ـ “زن عوض كردن! اين قراره چي رو عوض كنه؟ فكر ميكني چيزي رو حل ميكنه؛ چيزي رو عوض ميكنه؟”
ـ مرد ميگويد: “من نميدونم.”
(داستان كولينگا؛ نيمهي راه ـ مجموعه داستان خوبي خدا؛ نوشتهي سام شپارد و ترجمهي امير مهدي حقيقت)
*****
رؤياهاي بزرگ و دوري داشته باش … (شعار كارتون بالا)
*****
رؤياي شما چگونه است؟ آيا به اين فكر كردهايد خيلي وقتها بهعلت كوچك بودن و نزديك بودن رؤيايتان اتفاقات مثبتي كه دوستشان داريد برايتان نميافتد؟ اين، يكي از كشفهاي بزرگ زندگي من بوده كه رؤيا هر چه در ظاهر نشدنيتر و دورتر باشد، دست يافتن به آن شدنيتر و لذتبخش خواهد بود. رؤياي بزرگ مارتين لوتركينگ را در وبلاگ يك پزشك بخوانيد!
خلاصه كنم: لذت بردن از تلاش براي رسيدن به يك رؤياي بزرگ، انرژي بيپاياني به آدم ميدهد. امتحانش كنيد!
فرض کنيد من کتاب الکترونيکي نوشتهام که ميخواهم کتابم را بفروشم. وقتي کتابم آماده شد، با اين سؤال مواجه ميشوم که چطور بايد کتابم را بهفروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاريابي (که در واقع تبليغات فقط بخشي از آن است) و فروش. در بازاريابي من بايد ببينم کتابم بهدرد چه کساني ميخورد و بعد کتابم را به آنها معرفي کنم و بگويم چرا بهدردشان ميخورد. فروش هم که بهمعني رساندن کتابم بهدست خريداراناش در قبال دريافت پول از آنهاست. سؤال اين است که چطور ميتوانم اين کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من ميرسد: الف ـ ميتوانم کتابم را از طريق سايت شخصي يا وبلاگم معرفي کنم و همانجا هم بفروشم. ب ـ ميتوانم کتابم را در يک سايت واسط (مثلا يک سايت آمازون ايراني!) بفروشم. ج ـ شايد هم بشود با ايميل زدن، کتابم را به مخاطباناش معرفي کنم و بهفروش برسانم. و البته بديهي است که ميتوانم ترکيبي از اينها را هم امتحان کنم. درخواستهاي خريداران را هم ميتوانم از همين روشها دريافت کنم. در مرحلهي بعد پول از مشتري دريافت ميشود و او سپس ميتواند کتاب را از سايت دانلود کند يا آن را از طريق ايميل دريافت کند.
اگر دقت کنيد چيزي ميان همهي مثالهاي فوق مشترک است: همهي اين مثالها در مورد روش انجام يک کار هستند. در واقع زندگي روزمرهي هر کسب و کاري ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعهاي است از کارهاي لازمالاجرا و بديهي است که هر کاري را هم به روشهاي مختلفي ميتوان انجام داد. بنابراين در مرحلهي طراحي و راهاندازي کسب و کار و سپس در زمان ادارهي کسب و کار، بايد همواره به دو سؤال کليدي پاسخ داد: 1- چه کارهايي بايد انجام شوند تا محصول و خدمت نهايي در اختيار مشتري قرار بگيرد؟ 2- هر يک از اين کارها بايد به چه شکلي انجام شوند؟
براي پاسخ دادن به سؤالات فوق ميتوانيم دو مسير را بهصورت جداگانه يا همزمان طي کنيم: اول: با بررسي مدل و ماهيت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اينترنتي، من لازم نيست فکري به حال فروش رو در رو به مشتري بکنم؛ چون ارتباطم با مشتري از نوع مجازي است. ولي بايد از روشهاي فروش قابل اجرا در دنياي مجازي مطلع باشم و روشهاي مناسبي را انتخاب کنم. در مقابل، وقتي يک مغازهي کتابفروشي دارم، بايد از تکنيکهاي فروش حضوري استفاده کنم. دوم: با بررسي روشهاي کاري ديگران. بهاحتمال زياد ميشود کسب و کاري مشابه با کسب و کار خودمان پيدا کرد و ديد که آنها از چه روشهايي براي انجام کارها استفاده ميکنند. مثلا ميتوانيم بهعنوان مشتري به آن کسب و کار مراجعه کنيم و روشهاي کاريشان را بهدقت زير نظر بگيريم يا از روشهاي کسب و کار يکي از دوستانمان الگوبرداري کنيم. دو نکته در اينجا مهماند: الف ـ لازم نيست کسب و کار مورد نظر، دقيقا شبيه کسب و کار ما باشد، اما بايد از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من براي فروش اينترنتي کتابم، ميتوانم از روشهاي کاري فروشگاه اينترنتي گل و گياه دوستم الگوبرداري کنم. ب ـ الگوبرداري بهمعناي کپيبرداري نيست! منظورم از الگوبرداري، اين است که کليات کارها و روشهاي کاري چند کسب و کار مشابه را بررسي کنيم و آنهايي را که با ماهيت کسب و کار ما همخواني بيشتري دارند را انتخاب و اجرا کنيم.
