لينک‌هاي هفته (4)

از اين به بعد به جاي چهارشنبه‌ها، لينک‌هاي هفته را پنج‌شنبه‌ها ببينيد:

بحث و گفتگو: آیا حرفه ای بودن به معنی رد شدن از سنتهاست؟ (امير مهراني)

مطلب اقتصادی به مثابه امر زیبایی‌شناسانه (حامد قدوسي)

درباره قطع و وصل شدن های ناگهانی اینترنت

بلوغ وبلاگستان فارسی (پژمان دشتي‌نژاد)

رابطه علمی پول و احساس خوشبختی (حجت قندي)

نقشه جهانی شبکه های اجتماعی در سال ۲۰۱۰

چه سازمان‌هایی به دفتر مدیریت پروژه نیاز دارند؟ ‏

پ.ن. اين وبلاگ هم که يک جوري گزاره‌هاي IT را مي‌نويسد از دست ندهيد!

قسمت‌هاي قبل:

براي ديدن لينک‌هاي کليه‌ي قسمت‌هاي قبل، مي‌توانيد به اين‌جا مراجعه بفرماييد.

چگونه تمرکزمان را افزايش دهيم؟

عموما ما آدم‌ها اين‌قدر مشغله‌ي ذهني و غيرذهني در زندگي‌مان داريم که موقع کار کردن و حتي زندگي کردن (!) تمرکز لازم را نداريم. جان سي. ماکسول نويسنده‌ي شناخته شده‌ي علم ره‌بري سازماني در کتاب بسيار عالي خود ـ صفت‌هاي بايسته‌ي يک ره‌بر ـ سه پيشنهاد براي افزايش تمرکز دارد:

ـ به توانايي‌هاي خودتان تکيه کنيد: سه يا چهار کاري را که خوب انجام مي‌دهيد يادداشت کنيد. چند درصد از وقت‌تان را به انجام اين کارها مي‌گذرانيد؟ چند درصد از منابع شما در اين زمينه‌ها به کار گرفته شده؟ نقشه‌ي تغييرات را بريزيد به شکلي که 70 درصد از وقت خود را در کارهايي صرف کنيد که در آن‌ها قوي هستيد. اگر نتوانستيد وقت آن است که شغل‌تان يا مسئوليت‌تان در سازمان را عوض کنيد.

ـ ضعف‌هاي‌تان را پيدا کنيد: سه يا چهار فعاليت لازم براي شغل‌تان را که در آن‌ها ضعيف هستيد يادداشت کنيد. ببينيد چگونه مي‌توانيد اين فعاليت‌ها را به ديگران واگذار کنيد. آيا بايد آدم‌هاي جديدي استخدام کنيد؟ آيا مي‌توانيد با هم‌کاري شريک شويد و مسئوليت‌ها را مشترکا به عهده بگيريد. برنامه‌ريزي کنيد.

ـ گامي فراتر بگذاريد: اکنون که اولويت‌ها را تعيين کرده‌ايد، به تمرکز بيانديشيد. چگونه مي‌توانيد در همان حوزه‌هايي که قوي هستيد گامي به جلو برداريد؟ به چه دانش‌ها، چه مهارت‌ها و چه ابزارهايي نياز داريد؟ شيوه‌هاي کاري خود را بازنگري کنيد و آماده ي صرف وقت و پول براي دست‌يابي به آن‌چه لازم داريد باشيد که به‌ترين سرمايه‌گذاري است.

پ.ن.1. چند روز پيش هم مطلبي از مکسول از همين کتاب نوشته بودم با عنوان پيشنهاداتي براي تقويت شجاعت.

پ.ن.2. اين‌جا و اين‌جا دو نوشته‌ي خوب از دوست خوبم امير مهراني در همين زمينه بخوانيد.

يک قانون سه بخشي براي رويارويي با ديگران

“آيا من بايد به خودم دردسر صحبت کردن با او را بدهم؟” مايک که يک مدير بازاريابي است، با من درباره‌ي يکي از زيردستان‌اش به نام آن صحبت مي‌کرد؛ کسي که با کارهاي خود او را حسابي عصباني کرده بود. او به جلسه‌اي با يک مشتري دير رسيده بود. البته آن خيلي هم دير نرسيده بود (در واقع فقط 10 دقيقه تأخير داشت)، با اين حال اين تأخير کمي ناخوشايند بود.

چند روز بعد او بايد رأس ساعت 16 براي مايک اطلاعاتي را اي‌ميل مي‌کرد و اين کار را تا ساعت 18 انجام نداده بود. من مي‌دانم که اين تأخير هم مشکل خاصي ايجاد نمي‌کرد. مايک به من گفت در واقع او آن اطلاعات را تا فردا صبح لازم نداشت.

