اشکال ديگر پديد ميآيد.
شهود عمدتا به صورت ناخودآگاه مبتني است بر تجربيات قبلي آدمها: وقتي چيزي يک بار کار کرده؛ نتيجهي شهودي اين است که دفعهي بعد هم کار خواهد کرد. مثالي که نورتون ميزند اين است که مديري قبلا کارمند بسيار خوبي داشته که از نظر ايجاد ارتباط چشمي هم خوب بوده. او براي انتخاب کارمند بعدي، معيار اصلياش را برقراري ارتباط چشمي خوب در نظر ميگيرد. متوجه شديد اشکال کار کجاست؟ شهود دو متغير کاملا مستقل را با هم ميسنجد!
سرانجام اينکه آقاي نورتون شيمي تصميمگيري مغز را هم مطالعه کرده! (به حق چيزهاي نشنيده!) او ميگويد که از نظر فرايندهاي درون مغز، تفاوتِ تصميمگيريِ مبتني بر روشهاي تصميمگيري وتصميمگيريِ شهودي را اينجوري ميشود نشان داد: وقتي يک روز با دوستانات ميري کافه و سر فرصت از منوي کافه نوشيدني مورد علاقهات را انتخاب ميکني، به صورت سيستماتيک تصميم گرفتهاي. اما يک روز بسيار سرد که خودت را به دکهي روزنامهفروشي کنار خيابان ميرساني تا حتا شده يک ليوان آب داغ (!) بگيري و لااقل کمي گرم شوي، به صورت شهودي تصميم گرفتهاي.
اين مقالهي جذاب دو صفحهاي را از اينجا دانلود کنيد.
تئوري تصميم، يکي از جذابترين حوزههاي علم مديريت براي من است؛ بهويژه بخش روانشناسياش! (اگر MBA را در دانشگاه صنعتي شريف يا دورههاي دوم و سوم پليتکنيک خوانده باشيد، حتما پاي درس استاد عزيز اين درس آقاي دکتر عيسايي نشستهايد و ميدانيد که چه ميگويم.) باز هم در اين حوزه مقاله خواهيم داشت.
(خودمونيم يک مقالهي دو صفحهاي چقدر نکته داشت! :))
سال گذشته من کارگرداني يک فيلم مستند را با عنوان “کار هزاره” به پايان بردم. قهرمان ما ماريون استودارت بود: زني که در دههي 1960 رهبري عمليات پاکسازي رودخانهي به شدت آلودهي ناشوا را در ماساچوست مرکزي برعهده داشت. اين عمليات يکي از جذابترين موفقيتهاي زيستمحيطي در تاريخ ايالات متحده است. جالبتر اينکه پاکسازي رودخانه اولويت دوم او بهعنوان يک پروژهي وکالت بود. او در واقع ميخواست به جا افتادن کودکان کرهاي در جامعهي آمريکا کمک کند و حتي ممکن بود اين مسير را هم برگزيند. اما او به اين نتيجه رسيد که براي درست انجام دادن اين کار، بايد از نظر احساسي بهشدت درگير آن شود و در نتيجه تصميم گرفت که به جاي آن، يک پيشگام محيطزيست شود.
خرد جمعي اين روزها بر اين باور است که شما بايد علاقهتان را دنبال کنيد. اما مديران و کارشناسان ميتوانند وقتي که به چيزي بيش از اندازه حساسيت نشان ميدهند، به مسير شغلي خود آسيب برسانند. در اين نوشتار به چهار دليلي که بايد قبل از انجام دادن “کاري که عاشقاش هستيد” دو بار فکر کنيد اشاره ميشود:
دوستاش داريد؛ اما در آن کار خوب نيستيد: سالها قبل وقتي بخش ارتباطات را براي يک کمپين تبليغاتي انتخابات رياستجمهوري هدايت ميکردم، سرپرست اسکات بودم. اسکات يک کارمند سخت کوش، باهوش و دورانديش بود که عاشق زرق و برق و سر و صداي زياد موجود در دفاتر خبري بود؛ اما در عين حال نويسندهي خوبي هم نبود. من علاقهي او را دوست داشتم و ميديدم که تلاش ميکند تا ياد بگيرد؛ اما با اين حال موفقيت در هر کار رسانهاي بدون داشتن مهارتهاي مربوط به ربط دادن مطالب به يکديگر بسيار مشکل است. بنابراين من سخت تلاش کردم تا او را به وظايف مربوط به تحليل سياسي هدايت کنم. وقتي که کمپين به پايان رسيد؛ او وارد همين کار شد. خيلي سخت است که خودتان را به شکل دقيق ارزيابي کنيد؛ بنابراين از دوستان و کارفرمايتان بخواهيد که استعدادها و ضعفهاي شما را تعيين کنند و سپس نقاط قوت شما را براي هدايت شما بهکار بگيرند؛ حتي اگر در اين مسير آنها شما را به سمت شغل “ايدهآلتان” هدايت نکنند.
