دسته: مديريت عمومی

راستش مدت‌ها است که از شنيدن و ديدن استدلال‌هاي بسيار منطقي ايراني‌ها لذت مي‌برم و اين کار تبديل شده به يکي از تفريحات سالم زندگي من! امروز صحبت با يکي از دوستان بسيار عزيزم انگيزه‌اي شد براي اين‌که هر از چند گاهي اين استدلال‌هاي جذاب را با هم مرور کنيم. اصلا اين استدلال‌ها را نه تحليل مي‌کنم و نه قضاوت؛ فقط دور هم مي‌خوانيم و تفريح مي‌کنيم. اين هم اولين قسمت‌اش:

دارم مدلي را براي يک مدير محترم توضيح مي‌دهم. وسط کار مدام بازي در مي‌آورد و هر چقدر هم سعي مي‌کنم حواس‌اش را به موضوع جلب کنم نمي‌شود. دست آخر با کمال اعتماد به نفس بر مي‌گردد و به من مي‌گويد: ببين آقاي مهندس! من از اين چيزايي که مي‌گي سر در نميارم. ولي فکر هم نمي‌کنم درست باشه. در واقع بايد بگم اين‌که من نمي‌فهمم چي مي‌گي يعني حرفت غلطه!“

پ.ن. خوش‌بختانه ديگر در آن سازماني که مديرعامل‌اش در اين حد، منطقي استدلال مي‌کند کار نمي‌کنم.

در غالب سازمان‌هاي پروژه محور، يکي از بزرگ‌ترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آن‌ها از آن‌جا است. حتي يک تجربه‌ي تلخ که ما در پروژه‌ي بسيار بزرگي که اين روزها ديگر دارد بعد از دو سال کار مداوم و سخت به پايان مي‌رسد داشتيم، ترک پروژه و شرکت توسط آدم‌هايي بود که در مراحل آغاز کار درگير پروژه بودند و در فازهاي بعد از فاز شناخت وضع موجود هر يک به علتي شرکت را ترک کردند و اطلاعات ذي‌قيمت‌شان در مورد پروژه را هم با خود بردند! (حالا از افزايش فشار کاري روي افراد باقي‌مانده حرفي نمي‌زنم.) خوب در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟

امشب اين‌جا مقاله‌اي ديدم که به همين مسئله و تشريح راه‌کارهاي حل آن پرداخته است. خلاصه‌اي از آن را اين‌جا با هم مرور مي‌کنيم. از نظر نويسنده (آقا يا خانم بوشه!) مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:

1. از دست رفتن دانش (مشکلي که ما ابتداي هر پروژه داريم!): وقتي آدم‌ها مدتي در يک شغل کار مي‌کنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد مي‌گيرند. وقتي تيم را ترک مي‌کنند اين دانش از گروه خارج مي‌شود. دو راه‌حل کلي براي اين مشکل وجود دارد:

1.1. فعاليت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا انجام آن‌ها خيلي هم وابسته به دانش نباشد. مثلا وقتي پزشکي در اورژانس استخدام مي‌شود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيت‌هاي بحراني چه کند! اين استاندارد کردن مي‌تواند حتي وقتي آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردين را براساس آن آموزش داد.

2.1. مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده‌ي ثابت در تيم‌تان داريد؛ کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگه‌داري مي‌کنند تا بعدها به تازه‌واردين منتقل کنند.

2. تفکر متفاوت آدم‌ها: وقتي آدم‌ها مدتي در کنار هم کار مي‌کنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه‌ي ارتباط با هم‌ديگر پيدا مي‌کنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک مي‌شود. راه‌حل؟ چند راه‌حل وجود دارد. يکي اين‌که تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ به شکلي نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است. علاوه بر اين دو، ايجاد سيستم‌هاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه‌ي اطلاعات و دانش‌هاي در اختيار افراد در آن‌ها و سپس به‌اشتراک‌گذاري آن‌ها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستم‌هاي رايانه‌اي تحت شبکه‌ي مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و من حضور نداشته باشم همکارم مي‌تواند پاسخ‌گوي سؤال کارفرما باشد. هيجان‌انگيز است؛ نه؟

3. تعهد ناکافي: وقتي آدم‌ها مدتي کنار هم‌ديگر کار مي‌کنند، به گروه‌شان تعهد پيدا مي‌کنند و گروه‌هاي غيررسمي به همين سادگي در داخل تيم‌شان پديد مي‌آيند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه‌ توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او به راحتي پذيرفته نمي‌شود! چه بايد کرد؟ به‌عنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل به تنهايي و ذاتا انگيزش‌بخش است (همان مباحث مربوط به غني‌سازي شغلي، گسترش شغلي و گردش شغلي که همه به‌تر از من بلديد.) مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسئول بخشي از کار پرستاري براي همه‌ي بيماران بود: يعني يک نفر مسئول پذيرش، يک نفر مسئول دارو دادن و … اما در سيستم جديد هر پرستار مسئول رسيدگي به همه‌ي کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه‌ي بيش‌تري براي کار مي‌يابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار برقرار مي‌کند. خوب همين‌جا يک سؤال ديگر: با سواران مجاني (Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نمي‌کنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده‌ مي‌کنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليت‌هاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي مي‌شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آن‌ها مي‌رود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.

4. احساس عدم هويت: وقتي ما مدتي در شغلي فعاليت کنيم، در آن شغل احساس هويت مي‌کنيم: “من کارمند بخش شبکه‌ي واحد آي‌تي سازمان هستم” براي فرد خوشايندتر است تا اين‌که “من کارمند واحد آي‌تي هستم و همه کاري هم بلدم!” راه‌حل؟ بگذاريد آدم‌ها در شغل‌شان احساس هويت کنند. آن‌ها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آن‌ها افراد ديگري را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام مي‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند (يعني مثلا تيم شبکه داشته باشيد؛ نه تيم آي‌تي همه کاره!) علاوه بر آن سعي کنيد آدم‌ها را با تخصيص آن‌ها به مديران مختلف سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. علاوه بر آن، اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس مي‌کند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نمي‌دهد؛ چيزي که يک عامل انگيزه‌کش (!) بسيار جدي است. کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود مي‌آورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را به‌عنوان يک فرد با اهميت (در حد خودش طبعا!) در سازمان به رسميت بشناسد.

