دسته: مديريت عمومی

کتاب‌هاي مديريت استراتژيک (از جمله کتاب معروف فرد آر. ديويد) را که باز کنيد در همان فصل‌هاي اول با اصطلاح استراتژيست مواجه مي‌شويد. استراتژيست هم به معناي کسي است که مي‌تواند براي سازمان تصميم استراتژيک بگيرد و هم به معناي کسي است که اصول و مباني و ابزارهاي استراتژي را مي‌داند و اگر اين دو ويژگي (قدرت و مهارت استراتژيک) در يک نفر جمع شود، آن وقت است که مي‌شود انتظار يک موفقيت درست و حسابي را براي سازمان داشت (در کنار اين‌ها البته آن فرد بايد ذاتا هم استراتژيست باشد؛ يعني توانايي و جوهر بلند مدت فکر کردن و پيش‌بيني آينده و روندها و اتفاقاتي که مي‌افتد، تجسم و آزمودن سناريوهاي مختلف احتمالي و کنش‌ها و واکنش‌هاي احتمالي محيط و سازمان‌ها و حتي افراد و چيزهايي شبيه اين ها را داشته باشد.)

آدم وقتي يک مفهوم را مي‌شنود، تا براي‌اش مابه‌ازايي در جهان خارجي پيدا نکند، نمي‌تواند کاملا آن مفهوم را درک کند (اصلا يک علت اين همه تأکيدي که بر Case در آموزش مديريت مي‌شود همين است.) اين‌که استراتژيست کيست و چه کاره است و نقش‌اش در سازمان چيست هم از آن سؤال‌هايي است که مدت‌ها دنبال جواب‌شان مي‌گشتم. خواندن خاطرات کساني مثل مايکل دل، اندرو گروو يا از همه مهم‌تر و جالب‌تر لويي گشنر، اين خوبي را داشت که تا حدودي پاسخ سؤالات‌ام را در مورد اين‌که استراتژيست واقعا چه کاره است بگيرم. اما در اين يکي دو هفته که چند مطلب در مورد ري اوزي خواندم، تازه فهميدم که استراتژيست واقعي يعني چه (و واقعا اين مايکروسافت هر بلايي سرش بيايد حق‌اش است که چنين آدم‌هاي بزرگي را نمي‌تواند نگه دارد.)

ري اوزي زندگي‌نامه‌ي بسيار جذابي دارد (يک آدمي شبيه استيو جابز معروف حالا البته در درجات پايين‌تر!) توسعه‌ و فروش يکي از به‌ترين‌ نرم‌افزارهاي سازماني (لوتوس نوتز) به IBM و بعدترش توسعه‌ و فروش نرم‌افزار Groove به مايکروسافت فقط دو تا نمونه از کارهاي بزرگِ فني او است. اما به نظرم کاري که اوزي در مايکروسافت کرد، بسيار باارزش‌تر از کارهاي قبلي او بوده و همين او را به‌عنوان يک استراتژيست براي من جذاب کرد.

چرا مايکروسافت به سراغ اوزي رفت؟ پاسخ تنها توانايي فني اوزي نبوده است. مايکروسافت به کسي به جاي بيل گيتس نياز داشت؛ چرا که: «حتي در درون مايکروسافت نيز بيل گيتس، بيل گيتس است؛ همان ثروت‌مندترين مرد جهان. او هنگامي که در يک ساختمان راه مي‌رود، افراد مي‌ايستند و به او خيره مي‌شوند.» بنابراين وقتي که در جلسات بحث و بررسي درباره‌ي آينده و روندهاي فناوري و استراتژي‌هاي آينده‌ي مايکروسافت گيتس حضور داشت، با وجود اين‌که خودش هم نمي‌خواست‌، آخرش، حرف، حرفِ بيل بود! بنابراين اوزي وارد مايکروسافت شد تا هم بتواند به‌عنوان استراتژيست اصلي مايکروسافت کاري کند حرف، حرفِ بيل نباشد (و در واقع حرف‌، حرف‌ِ واقعيت باشد) و هم اين‌که همه‌ي مديران ارشد شرکت هم بفهمند که اين اتفاق افتاده است! البته ورود اوزي دو مزيت ديگر هم براي مايکروسافت همراه داشت: اوزي از خارج مايکروسافت به اين شرکت آمده بود و تعصبات شرکتي را براي ارزيابي موقعيت رقابتي مايکروسافت و روندهاي آينده فناوري نداشت و از طرف ديگر، کسي بود که دقيقا فهميده بود آينده‌ي صنعت نرم‌افزار را بايد در کجا دنبال کرد: رايانش ابري.

اوزي بعد از ورود به مايکروسافت چه کار کرد؟ واقعا هيچ کار عجيب و غريبي نکرد؛ جز اجراي درست فرايند تدوين برنامه‌ي استراتژيک تکنولوژي (اين ترم درس استراتژي تکنولوژي دارم، اصلا براساس مطالبي که در اين درس خوانده‌ام، اين کيس براي‌ام جالب شد.) به صورت خلاصه در اين فرايند شما دو تا انتخاب داريد: يا ببينيد بازار چه مي‌خواهد و شما بايد چه تکنولوژي را توسعه بدهيد که به آن پاسخ بدهيد يا برعکس، ببينيد شما چه داريد که مي‌تواند براي بازار جذاب باشد. اوزي شکل اول را انتخاب کرد؛ يعني با فرض اين‌که نرم‌افزار در آينده به صورت کامل مبتني بر رايانش ابري است، ابتدا در جلسات تسهيل‌گري توسعه‌ي استراتژي در سازمان، همه‌ي مديران ارشد شرکت را به اين باور رساند که جهت آينده‌ي حرکت به کدام سو است، در مرحله‌‌ي بعد تلاش کرد تا همه روي نقاط ضعف و قوت داخلي مايکروسافت توافق کنند و در مرحله‌ي آخر، سبد تکنولوژي‌هايي که مايکروسافت براي ورود به بازار رايانش ابري توسعه مي‌داد در هم‌کاري جمعي و البته با تسهيل‌گري اوزي انتخاب شد. اين طوري بود که پلت‌فرم مايکروسافت آزور به‌عنوان سيستم عامل ويژه‌ي رايانش ابري توسعه داده شد، بينگ جايگزين لايوسرچ مايکروسافت شد و آفيس هم آن‌لاين شد!

از عمل‌کرد اوزي در مايکروسافت به‌خوبي مي‌بينيم که نقش يک استراتژيست (به‌ويژه يک استراتژيست تکنولوژي) در سازمان چيست: پيش‌بيني درست جهت حرکت آينده‌ي سازمان و ايجاد يک توافق جمعي در سازمان در مورد آن جهت حرکت و نقاط ضعف و قوت سازمان. به‌عبارت به‌تر استراتژيست در سازمان حضور دارد تا همه را به اين باور برساند که: ما مي‌توانيم  و از آن مهم‌تر اين‌که بايد چه بتوانيم!

مي‌شود به حال مايکروسافت تأسف خورد که باز هم نتوانست يک استعداد شگرف را در کنار بيل گيتس و استيو بالمر تحمل کند. همين يکي دو هفته پيش بود که رسما اعلام شد ري اوزي تا پايان سال جاري ميلادي، مايکروسافت را ترک خواهد کرد (هر چند به‌عنوان يک ضد مايکروسافتي قديمي ـ که البته منظورم رويکردهاي مديريتي اين شرکت است !ـ خوش‌حال‌ام!)

پ.ن. ايده‌ي اصلي اين پست از مقاله‌‌ي “مغز جديد مايکروسافت وارد صحنه شد” چاپ شده در شماره‌ي 166 هفته‌نامه‌ي عصر ارتباط گرفته شده که در مورد ورود اوزي به مايکروسافت بوده است. اگر دوست داشتيد PDF اين شماره‌ي نشريه را که خوش‌بختانه روي سايت عصر ارتباط وجود دارد از اين‌جا (با حجم حدود 17 مگابايت) دانلود کنيد (مقاله‌ي مربوطه در صفحات 22 و 23 چاپ شده است.)