شما در حوزهي مورد علاقهتان مهارت داريد؛ اما از کارهايي که در حواشي آن است متنفريد: بسياري از فعالان حوزهي کسب و کار در پيشهشان چيرهدست هستند؛ اما خارج از آن پرچم را به زمين مياندازند. آنجلا يک طراح گرافيک بينظير است که پيش از اينکه تصميم به کار کردن به صورت خويش ـ فرما را بگيرد، براي شرکتهاي بزرگ تبليغاتي کار ميکرد. اما هر چقدر او ارتباط نزديک با مشتريان و کمک به آنها براي برندسازي صحيح را دوست ميداشت؛ نميتوانست قيمتگذاري و جريان نقدينگي کسب و کارش را مديريت کند. ياد گرفتن اين مهارتها ممکن است؛ اما براي بسياري از آدمها، اين کار خارج از حوزهي علايقشان جاي ميگيرد.
از نظر احساسي زيادي حساس هستيد.قبلا در مورد ماريون استودارت صحبت کردم. اخيرا صحبتهايي را که چارلين هريس ـ نويسندهي مجموعهي خوناشامي موفقي که براساس آن سريال خون واقعي هم ساخته شد ـ در مورد مشکل مشابه خودش گفته بود، شنيدم. به گفتهي هريس نويسندگان برتر عاشق شخصيتهايشان يا کلماتشان نميشوند و اهميتي نميدهند که آنها ويرايش شوند. آنها در واقع از هر پيشنهادي که کار آنها را بهتر کند، استقبال ميکنند. نويسندگاني که بيش از حد به کارشان وابستهاند، در مواجهه با نقدها بهشدت قضيه را شخصي ميکنند و در نتيجه هرگز رشد نميکنند. به شکل مشابه فعالان حوزهي کسب و کار نياز دارند به شکل دقيق به اين موضوع توجه کنند که آيا علاقهي آنها به کارشان قضاوتشان را تحت تأثير منفي قرار ميدهد يا خير. وقتي شما عميقا به پروژهي مربوط به يک حيوان خانگي اهميت بدهيد؛ تصميمگيري منطقي در مورد اينکه آيا بايد زنده بماند يا بميرد بسيار سخت خواهد بود.
هيچ کس هزينههاي شما را پرداخت نميکند. شما ميتوانيد يک سرگرمي را تبديل به يک شغل کنيد؛ البته اگر کسي حاضر باشد سکوي پرتاب شما باشد. بعضي وقتها بازار خيلي کوچک است (برنامهريزي مسافرتهاي گرانقيمت براي ماه عسل زوجهاي جوان به بلاروس.) بعضي وقتها حاشيهي سود بسيار کم است (راميت ستي نويسندهي مباحث مديريت مالي شخصي کسب و کارهاي مبادلهي کتابهاي درسي و توليد تي شرت را با عنوان “ايدههاي کسب و کاري پسر بچهها” مسخره ميکند) و بعضي وقتها هم شرکت شما اولويتهاي ديگري دارد (فرقي نميکند شما چند بار پيشنهاد هدايت حرکت سازمان را به سمت ويدئوهاي تحت وب ارايه داده باشيد؛ رئيس شما دوست دارد روي شغل واقعيتان تمرکز کنيد.)
انجام کاري که عاشقاش هستيد ميتواند موجب وقف کردن زندگيتان بر آن و به دست آوردن احساس معنادار بودن زندگي شود؛ اما برخي وقتها علاقهي صرف ميتواند شما را در ديدن بازخوردها کور کند (آيا شما تنها کسي هستيد که فکر ميکنيد اين ايدهي خوبي است؟)، ميتواند شما را ناراحت کند (چه کسي ميداند اجراي اين ابتکار بهمعناي مديريت يک دو جين کارمند جديد است؟) يا به چشماندازهاي مالي شما ضرر برساند.
پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمههای منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعهی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفهای و بهرهوری شغلی که ترجمه کردهام (و هنوز اینجا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر میکنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیستهایی که در سطح وب شدهاند!)، به نظرم اینطوری افراد بیشتری میتوانند از این مقالات استفاده کنند. مشخصتر بگويم دنبال ناشر ميگردم. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ میتواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونیکی من به نشانی gozareha@gmail.com یا صفحهی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.
لینکهایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینکها متمایز میکنم.
برای دیدن لینکهای کلیهی قسمتهای قبل، میتوانید به اینجا مراجعه بفرمایید.
این مجموعه پستها در حکم یک دفترچهی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم میگذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاورهی مدیریت و آیتی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینکها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا اینکه حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمیکنید!
مدرسه كسب و كار وارتون (معرفي مدرسهي مديريت دانشگاه پنسيلوانيا بهترين بيزينس اسکول دنيا)
راز ۱۲۵ ساله “کوکاکولا” (“بر اساس تحقیقات انجام شده، کوکاکولا بعد از کلمهی اوکی (Okay) شناختهشدهترین کلمه در جهان است؛ به این معنی که ۹۸ درصد از مردم جهان این کلمه را میشناسند؛ یعنی از هر صد نفر در هر کجای جهان تنها دو نفر پیدا میشوند که کوکاکولا را نمیشناسند.” برندينگ بهتر از اين ميخواين!؟)
فیسبوک رسما از زاکربرگ عذرخواهی کرد! (يک وکيل بنده خدايي اسماش دقيقا مارک زوکربرگ بوده؛ فيسبوک فکر کرده اکانتاش جعلي بسته! بعد ثابت شده که نيست، عذرخواهي کردند ازش!)
پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمیشناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیشتر.
پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزارهها را برای دیدن ایدهها و حال و احوال روزانهی من و گودر گزارهها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روانشناسی و جامعهشناسی (و گاهی هم که خیلی هیجانزده میشوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.
“زمانی که به بارسلونا پیوستم ، مربی و همتیمیهایام از من حمایت کردند و به من اعتماد به نفس دادند. آنها مرا خاطر جمع کردند که مرا انتخاب کردهاند و در این انتخاب اشتباهی صورت نگرفته و ما در نهایت درکنار هم به موفقیت خواهیم رسید.” (داويد ويا؛ اينجا)
اجتماعي شدن آسان و سريع براي پذيرش فرد جديد در محيط کار يک سازمان يا يک گروه (مثلا تيم پروژه)، يکي از حساسترين و مهمترين جنبههاي فرهنگ سازماني است. چيزي که متأسفانه اغلب سازمانهاي ما از آن غافلاند …
دوستان همينا از من خواستهاند تا در اين روزها که در ايام برگزاري نمايشگاه بينالمللي کتاب به سر ميبريم، کتابهاي خوبي را که در حوزهي مديريت ميشناسم معرفي کنم. به نظر بد نيامد که هر از چند گاهي اين کار را انجام بدهم. ضمن عذرخواهي از اين دوستان بابت تأخير يک هفتهاي در انتشار اين پست، در اينجا ميخواهم دو کتاب بسيار خوبي را که در سالهاي اخير خواندهام، معرفي کنم:
1. ماجراهاي يک مشاهدهگر؛ پيتر دراکر؛ ترجمهي غلامحسين خانقائي؛ سازمان مديريت فرا: اين کتاب، زندگينامهي خودنوشت پيتر اف. دراکر بزرگ پدر علم مديريت نوين در طول مسير زندگي نود و چند سالهي اوست. شايد بيش از هر چيز ديگر، نگريستن به جهان از زاويهي ديد يک متخصص برجسته قطعا جذابيتهاي خاص خود را دارد؛ هر چند که از آن مهمتر ياد گرفتن چطور نگاه کردن به دنيا است. دراکر در صفحات آغازين کتاب ميگويد: “مشاهدهگرها از خود تاريخچه و سرگذشت ندارند. آنها در عين حضور در صحنه جزو نمايش نيستند؛ آنها حتي تماشاچي هم نيستند. موفقيت نمايش و بازيگران آن در گروي توجه جاضران به آنهاست؛ در حالي که عکسالعمل مشاهدهگر نسبت به نمايش فقط بر خود او تأثير ميگذارد. ولي مشاهدهگر در پشت صحنه ـ همانند يک آتشنشان حاضر در يک تماشاخانه ـ در کنج مخفي خود، چيزهايي را ميبيند که از ديد بازيگران و حاضران در مجلس ناديده ميماند و از همه مهمتر اينکه او از منظر متفاوتي جداي از بازيگران و تماشاچيان به نمايش مينگرد. در واقع، مشاهدهگران به جاي اينکه همچون آينه نور را بازتاب نمايند، به صورت منشور عمل کرده و آن را به رنگهاي اصلياش تجزيه ميکنند.“
و با اين تعريف از مشاهدهگر است که وارد خواندن داستان زندگي طولاني، پرفراز و نشيب و جذاب دراکر ميشويم. با مادربزرگ بينظير و بانمک او همراه ميشويم (اين مادربزرگه واقعا استثناييه؛ بايد فصل مربوط به او را بخوانيد و کلي با خواندن کارهاي بانمکاش بخنديد تا بفهميد چه ميگويم)، از روش تدريس سه خواهر معلم دراکر در کودکي نکات جالبي را ميآموزيم، در مسير زندگي او با آدمهايي گمنام اما بسيار مؤثر در تاريخ جهان روبرو ميشويم، رشد حرفهاي دراکر را در اروپا و آمريکا دنبال ميکنيم، با ديدگاههاي دراکر نسبت به نظريات بزرگاني چون فرويد و مارشال مک لوهان آشنا ميشويم، ماجراهاي زندگي چند تن از ثروتمندان معروف اروپايي و آمريکايي و درسهاي زندگي آنها را مرور ميکنيم و با ايدهها و روشهاي مديريتي افسانههايي مانند آلفرد اسلوان آشنا ميشويم. شايد مهمترين نکتهي کتاب همان ياد گرفتن “چگونه مشاهده کردن” باشد. دراکر به ما ميآموزد که چطور به دنيا و زندگي ديگران، از زاويهي ديد يک آدم حرفهاي بنگريم.
2. بازآفريني سازمان؛ راسل ايکاف؛ ترجمهي تقي ناصر شريعتي و همکاران؛ انتشارات سازمان مديريت صنعتي: ايکاف را همهي علاقهمندان به تحليل سيستمها حتما ميشناسند. ايکاف هم بهنوعي در کنار بزرگاني چون چرچمن پدر علم تحليل سيستمها محسوب ميشود. روايت روش ساده اما بسيار جذاب و کاربردي تحليل سيستمها به روايت ايکاف را هم دانشآموختگان دانشکدهي صنايع پليتکنيک حتما از زبان استاد ارجمندمان دکتر رمضاني به ياد ميآورند. ايکاف هم که متأسفانه مانند دراکر بايد از او با پيشوند مرحوم ياد کنيم، در اين کتاب به دنبال پيشنهاد طرحي جديد براي طراحي سازمانها است: سازمان شبکهاي. اما اهميت اين کتاب به اين موضوع برنميگردد؛ بلکه اين کتاب به دليل توصيف ديدگاههاي ايکاف در مورد سيستمها و تحليلشان است که اهميتي بسيار پيدا کرده است. ايکاف در اين کتاب از تعريف و انواع سيستمها شروع ميکند و جلوتر، به توصيف ماهيت و ابعاد سازمان و مديريت از ديدگاه خودش ميرسد. در ادامه به تشريح فرايند طراحي آرماني سازمان از ديد خودش ميرسد و در اين فرايند مباحثي بسيار جذاب را مطرح ميکند. از جمله فصلي با عنوان “فرايند / برنامهريزي ابزار” که شايد براي من بهعنوان يک تحليلگر و مشاور، يکي از جذابترين و مفيدترين متوني باشد که دربارهي ابزارهاي مديريت خواندهام. البته اين کتاب در بخشهايي هم نگاه ايکاف را به موضوعاتي مانند دموکراسي در سازمانهاي نوين مطرح ميکند که در جاي خودش براي من بهعنوان يک علاقهمند علوم اجتماعي بسيار جذاب بود. پايان کتاب هم خلاصهاي است از کتاب بينظير ديگر ايکاف: برنامهريزي تعاملي.