پ.ن.1. امشب اين وبلاگ بسيار خوب را هم کشف کردم که در زمينه‌ي راه‌کارهاي آي‌تي براي اداره‌ي مؤثرتر کسب و کار مي‌نويسد. اين وبلاگ را هم به ليست گودري تخصصي‌نويسان‌تان اضافه کنيد! (فقط اميدوارم اگر نويسنده‌ي اين وبلاگ اين‌جا را ديد، فيدش را اصلاح کند تا کل مطلب در فيد نمايش داده شود؛ نه فقط دو خط اول‌اش!)

پ.ن.2. احسان اردستاني عزيز اولين دوستي است که به بازي وبلاگي من پاسخ داده است. نوشته‌ي احسان را از اين‌جا بخوانيد (قسمت مربوط به گودرش را بنده همين‌جا تکذيب مي‌کنم؛ هر چند حقيقت هميشه تلخ است!)

قبلا اين‌جا از وضعيت بد خواندن نوشته‌هاي تخصصي در دنياي وب فارسي نوشتم. براساس مطالب آن‌ پست، فکر مي‌کنم که معرفي همين اندک نوشته‌هاي تخصصي، يکي از وظايف اصلي مايي است که در اين زمينه ادعا داريم. بر همين اساس پنج شنبه شب‌ها لينک‌‌هاي مطالب خوبي را که در طول آن هفته خوانده‌ام، در يک پست مرور مي‌کنم. اين هم قسمت اول:

معرفي کتاب سازمان 2.0

روش قيمت‌گذاري براساس مدل ون وستندورپ (وبلاگ آقاي پرويز درگي از اساتيد به نام بازاريابي)

مزيت رقابتي شرکت‌هاي معروف IT

اينترنت در سازمان

پارتي‌بازي 2.0

کنفرانس Agile 2010

قسمت‌های بعد (!):

 

يکي از انتظارات اغلب کارکنان از سازمان‌هاي محل کارشان، آموزش و توسعه‌ي آن‌ها است. البته اين انتظاري بي‌جا نيست و همان‌طور که همه مي‌دانيم، آموزش کارکنان به افزايش بهره‌وري آن‌‌ها در سازمان خواهد انجاميد. مشکل اساسي در اين زمينه يافتن روش اثربخشي براي آموزش است تا اثر واقعي بر کار افراد داشته باشد. بحثم در اين مورد نيست و از آن مي‌گذرم.

يکي از آفت‌هاي اساسي که به نظر من دامن‌گير نيروي انساني در ايران (چه در بخش دولتي و چه در بخش خصوصي) شده، عدم تمايل براي توسعه‌ي دانش و مهارت‌هاي خود خارج از الزامات يا آموزش‌هاي رسمي ارايه شده توسط سازمان‌ها است. ترديدي نيست که در اغلب رشته‌هاي دانشگاهي در ايران (به عبارت به‌تر حداقل در رشته‌هايي که من با آن‌ها آشنايي دارم) آموزش‌هاي ارايه شده عملا در بازار کار به کار دانش‌آموختگان نمي‌آيد و فرد در بدو ورود به بازار کار، چاره‌اي ندارد جز اين‌که از صفر شروع کند و گام به گام به فراگيري کار بپردازد يا اين‌که بنا بر همت خود و با مطالعه‌ي خارج از برنامه به نوعي شايستگي لازم مورد انتظار کارفرمايان احتمالي را بيابد. همين‌جا اولين اشکال پيش مي‌آيد: اغلب ما از راه اول وارد بازار کار مي‌شويم و متأسفانه فراموش مي‌کنيم که مدرک دانشگاهي و درس‌هايي که در دانشگاه خوانده‌ايم عامل ورود ما به بازار کار نبوده است! بنابراين اين تصور در ما به وجود مي‌آيد که همان مدرک دانشگاهي، ملاک شايستگي ما بوده و بنابراينديگر انگيزه‌اي براي رشد و توسعه‌ي شخصي باقي نمي‌ماند!

از آن بدتر وقتي است که ديگر وارد بازار کار شده‌ايم و داريم کار مي‌کنيم و اين‌جا است که آفت ديگري دامن‌گير ما مي‌شود که من آن را «اينرسي منفي اشتغال» مي‌نامم. اينرسي منفي اشتغال را از دو زاويه مي‌توان ديد:

1. من دارم در اين سازمان کار مي‌کنم؛ پس شايستگي لازم را دارم که در هر سازمان مشابهي حداقل در همين شغل کار کنم!

2. من دارم کار خودم را مي‌کنم و در برابرش دستمزد دريافت مي‌کنم. اگر سازمان مي‌خواهد که من رشد کنم، بايد خودش من را آموزش دهد.

و همين است که باز هيچ انگيزه‌اي براي رشد و توسعه‌ي دانش و مهارت به صورت داوطلبانه و به‌ويژه در زمان فراغت و خارج از زمان کاري در فرد به وجود نمي‌آيد. وقتي نيازي احساس نمي‌کنيم چرا بايد به خودمان زحمت مطالعه و جستجو و ياد گرفتن مطالب جديد را بدهيم؟

قبلا هم گفته‌ام که يک اشکال عمده‌ي اغلب ما اين است که فکر مي‌کنيم اين‌که هم‌اکنون داريم نيازهاي مديرمان را پاسخ مي‌دهيم، به معناي شايستگي ما است و نه عوامل ديگر؛ از جمله اين‌که مديرمان خودش چقدر آدم سطح بالايي است يا اين‌که ماهيت خود کار ما تا چه حد کار پيچيده و دانش ـ محوري است. از اين‌ها بدتر هم توهم زدن در مورد رضايت مديرمان است که متأسفانه کم اتفاق نمي‌افتد! همين باعث مي‌شود که عموما هيچ توجهي به استانداردهاي مورد انتظار شغل‌مان نداشته باشيم و اساسا به دنبال پيدا کردن آن‌ها هم نباشيم. مقايسه‌ي ما با ديگران؟ معلوم است که فرد برتر کيست؛ چرا که يا خودمان را عمدا با فردي سطح پايين‌تر مقايسه مي‌کنيم (و خودمان را گول مي‌زنيم) يا کار پاکان را قياس از خود مي‌گيريم و خودمان را بدون هيچ دليل مشخصي از ديگران بالاتر فرض مي‌کنيم. اين در مورد شکل اول اينرسي منفي اشتغال. راست‌اش به نظرم شکل دوم اينرسي منفي اشتغال هم ريشه در شکل اول دارد؛ يعني اگر شخص انگيزه‌ي دروني نداشته باشد دومي را بهانه مي‌کند براي عدم تحرک براي رشد دادن خود!