خروجي دو گام بالا، فهرستي از کارهاي لازمالاجرا و روشهاي کاري ما در کسب و کارمان است. مثلا براي کسب و کار فروش اينترنتي کتاب من، اين فهرست به شکل زير است:
1- بازاريابي کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفي ميکنم و به چند سايت پربيننده هم آگهي ميدهم.
2- فروش کتاب: من کتابم را در يک فروشگاه اينترنتي کتاب قرار ميدهم و از طريق درگاه اينترنتي آنها، پول به حساب من واريز ميشود.
3- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقيم از سايت فروشگاه اينترنتي دانلود ميکند.
فراموش نکنيد که اين يک فهرست اوليه است. يعني در عمل من بايد کارهاي ديگري را هم انجام دهم. مثلا: تدوين ويرايشهاي بعدي کتابم يا نوشتن و ترجمهي کتابهاي جديد. نتيجه اينکه اين فهرست اوليه را بهصورت پويا بايد بازنگري و اصلاح شود. بنابراين هر از گاهي براساس آنچه در عمل داريد انجام ميدهيد و با مطالعهي کارهاي ديگران اين فهرست را اصلاح کنيد و بهبود بدهيد.
بد نيست بدانيد مفهومي كه در اين درس در مورد آن صحبت كرديم در ادبيات علم مديريت با نام “فراينده كسب و كار” شناخته ميشود. فرايند را بهصورت زير تعريف كردهاند:
“مجموعهاي از مراحل، فعاليتها و وظايف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زيرساختها و روشهاي خاص و ضمن مصرف منابع تعريف شده يک يا چند ورودي را به يک چند خروجي هدفمند تبديل ميکند.”
فرايند مفهومي گستردهتر از گردش کاري دارد. در گردش کاري تنها انجام يک يا چند وظيفه از شرح وظايف واحد سازماني مورد نظر است و به توليد خروجي مشخص براي مشتري سازمان توجه نميشود؛ در حالي که در فرايند هدف، توليد يک يا چند خروجي داراي ارزش براي مشتري (درون / برون سازماني) است. ميتوان گفت که هر فرايند ممکن است از يک يا چند گردش کاري تشکيل شود (و اين در صورتي است که گردش کاري مورد نظر يک يا چند خروجي را براي مشتري سازمان توليد کند.) و همينجا يك نكتهي كليدي مشخص ميشود كه بايد به آن توجه كنيم: در شناسايي و طراحي فرايندهاي كسب و كار، تنها نبايد روي روشهاي كاريمان با مشتريان تمركز كنيم. بنابراين هر كاري كه بايد در كسب و كار ما انجام پذيرد ـ حتي اگر نتيجهاش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را بايد در فهرست فرايندهايمان در نظر بگيريم.
پايان درس سيزدهم. هفتهي آينده در مورد بحث مهمي در كسب و كارهاي اينترنتي صحبت ميكنيم: مديريت تكنولوژي.
بهعنوان يک کارآفرين، غذاهاي زيادي براي ميل کردن در بشقاب روي ميزتان قرار دارند. متمرکز ماندن زير فشار دائمي درخواستهاي کارکنان و مشتريان، نامههاي الکترونيک و تماسهاي تلفني که همه بهدنبال پاسخي از جانب شما هستند، بسيار مشکل است. در ميان اين همه عوامل منحرفکنندهي حواس، درک محدوديتهاي ذهنيتان و کار کردن روي آنها ميتوانيد تمرکز و بهرهوري شما را افزايش دهد.
مغزهاي ما بهخوبي براي حواسپرتي تنظيم شدهاند. بههمين دليل است که محيط ديجيتال امروزي باعث شده تا تمرکز بسيار سختتر شود. ديويد راک بنيانگذار مشترک “مؤسسه رهبري مبتني بر علم عصبشناسي” و نويسنده کتاب “مغز شما در کار” ميگويد: “حواسپرتي نشاندهندهي اين است که چيزي تغيير کرده است. حواسپرتي يک اخطار است که ميگويد «توجهات را همين الان جمع کن؛ اين ميتواند خطرناک باشد.»” اين واکنش مغز، خودکار و عملا غيرقابل توقف است.
در حالي که چند وظيفهاي بودن يک مهارت ضروري است؛ داراي يک جنبهي منفي نيز است. راک ميگويد: “اين کار ميتواند هوشمندي ما را کاهش دهد و بهزبان بهتر، IQ ما را کم کند. ما اشتباه ميکنيم، نشانههاي ظريف را تشخيص نميدهيم، زماني که نبايد، فرمان را رها ميکنيم يا حرف اشتباهي ميزنيم.”
شرايط وقتي بدتر ميشود که بدانيم حواسپرتي باعث ايجاد احساس خوبي هم در ما ميشود. راک ميگويد: “مغز شما در زمان چند وظيفهاي بودن، کليد پاداشدهي مغزتان را روشن ميکند” که بدين معناست: زماني که کارهاي زيادي را همزمان انجام ميدهيد، احساس بسيار خوبي در مورد تواناييهاي خودتان داريد.