من قبلتر در گزارهها دو کتاب ديگر را هم معرفي کردهام که باز هم پيشنهاد ميکنم اگر آنها را نخواندهايد، نگاهي بهشان بياندازيد:
اين روزها کمتر کاري را ميشود در سازمان به تنهايي انجام داد. اصلا همين وجود اصل “سازماندهي” در مديريت و اينکه براي ادارهي سازمانها و پروژهها، ساختار سازماني در نظر گرفته ميشود، خود نشاندهندهي اهميت تيمها در دنياي مديريت امروز است (سطح استدلال را داريد! ;))
بر همين اساس، مقالهي اين هفته به اين موضوع ميپردازد که چطور يک تيم خوب را بسازيم. نويسندگان مقاله بر اين باورند که براي خوب کار کردن تيمها، بايد اول يک تيم خوب را ساخت! (شنيديد اين مربياي فوتبال يکي از بهانههاي هميشگيشون اينه که تيم را من نبستم!!!) البته اين مقاله بر ساختن يک تيم خوب در سطح مديريت ارشد سازمان متمرکز است و به همين دليل مثالهاياش هم کاملا در اين سطح از سازمانها مطرح شدهاند؛ اما سه اصل پيشنهادياش براي هر تيمي در هر سطحي از سازمان يا پروژه معنادار است. بنابراين در مرور مقاله، به پيشزمينهي اصلي طرح مسئلهي آن توجه نميکنم!
خوب سه قدمي که بايد براي ساختن يک تيم خوب طي شوند، اينها هستند:
1- آدمهاي درست و حسابي را در تيمتان وارد کنيد. افراد بهدرد نخور را بندازيد بيرون! خيلي وقتها مديران و رهبران سازمانها / تيمها فکر ميکنند که وقتي براي عضويت در تيمشان يا قرار گرفتن افراد در يک پست سازماني مشخص، شرح شغل و شرح وظايف و سطح حقوق و دستمزد مشخص و شرايط احراز تعيين ميکنند، خود به خود افراد مناسب در جايگاه مناسب قرار ميگيرند! اما راهکار مؤثر اين است که به اين نگاه کنيد که کل تيم و هر نفر بهعنوان يک فرد عضو تيم شما، بايد چه نوع مشارکتي در تحقق اهداف عملکردي و ايجاد تغييرات لازم داشته باشند. مثال: اين همه ما در پروژههاي مختلفمان ناظر داشتيم و آخرش هم نفهميديم اين موجود گرامي نقشاش دقيقا در پروژه چيست! 🙂
2- مطمئن شويد هر کس دقيقا کاري را که بايد، انجام ميدهد: زمان هميشه براي همه محدود است. از طرف ديگر هر فرد بسته به سطح دانش و مهارت و هوش و تجربهاش براي خودش و کل تيم ميارزد که کارهاي خاصي را انجام دهد. تعارف و تواضع و چيزهايي شبيه اينها را بگذاريد کنار: اگر در گام اول آدمهاي درستي را انتخاب کرده باشيد در اين گام ميتوانيد وظايف هر فرد را به درستي تعيين کنيد. اگر هم کسي هست که براياش کاري نداريد، در گام اول اشتباه کردهايد؛ محترمانه فکري به حال آن فرد بکنيد. توجه کنيد که در تيم شما هر کسي بايد چه کارهايي را انجام دهد و چه کارهايي را نه. جدا از اينکه ميارزد آدم خاصي، کار خاصي را انجام دهد به اين هم فکر کنيد که همه کاره بودن آدمها، خيلي وقتها واقعا همان معناي هيچ کاره بودن را دارد! البته اين موضوع فقط براي تعيين وظايف افراد مفيد نيست: اينکه تيم شما هم در کل چه کارهايي را بايد انجام دهد و چه کارهايي را بايد به ديگران واگذار کند، در جاي خودش بسيار مهم است.