من نمي‌خواهم درباره‌ي اين صحبت کنم که چرا بايد خودمان شخصا به دنبال رشد و توسعه‌ي خود باشيم. موضوع بسيار روشن است و من به شدت معتقدم که هر کس اين کار را نمي‌کند يا از روي تنبلي است و يا از روي ناداني و توهم. هدفم از اين مقدمه‌ي نسبتا طولاني اشاره به مقاله‌اي بود که همين اواخر خواندم. در آن مقاله نوشته شده بود که سازمان‌هاي آينده، هيچ مسئوليتي را براي رشد آدم‌ها احساس نمي‌کنند؛ چرا که فرض را بر اين مي‌گذارند که افراد از بلوغ لازم براي توجه به نيازهاي رشد و توسعه‌ي فردي خود برخوردارند. سازمان‌هاي آينده تنها مسئول تعيين شايستگي‌هاي لازم براي احراز يک شغل و فراهم آوردن شرايط لازم براي جذب به‌ترين افراد براي تصدي آن شغل هستند و لاغير! اين يعني بازار کار نيز همانند ديگر بازارها، عرصه‌ي رقابت انسان‌ها براي رسيدن مطلوبيت مورد نظر خود (در اين‌جا دستيابي به شغل مناسب) است؛ و بديهي است که در اين‌جا هم همانند هر بازار ديگري يک نقطه‌ي تعادلي وجود دارد که در آن هر يک از افراد در بهينه‌ترين نقطه‌ قرار مي‌گيرند. اين نقطه‌ي بهينه را شايستگي‌ها و توانايي‌هاي افراد تعيين مي‌کند. بنابراين هر گونه سستي و بي‌خيالي و تنبلي نتيجه‌اي جز عقب افتادن ما از ديگران در پي ندارد.

اين يک تصوير آرماني نيست. همين امروز هم اگر بخواهيد شغل‌تان را عوض کنيد و به‌ويژه زماني که براي يک شغل بسيار جذاب در بازار کار محبور به رقابت شويد، مي‌فهميد که چاره‌اي نداريد جز رشد و توسعه‌ي خودتان و اگر اين کار را نکرده‌ايد، نبايد شکايتي داشته باشيد از اين‌که شغل باب ميل‌تان را نداريد (البته شرايط فيزيکي و مسائل مربوط به روابط انساني را در محيط کار ناديده گرفته‌ام.)

رشد و توسعه‌ي شخصي هم از نظر من يعني چيزي که من به‌روز بودن مي‌نامم. قبلا اين‌جا نوشته‌ام که منظورم از به‌روز بودن چيست. مجموعا از اين پست و پستي که به آن لينک داده‌ام دو نتيجه حاصل مي‌شود: بايد اول بخواهيم که رشد کنيم (همين پستي که خوانديد) و بعد بدانيم چطور رشد کنيم (اين‌جا.) البته من ترتيب نوشتن در اين دو مورد را برعکس کرده‌ام!

بروم کمي به‌روز شوم!

نوشته‌: پيتر برگمان

در همين لحظه، شما هر فکري مي‌کنيد شايستگي آن را را داريد. آن زندگي را سپري مي‌کنيد که باور داريد لياقت‌اش را داشته‌ايد. تجربيات شما در زندگي نشان‌گر اعتماد به نفس دروني شماست. اگر اعتماد به نفس‌تان پايين باشد، هيچوقت از زندگي که آرزوي‌اش را داشتيد لذت نخواهيد برد. حتي اگر در دستيابي به اهداف مورد نظرتان موفق هم شده باشيد، تا زماني که به منطقه آرامشي که نشان دهنده عقيده شما نسبت به خودتان است برنگشته‌ايد، خودتان را اذيت خواهيد کرد. اگر اعتماد به نفس‌تان بالا باشد، به خودتان اجازه خواهيد داد به آن‌چه که دوست داريد و از آن لذت مي‌بريد برسيد. حتي اگر دچار مشکلات شديد مالي يا يک تجربه آسيب‌زا شده باشيد، دوباره به جاي اول‌تان برمي‌گرديد. دوباره خواهيد توانست چيزهايي را که از دست رفته را برگردانيد و تجربياتي بهتر و تاز‌ه‌تر به دست آوريد. به همين سادگي!

يک چيز را بدانيد: اين واقعيت که شما روي اين کره خاکي قرار داريد، نشان مي‌دهد که ارزشمند هستيد. هر انساني با يک استعداد خاص، هدفي عالي و خردي براي ابراز توانايي‌هاي خود خلق شده است. اين حقي است که از بدو تولد به شما اعطا شده است. هر زمان که رابطه‌تان را با آن کسي که هستيد قطع کنيد، کشمکش‌ها‌ي‌تان شروع مي‌شود. هر زمان که از خط حقيقت ذاتي‌تان دور افتاديد، دچار نارضايتي، خستگي و نااميدي مي‌شويد.

کاري که بايد بکنيد اين است که زمان بيشتري را دم باجه روزنامه‌فروشي بگذرانيد و تيترهاي روزنامه‌ها را که خبر از افراد معروف و مشهوري که همه چيز تمام هستند مي‌دهند، مرور کنيد. آنجا است که سرتان را تکان مي‌دهيد و در شگفتيد که “او چه فکري در سر داشته که به اينجا رسيده؟”

احتمالا افکار دروني شخصي که بدون منطق همه چيز را در هم مي‌کوبد چيزي مثل اين است:

“من لياقت اين همه چيزهاي خوبي که دارم را ندارم. خيلي زود همه مي‌فهمند که من استعداد کافي براي داشتن اين چيزها را ندارم. اين چيزهاي خوب براي من ماندگار نيستند.”