سرانجام اينکه هدف اصلي، تمرکز مستمر نيست؛ بلکه دستيابي به يک زمان کوتاه بدون حواسپرتي در هر روز است. راک ميگويد: “بيست دقيقه تمرکز عميق در هر روز ميتواند تحولآفرين باشد.”
اين سه ترفند را براي متمرکز شدن و بهرهوري بالاتر امتحان کنيد:
1. کارهاي خلاقانه را اول انجام دهيد: معمولا ما کارهاي بينياز از تفکر را اول انجام ميدهيم و بعد بهسراغ کارهاي سخت ميرويم. اين کار انرژي شما را تحليل ميبرد و تمرکزتان را کاهش ميدهد. راک ميگويد: “يک ساعت بعد از آغاز کار، شما ظرفيت کمتري نسبت به زمان آغاز کارتان داريد. هر تصميمي که ما ميگيريم، ذهنمان را خستهتر ميکند.” براي اثربخشي در تمرکز، ترتيب کارها را برعکس کنيد: صبحها پيش از هر چيز، کارهاي نيازمند خلاقيت يا توجه زياد را انجام دهيد و کارهاي آسانتر ـ مانند پاک کردن ايميلها يا زمانبندي جلسات ـ را براي زمان ديگري در روز بگذاريد.
2- زمانتان را سنجيده تخصيص دهيد: با مطالعهي هزاران فرد مختلف، راک متوجه شده که ما دقيقا تنها شش ساعت در يک هفته تمرکز کامل داريم. او ميگويد: “شما بايد در مورد کارهايي که در اين ساعات محدود انجام ميدهيد، بسيار سختگير باشيد.”
اغلب افراد در ساعات ابتدايي صبح يا ساعات انتهايي شب بهتر تمرکز ميکنند و مطالعات راک نشان ميدهد که 90 درصد افراد خارج از محل کارشان بهتر فکر ميکنند. بنابراين دريابيد که کجا و چه زماني بهتر ميتوانيد تمرکز کنيد و سپس سختترين وظايفتان را براي آن زمانها نگاه داريد.
3- مغزتان را همانند عضلاتتان پرورش دهيد: زماني که چندوظيفهاي بودن هنجار قابل قبولي است؛ مغزتان بهسرعت خودش را با شرايط تطبيق ميدهد. شما با تبديل شدن حواسپرتي به يک عادت قابليت تمرکز را از دست ميدهيد. راک ميگويد: “ما مغزمان را براي تمرکز نداشتن تربيت ميکنيم.”
تمرکز را با حذف کليه عوامل منحرفکننده حواس و توجه کامل به يک فعاليت مشخص تمرين کنيد. با زمان محدودي ـ مثلا 5 دقيقه در روز ـ شروع کنيد و تلاش کنيد اين زمان را بهصورت مداوم افزايش دهيد. در زمان تمرين، اگر متوجه شديد تمرکز ذهنيتان از بين رفته است، تنها به همان فعاليتي که داريد انجام ميدهيد بپردازيد. راک ميگويد: “اين کار مثل متناسب کردن اندامها است. شما بايد روي عضلهاي که ميخواهيد بسازيد، تمرکز کنيد.”
بهمن فرمانآرا از آن آدمهایی است که در هر مصاحبهاش باید منتظر کلی غافلگیری باشی. یکی از ویژگیهای مهم آقای فرمانآرا، توجهاش به دنیای حرفهایگری و فروش هنر و رد گزارههایی شبیه “هنر برای هنر” است. فرمانآرا برای سالها فروش را در سینمای حرفهای جهان تجربه کرده و بههمین دلیل، حرفهایاش در اینباره شنیدنی است.
1. نظم، زیربنای فرصتسازی است: هنگام تحصیل هم در دانشگاه به این دلیل که کنار هالیوود بودیم، اول از همه انضباط را یاد میدادند. به این خاطر که میگفتند شما اگر بهترین فیلمنامه جهان را نوشتید ولی اگر چهار روز بعد از تاریخ مقرر تحویل دهید باز هم نمره مردودی میگیرید، چون دیگر فایدهای ندارد. برای اینکه میگفتند اگر انضباط نداشته باشید کسی در سینمای آمریکا شما را نمیپذیرد. چون اینجا همهچیز حرفهای است، بنابراین در دانشگاه نظم و انضباط در عالم سینما را یاد گرفتم و پدرم هم به ما قانون را یاد داد. ما در خانه همیشه قانون داشتیم؛ یعنی باید فلان ساعت و پیش از پدرم در خانه میبودیم.
2. شما ایدهی محصول / خدمتتان را میفروشید و نه خودش را: فروش اگر از ابتدا فکر بازگشت سود و سرمایه نباشید و از سرمایهی بانک ملی هم در فیلمتان استفاده کنید باز هم تمام میشود. به هر جهت من از ابتدا به سینما به عنوان یک حرفه نگاه میکردم … من در فیلمهایم سرمایهگذاری نمیکنم. دلیلش هم این است، اگر شما موضوع فیلمتان را نتوانید به دو نفر بفروشید، خود فیلم را هم نمیتوانید به بقیه بفروشید.