و بالاخره امروز صبح مايک يک ميل صوتي (voicemail) از آن دريافت کرد که قادر نيست جلسه‌ي تلفني را که قرار بوده با يک همکار در دفتر ديگري داشته باشند، برگزار کند. تلفن کردن يک مسئله‌ي داخلي بود و خيلي به زمان حساس نبود. اما آن دليل موجهي براي مايک نياورد و به همين دليل مايک حسابي عصباني شد: “هيچ کدام از اين کارها يک مسئله‌ي اساسي نبودند و آن هم يک کارشناس بسيار خوب است. من از اين کارهاي او آزرده شده‌ام. آيا بايد به اون چيزي بگويم يا قضيه را ناديده بگيرم؟”

من قانوني براي روبرو شدن با چنين موقعيت‌هايي دارم؛ زمان‌هايي که مطمئن نيستم که ايجاد مسئله ارزش‌اش را دارد يا نه. من به يک قانون نياز دارم چرا که اغلب فهميدن اين‌که چيزي به‌اندازه‌ي کافي موضوع مهمي است يا نه تا وقتي خيلي دير شده باشد، مشکل است و خوب آن وقت هم متأسفانه دير شده و کنترل همه چيز از دست من خارج شده است! به عبارت ديگر اگر قرار باشد من بار اولي که با مسئله‌اي روبرو شدم خودم را با آن درگير کنم، از دست مي‌روم!

اولين باري که چيزي من را ناراحت کرد، تذکر مي‌دهم. بار دوم يادآوري مي‌کنم که بار اولي که يک مسئله پيش مي‌آيد يک اين يک اتفاق منفرد يا تصادف نيست که روي مي‌دهد، بلکه يک الگوي بالقوه است که به وجود مي‌آيد. بنابراين من به دقت شروع به مشاهده‌ي رخ‌دادها مي‌کنم و پاسخ خودم را براساس مشاهداتم مطرح خواهم کرد. بار سوم؟ بار سوم من اغلب با آن فرد درباره‌ي کارش صحبت مي‌کنم. من اين روش را قانون سه بخشي مي‌نامم.

اگر کسي در مورد رتبه‌ي مشاوره‌ي من مزاح کند ـ مثلا ممکن است چيزي شبيه اين را بگويد: “خوب با چنين رتبه‌اي خوبه که ارزش افزوده هم داري! (خنده‌ي زيرزيرکي)” ـ من احتمالا با او به حرف‌اش مي‌خندم؛ ولي ناراحتي‌ام را هم به او گوشزد مي‌کنم. بار دوم لبخند مي‌زنم؛ اما نمي‌خندم. بار سوم به او مي‌گويم: “اين بار سوم است که شما رتبه‌ي من را مسخره مي‌کنيد. من مي‌دانم که شما داريد مزاح مي‌کنيد؛ اما نگرانم که شما واقعا همين طوري فکر کنيد. در اين صورت من دوست دارم درباره‌ي اين موضوع با شما صحبت کنم.”

اگر بار اول به يک جلسه دير رسيديد، من ملاحظه‌ي شما را مي‌کنم و به يک تذکر ساده اکتفا مي‌کنم. بار سوم؟ من اين مسئله را عليه شما علم خواهم کرد.

بار اولي که شما در کار گروهي ضعف نشان دهيد، من به شما تذکر مي‌دهم. بار سوم؟ بايد به من ثابت کنيد که به گروه تعهد داريد.

من اغلب چيزي شبيه اين مي‌گويم: “من سه بار به شما اخطار دادم و اکنون مجبورم در اين مورد با شما صحبت کنم.” به اين ترتيب هر دوي ما مي‌فهميم قرار است در مورد يک روند صحبت کنيم.

مي‌شود درباره‌ي اين موضوعات همان بار اول هم صحبت کرد؟ مطمئنا. مجبور نيستيد صبر کنيد. اما هر کسي ممکن است يکي دو بار لغزش داشته باشد. فقط نگذاريد که حرف نزدن شما باعث شود آن اتفاق براي بار سوم رخ دهد. قانون سه بخشي يک قانون سرانگشتي است؛ چرا که به شما اجازه مي‌دهد با اطمينان نسبت به اين که اين مسئله يک دغدغه‌ي ذهني شما نيست و واقعيت دارد، دست به عمل بزنيد. و در چنين موقعيت‌هايي اعتماد به نفس داشتن براي سخن گفتن از موضع قدرت ضروري است.

مايک بعد از اين‌که قانون سه بخشي‌ام را براي‌اش تعريف کردم گفت: “خوب؛ پس به نظرت با آن درباره‌ي اين مسئله صحبت کنم؟”

جواب دادم: “من نمي‌توانم کمک کنم؛ فقط يادآوري مي‌کنم که اين سؤال را سه بار از من پرسيدي! خودت چه فکري مي‌کني؟”

منبع (نويسنده: پيتر برگمان)