پستي که در مورد مدل فرايندي APQC PCF و نتايج بررسي وضعيت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبي پيدا کرد و کامنت‌هاي بسيار خوبي توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسيد بد نيست چند نکته اضافي‌تر را در اين مورد مرور کنيم:

1. شايد به‌تر بود من اول در مورد اين‌که مدل مرجع فرايندي چيست و به چه دردي مي‌خورد مي‌نوشتم و بعد درباره‌ي مدل‌هاي مرجع موجود در ادبيات مديريت. در اين مورد حتما در آينده خواهم نوشت؛ اما فعلا همين را داشته باشيد که يک مدل مرجع قرار نيست عينا در جايي که از آن استفاده مي‌شود پياده‌سازي شود. استفاده از هر مدل مرجعي، حتما نيازمند سفارشي‌سازي است. اين‌که سفارشي‌سازي چيست و چگونه بايد انجام شود، بحثي است که بعدتر به آن هم خواهيم رسيد.

2. خوبي مدل APQC PCF اين است که در قالب يک مدل جامع، کليه‌ي فرايندهاي سازمان را جمع‌آوري کرده و از آن به‌تر اين‌که هر کارکرد (Function) در اين مدل، يک پکيج جداگانه است و مي‌توانيد براي معماري فرايندي هر بخش از سازمان از اين بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنيد.

3. يک نکته را فراموش نکنيد: در جايي که مدل خاص فرايندي يک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خيلي شايد کاربردي نباشد و به‌تر است در چنين صنايعي در بخش فرايندهاي اصلي از مدل خاص آن صنعت بهره برد و براي فرايندهاي بخش پشتيباني  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از اين مدل‌هاي خاص هم زياد داريم؛ چند تا مثال‌اش را آقاي محمد حسين در کامنت‌‌هاي‌شان در پست قبلي اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنايع مخابراتي است يا مدل‌هاي COBIT و ITIL که فرايندهاي خاص مديريت فناوري اطلاعات را در سازمان به دست مي‌دهند. يک مدل خاص بسيار مهم ديگر هم مدل SCOR است که خاص مديريت زنجيره‌ي تأمين است.

4. هر جايي که فرايند معنادار باشد، مدل مرجع فرايندي هم معنادار است. بنابراين انجام پروژه‌ها هم مي‌تواند مدل مرجع فرايندي داشته باشد. از اين ديدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم يک مدل مرجع فرايندي براي فرايندهاي مديريت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مديريت پروژه‌هاي توسعه‌ي نرم‌افزار است.

5. اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چيست: مجموعه‌اي از قواعد و تعاريف که به نشان مي‌دهند که مسئله‌ي مورد نظر چه اجزايي دارد، ارتباط ميان آن اجزا چيست و چطور بايد در مورد حل آن فکر کنيم. از همين تعريف مختصر مشخص است که چارچوب چيزي فراتر از متدولوژي و مدل مرجع است. بطور خلاصه: براي حل يک مسئله مي‌توان چارچوب‌هاي مختلفي داشت و هر چارچوب هم مي‌تواند شامل چندين متدولوژي و مدل مرجع باشد. براساس توضيحات فوق لازم است توجه کنيم که در موردِ خاص معماري سازماني، آن چيزي که ما مي‌شناسيم و به‌کار مي‌گيريم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرايندي. البته چارچوب معماري دولت فدرال آمريکا (FEAF) يک مزيت دارد و آن‌ هم اين‌که براي لايه‌هاي مختلف معماري داراي مدل‌هاي مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرايندي اين چارچوب، مدل BRM يا (Business Reference Model) است که فرايندها را در سطح سرويس‌هاي حاکميتي تعريف کرده است (و به همين دليل است که به درد معماري سازماني در سطح دولت / حاکميت مي‌خورد و نه سطح سازمان‌هاي خصوصي.) بنابراين آقاي محمد حسين عزيز بايد به اين نکته توجه کنند که ما براي اين مجبوريم در لايه‌ي معماري کسب و کار پروژه‌هاي معماري سازماني سراغ مدل‌هايي مثل APQC PCF، eTOM يا SCOR برويم که چارچوب‌هاي معماري سازماني مدل مرجع فرايندي به همراه خود ندارند.

6. در بعضي حوزه‌ها عملا Best Practiceهاي فرايندها در قالب نرم‌افزارهاي موجود در بازار (که حتي به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرايندهايي که با CRMها در سازمان‌ها پياده‌‌سازي مي‌شوند. البته علت اصلي اين است که اين نرم‌افزارها حوزه‌ي فعاليتي را به سازمان اضافه مي‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گيري از IT هم قابل اجرا نيست (اين نکته هم باز در مورد کامنت آقاي محمد حسين.)

7. هم‌زماني نسبي آغاز جنبش مهندسي مجدد با آن مقاله‌ي معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفي نيست. هر دو حوزه توسعه‌ي سريع کارها، باعث بروز بي‌نظمي‌هايي شده بود که عملا جز افزايش پيچيدگي و هزينه‌هاي اجراي سيستم‌ها (چه به معناي سيستم‌هاي عملياتي و مديريتي و چه سيستم‌هاي نرم‌افزاري) نتيجه‌اي را در بر نداشت. در نتيجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماري سيستم‌ها در دو حوزه‌ي کسب و کار و فناوري اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پيوند اين دو حوزه در اوايل قرن جديد، معماري سازماني پديد آمد.

پ.ن. من در زمينه‌ي سفارشي‌سازي، به‌کارگيري و طراحي فرايندهاي سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفيدي داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل مي‌توانيد برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.

نوشته: جان بالدوني / ترجمه: علي نعمتي شهاب

حمايت از يک ايده‌ به معناي درآميختن آن با باورها و احساسات شما است. چنين وفاداري وقتي مي‌خواهيد به ابتکاري دست بزنيد يا پيشنهادي بدهيد که فکر مي‌کنيد اجراي آن ضروري است، حياتي است. علاوه بر آن چنين هواخواهي به شما کمک مي‌کند تا ديگران را به سمت خودتان بکشانيد. با اين حال اين احساس مي‌تواند وقتي کسي ـ مثلا رئيس‌تان ـ ايده‌ي شما را رد مي‌کند، بدترين دشمن شما باشد.

از آن‌جايي که شما به شدت شيفته‌ي ايده‌ي خود هستيد، همانند يک کودک به صورت غريزي تمايل به مراقبت از آن را داريد (در مورد اين عبارت معمول فکر کنيد: “اين پروژه عين بچه‌ي من است!”) اشتباه بزرگ! اين باعث مي‌شود تا شما حالت دفاعي بگيريد.

وقتي با نقدي مواجه مي‌شويد شما بايد از خود دفاع کنيد، بدون اين‌که گارد بگيريد. اين بخش دوم به شما کمک مي‌کند که آماده‌ي شنيدن نقدهاي بيش‌تري باشيد؛ چرا که اغلب گارد گرفتن باعث وقوع رفتارهاي منفي چون حمله‌ي لفظي و خاموش شدن مي‌شود. شما در آن لحظه گرفتار مي‌شويد و دل‌پذيري رفتار مؤدبانه براي شما رنگ مي‌بازد. احساساتي بودن خوب است اما شما بايد از زيادي احساساتي بودن اجتناب کنيد؛ چرا که چنين آدمي ناخوشايند است و نمي‌تواند حرف ديگران را بشنود.