آلبرت انيشتين مي‌گويد: “مشکلات با همان روش فکر کردني که موقع پديد آوردن آن‌ها استفاده مي‌کرديم، قابل حل نيستند.”

رفتارهاي خود تخريبي لازم نيست حتما در مقياس خيلي بزرگ انجام شوند تا آسيب برسانند. همين که به آن چيزي که هستيد “نه” مي گوييد، به آن چيزهايي که مي‌خواهيد و کارهايي که مي‌کنيد “نه” مي گوييد، کافي است. وقتي درمقابل آنچه شما را به آرزوهاي‌تان نزديک‌تر مي‌کند مقاومت مي‌کنيد، فرصت‌هاي زندگي‌تان را دور مي‌‌اندازيد. وقتي براي فهميدن اين‌که چرا نمي‌توانيد به آنچه مي‌خواهيد برسيد دنبال دليل و بهانه هستيد، خودتان را محدود مي‌کنيد.

اگر شما هم جزو آن دسته از افراد هستيد که پشت سر هم خودتان را سر اين موضوعات آزار مي‌دهيد، بايد بگويم که با يک منتقد دروني هدايت مي‌شويد که هر روز و هر روز به شما گوشزد مي‌کند که چه کارهايي مي‌توانيد بکنيد و چه کارهايي را نمي‌توانيد و لياقت چه چيزي را داريد و چه چيز را نداريد. بايد اين را هم بدانيد که کار اين منتقد دروني ـ صداي ترس و ترديد دروني شما ـ امن نگه داشتن شما در همان جايي است که الان هستيد. شايد از وضعيت کنوني‌تان راضي نباشيد اما اگر باز از آن آگاه هستيد، پس بايد با آن راحت باشيد.

اگر شخصي هستيد که نمي‌توانيد از مسير خودتان بيرون بياييد، بايد بدانيد که با اين کار خودتان را عقب نگه مي‌داريد. شما اسير آن منتقد دروني يا بهتر بگويم ترس و ترديد دروني‌تان شده‌ايد و افکار واعمال بدون پشتيبان شما فقط تلاشي براي توجيه است. شما وقت و تلاش زيادي را صرف اين الگوهاي فکري غلط کرده‌ايد و هيچ علاقه‌اي هم به دور انداختن آن‌ها نشان نمي‌دهيد.

به قول هنري فورد: “چه فکر کنيد که مي توانيد چه فکر کنيد که نمي توانيد، حق با شماست.”

اولين قدم براي به دست آوردن تجربيات خوب بيش‌تر و و حفظ آن‌ها و هم‌چنين کاهش تجربيات بد اين است که هرچه که فکر مي‌کنيد را باور نکنيد. با امتحان کردن تجربيات‌تان و زير سوال بردن افکارتان، دست از اين ناداني خود برداريد. به چه فکر مي‌کنيد؟ اگر افکاري که پشت يک عملي که به يک تجربه بد ختم شده است مبني بر ترس و ترديدهاي دروني‌تان باشد، بد نيست که کمي اين افکار را روشن‌تر کنيد. از خودتان اين سؤال‌ها را درمورد افکارتان بپرسيد:

ـ آيا اين افکار حقيقت دارند؟ از کجا مي‌داني؟ براي دفاع از اين حقيقت چه مدارکي داري؟ آيا مدرکي براي نقض آن داري؟ دنبال کردن اين باورها چه عواقبي دارد؟ براي بيرون آمدن از آن به چه نيازمنديد؟ اگر اين باورها را نداشتيد، چه کسي مي شديد، چه مي کرديد و چه داشتيد؟

به جاي اين‌که روي آنچه که باور داريد نيستيد و کارهايي که نمي‌توانيد انجام دهيد تمرکز کنيد، توجه‌تان را به آنچه که هستيد، آنچه که داريد و کارهاي مثبتي که انجام داده‌ايد معطوف کنيد. آن وقت متوجه خواهيد شد که دستاوردهاي‌تان بر شکست‌هاي‌تان غلبه مي‌کند. آن وقت به همه کارهاي خوبي که براي خودتان و ديگران انجام داده‌ايد پي مي‌بريد. يک باور تازه خلق کنيد، يک رويکرد تازه درمورد خودتان و آنچه که لياقت‌اش را داريد.

اليور وندل هولمز مي‌گويد: “خيلي افراد مي‌ميرند، با اين‌که خاطرات‌شان هنوز در دل‌هاست.”

با احترام گذاشتن به خودتان و اميال و آرزوهاي‌تان اعتماد به نفس‌تان را بالا ببريد. مراقب افکار، نظرات و اعمالي که شما را از آرزوهاي‌تان دور مي‌کند باشيد. هوشيارانه و درجهت رسيدن به آن‌چه که خوشحال و خوشبخت‌تان مي‌کند، فکر کنيد، حرف بزنيد و عمل کنيد.

منبع

پ.ن. از اين به بعد سعي مي‌کنم هفته‌اي حداقل يک پست ترجمه داشته باشم.

پژمان اين‌جا از اين نوشته که چرا نوشته‌هاي تخصصي در فضاي وب فارسي چندان مورد استقبال واقع نمي‌شوند. راست‌اش اين نکته از مدت‌ها قبل دغدغه‌ي من بوده و درباره‌اش خيلي فکر کردم.  چند نکته در اين زمينه به نظرم مي‌رسد که اين‌جا مي‌نويسم.

اول بگويم منظورم از تخصصي نوشته‌هايي است که به نوعي به جنبه‌هاي فني و تکنيکي يک کار اشاره مي‌کنند، به صورت جدي به نقد و تحليل يک موضوع مي‌پردازند يا دستورالعمل‌هايي براي اصلاح رفتارها يا عملکرد به‌تر ارايه مي‌کنند و … بديهي است که از نظر من وبلاگ‌هايي که آموزش‌هاي عمومي و ترفندهاي رايانه‌اي ارايه مي‌کنند، از اخبار عمومي دنياي آي‌تي مي‌نويسند و … وبلاگ تخصصي محسوب نمي‌شوند.