3- پوياييهاي درون تيمها و فرايندهاي پشتيبان را از ياد نبريد: اين بخش مقاله خيلي متمرکز بر مثال حرکت کرده و شايد در نگاه اول حرفاش ملموس نباشد. در اينجا بحث تعارضها و تضادهاي احتمالي که ممکن است در تيم پيش بيايد، ايجاد گروههاي غيررسمي، داشتن ديدگاههاي متفاوت نسبت به موضوع واحد و چيزهايي شبيه اينها مطرح است. شايد يک مثال جالباش، مشکلي باشد که در تقريبا اغلب پروژههاي طرح جامع فناوري اطلاعات و معماري سازماني بهوجود ميآيد: لزوما همهي مشکلات کسب و کاري سازمان توسط فناوري اطلاعات حل نميشود؛ اما متخصصان بيزينس در اين پروژهها خيلي وقتها انتظاراتي دارند که آيتي نميتواند آنها را پاسخگو باشد. حتما همهي ما تجربيات اين چنيني را داشتهايم و ميدانيم که مديريت اينگونه مسائل چقدر براي موفقيت تيمها حياتي است. راهحلي که در مقاله براي اين مسائل پيشنهاد شده بهشدت بر نقش مدير / رهبر تيم تکيه دارد. مدير / رهبر بايد توانايي تشخيص بهموقع مسائل و مديريت تنشها و تضادها براي هدايت آن به سمت و سويي که باعث حل مسائل شود (نه اينکه آنها را در بهترين حالت در يک وضعيت ثابت حفظ کند) را داشته باشد. مثال جالبي در اين زمينه در مقاله آمده: مديرعامل يک شرکت معدني فکر ميکرد سکوتاش در برابر بحثهاي مطرح شده در جلسات هيأت مديران ارشد سازمان، باعث ميشود مديران ارشد خودشان در مورد موضوعات مورد اختلاف به توافق برسند و در نتيجه، مسائل راحتتر حل شوند. اما او پس از مدتي متوجه شد که کارش اتفاقا باعث ميشود که سايرين بيشتر بر موضع خود تأکيد کنند و اصلا کوتاه نيايند! و اينجا بود که تصميم به دخالت گرفت …
در کنار موضوع پوياييهاي درون تيمي، نقش فرايندهاي پشتيبان مديريت تيم را فراموش نکنيد. اين موضوع هم در مقاله با يک نمونه به شکلي جالب تشريح شده: اعضاي تيم مديريت ارشد يک شرکت بيمه پس از مدتها مشاجره، سرانجام به اين نتيجه رسيدند که دعوا فايدهاي ندارد و بهتر است همه روي تحقق يک چشمانداز و استراتژي مشخص، متمرکز شوند. آنها در همين راستا توافق کردند که چه کسي مسئول چه کاري هست و چه کاري نه (گام دوم)، کدام حوزههاي کاري نيازمند توجه همهي اعضاي تيم مديريت ارشد هستند و کدام حوزهها به توجه فرد مسئولشان نيازمندند. آنها در کنار اين کار، گروهي از معيارهاي کليدي ارزيابي عملکرد را براي خودشان تعيين کردند و يکديگر را به صورت سيستمي در مورد آن معيارها به يکديگر پاسخگو ساختند. اين کارها نتايج شگفتانگيزي در عملکرد کلي سازمان داشت که ميتوانيد در مقاله بخوانيدشان!
اين مقالهي کوتاه و جذاب 5 صفجهاي را از اينجا دانلود کنيد. اين مقاله در فوريهي 2011 در مککنزي کوارترلي منتشر شده است.
دو هفته قبل در حالي که آفتاب در آسمان ميدرخشيد و جوانههاي کوچک بر روي شاخههاي درختان خودنمايي ميکردند، من در زمان اسکي کردن دچار سرمازدگي شدم! آن هم نه يک سرمازدگي کوچک: چند تا از انگشتان پاي من مثل برف سفيد شده بودند. خوشبختانه من انگشتانام را از دست ندادم؛ اما 10 دقيقه طول کشيد تا دوش آب گرم باعث شود آنها به آرامي و با درد بسيار به رنگ عادي خود برگردند.
اينجا يک چيزي عجيب است. من تقريبا تعطيلات آخر هر هفتهي زمستانها را بدون سرمازدگي در دمايي زير صفر درجه اسکي ميکنم. بنابراين آن روز چه اتفاقي براي من افتاد؟
خوب اين اتفاق دقيقا به اين دليل رخ داد که زماني که من سرمازده شدم ديگر بهار از راه رسيده بود!