حفظ توازن در مقابل شک و ترديد و حتي دشمني يک ويژگي ضروري رفتار رهبري است؛ نوعي رايحه که شما براي جلب گام به گام تبعيت ديگران به انتشار آن نياز داريد. و وقتي انسان‌ها روي ايده‌ها‌ي شما خراب مي‌شوند، تمام کردن کار در اين موقعيت بحراني بسيار ساده است. چالش اين است که واکنش شديدي نشان ندهيد و شخصيت را از ايدئولوژي جدا کنيد. چگونه؟ اين طور:

• آماده باشيد: هر وقت ايده‌اي را ايجاد کرديد، مطمئن باشيد که بعضي افراد آن را نمي‌فهمند، دوست‌اش ندارند يا به سادگي شما را دوست ندارند. بنابراين خودتان را براي مخالفت‌ها آماده کنيد. در نظر داشته باشيد که چه کسي ممکن است چه بگويد و چرا آن را بر زبان بياورد. مثلا يک همکار ممکن است بگويد ابتکار شما هزينه‌بر است، يا کس ديگري ممکن است اثربخشي آن را زير سؤال ببرد و نفر سومي هم در مورد زمان‌بندي آن نگران باشد. استدلال‌هاي مناسبي را براي پاسخ‌گويي به دغدغه‌هاي ديگران آماده کنيد. از اين استدلال‌ها به صورت پيش‌دستانه (پيش از پديدار شدن انتقادها) يا پس از بيان مخالفت‌ها استفاده کنيد.
• بخشنده باشيد: از ديگران براي دادن بازخورهاي سازنده دعوت کنيد. شما مي‌توانيد اين کار را حتي وقتي انتقادها بيش‌تر تخريب‌کننده‌اند تا مفيد، نيز استفاده کنيد؛ زيرا اين کار نشان مي‌دهد که شما فردي بزرگوار هستيد. ديگران ممکن است کوچک و حقير باشند، اما در مقابل شما هم کسي هستيد که تا دوردست جاده را مي‌بينيد. به علاوه اين نشان‌دهنده‌ي قوت شخصيت شما است.
• صبور باشيد: افراد کمي ـ تازه اگر وجود داشته باشند! ـ از ايده‌ي شما به اندازه‌ي خودتان به وجد مي‌آيند. پس از آن همه‌ي ما برنامه‌هاي زمان‌بندي خودمان را خواهيم داشت. بنابراين زمان‌بندي واقع‌بينانه‌اي داشته باشيد. بدانيد که قانع کردن ديگران در مورد ايده‌اي که داريد زمان‌بر و نيازمند تلاش و کوشش است. شما در طول زمان باز هم با صداهاي مخالف روبرو خواهيد بود؛ اين را انتظار داشته باشيد. ايده‌هاي‌تان را پالايش کنيد تا نشان بدهيد که به ديگران گوش مي‌دهيد. و حواس‌تان باشد که براي صبر و بردباري نيازمند حفظ خون‌سردي خود نيز هستيد.

حفظ خون‌سردي بدان معنا نيست که در برابر مخالفت از کار خود دست بکشيد. اين ضروري است که اشتياق‌تان را به پروژه‌ي مبتني بر ايده‌هاي خود ادامه بدهيد و تصميم دروني خود را نشان دهيد. وقتي با نقد مواجه شديد، طوري استدلال کنيد که ايده‌ي شما را به‌عنوان انجام به‌ترين کار ممکن براي سازمان‌تان ـ و نه فقط خودتان ـ معرفي کند. ايده‌تان را با انرژي‌ دروني خود تقويت کنيد. بدين ترتيب شما خو‌ن‌سردي خود را در حالي که ايده‌ي شما هم‌چنان داغ است، حفظ مي‌کنيد!

دفاع از خودتان بدون گارد گرفتن نيازمند تمرين است. شما مي‌توانيد از چند همکار قابل اعتمادتان بخواهيد شما را با پرسش‌هايي در مورد ايده‌هاي‌تان بمباران کنند. اين به شما کمک مي‌کند تا شيوه‌ي سخن گفتن‌تان را اصلاح کنيد. تلاش کنيد تا ماهيچه‌هاي صورت‌تان را آزاد بگذاريد يا حتي لبخند بزنيد؛ بدين معنا اين‌که شما کنترل موقعيت را در دست داريد. واکنش ديگران شما را کنترل نمي‌کند: کنترل شما در دستان خودتان است؛ چيزي که براي نشان دادن توانايي رهبري در موقعيت‌هاي بروز اختلاف ضروري است.

منبع

سايت گودريدز مصاحبه‌ي جالبي کرده با پل آستر نويسنده‌ي معروفِ آمريکايي آثاري چون تيموبکتو (چون خودم اينو ازش خوندم!) و البته سه گانه‌ي نيويورک. يک جاي اين گفتگو، مصاحبه‌گر از آستر مي‌خواد که بگه رابطه‌اش با هم‌سر رمان‌نويس‌اش سيري هوستوت چطوريه. آستر هم کلي از هم‌سرش تعريف مي‌کنه و مي‌گه من هر روز نوشته‌هام را زير بغل‌ام مي‌زنم و به خونه مي برم تا سيري در موردشون نظر بده و البته در مقابل، اولين نسخه‌ي رمان‌هاي هم‌سرش را هم هميشه آستر مي‌خونه. آستر مي‌گه ما 30 ساله داريم اين طوري کار مي‌کنيم و يادم نمياد حتي يک بار کامنت نامربوطي به هم داده باشيم.

اما نکته‌ي مهم و انگيزه‌ي نوشتن اين پست: آستر در آخر پاسخ‌اش به همين سؤال يک جمله‌ي بسيار جالب داره که به نظرم براي کار تيمي مخصوصا وقتي تيم از گروهي از آدم‌هاي متخصص دور هم جمع مي‌شوند، بسيار مهم و کاربرديه. آستر مي‌گه:

We do our thing separately but we share it.

من هم هميشه ترجيح‌ام در کار اين بوده که کار را جدا انجام بدهيم و آخرش که تمام شد (يا اگر لازم هست در حين انجام کار) به‌اشتراک‌اش بگذاريم؛ اما خوب هميشه هم به تک‌روي و فرار از کار تيمي متهم شده‌ام!

اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

با اين توضيح لينک‌هاي اين هفته را مرور مي‌کنيم:

رزومه نویسی- بایدها و نبایدها- 2 (شهرام کريمي)

مهرنامه 6-سوسیالیسم غیرممکن است (خواندن اين مقاله‌ي صادق الحسيني در مورد مهم‌ترين مدافعان اقتصاد آزاد در قرن بيستم از نون شب واجب‌تره!)

معرفی سایت: Learn out Loud (عاليه! من چند ساعتي فقط داشتم توش مي‌گشتم و عناوين دوره‌هاي بيزينس و آي‌تي‌اش را مي‌ديدم. ممنون از امير براي معرفي‌اش.) و استاد و شاگردی به سبک ژاپنی (از امير مهراني)

دفاع از منافع سازمانی به چه قیمت؟ و وبلاگ دانشجویان مدیریت و اقتصاد دانشگاه های اروپایی (علي سرزعيم)

تبارشناسی بازار ثانویه (حامد قدوسي)

ساخت بانک اطلاعاتی به کمک PivotTable در اکسل (ممنون‌ام از احمد شريفي عزيز براي زحمت‌اش. اين راهنما را به صورت فايل PDF دانلود کنيد.)

پنج راه برای کله پا کردن یک مدیر پروژه، مدیریت پروژه،کی،کجا،چه قدر، مسئله این است! و اقدامات حین جلسه – قسمت یک (مهدي عرب عامري)

ده سؤالی که شما هنگام مصاحبه شغلی می توانید بپرسید (مهرداد نايب)

شاد باشید و سازمان را به چه گروهی بسپاریم تغییرساز یا سنتی و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت هشتم) (استاد پرويز درگي)

درس های رهبری و موفقیت از زبان یک مربی بسکتبال (مطلب جالبي از وبلاگ دنياي چابک. البته هرم موفقيت اين جناب وودن که در اين پست اومده کوچک و غيرقابل خوندنه. شکل بزرگ‌تر و خوانا‌ترش را اين‌جا ببينيد.)