خوب با اين مقدمه مي‌رسيم به نکات مورد نظر من:

1. اول از همه بايد مخاطب نوشته‌هاي‌مان را مشخص کنيم. پژمان که در مورد آي‌تي و کارآفريني مي‌نويسد، امير که در مورد کاربردهاي سازماني آي‌تي مي‌نويسد، من که در مورد آي‌تي و مديريت مي‌نويسم؛ بايد فکر کنيم مخاطب ما کيست؟ به نظرم خيلي نبايد انتظار داشته باشيم که مخاطبان نوشته‌هاي ما چندان گسترده باشند. چرا؟ به چند دليل:

• مخاطبان براي چه دنبال نوشته‌هاي تخصصي مي‌روند؟ معلوم است ياد گرفتن. چه تعدادي از ماها نياز به ياد گرفتن را در خودمان احساس مي‌کنيم؟ چند نفر از ما فکر مي‌کنيم که همين که از دانشگاه فارغ‌التحصيل شديم ديگر همه‌چيزدان شده‌ايم و لازم نيست چيز جديدي ياد بگيريم؟ چند نفر از ما حتي به خودمان زحمت مي‌دهيم که در مورد موضوع کارمان لااقل هفته‌اي يک مقاله بخوانيم؟ آمار فاجعه‌بار کتاب‌خواني و از آن بدتر، مطالعه‌ي کتاب‌هاي تخصصي خيلي در اين زمينه حرف براي گفتن دارد.
• اينترنت هنوز براي تقريبا همه‌ي ما يک محل تفريح است و نه محلي براي کار و مطالعه‌ي جدي. همين گودري که پژمان گفته را نگاه کنيد. در ميان هم‌گودري‌هاي من تعداد کساني که مطالب تخصصي مي‌خوانند و هم‌خوان مي‌کنند به انگشتان يک دست هم نمي‌رسد. اين صفحه را هم ببينيد: پرطرف‌دارترين وبلاگ‌هاي گودر ايراني. انتظار ندارم يک وبلاگ تخصصي را در اين صفحه ببينم، ولي به شکل جالبي وبلاگ‌هاي پرطرف‌دار يا مينيمال هستند يا سياسي‌نويس (و بعضي‌هاشان مثل مکتوب آقاي مهاجراني هم که به دليل نويسنده‌اش اين‌قدر پرطرف‌دار هستند.) در اين فهرست تنها وبلاگي که به نوعي مي‌توان آن را تخصصي دانست وبلاگ يک پزشک آقاي دکتر مجيدي است که البته در مورد آن بعدا به نکته‌اي اشاره خواهم کرد. نکته‌ي جالب‌تر اين‌جا است که من افراد متخصصي را مي شناسم که اصلا دنبال نوشته‌هاي تخصصي نمي‌روند!
• پرطرف‌دار بودن مينيمال‌ها مخصوصا نکته‌ي بسيار جالبي است و نشان از اين دارد که آدم‌ها اغلب حوصله‌ي خواندن يک متن طولاني‌تر از يک خط و دو خط را ندارند! من مينيمالي نوشته‌ام که بالاي 300 تا لايک خورده و مطلب تخصصي را هم با ساعت‌ها وقت گذاشتن نوشته‌ام که دريغ از حتي يک دونه لايک!
• کساني هم هستند که مي‌خوانند ولي به دلايلي که خودشان مي‌دانند خيلي نمي‌خواهند اثري در فضاي مجازي از خودشان به جاي بگذارند (من چند نفري را مي‌شناسم.) اين دسته هم مي‌شوند مخاطبان خاموش!

2. غير از کم بودن يا خاموش بودن مخاطبان وبلاگ‌هاي تخصصي يک نکته‌ را نبايد فراموش کنيم. تخصصي نوشتن در دنياي وبلاگ‌هاي فارسي به نسبت ساير ژانرهاي وبلاگ‌ها، سابقه‌ي چنداني ندارد. خود پژمان جزو قديمي‌هاي اين عرصه است، اما اغلب وبلاگ‌هاي تخصصي که من بنابر حوزه‌ي تخصص و علاقه‌ام مي‌شناسم سابقه‌شان به دو سه سال مي‌رسد. بنابراين با توجه به قديمي‌تر بودن وبلاگ‌هاي عمومي مثل وبلاگ‌ يک پزشک نبايد انتظار داشته باشيم که مخاطبان زيادي وبلاگ ما را بشناسند.  همين سابقه‌ي کم، شناخته شده نبودن و جا نيفتادن تخصصي نوشتن و خواندن براي فعالان وب فارسي معضلي است که خودش جاي بحث زيادي دارد. ضمنا اين را هم بگويم که من خودم به وبلاگ‌هاي به نظر خودم عمومي علاقه‌ي زيادي دارم و مخصوصا نوشته‌هاي دکتر مجيدي را هميشه مي‌خوانم، هم‌خوان مي‌کنم و لايک مي‌زنم. حرف‌ام در اين‌جا چيز ديگري است.

3. نگاهي به همين گودر بياندازيم. فکر مي‌کنيم ضريب نفوذش در ميان کاربران ايراني وب چقدر است؟ از اين بين چند نفر فعال هستند؟ راست‌اش هيچ راهي براي برآورد اين تعداد وجود ندارد جز تخمين زدن.