گواهي +Project براي مديريت پروژه‌هاي IT

مديريت پروژه از آن کارهايي است که هميشه سهل ممتنع به نظر مي‌رسند. مديريت پروژه از نظر بسياري از مديران پروژه کاري ندارد! شما فقط کافي است WBS و گانت درستي داشته باشيد (براي اين کار هم فقط کافي است براساس تجربه‌تان خروجي کار واحد برنامه‌ريزي و کنترل پروژه را کمي تغيير دهيد)، آن وقت با توجه به اين‌که منابع را سازمان در اختيار شما مي‌گذارد و کارهاي فني هم برعهده‌ي کارشناسان و افراد زير دست‌تان است، شما با کمي نظارت و اندکي توپ و تشر مي‌توانيد مدير پروژه‌ي خوبي باشيد! (حالا بگذريم از آدم‌هاي زيادي خوبي که حتي همين مقوله‌ي توپ و تشر را هم بلد نيستند و همه‌اش دنبال صلح و صفا هستند.) و خوب همين است که مي‌بينيم سرانجام پروژه‌هاي اجرا شده در کشور را که چقدر سر موقع و در چارچوب بودجه‌ي تعيين شده و از آن مهم‌تر با کيفيت لازم انجام مي‌شوند. فرقي نمي‌کند در کدام صنعت در حال فعاليت باشيد؛ آي‌تي باشد يا ساختمان، صنعت برق باشد يا خودروسازي. هميشه يک جاي کار لنگ مي‌زند. من البته نه تخصصي در زمينه‌ي مديريت پروژه دارم و نه اصلا به اين حوزه علاقه دارم؛ تنها براساس مشاهدات‌ام و به‌ويژه با توجه به فکت‌هايي که از کار کردن در يک سازمان پروژه محور و ارايه‌ي مشاوره به يک سازمان پروژه‌ محور ديگر به دست آورده‌ام اين حرف‌ها را مي‌زنم.

مسئله‌ي اصلي شايد اين باشد که ما يا اصلا به علم و تئوري عقيده‌اي نداريم و يا اگر هم بلديم در عمل نمي‌خواهيم از علم‌مان استفاده کنيم يا از آن بدتر، اين کار به نفع‌مان نيست. اين‌که اين همه PMP در اين مملکت چه کار دارند مي‌کنند را من نمي‌دانم؛ خودشان بفرمايند و توضيح بدهند. در يکي از بزرگ‌ترين شرکت‌هاي دولتي که هر ساله ميلياردها تومان پروژه‌ اجرا مي‌کند، اصلا کسي نمي‌داند PMP يعني چه. يک شرکت خصوصي بزرگ که نزديک 20 سال سابقه دارد تازه اخيرا به همت مدير برنامه‌ريزي‌اش به اين نتيجه رسيده که مديريت پروژه‌ي علمي هم بدک نيست! (تأکيد مي‌کنم که اين‌ها مشاهدات من است و طبعا احتمال خطا در آن‌ها بسيار زياد است.)

بگذريم. يک نکته در مورد استانداردهاي مديريت پروژه مثل PMBOK تمرکز آن‌ها روي پروژه‌هاي ساخت (Construction) است که خيلي با شرايط صنعت مشاوره‌ي IT هم‌خواني ندارد. به همين دليل است که ما معمولا در مديريت پروژه بخش‌هايي را مجبوريم را کنار بگذاريم يا با استانداردهاي مديريت پروژه‌ي توسعه‌ي نرم‌افزار (از جمله RUP، اوراکل و …) ترکيب‌اش کنيم و دست آخر هم عملا برنامه‌هاي مديريت پروژه‌مان اشکالات زيادي داشته باشد. همين است که مدير بنده خداي پروژه‌هاي IT هم خيلي نمي‌داند که براي مديريت علمي پروژه بايد چه چيزي را ياد بگيرد!

امشب اتفاقي داشتم جايي دنبال چيزي مي‌گشتم که متوجه شدم مؤسسه‌ي معظم Comptia که با مدارک تخصصي‌اش در زمينه‌هاي مختلف IT شناخته شده است (از جمله +A يا +Linux) يک مدرک تخصصي هم در زمينه‌ي مديريت پروژه‌هاي IT دارد به اسم +Project که انگار داروي اين درد است. کمي بيش‌تر جستجو کردم و نتيجه‌ي اين جستجو شد همين پستي که داريد مي‌خوانيد.

در بخش مربوط به مدرک +Project در سايت Comptia نوشته شده:

«+Project يک مدرک شناخته شد‌ي مديريت پروژه در سطح جهاني است که مديران پروژه‌ي شايسته را مشخص مي‌کند. اين مدرک يک مدرک بين‌المللي غيروابسته به فروشنده‌ي خاص است که همه‌ي بخش‌‌هاي چرخه‌‌ي عمر پروژه را از آغاز‌ پروژه و برنامه‌ريزي تا اجرا، پذيرش، پشتيباني و بستن پروژه پوشش مي‌دهد. +Project مهارت‌هاي لازم را براي تکميل پروژه در چارچوب زمان و بودجه‌ي تعيين در اختيار مديران پروژه قرار مي‌دهد و يک زبان مشترک را در مورد مديريت پروژه ميان تيم اجراي پروژه ايجاد مي‌کند. اين مدرک مي‌تواند به ايجاد فرهنگ پروژه در سازمان‌هاي بزرگ و کوچک ياري برساند. +Project مهارت‌هاي کسب و کاري و فني مديريت پروژه را که براي مديريت موفق پروژه‌هاي کسب و کار (مثل مشاوره‌ي مديريت و مشاوره‌ي IT) مورد نياز است را پوشش مي‌دهد. تأکيد اين گواهي‌نامه بر تأمين منافع ذي‌نفعان، زمان‌بندي مناسب و کنترل بودجه است.»