تعرفه پزشکی و تضاد منافع (محمد رضا فرهادي‌پور)

برای حل بحران‌های اقتصادی پیش‌رو، نمی‌توانید روی ما حساب کنید (منظور از ما، صنعت نرم‌افزار ايران است. اين مطلب نوشته‌اي است از وبلاگ بهسادِ آقاي مجيد آواژ)

تورم نقطه به نقطه چيست؟ (رزوبه يوسفي)

ربط باگ نرم افزار با عینک آقای فروشنده! (اين خاطره‌ي بامزه را بخوانيد تا ببينيد خدمات پس از فروش نرم‌افزار تا کجاها مي‌تونه گسترش پيدا کنه!!!)

گودر گزاره‌ها:

مصاحبه صوتی با علیرضا مجیدی، نویسنده وبلاگ یک پزشک (شنيدن‌اش واجبه!)

مهارت‌هاي مديريت اشتباه مدیریتی (در انجام يک کار دو سؤال براي آدم‌ها مطرح است: “آيا مي‌توانم انجام‌اش بدهم؟” و “چقدر انجام‌اش براي‌ام ارزش دارد؟” اگر براي پاسخ‌دهي به هر يک از اين سؤالات يک مقياس 5 تايي را در نظر بگيريم، اگر فرد اولي يعني اعتماد به نفس انجام کار را مهم‌تر يا حداقل برابر دومي يعني انگيزه‌ي شخصي‌‌اش باشد؛ آن کار را به خوبي انجام مي‌دهد و در غير اين صورت خير.)

نگاه معجزه اقتصادی: آلمان پس از جنگ (“بازار اختراعی شیطانی برای رام کردن طبقاتی خاص نیست. کاملا بر عکس، این تنها نهاد زنده‌‌اقتصاد است که توزیعی عادلانه و بهینه را موجب می‌شود، چیزی که هیچ مرام اشتراکی نمی‌تواند جای آن را بگیرد.” آلمانِ پس از جنگ اين گزاره را اثبات کرد.)

اقتصاد اطلاعات شکاف فقیر و غنی را کم می‌کند

چطور روي 20 درصد امور حياتي خود تمركز كنيد (“80 درصد اوقات ما گرايش داريم مترصد اموري باشيم كه خوب كار نمي‌كنند؛ اما تحقيقات نشان مي‌دهد كه تمركز روي اموري كه به خوبي انجام مي‌دهيم كليد سرعت بخشيدن به پيشرفت است. چرا ما روي منفي‌ها تمركز مي‌كنيم؟ زيرا به ما اين‌طور آموزش داده‌اند! اينكه به چه چيزي فكر كنيد، انتخاب خودتان است، پس چه بهتر كه 80 درصد افكار خود را بر روي نقاط قوت خود يعني آنچه كه در زندگي شما خوب كار مي‌كند و آنچه كه در آن پتانسيل خوبي داريد، متمركز نماييد.”)

انتظارات متقابل مدیر ارشد و زیردستان (به مديران در هر سطحي خواندن‌اش توصيه مي‌شود.)

مهارت‌هاي مديريتي خوش‌بین‌ها در كار موفق‌ترند (چون “افراد با گرایش خوش‌بینانه در مقابله با مشکلات خوب عمل می‌کنند و حاضرند تا راه‌های‌ جدید و نوینی را در صورت لزوم امتحان کنند.”)

ده راهکار براي استفاده بهينه از داده‌ها نقش آمار و ارقام در عملكرد شركت‌ها (چرا کارکنان سطوح پايين براي سازمان مهم‌اند؟ چون در زمان لازم به اطلاعاتِ دقيق، دسترسي دارند. امروزه سيستم‌هاي جمع‌آوري و تحليل اطلاعات باعث شده که مديران هم بتوانند به سرعت به همان اطلاعات دست پيدا کنند.)

اقتصاد براي همه – درس دوم اقتصاد ارزشي است يا اثباتي؟ (گزاره‌هاي علم اقتصاد اثباتي هستند نه ارزشي.)

پروژه بهبود فضای كسب‌وكار، فرصت‌ها و محدوديت‌ها (معرفي مختصر و مفيد پروژه‌ي Doing Business  بانک جهاني)

ميزان رضايت شغلي به تفکيک رشته‌هاي مختلف در آمريکا (اين را حتما ببينيد. مهندسي شيمي اول هست و MIS دوم.)

اختلاف محققان ادامه دارد رضایت از زندگی در گرو درآمد شماست (“این تحقیق‌ها می‌گویند برای شادمانی نه درآمد نسبی که درآمد مطلق است که اهمیت دارد. به عبارتی جذابیت‌های زندگی در دنیای ثروتمندها دوباره به جای خود بازگشته است.”)

زنان یک‌چهارم متخصصان IT آمريکا را تشکيل می‌دهند

کاربران به طور متوسط هفته‌ای 12 ساعت را در اینترنت سپری می‌کنند (البته فکر کنم در مورد گودربازان، اين متوسط روزانه باشه!!!)

برتری ایران در تعداد کاربر / ایران ضعیف ترین کشور منطقه در تامین پهنای باند (دست گل وزارت ICT درد نکنه!)

ایجاد مراکز فناوری اطلاعات در تمامی وزارتخانه ها (خبر بسيار مهم)

گوگل امکان تائید حساب تلفنی در ایران را اضافه کرد

جابز کاندیدای اول مدیرعاملی گوگل بود (خوش‌حال باشيم که جابز در اپل ماند يا نه؟)

قسمت‌هاي قبل:

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.

در پست قبلي متني ترجمه کرده بودم از پيتر برگمان در مورد اين‌که هر راه‌حلي موقتي است و نبايد آن را براي هميشه ثابت و قابل استفاده دانست. اين نوشته‌، انگيزه‌اي شد براي نوشتن نکته‌اي که مدتي است در ذهنم است. پيش از هر چيز حواس‌مان باشد که راه‌حل با مسئله يک زوج را تشکيل مي‌دهند و هر يک بدون ديگري به درد آدم نمي‌خورند: مسئله‌اي که راه‌حل نداشته باشد که بلاي جان است و راه‌حل هم که اساسا نمي‌تواند بدون مسئله وجود داشته باشد!

تأکيد برگمان در نوشتار خودش براين است که راه‌حل‌هاي يافته شده براي يک مسئله هيچ وقت دايمي نيستند و هم‌واره بايد براساس شرايط موجود، به‌روز شوند. همين شرايطِ موجود که مبناي تصميم‌گيري اقتضايي هستند، در عين حال باعث مي‌شوند که هر مسئله هم يک مسئله‌ي متفاوت و جديد باشد. اين نکته به نظر من، يکي از کليدي‌ترين و اساسي‌ترين نکاتي است که يک مشاور بايد در کار خود ـ که در واقع چيزي جز حل مسئله نيست ـ مورد نظر داشته باشد و چقدر هم اغلب ما به آن واقفيم و بدتر از آن، چقدر اين طوري با مسائل روبرو مي‌شويم!

به‌عنوان يک مشاور شما بايد هر مسئله‌ي جديدي که به شما مي‌شود را يک مسئله‌ي جديد تلقي کنيد، سعي کنيد درست بفهميدش و تحليل‌اش کنيد، مشکلات اصلي را بيرون بکشيد و بعد هم دنبال راه‌حل‌ خاص همان مسئله بگرديد. اين بدان معنا است که نبايد براي آن مسئله يک راه‌حل از پيش تعريف شده داشته باشيد، نبايد براي يک مسئله پيش‌فرض داشته باشيد و فکر کنيد (اينم مثل قبلي، همون طوري حل‌اش مي‌کنم!)، نبايد سعي کنيد با يک شاه کليد، هزاران در را باز کنيد. اين اصل اساسي کار مشاوره را فراموش نکنيد که در مشاوره هيچ شاه‌کليدي وجود ندارد. به زبان فني اگر بخواهم بگويم در مشاوره تنها چارچوب و متدولوژي حل مسئله يکسان و استاندارد است (تازه آن هم در کوتاه مدت) و نه محتواي کار و راه‌حل مسئله.