توصیه میکنم بقیهی بخشهای این مصاحبهی جذاب و بانمک را هم از دست ندهید!
نوشتن درسهاي توسعهي كسب و كارهاي كوچك را سال گذشته آغاز كردم؛ اما از درس يازدهم بهبعد بهدليل شلوغ شدن و البته تنبلي اين درسها ادامه نيافت. از اين هفته ادامهي اين درسها را پي ميگيريم. برنامهي آموزشي مطابق همان سرفصلهايي كه سال گذشته نوشته بودم ادامه مييابد. بنابراين اين شما و اين هم درس دوازدهم:
هر كسب و كار همانند هر موجود زنده نياز به گروهي از منابع دارد تا نفس بكشد و زنده بماند. ضمن اينكه اساسا ماهيت هر كسب و كاري چيزي بيش از ايدهاي براي ايجاد تغييري روي همين منابع و تبديل كردن آنها به كالاها و خدمات نيست! مشكل اينجاست كه مثل بدن انسان كه بايد غذا و اكسيژن و آب را از بيرون بدن دريافت كند، كسب و كارها هم نيازمند جذب منابع از بيرون هستند. اما سؤال اصلي اين است كه يك كسب و كار به چه منابعي نياز دارد؟ شكل زير را ببينيد:
اين مدل را قبلا هم ديدهايم. اين مدل به ما نشان ميدهد كه يك كسب و كار كوچك به چه وروديهايي نياز دارد. كسب و كار وروديهايي را كه در شكل بالا تمايش داده شدهاند را ميگيرد و تبديل به كالا و خدمات ميكند. اما شكل بالا يك اشكال دارد. حدس ميزنيد كه اشكالاش چيست؟
مشكل اينجاست كه شكل بالا يك مدل مفهومي است. بنابراين وقتي به زمان راهاندازي كسب و كار كوچكمان ميرسيم و بعدتر كه ميخواهيم آن را مديريت كنيم، همچنان با اين سه سؤال كليدي مواجهيم:
1- بايد چه منابعي تهيه كنيم؟
2- از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟
3- اين منبع را بايد از كجا تأمين كنيم؟ آيا ميتوانيم خودمان تأميناش كنيم (مثلا انباري خانهمان را بكنيم كارگاه توليد محصولات چوبي) يا اينكه بايد آن را از جاي ديگري تهيه كنيم؟
منبعيابي بهصورت خلاصه يعني پاسخگويي به همين سؤالات. در اين درس ميخواهيم روش پيدا كردن پاسخ اين سؤالات را با هم ياد بگيريم. حاضريد؟ شروع ميكنيم:
سؤال يك ـ به چه منابعي نياز داريم؟
پاسخ به اين سؤال تا حدودي وابسته است بانه ماهيت كسب و كار شما؛ چرا كه مثلا براي يك شركت توسعهدهندهي نرمافزار، يك منبع كليدي احتمالا رايانههاي شخصي مهندسان نرمافزارش است؛ اما براي يك كارگاه تراشكاري ماشينهاي تراش. اما بدون در نظر گرفتن ماهيت شركت، هر كسب و كار كوچكي حداقل به منابع زير دارد:
1- منابع فيزيكي؛ كه ميتوانند شامل اين موارد باشند: زمين / ساختمان / دفتر كار، وسايل اداري (ميز و صندلي و مبلمان، خودكار و مداد و دفتر و كاغذ و …)، وسايل حمل و نقل و …
2- مواد اوليه و جانبي (مثلا روغن مربوط به ماشينآلات)؛
3- نيروي انساني (اعم از مدير و مهندس و كارگر و فروشنده و …)؛
4- پول و منابع مالي؛
5- فناوري؛ از جمله: رايانه و تجهيزات جانبي (چاپگر، اسكنر و …)، ماشينآلات و ابزارها و …
6- دانش و اطلاعات (اعم از دانش مديريت و كسب و كار، دانش فني و اطلاعات و آمار بازار و محيط كسب و كار)؛
اما چطور فهرست منابع كسب و كارمان را استخراج كنيم؟ اين سه گام را طي كنيد:
1- فهرست كلي منابع را كه در ابتداي اين درس ارائه شد، جلوي چشمتان بگذاريد و فكر كنيد به كدام يك از انواع منبع نياز داريد و آن منبع در كسب و كار شما يعني چه؟ (مثلا اگر ميخواهيد كافه راه بياندازيد، به يك مغازه، ميز و صندلي، دستگاه قهوهساز، فر و چيزهايي شبيه اينها، قهوه و شكر و شير، و يك فرد حرفهاي در قهوهسازي نياز داريد.)
2- براي اينكه مطمئن شويد كه منبع مهمي جا نيفتاده، به سراغ مدل كسب و كارتان برويد و با بررسي آن مطمئن شويد كه براي همهي عمليات و فعاليتهاي اصلي كسب و كارتان، منابع مورد نياز را شناسايي كردهايد يا نه.