جالب است بدانيد عنوان اين گواهي‌نامه در ابتداي ايجاد +IT Project بوده که بعدا براي گسترش دامنه‌ي شمول آن، نام‌اش نيز تغيير يافته است. براي دريافت اين گواهي‌نامه شما بايد حداقل يک سال تجربه‌ي مديريت پروژه (حتي کوچک‌ترين پروژه‌ها) را داشته باشيد. امتحان اين مدرک 100 پرسش دارد که 90 دقيقه براي پاسخ‌گويي به آن‌ها فرصت داريد. شرط قبولي گرفتن امتياز 710 در يک دامنه‌ي امتياز از 100 تا 900 است.

با توجه به اين‌که من خودم تازه با اين استاندارد آشنا شدم، فعلا ترجيح مي‌دهم بيش‌ از اين در مورد آن ننويسم (وبه جاي‌اش بروم و در مورد آن چيز ياد بگيرم.) نوشتن اين مطلب فقط براي فتح بابي در اين زمينه بود؛ چون ديدم که در مورد آن اصلا مطلبي به زبان فارسي نوشته نشده است. فقط چند نکته:

1. اين‌جا مصاحبه‌ي جالبي را در مورد اين مدرک با مدير برنامه‌ي +Project در شرکت Comptia بخوانيد که توضيحات بسيار مبسوطي در مورد آن داده است (امشب وقت نداشتم. فرصت کردم ترجمه‌اش مي‌کنم.)

2. کتاب راه‌نماي ويرايش 2010 اين مدرک را اين‌جا آپلود کردم که مي‌توانيد مستقيما به صورت فايل PDF آن را دانلود کنيد.

3. از اين‌جا هم ويدئوهاي آموزشي مؤسسه VTC را براي ويرايش 2009 اين مدرک دانلود کنيد.

پيشنهاداتي براي تقويت شجاعت!

شجاعت‌تان را از اين راه‌ها تقويت کنيد:

ـ به کاري سخت بپردازيد: بيرون برويد و صرفا به خاطر افزايش شجاعت خود به کارهاي دشوار و خطرناک دست بزنيد. از ارتفاع زياد شيرجه بزنيد. در برابر جمعي سخن بگوييد. در نمايشي نقشي بازي کنيد. با قايقي کوچک به امواج دريا بزنيد. از صخره‌اي بالا برويد. هدف اين است که با ترس واقعي روبرو شويد.

ـ با همان آدم روبرو شويد: بسياري از مردم از روبرو شدن با فردي فرار مي‌کنند؛ آن آدم مي‌تواند دوست، همکار، خويشاوند، رئيس يا هر فرد ديگري باشد. اگر شما هم چنين کسي را دور و بر خودتان داريد همين هفته با او صحبت کنيد. از تحقير يا بد رفتاري با او بپرهيزيد. حقيقت را با مهرباني با او در ميان بگذاريد. اگر با قايق چوبي خود به درياي مواج زده باشيد و از ارتفاع در آب پريده باشيد از روبرو شدن با آن آدم نيز ترسي نخواهيد داشت!

ـ گامي بزرگ برداريد: ممکن است که در زندگي شغلي خود گامي بزرگ برنداشته باشيد. اگر دل‌تان مي‌خواسته شغل خود را عوض کنيد يا کسب و کاري جديد راه بيندازيد، همين حالا وقت‌اش است. آن شغل يا کسب و کار را خوب بسنجيد. با همسر، مشاور يا يکي دو نفر از دوستان مورد اعتمادتان صحبت کنيد. اگر کاري درست است، قدم برداريد و انجام‌اش دهيد: بسم الله!

(برگرفته از کتاب صفت‌هاي بايسته‌ي يک ره‌بر؛ جان سي. ماکسول؛ انتشارات فرا)

لينک‌هاي هفته (3)

خوب اين هفته به خاطر شب‌هاي قدر ام‌روز لينک‌هاي هفته را مرور مي‌کنيم:

مصائب وبلاگ‌نويسي (حرف دل همه‌ي ما از زبان امير مهراني عزيز)

تور کارآفريني فانتازيو (بريم!؟)

سه روز در هفته بگذاريم خلاقيت هوايي بخورد

سندروم ديد تونل در کارآفريني

ثبت‌نام کارگاه‌هاي پاييزه‌ي کرآفريني فانتازيو

تفاوت رايانش ابري با رايانش مشبک

اسلايدهاي جلسه‌ي مصيبت منابع (سخنراني حامد قدوسي عزيز در اين زمينه)

پادکست: توهم تکنولوژي و هيجان ابزار

مديريت ايراني

قرارداد کار در قانون کار جمهوري اسلامي ايران (بسيار مهم و خواندني)

گودر گزاره‌ها در اين هفته:

اخلاق در کسب و کار (مصاحبه‌ي ويدئويي)

به‌ترين ساختار سازماني ممکن چيست (مقاله‌اي استثنايي از ريچارد ال. دفت)

گزارشی از بیست و هشتمین کنفرانس بین‌المللی تحلیل دینامیکی سیستم‌ها در سئول-کره‌جنوبی تلاش برای فهم دنیای پیچیده (بسيار جالب!)