با اين شکلِ نگاه کردن به مسائل است که وجود Case در کار مشاوره معنادار مي‌شود؛ چون براي هر مسئله از ابتدا و از اساس فرايند حل مسئله يک بار طي مي‌شود و طي اين فرايندِ حل مسئله، شما ياد مي‌گيريد چطور مسئله را بفهميد و تحليل کنيد و حل‌اش کنيد و از آن مهم‌تر، ياد مي‌گيريد از چه ابزار و تئوري کجا و چطور استفاده کنيد. اين طوري است که مي‌توانيد پيش مشتري و کارفرما ادعا کنيد من براي مسئله‌ي شما يک راه‌حل خاص شرايط خودِ خودِ شما پيدا کردم و به اين ترتيب، هم رضايت مشتري را افزايش دهيد و هم بعدها از آن براي تبليغ خودتان بهره‌برداري کنيد.

خوب پس وجود اين همه Case و مدل مرجع و راه‌حل آماده و چيزهايي شبيه اين‌ها به چه دردي مي‌خورد؟ اين چارچوب و متدولوژي که گفتم يعني چه؟ چطور بايد از اين‌ها استفاده کنيم؟ اين‌ها و نکاتي ديگر در مورد حل مسائل مشاوره، موضوعاتي هستند که از اين پس در قالب پست‌هايي با عنوان “ايده‌هايي براي حل مسائل مشاوره” به آن‌ها خواهم پرداخت.

نويسنده: پيتر برگمان / مترجم: علي نعمتي شهاب

“تو گياه‌خواري؟ دوباره؟” نيکي خنديد: “مگه امتحان‌اش نکرده بودي؟”

پم تذکر داد: “چرا مثل بقيه نمي‌خوري، هر چيزي حد وسطش خوبه ها؟”

همه‌ي آدم‌هاي اطراف ميز کمي به من خنديدند و کمي هم به پم؛ پمي که حالا دومين بشقاب غذاي‌اش را داشت تمام مي‌کرد و يک نماد درست و حسابي اعتدال بود.

من با دوستان دوران دبيرستان‌ام بودم؛ شش نفر از ما طي 25 سال هر ماه يک بار با هم ناهار مي‌خورديم. ما در اين ناهارها خيلي رسمي رفتار نمي‌کرديم.

آن مکالمه‌ي کذايي خيلي طول نکشيد؛ هر چند هيچ موضوعي در اين ناهار خوردن‌ها کش نمي‌آمد. اما اين اتفاق مرا به فکر فرود برود. آيا من يک آدم شکست‌خورده بودم چون دوباره گياه‌خوار شده بودم؟ چرا من دفعه‌ي قبل نتوانسته بودم مقاومت‌ام را ادامه بدهم؟ و اگر نتوانسته بودم، چرا دوباره داشتم اين کار را امتحان مي‌کردم؟

يک راه نگاه کردن به اين موضوع اين است که تغيير رفتار همانند ترک سيگار يا الکل است؛ بعضيي وقت‌ها بايد چند بار امتحان کنيد تا بالاخره بتوانيد به صورت دايمي به ترک آن متعهد شويد.

اما يک ديدگاه درست ديگر هم وجود دارد: همه چيزها که نبايد ثابت نگه داشته شوند؛ بلکه بستگي دارد به اين‌که شما به چه چيزي مي‌خواهيد برسيد.

من اين هفته يک جلسه‌ي استراتژي خارج از شرکت را با مدير ارشد اجرايي (CEO) و تيم ره‌بري يک سازمان فعال در زمينه‌ي تکنولوژي برگزار مي‌کردم؛ سازماني که درآمدش بيش از 600 ميليون دلار در سال است. ما چندين روز را به بازطراحي بخش‌هاي مختلف سازمان گذرانديم. ما يک ساختار سازماني جديد طراحي کرديم، آدم‌ها را در نقش‌هاي ره‌بري چيديم و زنجيره‌ي پاسخ‌گويي را در سازمان مشخص کرديم. اين شرکت، يک شرکت متعالي با ره‌بري توان‌مند، استراتژي مشخص براي رشد و اهداف معتبر براي تبديل شدن به شرکتي با فروش يک ميليارد دلار در سه تا سال آينده است.

با اشاره به ساختار سازماني جديدي که ما به صورت جمعي طراحي کرديم، يکي از زيردستان مستقيم مدير ارشد اجرايي گفت: “اين کار نمي‌کنه. در فروش 900 ميليون دلار اين ساختار به شدت سنگين مي‌شه.”

مدير ارشد اجرايي چند لحظه به فکر فرو رفت و سپس پاسخ داد: “اين ساختار براي فروش 900 ميليون دلاري نيست. اين ساختار براي کارِ امروز ماست. ما دوباره تغييرش خواهيم داد؛ احتمالا در فروش 750 ميليون دلار.”

ايده‌ي درخشان! اغلب، چيزها براي يک دوره‌ي مشخص مفيدند و پس از آن، نه. به‌تر است براي بسياري چيزها، يک راه‌حل موقتي داشته باشيد که بخواهيد بعدا تغييرش بدهيد؛ به‌ جاي آن‌که راه‌حلي داشته باشيد که فکر کنيد هميشگي است و در نتيجه به آن مغرور شويد.

مهندسي مجدد فرايندها؟ مدير يک دقيقه‌اي؟ مديريت براساس اهداف؟ بازاريابي گوريلي؟ کنار گذاشتن همه‌ي اين‌ها و بسياري ايده‌هاي ديگر ـ يعني همان مدها ـ راحت است. امروز روزي است و فردا روزي ديگر. به‌تر است در اولين برخورد، به آن‌ها مغرور نشويد.

به جاي آن ببينيد هر کدام از اين مدها، مي‌تواند براي سازمان شما در يک دوره‌ي زماني مشخص مفيد باشد. و همين خوب است. براي اين‌که چيزي يک موفقيت بزرگ باشد، لازم نيست آخرِ چيزي باشد که بايد باشد.

چالش؟ به هيچ راه‌حلي به‌عنوان يک نوش‌دارو براي همه‌ي دردها فکر نکنيد؛ چرا که وقتي ما به چيزي به‌عنوان يک نوش‌دارو مي‌نگريم، نقاط ضعف و ضررهاي منفي جانبي آن را ناديده مي‌گيريم. و وقتي ناگهان تندبادها وزيدن مي‌گيرند، ما ايمان‌مان را به آن راه‌حل براي هميشه از دست مي‌دهيم و هر ارزشي را که آن راه‌حل ايجاد مي‌کند، دست کم مي‌گيريم. در واقع از آن‌جايي که آن راه‌حل انتظارات ما را پاسخ نداده، از نظر ما به درد نمي‌خورد!

پس دوباره به دنبال سنگ جادويي بعدي به راه مي‌افتيم. اشتياق ما براي راه‌حل ـ فرمولي که با آن همه‌ي مشکلات‌مان را حل کنيم و اکسيري که درمان وحشت ما باشد ـ معمولا ما را به بي‌راهه مي‌برد. چرا؟‌چون هيچ چيزي کامل نيست و هيچ چيزي براي هميشه نمي‌پايد. بنابراين ما بهتر است هر راه‌حلي را به صورت موقتي ببينيم و هر ابزاري را به صورت بالقوه ارزش‌مند و احتمالا زودگذر فرض کنيم.اين شيوه‌ي تفکر بسيار مفيد است؛ چه تغيير، شخصي باشد (مثل يک رژيم غذايي جديد) و چه سازماني (مثل يک ابزار مديريتي جديد چون يک ساختار سازماني جديد.)