3- اگر كسب و كارتان، كسب و كاري نيست كه براي اولين بار در تاريخ بشريت به بازار آمده، نمونههاي مشابه را بررسي و منابع مورد استفادهي آنها را تعيين كنيد. مثلا وقتي براي خريد چيپس و ماست به مغازهي خواروبارفروشي سر كوچهتان رفتيد، ببينيد كه حاج آقاي درياني از چه منابعي را در كسب و كارش استفاده ميكند؟ حتي اگر كسب و كارتان هم جديد باشد، احتماالا از نظر ماهيت كسب و كارهاي مشابهي را ميتوانيد پيدا كنيد. مثلا اگر يك اپليكيشن جديد اندرويد مينويسيد، ميتوانيد ببينيد ديگر توسعهدهندگان از چه منابعي دارند استفاده ميكنند.
سؤال دو ـ از هر منبعي چقدر نياز داريم و در چه زماني؟
ميتوانيم بهصورت كلي سه فاز اصلي را براي چرخهي عمر هر كسب و كار در نظر بگيريم: فاز راهاندازي، فاز توسعه و فاز بلوغ. در هر يك از اين فازها طبيعتا به منابع مختلفي نياز داريم و نيازمان هم متفاوت است. دو نكته در اين مورد مهماند:
الف ـ در هر مرحله از كسب و كار منابع مختلفي مورد نيازند: مثلا ممكن است در مرحلهي راهاندازي نياز به دفتر مستقل نداشته باشيم و از دفتر دوستانمان استفاده كنيم؛ اما در مرحلهي توسعه و بلوغ بايد محل استقرار مشخصي داشته باشيم.
ب ـ در هر مرحله نياز به مقدار متفاوتي از منابع داريم: مثلا در روزهاي ابتدايي كه فروشمان كم است به مواد اوليه و فروشندههاي كمي نياز داريم و بعد كه كارمان گرفت و فروشمان بالا رفت، بايد مواد اوليهي بيشتري تهيه كنيم و فروشندههاي بيشتري داشته باشيم. 🙂
خوب هنوز نگفتيم كه بايد به سؤال شمارهي دو چطور پاسخ بدهيم! ميتوانيم از سه مرجع زير استفاده كنيم:
ـ تجربه: در مراحل ابتدايي كمك گرفتن از يك آدم باتجربهي حوزهي كاريمان، دوستانمان و يا حتي رقبايمان مفيد خواهد بود. ميتوانيم از آنها مستقيم سؤال كنيم يا از طريق افراد ديگر از آنها كمك بگيريم.
ـ آمار و اطلاعات: وقتي كسب و كارمان راه افتاد، ميتوانيم از آمار و اطلاعات وضعيت واقعي كسب و كارمان استفاده كنيم. مثلا: براي ساختن يك بستني نياز به چقدر شير و شكر دارد؟ اين ميزان بهاصطلاح بهتدريج “دستتان ميآيد.”
ـ شهود: در جايي كه نميشود از اطلاعات دنياي واقعي استفاده كرد، طبيعتا بايد سراغ پيشبيني كردن برويم و حدس بزنيم! در اينجا با اتكا بر دانش و اطلاعات و شهود خودمان، حدس ميزنيم كه مثلا در سه ماه اول فروشمان كم است، يك فروشنده كه احتمالا خود منِ كارآفرين است كفايت ميكند. بنابراين لازم نيست بهفكر استخدام نيروي انساني باشيم.
و البته ميشود از تركيب دو يا سه مرجع فوق هم استفاده كرد.
اما باز در اينجا لازم است به نكات مهم ديگري هم توجه داشته باشيم:
ـ هر منبعي، هزينهي خاص خودش را دارد. بنابراين براي برآورد ميزان منبع مورد نياز، بايد به محدوديتهاي ماليمان هم توجه كنيم. در واقع از آنجايي كه معمولا مهمترين محدوديت پيش روي ما احتمالا محدوديت پولي است كه داريم؛ بهتر است در پيشبينيهايمان تا جايي كه ميتوانيم بدبينانه عمل كنيم.
ـ بهتر است نيازمان را به منابع، از پيش براي يك دورهي زماني يك ماهه تا سه ماهه پيشبيني كنيم تا مثلا با افزايش قيمت منابع بهدليل تورم، غافلگير نشويم!
ـ لازم است منابع استراتژيكتان را تعيين كنيد. منابع استراتژيك يعني چه؟ دو نوع منابع استراتژيك داريم: الف ـ منبعي كه اگر نباشد، من بهتر است كلا كسب و كارم را تعطيل كنم (مثل چوب براي نجار!)؛ ب ـ منبعي كه من دارم و ديگران ندارند! (كه خيلي وقتها مالكيت معنوي است؛ مثلا من بلدم يك نوع چيزكيك خوشمزه بپزم و در كافهام عرضه كنم كه بقيه دستورپختاش را ندارند!) ـ نكتهي مهم در اينجا اين است كه ممكن است بهدليل محدوديتهاي مالي يا غيرمالي، در يك زمان من نتوانم همهي منابع مورد نياز را تهيه كنم. در اين حالت بايد تمركزم را بگذارم روي منابع استراتژيك و براي ديگر منابعي كه نميتوانم تهيه كنم، جايگزيني بيابيم (مثلا اگر پول ندارم كه يك كيكپز خفن استخدام كنم، از مادر عزيزم كمك بخواهم!)