مديريت منابع انساني موثرترين بازخوردها و پاداش‌ها كدامند؟

مهارت‌هاي مديريتي آداب مذاكره حضوري

قسمت‌های قبل:

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.

پ.ن.1. چهارشنبه روز جهاني وبلاگ‌ها بود که در آن خيلي‌ها وبلاگ‌هاي مورد علاقه‌شان را معرفي کردند (و من بسيار دل‌سرد شدم که کسي اين‌جا را معرفي نکرد.) من چون قبلا اين‌جا اين کار را کرده بودم، دوباره پست جداگانه‌اي در اين زمينه ننوشتم. فقط وبلاگ جديد خاطرات و فيلم‌ها را پيشنهاد مي‌کنم که دنبال کنيد که دوست عزيزي در آن دارد به زيبايي تمام در مورد فيلم‌هاي خاطره‌انگيز همه‌ي ما مي‌نويسد.

پ.ن.2. در قالب وبلاگ بخشي براي تماس با خودم جهت هم‌کاري و هم‌چنين زمينه‌هاي هم‌کاري که مي‌توانيم با هم داشته باشيم، اضافه کردم. اگر مايل بوديد خوش‌حال مي‌شوم که بتوانم کمکي بکنم.

پ.ن.3. خود قالب وبلاگ را هم عوض کرده‌ام. نظر بدهيد که خوب است يا نه.

چگونه نگذاريم که بهمان دروغ بگويند؟

کشف دروغ چيزي است که من آن را يک مهارت مدرن ضروري مي‌دانم؛ مهارتي که شما براي بازپس گرفتن راستي و اعتماد در دنيايي که مملو است از اسپم‌ها، دوستان ديجيتالي دروغين، رزومه‌هاي پراغراق، اعداد دست‌کاري شده، رسانه‌هاي وابسته، دزدان باهوشِ هويت و … (سه نقطه را طبعا خودتان پر کنيد. مي‌دانيد منظورم کيست!) به آن نياز داريد. شما به آن نيازمنديد؛ چرا که فناوري پيچيده‌ي امروزي و ماهيت بلادرنگ ارتباطات امروزي فرصت‌هاي دروغ‌گويي و فريب را چند برابر کرده است؛ تا جايي که دروغ‌گويي امروز تبديل به يک بيماري مسري شده است.

ياد گرفتن  تکنيک‌هاي کشف دروغ که من به تفصيل در کتاب‌ام با عنوان “کشف دروغ: تکنيک‌هاي اثبات شده براي کشف فريب” به آن‌ها پرداخته‌ام، مي‌تواند شما را در دنياي امروز مطمئن‌تر و ايمن‌تر کند. شما مي‌توانيد دروغ را کشف کنيد، آن را مديريت کنيد، با آن مقابله کنيد و حتي آثار منفي در معرض دروغ‌هاي بي‌شمار قرار گرفتن را از بين ببريد. وقتي توانايي‌هاي تحليلي خود را افزايش دهيد، کم‌تر دست به آزمون و خطا مي‌زنيد و آگاهانه رفتار مي‌کنيد، کم‌تر شرط‌بندي مي‌کنيد و اعتماد بيش‌تري به ادراکات و قضاوت‌هاي خود پيدا مي‌کنيد. اين‌گونه است که شما بيش‌تر اعتماد مي‌کنيد، بدون اين‌که محتاط، مشکوک يا متوهم باشيد!

در اين‌جا چند تکنيک جلوگيري‌کننده از دروغ‌گويي و در مرحله‌ي بعد کشف‌کننده‌ي دروغ را با هم مرور مي‌کنيم:

تکنيک 1. بفهميد چه کسي به دروغ‌گويي متمايل است و انگيزه‌هاي‌اش از اين کار چيست. افراد فريب‌کار ويژگي دارند که قابليت بالاي پايش خود (high self-monitors) ناميده مي‌شود. آن‌ها احساسات خود را تحت کنترل خود نگاه مي‌دارند و در همان حال براساس توانايي طبيعي که براي ديدن دنيا از زاويه‌ي ديد يک فرد ديگر دارند، به دقت مراقب احساسات ديگران هستند.

به‌علاوه پژوهش‌گراني که روي موضوع دروغ‌گويي کار مي‌کنند متوجه شده‌اند که افراد برون‌گرا بيش‌تر از افراد درون‌گرا دروغ مي‌گويند و قدرت‌مندان راحت‌تر دروغ مي‌گويند. از آن بامزه‌تر اين‌که ما به آدم‌هايي که فکر مي‌کنيم خودشان را فريب مي‌دهند، راحت‌تر دروغ مي‌گوييم! چون راست‌گويي و شناخته شدن به خاطر آن، هزينه‌ دارد! آدم‌ها از  دروغ‌گويي به کساني که آن‌ها را دچار اشتباه مي‌دانند، کم‌تر احساس گناه مي‌کنند.