هر راه‌حلي را موقتي ديدن منافع شگفت‌آوري را در پي دارد:

• تعهد به راه‌حل آسان‌تر مي‌شود: اگر بدانيم که آن راه‌حلي کامل و هميشگي نيست؛ چرا چيز جديدي را امتحان نکنيم؟
• اجراي راه‌حل آسان‌تر (و سريع‌تر) مي‌شود: حالا که مي‌دانيم اين ابتکار جديد هميشگي نيست، بگذاريد کامل‌اش نکنيم و فقط کاري بکنيم که کار بکند.
• درگير کردن ديگران در آن راه‌حل آسان‌تر مي‌شود: اگر يادآوري کنيم که اين راه‌حل ناقص است و هنوز کامل نشده، ساير افراد احتمال بيش‌تري دارد که در بهبود بخشيدن آن مشارکت کنند؛ چيزي که باعث ايجاد احساس مالکيت نسبت به راه‌حل در آن‌ها نيز مي‌شود.
• پرداخت پول براي آن آسان‌تر مي‌شود: اگر نمي‌خواهيم کامل‌اش کنيم و اگر نمي‌خواهيم براي هميشه نگهش داريم، لازم نيست سرمايه‌گذاري عظيمي در آن بکنيم.
• کنار گذاشتن آن در زمان لازم آسان‌تر مي‌شود: اگر در آن راه‌حل، پول زياد يا هويت خودمان را سرمايه‌گذاري نکرده باشيم، وقتي ديگر ارزش افزوده‌اي ندارد و وقتي شواهد ثابت مي‌کنند که چيز خوبي نيست، زمان و انرژي کم‌تري را در توجيه عالي بودن آن و چسبيدن به آن صرف مي‌کنيم.

5 اثر جانبي تفکرِ “اين هميشگي نيست” شانس اين‌که شما به جاي اين‌که درباره‌ي چيزي فقط فکر، صحبت، برنامه‌ريزي و توافق کنيد؛ واقعا کاري را انجام دهيد، به شدت افزايش مي‌دهد.

ما تغيير مي‌کنيم. موقعيت‌ها تغيير مي‌کنند. انسان‌هاي دور و اطراف ما تغيير مي‌کنند. و ابزارهايي که استفاده مي‌کنيم نيز، تغيير مي‌کنند.

چند راه‌نمايي:

• بين تعهد به يک نتيجه ـ مثل ازدواج، ميانه‌روي، سالم بودن، داشتن يک سازمان سودآور و … ـ و تعهد به ابزارهايي که براي رسيدن به آن نتيجه استفاده مي‌کنيد، تفاوت قائل شويد. اين ابزارها مي‌توانند تغيير کنند؛ در حالي که اهداف ثابت‌اند.
• ارزشي که داريد به دست مي‌آوريد و چرايي آن را بفهميد. سپس براساس شواهدي که نشان مي‌دهند ديگر آن ارزش به دست نمي‌آيد، تصميم بگيريد. اين راهي است که با آن مي‌فهميد کِيْ وقتِ حرکت فرا رسيده است.
• تصميم بگيريد چه زماني مي‌خواهيد ارزيابي مجدد را انجام دهيد. اين مفيد نيست که دايما رفتار خودتان را پيش‌بيني کنيد. اين شيوه‌ي رفتاري، اتمام کار را غير ممکن مي‌کند. شما بالاخره جايي از روي ضعف وا مي‌دهيد و بعدا هم از اين کار تأسف مي‌خوريد! بنابراين تصميم بگيريد چه زماني مي‌خواهيد دوباره کارتان ارزيابي کنيد و تا رسيدن به آن نقطه، به کارتان متعهد باشيد.

وقتي يک ماه پيش تصميم‌ام را براي خارج کردن گوشت و لبنيات از رژيم غذايي‌ام گرفتم، احساس رضايت بسيار زيادي مي‌کردم. من مي‌خواستم دوباره احساس پاکي داشته باشم و گياه‌خوار شدن به من اجازه مي‌داد اين احساس را به دست آورم. ضمنا چيزي که من در مورد خودم مي‌دانستم اين بود که وقتي احساس در هم شکستگي و خارج از کنترل شدن مي‌کنم، کارهايي انجام مي‌دهم که خودم را تحت کنترل دربياورم؛ مثلا موهاي‌ام را کوتاه مي‌کنم يا رژيم غذايي‌ام را تغيير مي‌دهم. اين يک مکانيسم مديريتي است که به من کمک مي‌کند کم‌تر احساس خوب نبودن را در دوران باقي مانده‌ از زندگي‌ام داشته باشم. وقتي احساس کردم که خودم را تحت کنترل درآوردم، من احتمالا رژيم غذايي‌ام را دوباره تغيير خواهم داد.

بد نيست به خاطر داشته باشيد اين‌که شما مجبور نيستيد به چيزي براي هميشه متعهد باشيد، به معناي آن نيست که هر چيزي هم عمر کوتاهي دارد. من در آخر آن جلسه‌ي ناهار به هم‌کلاسي‌هاي سابق‌ام گفتم “بعضي چيزها مانند انتخاب‌هاي رژيمي من زودگذر و موقتي هستند. با آن‌ها زندگي کنيد. شما مجبور نيستيد انتخاب مشابهي داشته باشيد و من هم احتمالا دفعه‌ي بعد چيزهاي ديگري ميل خواهم کرد.” و اضافه کردم: “اما نگران نباشيد. بقيه‌ي چيزها ـ از جمله سنت ناهار ماهانه‌ي ما ـ براي هميشه ادامه خواهند يافت.”

منبع

ماه سومي که دارم لينک‌هاي هفته را جمع‌آوري مي‌کنم به همين سرعت فرا رسيد! براي خودم که اين کار حسابي جالب و مفيد بوده؛ چون اين طوري مجبورم هر هفته کلي مطلب مفيد بخوانم! اين هم لينک‌هاي اين هفته:

اين هفته دو مطلب بسيار خوب در مورد رزومه‌نويسي از دو دوست بسيار عزيز داشتيم: رزومه نویسی- بایدها و نبایدها- 1 از شهرام کريمي و نکاتی در مورد درخواست استخدام و مصاحبه از محمود سيفي.

حامد قدوسي اين هفته چند پست اقتصادي بسيار جالب داشت: درس‌هایی کوچک از نهادسازی، رابطه معکوس بین بازده شرکت و بازده سهام و ترکیب تحصیلات زنان و مردان ایرانی.

علي آقاي سرزعيم هم مثل هميشه مفاهيم پيچيده را به زبان ساده براي‌مان توضيح دادند: یک مسئله اقتصادی (معرفي شاخه‌ي تحليل اقتصادي حقوق) و چگونه انقلاب شد؟ چگونه تداوم یافت؟ (تحليل طبقاتي انقلاب اسلامي)

امير مهراني هم اين هفته يک بار که بي‌خوابي به سرش زده بود و حسابي با پست کلاژهای ذهنی در بی خوابی نیمه شبنوستالژي‌مون را برانگيخت و پست کاروشی یا مرگ به سبک ژاپنی هم که در مورد افراطي کار کردن‌ ژاپني‌ها در برابر علاقه‌ي زياد (!) ما ايراني‌ها به کار بود!

احمد شريفي اين هفته مثل اين‌که از توئيت کردن سرش خلوت شد (!) و دو تا پست مديريتي هم نوشت: کجا سرمایه‌‌گذاری کنیم؟ و همه زندگی یک رئیس کارگاه

كاربران پيشرو (پست جالب احسان اردستاني در مورد چيزي که انقلاب مشارکت مشتريان در کسب و کارها ناميده مي‌شود. احسان در مورد وابسته شدن بازاريابي و طراحي محصول به مشتريان نوشته؛ ولي اين موضوع محدود به اين نيست. مثلا پارسال مقاله‌اي از هاروارد بيزنس ريويو در گزيده‌ي مديريت چاپ شده بود در مورد اين‌که مشارکت دادن مشتريان در فرايند پاسخ‌گويي به سؤالات مشتريان در مورد يک پکيج نرم‌افزاري مالي و حساب‌داري معروف در آمريکا از طريق ايجاد يک فوروم توسط مديريت شرکت، چقدر هزينه‌هاي خدمات پس از فروش آن شرکت را کاهش داده.)