سؤال سه ـ هر منبع را از كجا بايد تهيه كنم؟
به اين سؤال اصلا نميشود پاسخ دقيقي داد. بايد بسته به ماهيت، اهميت و ميزان نياز به هر منبع، روش تأمين آن را مشخص كرد. طبيعتا در حالت كلي، روشهايي مثل: خريد / قرض كردن / اجاره / همكاري مشترك با ديگران ميتوانند مطرح شوند؛ اما نبايد از راههاي خلاقانهي تأمين منابع هم غافل شويم (مثلا من جايي ميخواندم كه يك خانم اصفهاني، با جمع كردن دورريز پارچههاي خانمهاي ديگر بهصورت مجاني از آنها چهلتكههاي زيبايي ميدوزد و به همان خانمها ميفروشد!)
اين سه سؤال را لازم است هر روز از خودمان بپرسيم و سعي كنيم پاسخهاي بهتر و خلاقانهتر و اثربخشيتري برايشان پيدا كنيم تا هم هزينههايمان را كاهش دهيم و هم كيفيت كارمان را بالاتر ببريم. 🙂
پايان درس دوازدهم. هفتهي آينده در مورد بحث شيرين و جذاب فرايندها و سيستمهاي مديريتي صحبت خواهيم كرد.
سوزن و جوالدوز (نيام يراقي؛ يادداشتهاي مديريت ريسك) (دربارهي نقدهاي آقاي آواژ بر مشاوران مديريت ايراني. نقد من را هم بر نقدهاي آقاي آواژ فردا در گزارهها بخوانيد.)
قبلا بارها در اين مورد صحبت كردهايم كه كار اصلي يك مشاور مديريت، حل مسائل سازمانها است. يك مشاور مديريت، بيش از هر چيز متخصص روشها و ابزارهاي حل مسئله است و به سازمان كمك ميكند تا خودش مسائلاش را بهدرستي تحليل و حل كند. اما بياييد يك قدم برگرديم عقب. چه مسئلهاي؟ اين سؤال خودش بزرگترين مسئلهي پيش روي يك مشاور مديريت است! بياييد نگاهي بندازيم به چند تجربه از دنياي واقعي:
ـ در سازماني ما مشغول كار روي بهبود فرايندها بوديم كه مديريت ارشد سازمان از ما خواست بهدنبال ريشهي يكي از مشكلات اصلي سازمان هم باشيم. مشكل تناقض اطلاعاتي بود كه توسط واحدهاي مختلف سازمان در اختيار مديريت ارشد قرار ميگرفت. با بررسي عميق ماجرا، مشخص شد كه مشكل نه از فرايندها است و نه از سيستمهاي اطلاعاتي سازمان. مشكل اينجا بود كه تعريف واحدهاي مختلف از يك سرفصل اطلاعاتي مشخص يكسان نبود (مثلا فرض كنيد يكي وزن را با واحد كيلوگرم ميسنجيد و ديگري با واحد پوند.) طبيعتا راهحل ماجرا تدوين يك نظام اطلاعاتي يكپارچه براي كل سازمان بود.
ـ در سازماني مشغول تدوين استراتژي شدم. كمي كه جلوتر رفتم، متوجه شدم مشكلي كه مديريت بهدنبال حل كردن آن است، تعيين اهداف و فعاليتهاي آيندهي سازمان نيست. دغدغهي اصلي ايشان اين بود كه با توجه به دستيابي به سطح سود مورد نظرش از كسب و كارش در طول چند سال گذشته و مشكلات بازار و محيط كسب و كار، آيا وقتاش نرسيده شركت را تعطيل كند و به كسب و كار ديگري بپردازد؟ وقتي اين مسئله را فهميدم، كار تدوين استراتژي را با آقاي مديرعامل كنار گذاشتيم. يك مدل تحليلي از متغيرهاي شرايط كسب و كار و شرايط شخصي آقاي مديرعامل تهيه كردم و با يك تحليل سادهي مبتني بر سيستم دايناميك، به اين جواب رسيديم كه ايشان كسب و كارش را تعطيل نكند!
ـ در سازماني براي تدوين طرح جامع IT قرارداد بستيم. يكي دو ماهي كه از پروژه گذشت، متوجه شديم مديران سازمان از ما رضايت ندارند و با آنها قرار گذاشتيم در يك جلسهي مشترك، مسائل را با هم شفاف كنيم. وقتي وارد جلسه شديم، مديران سازمان شروع به طرح سؤالهايي كردند كه اصلا بنابر ماهيت پروژه ما براي آنها جوابي نداشتيم. قرار بر اين شد كه اين سؤالات را بررسي كنيم و بعد پاسخ دهيم. در جلسهي بعدي، پاسخ سؤالات را به مديران سازمان داديم و آنها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه كاملا موفق بوده است! در حالي كه ما جواب سؤالات اصلي را كه بايد براساس قرارداد به سازمان ميداديم، هنوز نداده بوديم.