ميدانيد: در زمستان وقتي هوا سرد است من يک ژاکت پر گرم ميپوشم و چندين لايه لباس گرم هم زير آن به تن ميکنم. از همه مهمتر من از گرمکنندههاي پا استفاده ميکنم ـ که بستههاي شيميايي نازکي هستند که داخل کفش اسکي من قرار ميگيرند و براي 6 ساعت حرارت توليد ميکنند. من به آنها نياز دارم چون کفشهاي من تنگ هستند؛ چيزي که باعث جريان خون من را مختل ميکنند و در نتيجه مرا وقتي هوا سرد است نگران سرمازدگي ميکنند.
اين بار از آنجايي که آخرين اسکي در تعطيلات آخر هفته در بهار بود، من يک ژاکت نازک پوشيدم و از گرمکنندههاي پاي خودم استفاده نکردم.
اما دماي هوا زير صفر درجه بود! فکر ميکنم دقيقا 20 درجه فارنهايت زير صفر!
آيا قبل از بيرون رفتن دماي هوا را بررسي کردم؟ البته که اين کار را کردم. ميدانستم هوا سرد است. درد پاهايام يک ساعت بعد از يک ساعت اسکي کردن شروع شد؛ اما من همچنان به کارم ادامه دادم. من به سادگي دادههاي موجود را ناديده گرفتم. چرا؟ خوب چون بهار بود! من انتظار هواي گرمتري را داشتم. تجربه قبليام به من نشان ميداد که در اين زمان از سال هوا آفتابي و گرم است. هر سال من در چنين زماني با تيشرت اسکي ميکردم! تعطيلات آخر هفتهي قبل هوا حدود 15 درجه بالاي صفر بود و من به راحتي با تيشرتام اسکي کرده بودم.
همهي آن اطلاعات گذشته با اين واقعيت که هوا واقعا آن قدر سرد بود که من دچار سرمازدگي شوم، بيمصرف شده بودند.
اين، مثال خوبي است در مورد اينکه چقدر ساده انتظارات ما نسبت به وضعيت واقعي، استفاده از اطلاعات گذشته براي وضعيت کنوني و آرزوهايمان، ما را به اشتباه مياندازند و چقدر وقتي اين چنين عمل ميکنيم سرانجام دردناکي در انتظار ما است.
يک اصطلاح خاص براي چنين خطايي در علم روانشناسي وجود دارد: خطاي تأييد (Confirmation Bias يا تله تأييد.) ما به دنبال دادهها، رفتارها و شواهدي ميگرديم که به ما نشان ميدهند که چيزها همانطوري هستند که ما باور داريم بايد باشند. به عبارت بهتر، ما به دنبال تأييد اين هستيم که در موضع حق قرار داريم.
در اوايل دهه 1990، وقتي براي يک شرکت مشاوره با اندازهي متوسط کار ميکردم، به دورهي MBA مديران اجرايي دانشگاه کلمبيا رفتم. دو سال پس از فارغالتحصيلي من هنوز براي همان شرکت اول کار ميکردم و براي روبرو شدن با چالشهاي جديد آماده بودم. من چند مهارت جديد داشتم ـ مهارتهايي که با پول پرداخت شده توسط شرکت محل کارم به دست آورده بودم ـ و ميخواستم از آنها استفاده کنم.
اما آن شرکت “منِِ جديد (The new me)” را نديد! آنها “من ِقديم (The old me)” را ديدند؛ فردي که او را 4 سال قبل استخدام کرده و آموزشاش داده بودند. در نتيجه آنها همان کارهاي قبلي را به من دادند و از من به همان شکلي که قبل از گذراندن دوره MBA استفاده ميکردند، بهره گرفتند.
مدتي بعد يک مشاور کاريابي با من تماس گرفت؛ اما او که از قبل مرا نميشناخت در کمال تعجب من را همان طوري ديد که بودم و نه در جايگاهي که تصور ميکرد بايد باشم. تنها چند ماه بعد من آن شرکت را ترک کردم و به شرکت جديدي پيوستم که ميخواست از مهارتهاي جديد من براي جهش خود بهرهبرداري کند.
اين پديده عامل اصلي بسياري از شکستهاي شخصي، حرفهاي و سازماني است: اينکه دنياي پيرامون ما تغيير ميکند؛ اما ما هنوز انتظار داريم که جهان به همان شکلي باشد که ما فکر ميکنيم بايد باشد، و در نتيجه هيچ کاري نميکنيم!