• براي تخمين زدن کل کاربران اين صفحه (پرطرف‌دارترين فيدها) به ما کمک مي‌کند. پرطرف‌دارترين فيد، وبلاگ دکتر مجيدي است که با 12512 دنبال‌کننده. خوب مني که در زمينه‌ي رشته‌ام مديريت يا در مورد کاربردهاي سازماني آي‌تي مي‌نويسم بايد انتظار داشته باشم چند نفر از اين آدم‌ها مديريت‌خوانده يا آي‌تي خوانده يا حتي مدير باشند که به نوشته‌هاي من علاقه نشان بدهند؟
• تازه اين کل کاربران است. تعداد کاربران فعال به نظرم نبايد حتي به هزار نفر برسد. من معمولا نوشته‌هاي پرلايک را چک مي‌کنم ببينم چند تا لايک خورده‌اند. بيش‌ترين تعداد لايکي که من تا الان ديده‌ام، حدود 700 لايک خورده بود. راه ديگر تخمين کاربران فعال، دقت به اسامي کاربران کامنت‌گذار است. اسم‌هاي مشابه در آيتم‌هاي هم‌خوان شده فراوان هستند. باز هم همان سؤال بالايي: انتظار داريم از اين کاربران فعال، چند نفر مخاطب مطلب تخصصي باشند؟

4. شخصا معتقدم که کيفيت خوانندگان مهم است نه تعدادشان. براي من مهم است چند متخصص نوشته‌ام را بخوانند تا هزار تا کاربر عادي. البته به اين هم معتقدم که نوشته‌ي خوب و کاربردي خوانده مي‌شود. در همين وبلاگ نه چندان شناخت شده در سطح وب، چند نوشته هيت بالاي 2000 داشته‌اند. بنابراين مي‌نويسم و هم‌چنان مي‌نويسم تا همان چند مخاطب معدود اما دوست‌داشتني، وبلاگ‌ام را بخوانند!

5. با همه‌ي اين اوصاف يک چيزي حسابي حرصم را مي‌آورد. نکته‌اي که امير هم يک بار در موردش نوشته بود: اين‌که نوشته‌‌اي را با زحمت تمام بنويسي و بقيه به راحتي هر چه تمام‌تر کپي پيست کنند بدون اشاره به منبع‌اش. يک وقت‌هايي مطالب داراي هيت بالاي‌ام را گوگل مي‌کنم و غير از آدم‌هاي بي‌اخلاقي که در مثلا وبلاگ‌هاي‌شان کارم را کپي پيست کرده‌اند (و بامزه يکي‌شان با پررويي‌ تمام نوشته بود اين مطلب نياز به ويرايش داشت و ويرايش کردم!!!)، از کساني به شدت شاکي هستم که مطلب را در فوروم‌ها کپي پيست مي‌کنند و شونصد تا تشکر هم در آن فوروم بابت کپي پيست مطلب ديگري مي‌گيرند!

6. نکته‌ي آخر هم معرفي چند وبلاگ تخصصي که من دنبال مي‌کنم:

شهرام کريمي در يادداشت‌هاي صنايعي که متأسفانه تعطيل شده در مورد مديريت منابع انساني؛

دکتر حامد قدوسي که البته بيش‌تر در مورد فاينانس مي‌نويسد ولي خوب مطالبي که در حوزه‌ي مديريت مي‌نويسد هميشه خواندني و آموزنده است؛

احسان اردستاني در مورد مشاوره‌ي مديريت به‌ويژه استراتژي؛

دکتر علي سرزعيم که در زمينه‌ي اقتصاد و گاهي مديريت مي‌نويسد؛

امير مهراني در مورد تکنولوژی، مدیریت، خلاقیت و سوشیال مدیا؛

پانته‌آ ديداري در مورد کارآفريني و مسائل مديريتي يک شرکت تازه تأسيس؛

احمد شريفي در مورد آي‌تي و مهندسي صنايع؛

پژمان در مورد آي‌تي و کارآفريني؛

دکتر نويد غفارزادگان در مورد ديناميک سيستم‌ها؛

به‌انديش در مورد روان‌شناسي سازماني و مديريت منابع انساني؛

مجيد آواژ (روزنوشت‌هاي بهساد) در مورد مديريت يک شرکت مشاوره‌ي آي‌تي؛

افشين دبيري در مورد مديريت منابع انساني؛

پروفايل برنامه‌ريزي نادر خرامي‌راد در مورد مديريت و کنترل پروژه؛

دکتر علي دادپي هم که اقتصادي‌نويس است ولي از نوشته‌هايي که گه‌گاه در مورد مديريت مي‌نويسد بسيار بهره برده‌ام.

دکتر حجت قندي هم که اقتصادي‌نويس است و عالي مي‌نويسد!

علي رضا اسم رام که در مورد کاربردهاي سازماني آي‌تي و مهندسي نرم‌افزار مي‌نويسد؛

دکتر صادق روزبهي که در مورد مديريت پروژه مي‌نويسد (بسيار وبلاگ خوبي است و من دارم آرشيوش را مي‌خوانم و چيز ياد مي‌گيرم.)

فعلا همين‌ها به ذهنم مي‌رسد. اين مطلب به دنبال تحليل رفتار خوانندگان وبلاگ‌هاي تخصصي بود. حتما در يک مطلب جداگانه به تخصصي نوشتن خواهم پرداخت.

جلسات ما در سازماني که ديروز در مورد ايده‌هاي مديرعامل‌اش نوشتم ادامه دارد و نکات جالبي را از مديران سازمان مي‌شنويم. از جمله امروز يکي از مديران سازمان به نکته‌ي جالب و عجيبي اشاره کرد (چيزي که به نظرم بيماري بسيار شايعي در سازمان‌هاي ايراني است.) او مي‌گفت زماني در سازمان ما سيستم مديريتي درستي براي فلان کار طراحي شد، اما آدم‌هاي مناسبي مسئول اجراي آن سيستم نشدند. نتيجه اين شد که آن سيستم در عمل شکست خورد. مديران ارشد سازمان در تحليل علت شکست سيستم به اين نتيجه رسيدند که سيستم اشتباه بوده و بنابراين براي حل مشکل، سيستم را به صورت کلي کنار گذاشتند!

يکي از جذاب‌ترين بخش‌هاي کار مشاوره براي من، نشستن پاي حرف‌هاي مديران کهنه‌کار سازمان‌ها است؛ به‌ويژه مديراني که رشته تحصيلي‌شان مديريت نيست و به‌ويژه‌تر (!) آن‌هايي که رشته‌شان فني مهندسي است. اين افراد گاهي براساس تجربيات‌ و امتحان‌ها و خطاهايي که در مديريت خود داشته‌اند، به نکاتي اشاره مي‌کنند که در هيچ کتاب مديريتي پيدا نمي‌شوند. امروز شانس اين را داشتم که پاي صحبت‌هاي يک مديرعامل کهنه‌کار بنشينم و ايده‌هاي جالب ايشان را در مديريت شرکت‌شان بشنوم. چند تا از جالب‌ترين‌هاي‌اش (که البته طبعا بيش‌تر به درد مديران عامل مي‌خورد!) اين‌ها است:

ـ سيستم خوب / بد با هر کيفيتي وقتي ايجاد شد، بايد حتما اساس کار قرار گيرد و خارج از محدوده‌ي آن کاري انجام نشود.