******
مثالهاي بالا همه واقعي هستند. بلااستثنا در تمامي پروژههاي مختلف مشاورهاي كه در اين سالها درگيرش بودهام، در طول پروژه كارفرما و ما بهعنوان مشاور به سؤالات جديدي برخورد كردهايم كه پاسخ دادن به آنها اگر نه بيشتر كه بهاندازهي سؤالاتي كه طبق قرارداد پروژه بايد به آنها پاسخ ميداديم مهم بودهاند. طبيعتا پاسخ به اين سؤالات اغلب به تغيير دامنه (Scope) پروژه ميانجاميد و در نتيجه تغيير هزينههاي پروژه و ماجرا براي طرفين سخت ميشد. اما بههر حال حداقل دستاورد اين ماجرا براي كارفرما اين بود كه ميفهميد مسئلهي اصلي كجاست و اغلب هم RFP مناقصهي جداگانهاي را براي حل آن مسئله از ما دريافت ميكرد.
من در طول اين سالها به ريشههاي اين ماجرا بسيار فكر كردهام. بهتجربه متوجه شدهام كه چند عامل سبب ميشوند تا وضعيت به اين شكل درآيد:
1. متأسفانه آنقدرها كه به حل مسئله اهميت ميدهيم، به كشف مسئله اهميت نميدهيم. اغلب مسائل سازماني كه بايد حل شوند، بهدليل بخشنامهي سازمان بالادستي، چشم و همچشمي با سازمان رقيب، اينكه ديگري همين كار را كرد و موفق شد و دلايل اين چنيني تعريف ميشوند و نه براساس دردهاي واقعي سازمان. حالا ريشههاي غيراخلاقي ماجرا بماند كه درد در اين زمينه بسيار است. در هر حال “كشف درست مسائل و مسائل درست” كه خودش نيازمند آشنايي با مفاهيم و ابزارهاي بسياري از تفكر سيستمي تا تفكر طراحي و از يك نمودار استخوان ماهي ساده تا نمودارهاي پيچيدهي تحليل دايناميكي سيستم است، خودش هنري است كه البته خوشبختانه تا حدود زيادي اكتسابي است.
2. همانند بيماريهاي انسانها، بسياري از بيماريهاي سازمانها نيز داراي نشانههاي مشابهي هستند. خيلي وقتها اين نشانههاي مشابه باعث تشخيص نادرست مسائل ميشوند و مسئلهي اشتباهي براي حل كردن انتخاب ميشود.
3. بيان درست مسائل هم خودش مشكل ديگري است. گاه مسئله درست تشخيص داده ميشود؛ اما درست فرموله نميشود و در نتيجه در حل مسئله روي ابعادي تأكيد ميشود كه شايد خيلي هم ريشهي آن درد سازمان نباشند.
براي حل اين مشكل هيچ دارويي وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روشهاي كشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روشهاي كشف مسئله، اين اواخر مقالهي بسيار فوقالعادهاي از مديرعامل اينوسنتيو مطالعه كردم كه در آن متدولوژي كشف مسئلهي اينوسنتيو را بهصورت مفصل تشريح كرده بود. اين مقاله را در پست مقالهي هفته روز يكشنبهي هفتهي آينده (اول ارديبهشت) با هم مرور خواهيم كرد.
اما درس مهم ماجرا براي من اين بود كه در هر جايگاهي كه به حل يك مسئله مشغولام ـ چه مشاور يك شركت بسيار معظم باشم و چه مشاور يك استارتآپ كوچك، چه به حل مسئلهي شغلي يكي از دوستانم كمك بكنم و چه گرفتار حل يك مسئلهي شخصي باشم ـ هر كجا كه متوجه شدم سؤال اصلي چيز ديگري است، شجاعت پذيرفتن و بيان اين حقيقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرايند حل مسئله منجر شود!
اين اصل را نبايد در دنياي كسب و كار هم فراموش كرد. گفتهاند و شنيدهايم و خواندهايم كه هر كسب و كاري، در واقع مسئلهاي از مسائل مشتريان خودش را به روشي مناسب حل ميكند تا آنها ترغيب شوند و بابت اين روش حل مسئله پول بدهند! از اين ديدگاه هر محصول و خدمت، چيزي جز يك روش حل مسئله نيست. بنابراين براي موفقيت در دنياي كسب و كار هم لازم است مسئلهي واقعي و درست مشتريان را كشف كنيم.
رعايت همين اصل ساده يك دستاورد بسيار مهم دارد كه ارزشاش قابل سنجيدن نيست: اعتمادسازي. طرف مقابل وقتي كه ببيند شما بهدنبال حل دردِ واقعي او هستيد و نه بهدنبال دردتراشي (!) و از آن بدتر دردسازي (!)، اعتمادي به شما خواهد كرد كه ثمرهاش را بعدها بهخوبي خواهيد ديد!