مهرداد نايب هم اين هفته فعال‌تر از قبل بود و دو تا پست داشت: ۵ نت بوک برتر سال ۲۰۱۰ (نت‌بوک خواستيد بخريد اين مطلب را حتما ببينيد) و ده وب سایت برای یادگیری روزانه لغات انگلیسی (حتما ببينيد.)

اسکرام چیست؟ (بسيار بسيار مفيد از وبلاگ دنياي چابک)

چگونه باید مدیر پروژه شد (از مهدي عرب عامري که اين هفته کلا جز همين يک پست نبود!؟)

دگردیسی آنی (از محمد جواد شکري در مورد اين‌که در ايران چقدر راحت مي‌شود ظرف چند دقيقه از يک متخصص مثلا فرايند به متخصص استراتژي تبديل شد و بالعکس! فقط کافيه رزومه‌تان را دست‌کاري کنيد!!!)

فروش اوراق قرضه امریکا با نرخ بهره منفی! و بزرگترین اشتباه دولت در طرح هدفمندی جلوگیری از افزایش قیمتهاست (از حجت قندي)

رویای بازار اوراق قرضه (از پويان مشايخ در مورد اين‌که بنا بر ظاهر گفتار قائم مقام بانک مرکزي دارد بالاخره بازار ثانويه‌ي اوراق مشارکت راه مي‌افتد و در نتيجه ايران بالاخره داراي اوراق قرضه مي‌شود.)

کینز و مصرف زدگی (از علي دادپي)

روش تحقیق – 1 و روش تحقیق – 2 و روش تحقیق – 3 (سلسله مطالب بسيار مهم و عالي نيام يراقي ـ اگر درست نوشته باشم ـ در مورد روش تحقيق. چيزي که همه‌ي ما دانش‌جويان تحصيلات تکميلي ازش فراري هستيم؛ در حالي که از نان شب برامون واجب‌تره.)

من همين‌جا از اين‌که آقاي پرويز درگي به صورت مرتب وبلاگ‌نويسي مي‌کنند، تشکر ويژه‌اي مي‌کنم (اميدوارم اين‌جا را ببينند و اي کاش بقيه‌ي اساتيد محترم و پيران علم مديريت در ايران هم اين کار را بکنند.) اين هفته هم از ايشان کلي نکته‌ي جالب ياد گرفتم: علل اصلی شکست بنگاههای اقتصادی (حواس‌تان باشد که مزيت رقابتي که براي خود در نظر مي‌گيريد، از نظر مشتريان‌تان هم واقعا عامل تمايز شما از ديگران باشد!)، هوشمندی رقابتی و بازاریابی هوشمند راه‌حلی گره‌گشا در عصر آشفتگی کسب‌وکارها، ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت چهارم)، ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت پنجم) (بخشي از اين پست: سالها پیش پدر مدیریت علمی جهان استاد بزرگ ، پیتر دراکر گفت کسب و کار دوچیز بیشتر نیست. الف) مارکتینگ: برای تأمین رضایت مشتریان امروز و ب) نوآوری: برای تأمین رضایت مشتریان فردا!)، بهره‌وري شما چقدر است؟ (خواندن اين پست واجب عيني است!)

آنچه در همایش اپل رخ داد! و فناوری و گجت‌ها در مجلات فارسی قدیمی – قسمت دوم (از دکتر مجيدي در يک پزشک)

آگهی: به زودی در این مکان شرکتی تاسیس خواهد شد! (از علي آقاي واحد در وبلاگ رادمان)

تصميم‌گيري استراتژيك با اندازه‌گيري بهره‌وري (معرفي مدل جديدي براي برنامه‌ريزي استراتژيک توسط آيدين کسايي)

از دکتر احمد سيف هم اين هفته چند تا پست خواندم که با همان بيان بامزه‌ي ايشان به بررسي صحت برخي ادعاهاي مسئولين دولت پرداخته‌ند: دلارهای نفتی بادکرده سال 1388! (با محاسبات آقاي دکتر سيف مشخص شده که طبق آمار اعلامي دولت، قيمت نفت ايران در سال 1388 بايد حدود 210 دلار بوده باشد!) و بازهم درباره یارانه ها و حساب و کتاب غلط دولت (در مورد بودجه‌ي واقعي مورد نياز براي هدف‌مندسازي يارانه‌ها و مقايسه‌ي آن با بودجه‌ي تخصيص يافته‌ توسط دولت)

گودر گزاره‌ها:

The More People Want Something, the Less They’ll Like It – Harvard Business Review (اين يکي از جذاب‌ترين تحقيقاتي است که من به عمرم خوانده‌ام. کشف خانم پرفسور عظما خان استثنايي است: خيلي وقت‌ها ما چيزي را مي‌خواهيم، چون نداريم‌اش؛ نه اين‌که واقعا دوست‌اش داريم! به قول ايشان: «احساس “خواستن” و “دوست داشتن” برخلاف تصور عمومي از هم کاملا مستقل‌اند ولي در عين حال با هم رابطه دارند. در واقع هر چه بيش‌تر چيزي را بخواهيم، در عمل کم‌تر آن را دوست داريم. اين از جنس اشتياق و انزجار است.» اين به‌خصوص در روابط عاشقانه بسيار معنادار است … اگر حوصله‌ي خواندن اين متن را نداشتيد، ترجمه‌ي کامل اين مصاحبه در ماه‌نامه‌ي گزيده‌ي مديريت شهريور 89 چاپ شده است. ايده‌ي محوري متن البته هميني بود که من اين‌جا نوشتم. در مورد اين تحقيق چند تجربه‌ي شخصي هم دارم که خواهم نوشت.)

Debunking Four Myths About Employee Silence – Harvard Business Review (چرا کارمندان حرف‌شان را به مديران نمي‌زنند؟ جواب خيلي ساده است: “چون فکر مي کنند هيچ فايده‌اي ندارد!”)

Hold the Vegetables: How ‘Now vs. Later’ Affects Customer Choice (يک تحقيق بسيار جالب: “آدم‌ها چطور بين بايد و خواسته در خريد تفاوت قائل مي‌شوند؟” خانم کاترين ميلکمن و هم‌کاران‌شان از بررسي روي يک فروشگاه خوار و بار آن‌لاين به اين نتيجه رسيده‌‌اند که: وقتي تحويل يک سفارش بلافاصله نيست و مثلا براي هفته‌ي آينده برنامه‌ريزي مي‌شود، آدم‌ها به “بايدها” توجه مي‌کنند و وقتي که گزينه‌ي پيش روي آدم‌ها همين الان است به “خواسته‌ها‍” مثال جالب اين‌که سازمان‌هاي حمايت‌کننده از مصرف‌کنندگان رستوران‌ها را مجبور مي‌کنند که در منوي‌شان غذاي سالم بگذارند ولي همين آدم‌ها وقتي مي‌روند تا ناهار بخورند فست فود سفارش مي‌دهند! بنابراين به‌تر است وقتي مي‌خواهيد آدم‌ها عقلاني تصميم بگيرند گزينه‌ي بلند مدت را بهشان بدهيد و وقتي خواستيد احساسي و غريزي رفتار کنند، گزينه‌ي کوتاه مدت را!)

Can Management Consulting be Outsourced? (مشاوره‌ي مديريت هم دارد براي کاهش هزينه‌ها به کشورهاي در حال توسعه برون‌سپاري مي‌شود. آيا ما توان و ظرفيت استفاده از اين فرصت را داريم!؟)

What Not to Spend Your Time On – Robert C. Pozen and Justin Fox – The Conversation – Harvard Business Review (اين عاليه! مي‌گه سؤال درست اين نيست که من تو چه کاري به‌ترين هستم؛ بلکه اين سؤال هست که من چه کاري را بايد انجام بدم و چه کاري را به بقيه بسپرم؛ حتي اگر از آن‌ها در آن کار به‌ترم!)