دروغ‌هايي که مي‌گوييم در دو دسته‌ي کلي طبقه‌بندي مي‌شوند: دروغ‌هاي حمله‌اي و دروغ‌هاي دفاعي. اولي شامل دروغ‌هايي است که براي به دست آوردن چيزي که به سادگي در دسترس نيست گفته مي‌شود (مثلا رشوه دادن به يک نفر براي به دست آوردن يک قرارداد) يا دروغ‌هايي که براي ايجاد تأثير مثبت تحويل مخاطب داده مي‌شود (مثلا اغراق در فعاليت‌هاي نوع‌دوستانه‌ و خيريه‌تان يا خالي‌بندي در مورد ميزان فروش‌تان در جلسه‌ي کميته‌ي فروش شرکت.) دروغ‌هاي دفاعي شامل راست نگفتن براي فرار از يک مجازات يا يک موضوع شرم‌آور يا حفظ فردي ديگرـ چيزي که يکي از مهم‌ترين محرک‌هاي دروغ‌گويي به‌ويژه در ميان زنان است ـ هستند.

تکنيک 2. نشانه‌هاي کلامي و غيرکلامي دروغ‌گويي را بشناسيد و از آن‌ها به‌عنوان پرچم‌هاي قرمز براي سؤال کردن استفاده کنيد.

نشانه‌هاي کلاسيک کلامي دروغ‌گويي عبارتند از:

ـ فرار از مواجهه با ديگران با حالت عصبي (مثلا گفتن “من نه بو دم!” به جاي “من نبودم.” )

ـ تأکيد زياد بر جزييات (مثلا گفتن اين‌که “من اون 200 دلار را ندزديدم” به جاي “من به عمرم يک سنت هم ندزديدم.”)

ـ عقب‌نشيني محتاطانه (مثلا: “من با اون خانوم ـ منظورم خانوم لوينسکيه ـ رابطه‌ي نامشروع نداشتم.”)

ـ تکرار کامل يک سؤال براي خريدن زمان جهت آماده کردن جواب (“کي کافه را قفل کردم و رفتم؟ وايستا يک کم فکر کنم …”)

ـ ترکيب حالت بالا با تکرار بي‌وقفه‌ي يک عبارت مقدماتي خنثي (“کي کافه را قفل کردم و رفتم؟ وايستا يک کم فکر کنم. تا جايي که حافظه‌ام ياري مي‌کنه … بهتر بگم تا جايي که مي‌دونم … چيزي که من مي‌دونم …” رسوايي واترگيت شکل اغراق‌آميز ـ و اوج فاجعه‌ي ـ استفاده از عبارت‌هاي مقدماتي را نشان داد.

نشانه‌هاي غيرکلامي دروغ‌گويي عبارتند از:

ـ دروغ‌گوها قسمت بالاي بدن‌شان را بدون تحرک نگه مي‌دارند.

ـ آن‌ها مدام چشم‌هاي‌شان را مي‌مالند يا به شکل ديگري به آن دست مي‌زنند.

ـ پاهاي‌شان را به سمت داخل جمع مي‌کنند يا در جهت نزديک‌ترين نقطه‌ي فرار (!) قرار مي‌دهند.

ـ با اشياي روي ميز بازي مي‌کنند يا اشياي بزرگي مثل کيسه يا چمدان را روي ميز مي‌گذارند تا يک سد حفاظتي براي خودشان دست کنند.

ـ آن‌ها به صورت مستقيم و حق‌شناسانه به شما چشم مي‌دوزند (برخلاف اين افسانه که راست‌گوها به شما خيره مي‌شوند!)

ـ آن‌ها جلسه را با يک آه يا لبخند دروغين آغاز مي‌کنند و وقتي با پرسش‌هاي سخت روبرو مي‌شوند وضعيت استقرارشان را عوض مي‌کنند.

تکنيک 3. مراقب رفتار تحقيرآميز باشيد و در هنگام انتخاب همکاران تجاري يا اعضاي تيم‌تان از آن‌ اجتناب کنيد.

تحقير آخرين پرچم قرمز است: وقتي فرد دهان‌اش را کج مي‌کند و صورت‌اش حالت تمسخرآميزي به خود مي‌گيرد. تحقير تنها حالت نامتقارن صورت است؛ بنابراين وقتي علائم‌اش را بشناسيد تشخيص آن بسيار ساده است. پژوهش‌گري آن را به‌عنوان يک عامل مهم پيش‌بيني‌کننده‌ي جدايي در زوج‌ها بررسي کرده است. وقتي کسي از دست شما عصباني است، هنوز شما را مي‌بيند؛ ولي وقتي که کار به تحقير بکشد، ديگر در ميدان ديد او نيستيد! تحقير يک احساس زهردار است؛ به‌ويژه وقتي با فريب همراه مي‌شود.وقتي فردي به اين نقطه رسيد؛ ديگر به سختي مي‌تواند از آن فرار کند.

تکنيک 4. هيچ وقت اعضاي تيم را زير فشار کاري اهداف بلندپروازانه غيرواقعي نگذاريد.