هميشه در دوران مربيگري سازمانيام با اين چالش مقابله کردهام. در واقع چالش برانگيزترين وظيفه يک مربي اين نيست که به بقيه کمک کند تا تغيير کنند؛ بلکه سختترين بخش کار تغيير نگرش ديگران نسبت به آن فرد است. زيرا وقتي ما يک عقيده را شکل ميدهيم، در برابر تغيير آن مقاومت ميکنيم.
امروز دايرهالمعارف بريتانيکا که در 200 سال گذشته همواره جزو پرفروشترين کتابها بوده است توسط رسانههاي ديجيتال مورد هجوم واقع شده است و احتمالا نميتواند خود را بازيابي کند. شرکت کداک که از سال 1888 ميلادي تاکنون فروشنده موفقي بوده است، نميتوانست حتي تصور کند که با چه سرعت و شدتي توسط رقباي جديد دنياي ديجيتال پشت سر گذاشته شود.
خوب چرا ما در دام فريب خوردن توسط انتظاراتمان ميافتيم؟
براساس تجربههايمان!
معمولا انتظارات ما از واقعيت درست هستند. در بهار، هوا گرمتر است. انسانها معمولا کاملا تغيير نميکنند. و يک محصول 200 ساله، در هر حال 200 ساله است. اين وضعيت تا حدودي ثابت است.
چنين وضعيتي به ما احساسِ خوبِ امنيت و بر حق بودن ميدهد.
اما بعضي وقتها ما اشتباه ميکنيم؛ البته احتمالا نه در اغلب مواقع. ممکن است در يک زمان مشخص درست فکر و عمل ميکرديم؛ اما پس از آن شرايط تغيير کرده باشند. در نتيجه امروز احتمالا داريم اشتباه ميکنيم و نميخواهيم هم بدانيم که چنين است. ما آن اشتباه را حتي نميبينيم. زيرا سرگرم راه يافتن شواهدي براي تأييد ايدههاي قبليمان هستيم.
متأسفانه وقتي خطاي تأييد به ما احساس بهتري ميدهد، در عين حال باعث ميشود بدتر رفتار کنيم. بنابراين کارکنان، سازمان را ترک ميکنند. کسب و کارها ميلغزند و من سرمازده ميشوم.
خوب چطور از افتاده در دام فريب خوردن توسط انتظاراتمان اجتناب کنيم؟
براي اين منظور بايد تمرين کنيد!
به جاي گشتن به دنبال اينکه چطور چيزهاي مختلف شبيه هم هستند، ميتوانيم دنبال تفاوتهاي آنها بگرديم. به جاي جستجو براي يافتن شواهدي در جهت تأييد ديدگاهمان ميتوانيم براي رد کردن آن تلاش کنيم. به جاي خواستنِ بر حق بودن، ميتوانيم خواستار قرار گرفتن بر موضع ناحق باشيم.
البته اين کار حجم عظيمي از اطمينان را ميطلبد. اجازه بدهيد با آن روبرو شويم، در حال که همهي ما ترجيح ميدهيم در جاي درست قرار بگيريم تا جاي غلط.
اما نکتهي تمسخر برانگيز اينجاست: هر چه بيشتر به دنبال غلطها بگرديد احتمال رسيدن به سرانجام مثبت و درست بيشتر است!
بار بعدي که به يک زيردستتان نگاه کرديد از خود بپرسيد چه چيزي تغيير کرده است؟ به جاي تمرکز بر کارهاي غلط او، به دنبال کارهاي مثبتي بگرديد که شما هرگز قبلا متوجه آنها نشدهايد.
وقتي به صنعتتان مينگريد از خودتان بپرسيد چه تغييراتي در آن رخ داده است و چرا ممکن است اين تغييرات موجب بيمعني شدن استراتژي کسب و کار شما شوند. از ديگران بخواهيد با نظر شما مخالفت کنند. و به جاي استدلال کردن، فقط گوش دهيد!
دفعهي بعدي که بيرون رفتيد بدون توجه به فصل، دستتان را از پنجره بيرون ببريد و دماي هوا را امتحان کنيد!
پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمههای منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعهی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفهای و بهرهوری شغلی که ترجمه کردهام (و هنوز اینجا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر میکنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیستهایی که در سطح وب شدهاند!)، به نظرم اینطوری افراد بیشتری میتوانند از این مقالات استفاده کنند. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ میتواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونيکي من به نشاني gozareha@gmail.com یا صفحهی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.