Interviewing, Asking for a Raise and HR Calling: Scary Work Issues (دو سال پيش وقتي به شکل ناگهاني از واحد منابع انساني به آدم‌ها زنگ مي‌زدند خوش‌‌حال مي‌شدند که خبر خوبيه؛ الان نگران مي‌شن که اون خبر بده نباشه!)

New Risk Mgmt Equation (معادله‌ي جديد ريسک به روايت بنياد APQC)

گفتگوی رو‌‌در‌‌رو با فلیپ کاتلر، پدر بازاریابی نوین (عالي عالي عالي. حتما بخوانيد که يک دوره مباني بازاريابي را در چند خط محدود توضيح داده.)

اسامی 12 رشته علوم انسانی که توسعه آنها منوط به بازنگری شد (باز هياهوي مديريت اسلامي … يادمه کتاب مديريت اسلامي دکتر جاسبي دانشگاه آزاد را يک دفعه ورق زدم ببينم اين‌که مي‌گن يعني چه؟ حالم بد شد اين‌قدر که مزخرف توش بود! در همين راستا بالاخره تکلیف اقتصاد چه می شود؟! از صادق الحسيني را هم بخوانيد.)

معرفی استاندارد بین‌المللی تحلیلگری مالی و سرمایه‌گذاری (اين مدرک CFA حسابي اين روزها داره توي ايران مد مي‌شه. حتما بخوانيد که ببينيد يعني چي؟)

نوبل اقتصاد به‌خاطر مطالعه بازار كار بگرد و استخدام كن (معرفي برندگان نوبل اقتصاد و کارهاي آن‌ها که به دليل‌شان نوبل گرفتند)

فکر مرگ قریب الوقوع زندگیم را دگرگون کرد/ بچه‌ای باهوش و بسیار تنبل بودم! (سخنراني خواندني استفن هاوکينگ؛ بزرگ‌ترين دانش‌مند زنده‌‌ي جهان که از اين بين اين جمله‌اش خيلي به دلم نشست: “بسیار زیباست وقتی بفهمی که درد ماندن در دنیا با ارزش است. من نابغه ام چون ترس از مرگ همواره همراه من است.”)

گفت‌وگو با گری بکر: اميدوارم روزي مدل‌ها همه انتخاب‌هاي انساني را تبيين كنند (مصاحبه‌‌اي بسيار جذاب با گري بکر؛ برنده‌ي نوبل اقتصاد براي پديد آوردن شاخه‌ي اقتصاد جرم. نکات بسيار جالبي داره: 1. مطلوبيت من در زندگي از آن‌چه اجتماع مي‌پسندد، مستقل نيست. اگر من از کاري لذت مي‌برم که ديگران نمي‌پسندند، مطلوبيت من کاهش پيدا مي‌کنه. 2. هزينه‌ي بچه در دنياي امروز، فقط هزينه‌‌هاي مستقيم‌اش نيست. هزينه‌ي فرصت کار براي مادر هم هست.)

اقتصاد برای همه – درس اول پرسش‌هاي اساسي اقتصاد (درس اول اقتصاد چيست؟ کم‌‌يابي منابع!)

داستان بازار ماليات بر خيابان: راه حلي براي ترافيك (بررسي کيس جالبي از ماليات‌گيري براي سامان‌دهي ترافيک در شهر سنگاپور)

نوآوری یا ابداع؟ مساله‌اين است (نوآوريِ صرف مهم نيست؛ بايد توان تجاري‌سازي و فروش ابداع‌تان را داشته باشيد. اين مطلب چند مثال جالب دارد در مورد اين‌که برخي کالاها به اسم مخترع‌شان معروف نشدند و امروزه اسم کسي با آن‌ها همراه است که اول از همه به فکر فروش‌شان افتاده است.)

شوخي با اقتصاد چرا نقش زنان در تکنولوژی کمرنگ است؟ (خيلي ساده: يا خوش‌شان نمي‌آيد يا اين‌که فکر مي‌کنند که اگر بيزنس راه انداختن در حوزه‌ي تکنولوژي براي خانم‌ها شدني بود، خيلي‌ها تا الان وارد اين کار شده بودند! امير مهراني عزيز چند وقت پيش پستي در همين زمينه‌ داشت که حتما آن را و به‌خصوص کامنت‌هاي‌اش را بخوانيد. به نظرم حتي اگر اين لينک و مطلب امير را نخوانديد، بر شما واجب عيني است کامنت دوست ناديده‌اي ب اسم احسان پ. را پاي مطلب امير بخوانيد!)

آیا به راستی متخصصان فنی مدیران موفقی هم هستند؟ (مديران مديريت‌نخوانده‌، MBA را هم که برداشتند. اين مطلب را لااقل بخوانيد!)

اگر مي‌خواهید مدیر باشید رفتاری منشی مآبانه نداشته باشيد (خانم‌هاي عزيز فعال در رده‌هاي کارشناسي و مديريتي؛ مخاطب اين مقاله شماييد! بخوانيدش حتما!)

نحوه برخورد با اشتباهات زیردستان (موفقيت بيش‌تر لزوما همراه با شکست‌هاي بيش‌تر است. شما به‌عنوان مدير بايد از اين اصل آگاه باشيد و بدانيد چطور با اشتباهات زيردستان‌تان کنار بياييد)

مهارت‌هاي مديريتي مدیریت قاطع یا پر نفوذ

صندوق بين‌المللي پول گزارش داد: روايت خارجي از رشد اقتصاد ايران

ثروتمندترين مردان ديجيتالي جهان (به روايت فوربس؛ از بيل گيتس تا استيو جابز)

رشد درآمد جهاني IT تا ‌2.5 تريليون دلار (پيش‌بيني گارتنر در مورد درآمدهاي صنعت آي‌تي در سال 2011)

بلوغ هزار و 800 تکنولوژی جدید/ لیست پرتقاضاترین تکنولوژی های روز (به روايت گارتنر. قبلا دکتر مجيدي عزيز هم در اين زمينه نوشته بودند که از اين‌جا بخوانيدش.)

پايان عصر كالاهاي ارزان چيني؟ (چين انگار دارد مجبور مي‌شود قيمت يوآن را بالا ببرد.)

سهم 1 درصدی گوگل از ترافیک اینترنت در جهان!!!

مطالعه کتابهای با حروف ساده بازده یادگیری را افزایش می دهد

9 درصد کاربران دوستان آنلاین را ملاقات نکرده‌اند (دوستان گودري رو مي‌گه!)

ثبت طولانی‌ترين دامنه دات‌آی‌آر با ۶۳ حرف

مهاجرت ایران به نسخه 6 آدرسهای عددی اینترنتی/ تشریح ویژگیهای نسخه 6

چرا بعضي‌ها جذاب‌تر هستند؟ (دليل فيزيولژيک داره!)

ایمن ترین و خطرناک ترین دامنه های اینترنتی دنیا (دات کام خطرناکه حسن!)

آدرس اینترنتی برای اندامهای بدن / با موبایل وارد سایت قلبتان شوید! (طراحي فناوري Body Area Network براي بدن انسان. با اين حساب آدرس IP جزاير لانگرهانس بدن من چي بيد؟)

آلودگی یک ساعت مکالمه با موبایل برابر آلودگی پرواز لندن به نیویورک!

كريس رونالدو به عنوان پردرآمدترين فوتباليست دنيا معرفي شد 10 فوتباليست پردرآمد دنيا (يحيي توره دومه، ليونل مسيِ عزيزِ دل چهارم! منچستر سيتيه داريم!؟)

مدلهای ایتالیایی و انگلیسی برای خصوصی سازی فوتبال ایران (از مازيار ناظمي)

توقف فروش نوار واكمن سوني در ژاپن

شانس زنده ماندن زنان پس از جراحت بیشتر از مردان است

هر انسان 60 درخت در دنیا دارد/ درخت انجیر سوپرمارکت حیوانات است! (مصاحبه با يک عاشق طبيعت! حتما بخوانيدش.)

قسمت‌هاي قبل:

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.