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که کارکنان و هم‌کاران که به آن‌ها اهداف “بلندپروازانه” داده شده يا تحت فشار کاري شديد قرار گرفته‌اند، از ترس شکست فلج مي‌شوند و در نتيجه، احتمالا تمايل بيش‌تري به دروغ‌گويي در مورد عملکردشان يا دست‌کاري در ارقام براي حفظ شغل‌شان خواهند داشت؛ به‌ويژه وقتي پاداش‌‌هاي‌شان نيز به آن اهداف بلندپروازانه و غيرقابل دسترسي متصل باشد. آن‌ها احساس مي‌کنند که هيچ راهي جز دروغ‌گويي براي رسيدن به اعداد مشخص شده ندارند. از چنين موقعيتي اجتناب کنيد.

منبع (نويسنده: پاملا مير)

پ.ن. قبلا مطلب ديگري با عنوان رابطه‌ي قدرت و دروغ از وبلاگ‌هاي هاروارد ترجمه کرده‌ بودم. پيشنهاد مي‌کنم آن را هم بخوانيد.

بايدها و نيازها

اهداف‌تان را به دو دسته تقسيم كنيد: “بايدها” و “نيازها” (Musts and Wants). بايدها اهدافي “ضروري” هستند كه بايد براي تضمين گرفتن تصميم‌ درست به آن‌ها دست يافت. وقتي زمان ارزيابي گزينه‌هاي (Alternative) مختلف در برابر اهداف‌مان فرا مي‌رسد، هر گزينه‌‌اي كه نتواند يك هدف از نوع “بايدها” را محقق كند به سرعت از فرايند ارزيابي‌مان كنار گذاشته مي‌شود. اين اهداف بايد قابل اندازه‌گيري باشند؛ زيرا به‌عنوان نمايش‌گري براي حذف گزينه‌هايي كه مستعد شكست هستند به كار مي‌روند. در واقع ما بايد بتوانيم بگوييم: “اين گزينه نمي‌تواند به شكل كامل اين هدف را محقق كند. اين گزينه نمي‌تواند يك نيازمندي را كه براي دستيابي به موفقيت حياتي است تأمين كند.”

تمام اهداف ديگر در قالب دسته “نيازها” جا مي‌گيرند. گزينه‌هايي كه ايجاد مي‌كنيم بر مبناي عملكرد آن‌ها در برابر “بايدها” مورد قضاوت قرار مي‌گيرند؛ نه بر مبناي اين‌كه آيا آن اهداف را محقق مي‌كنند يا خير؟ اين اهداف به ما تصوير قابل مقايسه‌اي از گزينه‌ها مي‌دهند ـ احساسي در زمينه اين‌كه گزينه‌ها چگونه با يكديگر مرتبط مي‌شوند.

يك “نياز” ممكن است ضروري باشد، اما بسته به موضوع بنابر به يك يا دو دليل زير نتوان آن را در گروه “بايدها” قرار داد:

  1. آن هدف ممكن است قابل اندازه‌گيري نباشد و در نتيجه نتواند به ما در داشتن يك قضاوت كامل “بله” يا “خير” در مورد عملكرد گزينه مرتبط با خودش كمك كند.
  2. ممكن است ما به يك بله يا خير نياز نداشته باشيم و ترجيح دهيم از آن هدف به‌عنوان يك مقياس براي سنجش عملكرد گزينه‌ها بهره بگيريم.

هدفي كه به صورت مداوم تحت عنوان “بايد” در نظر گرفته مي‌شود و سپس در قالب يك “نياز” نيز مورد توجه قرار مي‌گيرد؛ مي‌تواند هر دو كاركرد را براي ما داشته باشد. در “بايدها” تصميم گرفته مي‌شود چه كساني بايد بازي كنند؛ اما در “نيازها” اين تصميم گرفته مي‌شود كه چه كسي بازي را مي‌برد.

منبع

دو درس در ره‌بري

دارم کتاب اجرا را مي‌خوانم. اجرا کتابي است درباره‌ي اين‌که براي موفقيت تنها برنامه‌ريزي و فهميدن اين‌که به کجا بايد برويم کافي نيست؛ بلکه از آن مهم‌تر ياد گرفتن اين است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنيم. کتاب مثال‌هاي جذابي دارد درباره‌ي کساني که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کساني که پيروز شدند چون مي‌دانستند چطور اجرا کنند!

يکي از مديراني که اجرا را بلد بود و به همين دليل به پيروزي‌هاي بزرگي دست يافت ديک براون مديرعامل سابق شرکت EDS (مطابق ويکي‌پديا در حال حاضر بخش خدماتي شرکت HP) بود. وقتي او وارد EDS شد، وضعيت EDS شبيه وضعيتي بود که لويي گشنر در ابتداي ورودش به IBM با آن روبرو بود (اين‌جا را ببينيد) و در نهايت هم به دليل بلد بودن آيين اجرا موفق شد که شرکت‌اش را نجات دهد. براون متوجه شد شرکت EDS داراي توان لازم براي ارايه‌ي خدمات به مشتريان‌اش و ورود به حوزه‌هاي کاري جديد است؛ اما فرهنگ سازماني و شيوه‌ي سازمان‌دهي باعث کندي و سنگيني آن شده است. بنابراين دو راه‌کار اصلي او براي نجات EDS تغيير فرهنگ سازماني و بازنگري در ساختار سطح استراتژيک (Corporate Governance) بود. خيلي به جزييات‌ کارهايي که براون کرد نمي‌پردازم، اين‌جا تنها به دو درس ره‌بري بسيار جالب را که در کتاب به نقل از براون ذکر شده اشاره مي‌کنم:

اولين درس وقتي است که مديران از فشار وارد شده از سوي براون براي تغيير سريع و بنيادين شرکت در جلسات مديريتي ماهانه، اظهار نگراني ي‌کنند. براون در پاسخ آن‌ها مي‌گويد: «ببينيد، اين يک آزمون ره‌بري است. دوست دارم هر کس در اين جلسه واقعا نگران جايي است که مي‌خواهيم برويم و دغدغه‌ي اين را دارد که ممکن است شکست بخوريم، نظر خود را همين الان به من بگويد. از اظهار نگراني خود نترسيد. اگر فکر مي‌کنيد داريم اشتباه بزرگي مي‌کنيم و به جاي آب به دنبال سراب هستيم، همين الان بگوييد.»

«هيچ کس چيزي نگفت. بنابراين گفتم: اگر شما نگراني نداريد، پس چه چيزي موجب نگراني مي‌شود؟ من که نگران نيستم، شما هم نگراني نداريد. پس چرا بعضي از شما زبان‌تان چيزي مي‌گويد و زبان بدن‌تان چيزي ديگر؟ هر سازماني که در اثر نگراني دست‌هاي خود را به هم فشار دهد، به شايعات گوش دهد، و درباره‌ي آينده دلواپس و مضطرب باشد، نشانه‌ي اين است که ره‌بر آن سازمان داراي همين خصوصيات است. کارکنان از ره‌بران خود تقليد مي‌کنند. اگر سازمان شما نگران است و خودتان مي‌گوييد نگران نيستيد، به طور قطع با مشکلي روبرو هستيد.»

«و نتيجه‌گيري کردم: در اين‌جا شما با آزمون ره‌بري خود روبرو هستيد؛ برويد و سازمان‌تان را آرام کنيد و به آن‌ها اطلاعات بدهيد؛ مستقيما به قلب نگراني آن‌ها حمله کنيد. نمي‌توانم بپذيرم که نگراني آن‌ها ناشي از واقعيت باشد. بلکه معتقدم نگراني آن‌ها ناشي از ناآگاهي‌شان است. چنان‌چه اين طور باشد، کوتاهي از شما بوده است.»

و درس دوم درباره‌ي ارتباطات: «بايد يک‌ديگر را بشناسيم تا وقتي با مشارکت هم کاري مي‌کنيم هر يادداشت، اي‌ميل يا نامه‌اي را که دريافت مي‌کنيم يا نامي را مي‌شنويم، چهره‌اي را در ذهن‌مان تداعي کند. همه‌ي ما در تيم واحدي قرار داريم، و تنها در صورتي مي‌توانيم به هدف خود برسيم که با يک‌ديگر هم‌کاري کنيم.»

جالب است که آقاي براون هم مثل لويي گشنر از همان روز اول ارتباط با پايين‌ترين سطوح سازماني را وظيفه‌ي خود تلقي مي‌کند و با آن‌ها از طريق اي‌ميل ارتباط برقرار مي‌کند؛ ارتباطي ساده و کم‌هزينه اما بسيار مؤثر!

پ.ن. به ترتيب در اين‌جا و اين‌جا مقاله‌اي را در مورد آيين اجرا در دو قسمت بخوانيد.

لينک‌هاي هفته (2)

خوب ديشب کمي تنبلي کردم و به جاي‌اش ام‌روز لينک‌هاي هفته را مرور مي‌کنيم:

6 کليد براي موفقيت در هر کاري

منتخبي از جملات استيو جابز

کارگاه‌هاي پاييزه‌ي فانتازيو در مجتمع فني تهران

بحث و گفتگو: آيا خانم‌ها در بحث‌ها و فعاليت‌هاي تخصصي کم‌رنگ هستند؟

بازي وبلاگي (احسان اردستاني سه نوشته‌ي خوب خودش را انتخاب کرده)

BPMN استاندارد مدل کردن فرايندهاي کسب و کار

پراجکت 2010

10 حادثه‌ي مهم در فناوري اطلاعات

چگونه ویدئوی بهتری برای بلاگمان بسازیم؟

خبرخوان‌هاي مديريتي (فيد مجموعه‌ي وبلاگ‌هاي تخصصي مديريتي فارسي)

شمسي‌ کردن تاريخ‌ها در پراجکت

ويدئوي معرفي کتاب: رهبر 360 درجه

خوب براي خالي نبودن عريضه چند لينک مهم گودر گزاره‌ها را هم مرور مي‌کنيم:

بهبود مستمر فرايندها به روايت اکسنچر

پيمايش شرکت مشاوره‌ي ديلويت در مورد وضعيت صنعت آي‌تي در سال 2009

ساختن فرايندهاي ساده‌تر و اثربخش‌تر منابع انساني

قسمت‌ قبل:

برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌ قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.