ـ وقتي مدير جديدي وارد يک سازمان مي‌شود، براي موفقيت نيازمند سيستم‌ها و ساختارهاي مديريتي و پشتيبان است.

ـ براي مديري که از ابتداي عمر يک سازمان همراه آن بوده، با سيستم يا بدون سيستم کارش را پيش مي‌برد. اما با اين حال باز هم براي موفقيت بلند مدت سازمان ـ به‌ويژه وقتي که ديگر آن مدير در سازمان نباشد ـ چاره‌اي جز ايجاد و به‌کارگيري سيستم‌هاي مورد نياز نيست!

ـ براي موفقيت يک مدير در سازمان نياز به شرايط زير است:

• مدير بايد درآمد مناسبي داشته باشد؛
• مدير بايد ابزارهاي مناسبي را در اختيار داشته باشد؛
• مدير بايد حداکثر وقت ممکن را صرف سازمان کند؛
• مدير بايد افراد درست را در آغاز کار انتخاب کند و سپس هم‌واره ـ به‌ويژه در بدترين شرايط ـ از آن‌‌ها حمايت کند؛
• مدير بايد نسبت به رعايت اصول اخلاق حرفه‌اي توسط خودش و کارکنان سازمان به شدت حساس باشد.

ـ براي نجات شرکت‌هاي بحران‌زده مدير بايد ابتدا سنسورهاي مناسبي را تعريف کند و سپس از اين سيستم کنترلي استفاده نمايد؛ اما در نهايت کنش‌ها و واکنش‌هاي درست مدير است که پيروزي را در پي خواهد داشت.

ايده‌هاي جالبي است که مي‌شود روي‌شان فکر کرد. به نظرم نکات اول تا سوم خيلي قابل تأمل هستند. نظر شما چيست؟

در اين يک ماه و اندي اخير که مشغول مطالعه‌ي کتاب عالي رقص فيل‌ها بوده‌ام چندين بار در مورد چيزهايي که از اين کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. اين بار مي‌خواهم از يک ديدگاه کلي به اين کتاب نگاه کنم و بگويم که چرا از نظر من، خواندن اين کتاب براي همه‌ي مديران و کارشناسان رشته‌هاي مديريت و آي‌تي و رايانه ضروري است.

لويي گشنر مي‌خواهد در اين کتاب به ما نشان بدهد که فيل‌ها هم مي‌توانند برقصند! يعني چه؟ يعني تحول در هر زماني و در هر سازماني با هر اندازه‌اي (حتي در شرکتي جهاني مثل آي‌بي‌ام) امکان‌‌پذير است. روح کتاب گشنر همين است و بس؛ اما بيش از آن چگونگي ايجاد اين تغيير استراتژيک براي نجات آي‌بي‌ام است که اهميت دارد.

گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ي معروف مک‌کنزي شروع مي‌کند؛ اما پس از مدتي به اين نتيجه مي‌رسد که مي‌خواهد کارش نتيجه‌اي عملي داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتي به عظمت مک‌کنزي اين حرف را مي‌زند) و در نتيجه وارد کار اجرايي مي‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌هاي مديريتي به‌ويژه مديرعاملي شرکت‌هاي کوچک و بزرگي ايفاي نقش مي‌کند تا بالاخره، نجات آي‌بي‌ام به او محول مي‌شود.

گشنر وقتي وارد آي‌بي‌ام مي‌شود، از رايانه و صنعت فناوري اطلاعات هيچ نمي‌داند ـ چيزي که البته براي او ضرورتي هم ندارد؛ چرا که او به جاي آن مي‌داند که چطور بايد فيل بزرگ آي بي‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور اين کار را انجام مي‌دهد؟ گشنر سه گام اساسي را براي تحول آي‌بي‌ام بر مي‌دارد:

1- ارزيابي وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مديرعامل و رئيس هيأت مديره، گشنر از مديران ارشد آي‌بي‌ام مي‌خواهد که گزارشي را در مورد وضعيت موجود واحد تحت هدايت خود تهيه کنند. اين گزارش شامل مواردي چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ي محصولات يا خدمات ارايه شده به مشتريان، وضعيت مالي واحد مورد نظر، پيش‌بيني در مورد آينده‌ي آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. اين گزارش‌ها در کنار يکديگر تصويري نسبتا کامل را از وضعيت موجود آي بي‌ام پيش روي آقاي گشنر مي‌گذارند. در کنار اين خود گشنر نيز دست به کار مي‌شود و با ملاقات با مشتريان و حتي رقبا و بازديد از بخش‌هاي مختلف شرکت، سعي مي‌کند تصوير کامل‌تري را از وضعيت موجود براي خودش بسازد.

2- تدوين استراتژي: شاه‌کار گشنر به نظر من اين‌جا است. اين نقطه‌اي است که گشنر تمام تجربه‌ي مديريتي خود را به کار مي‌گيرد تا جهت‌گيري‌هاي شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر مي‌گويد که تا قبل از ورود وي به آي‌بي‌ام، راه‌کار نجات اين شرکت تجزيه‌ي آن به شرکت‌هاي کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهاي مختلف که هر يک بخشي از سبد محصولات  آي‌بي‌ام را تأمين و ارايه مي‌کردند، به صورت جزيره‌اي به فعاليت مي‌پرداختند. هيچ‌کس، از خروجي کار ديگري با خبر نبود و حتي بدتر اين‌که، اصلا اهميتي هم به آن نمي‌داد. گشنر در برابر اين چالش چه کرد؟ دو تصميم اساسي گرفت:

الف ـ مزيت رقابتي آي بي‌ام در ارايه‌ي محصولات و خدمات جداگانه‌اي نيست که هر يک ممکن است توسط تأمين‌کنندگان بزرگ و کوچک با کيفيت به‌تري تأمين شوند. آي‌بي‌ام در يکپارچه‌سازي اين محصولات و خدمات و ارايه‌ي راه‌حل‌هاي واقعي براي مشکلات مشتري تخصص دارد و بايد از تجزيه‌ي آن خودداري کرد. در عين حال بايد ارتباط واحدهاي مختلف سازماني را به خوبي برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجيره‌ي ارزش کلان شرکت به فعاليت بپردازند.

ب ـ انتخاب پورتفوليوي درست محصولات: جذاب‌ترين بخش کتاب براي من همين بخش بود. حدود دو ماه پيش در کلاس درس استراتژي‌مان دو جلسه به بررسي چگونگي انتخاب پورتفوليوي محصولات در شرکت‌ها با بررسي ماتريس معروف BCG گذشت. دست آخر نتيجه‌ي همه‌ي ما همراه با استاد بسيار نازنين درس اين بود که اين ماتريس در عمل کاملا وابسته به بينش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمي‌توان براساس آن براي همه‌ي موقعيت‌ها نسخه‌ پيچيد. کيس خاصي هم در اين زمينه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسي کنيم. اين مشکل باقي بود تا وقتي که گشنر در اين بخش به من ياد داد که انتخاب پورتفوليوي محصولات يعني چه. او ابتدا ساختار کلي سبد محصولات صنعت IT را مشخص مي‌کند و در مرحله‌ي بعد، به سه سؤال پاسخ مي‌دهد:

ـ  آي‌بي‌ام در کدام بخش‌ها داراي مزيت رقابتي است؟؛

ـ  آي‌بي‌ام در کدام بخش‌ها نبايد دست به فعاليت بزند؟ (يا مزيت رقابتي ندارد يا براي‌اش به صرفه نيست)؛

ـ جايگاه بخش‌هاي منتخب در ايجاد زنجيره‌ي يکپارچه‌ي خدمات و محصولات آي‌بي‌ام کجاست؟

پاسخ اين سه سؤال در کنار هم به گشنر و مديران آي‌بي‌ام مي‌گويد که چه تغييراتي را بايد در کجاي آي‌بي‌ام ايجاد کنند. يکي از خروجي‌هاي جالب اين فرايند تصميم‌گيري استراتژيک، فروش برخي از واحدهاي آي‌بي‌ام به شرکت‌هاي رقيب است که گشنر با وجود تمامي فشارها اين کار را مي‌کند. به نظرم کيس آي‌بي‌ام در زمينه‌ي انتخاب پورتفوليوي محصولات آن‌قدر جالب و کاربردي است که بايد حتما در کلاس‌هاي درس برنامه‌ريزي استراتژيک مورد بررسي قرار بگيرد.

3- تحول فرهنگي: فرهنگ آي‌بي‌ام فرهنگي بسيار خاص با ويژگي‌هاي جالب و عجيبي است. سومين گام گشنر براي تحول آي‌بي‌ام ايجاد تغيير در فرهنگ اين شرکت است. از آن‌‌جايي که اين بخش کاملا خاص آي‌بي‌ام است من خيلي به اين قسمت نمي‌پردازم و به نظرم بايد در اين زمينه در هر شرکتي مطابق با شرايط آن عمل نمود.

اين سه گام، سفر تحول سازماني آي‌بي‌ام به سمت و سويي است که بتواند در عين حفظ ماهيت فيل‌گونه‌ي خود، همانند يک آهوي گريزپاي در صحنه‌ي ميدان صنعت IT برقصد و پيش برود. گام‌هايي بسيار ساده و در عين حال جذاب و کاربردي.

در کنار يادگيري تحول سازماني، سبک رهبري گشنر نيز نکات بسيار جالبي براي آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره مي‌کنم:

1. اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتي براي اعلام اين موضوع استفاده مي‌کند؛ چه در سخنراني‌هاي‌اش، چه در نامه‌هاي‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌هاي مطبوعاتي‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجيب اين‌که حتي به پرسنل تعديل شده نيز گفته مي‌شود ما به شما اعتماد داريم، ولي الان براي شما کاري نداريم!)

2. هميشه کارکنان بايد اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاري‌اش در آي‌بي‌ام به اين اصل متعهد بود که هميشه هر خبر و اطلاعاتي در مورد شرکت، بايد حتي اگر شده يک ثانيه زودتر از افراد بيرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.

3. مديريت ارشد به صورت مستقيم در دسترس همه‌ي کارکنان است: اين يکي هم واقعا از آن بخش‌هايي بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاري‌اش، از طريق اي‌ميل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقيم برقرار مي‌کند و ديدگاه‌هاي‌ مديريتي‌اش، اخبار شرکت و ساير اطلاعات مهم را از اين طريق به اطلاع همه‌گان مي‌رساند؛ بدون اين‌که کوچک‌ترين مانعي اين ارتباط را مخدوش سازد. بخشي از اين‌ نامه‌ها، در پيوست يک کتاب به صورت دسته‌بندي شده آمده‌اند‍. اين دسته‌بندي نشان مي‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهاي مکاتبات مديريت ارشد با درون سازمان خود چيست. در عين حال بخش‌هاي بسيار جذابي در اين نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان براي من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدير از يک همکار تازه در گذشته و بخش مهمي از نامه‌ها که به فعاليت‌هاي آي‌بي‌ام در روزهاي بعد از واقعه‌ي يازدهم سپتامبر مي‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هايي را نمايش مي‌دهد که حاضر بودند براي کمک به ديگران، دست به چه کارهايي بزنند.

4. ره‌بر نقش مربي را در سازمان دارد: گشنر يک جمله‌ي بسيار جالب در اين زمينه دارد که مضمون آن اين است: ره‌بر بايد بگذارد زيردست‌ خودش توپ را در ميدان بازي به دست آورد؛ آن وقت به او بگويد: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکي مي‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کني!؟»

مطالعه‌ي اين کتاب را به همه‌‌ي شما توصيه مي‌کنم.