******
كارل پوپر فيلسوف شهير فلسفهي علم و مردِ بزرگِ همروزگار ما، كتابي دارد بهنام “زندگي سراسر حل مسئله است.” اين روزها به اين فكر ميكنم كه با تغيير يك كلمه از نام اين كتاب استاد، يكي از مهمترين اصول زندگيِ در دنياي پيچيدهي امروز بهدست ميآيد: زندگي سراسر كشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعي. شخصا فكر ميكنم هيجان زندگي، اينگونه بسيار بيشتر است!
برايتان در پروژهي كشف هر روزهي زندگي آرزوي موفقيت دارم.
از اين سوي آپارتمان با صداي بلند فرزندان هفت و پنج سالهام را كه داشتند با همديگر در اتاق خوابشان بازي ميكردند، صدا كردم: “سوفيا! دانيل! اتوبوس مدرسه ده دقيقهي ديگر اينجاست. بياييد ببينيم چه كسي ميتواند زودتر از همه دندانهاياش را مسواك بزند و اول جلوي در حاضر باشد!” آنها با پوزخندي از روي ناراحتي بهطرف حمام رفتند. دو دقيقه بعد، دانيل بهفاصلهي چند ثانيه زودتر آماده شد و مسابقه را از سوفيا برد. من لبخندي از سرِ رضايتِ بردي كه بهدست آورده بودم، زدم. من به هدفام ـ كشاندن آنها با دندانهاي مسواكزده جلوي در خانه آن هم با يك ركورد زماني جديد ـ رسيده بودم.
اما آيا واقعا اينگونه بود؟
البته. آنها سر وقت جلوي در بودند. اما در عين حال آن دو دقيقهاي كه از لحظهي شروع تا پايان طول كشيد، اين معنا را هم داشت كه آنها درست و حسابي مسواك نزده بودند، از نخ دندان استفاده نكرده بودند و حمامي بههم ريخته را هم بر جاي گذاشته بودند.
همهي ما ميدانيم كه هدفگذاري چقدر كار مهمي است؛ درست است؟ و تازه نه هر هدفگذاري، كه تعيين اهداف بزرگ و يا آن چيزي كه افراد حرفهاي اين كار بهنام اهداف بلندپروازانه (بيهاگ) ميشناسند.
قابل درك است: اگر ندانيد كه دقيقا به كجا ميخواهيد برسيد، هرگز بدانجا نخواهيد رسيد. و اگر اين مقصد بهاندازهي كافي در دوردستها نباشد، شما هرگز نخواهيد توانست توان دروني بالقوهتان را تا آخرين حد ممكن شكوفا سازيد.
اين نكته در دنياي كسب و كار هم بهصورت شهودي پذيرفته شده است و ضمنا با تحقيقات بسياري نيز تقويت شده است. از جمله همان مثال تحقيق معروف انجام شده در مدرسهي مديريت هاروارد كه همهي ما در موردش شنيدهايم: تنها 3% از دانشجويان دورههاي تحصيلات تكميلي اهداف روشني را بهصورت مكتوب نوشته بودند. بيست سال بعد، ثروت همان 3%، ده برابر بيشتر از همهي ساير همكلاسيهايشان روي هم بود! اين مثال بهحد كافي قانعكننده است؛ نه؟
اگر اين افسانه واقعيت داشت، بله. اما خبر بد اين است كه چنين تحقيقي وجود خارجي ندارد. ماجرا چيزي بيش از يك شايعهي ضعيف اما پرطرفدار نيست.
با اين حال، هنوز داستانِ ظاهرا منطقي ديگري هم وجود دارد. زير سؤال بردن تعيينِ اهداف بزرگ چيزي است شبيه زير سؤال بردن شالوده و بنيان كسب و كار. ما ممكن است در مورد اينكه بايد چه هدفهايي بگذاريم انتقاداتي داشته باشيم؛ اما چه كسي ميتواند بهكل پنبهي هدفگذاري را بزند؟
من. من قصد اين كار را دارم.
منظورم اين نيست كه هدفها ذاتا بد هستند. بلكه ميخواهم بگويم كه هدفها داراي گروهي از آثار زيانبار جانبي هستند كه سبب ميشوند كنار گذاشتن هدفگذاري چندان هم مضر نباشد.
نويسندگان مقالهي در حال تكميل مدرسهي مديريت هاروارد با عنوان “اهدافي كه ديوانهكننده ميشوند”، تحقيقات متعدد مربوط به موضوع هدفگذاري را بررسي كردهاند و به اين نتيجه رسيدهاند كه هر چقدر در جنبههاي خوب هدفگذاري اغراق شده است؛ در مقابل، به جنبههاي منفي آن ـ يعني “آسيبهاي سيستماتيك ناشي از هدفگذاري” ـ توجه چنداني نشده است.
آنها آثار جانبي هدفگذاري را نيز شناسايي كردهاند: “نگاه متمركز و محدودي كه حوزههاي نامرتبط به هدفها را ناديده ميگيرد، رشد رفتارهاي غيراخلاقي، برآوردهاي اشتباه از ريسكها (distorted risk preferences)، فساد فرهنگ سازماني و كاهش انگيزههاي دروني.”
بياييد نگاهي بياندازيم به دو مثال از “هدفهايي كه ديوانهكننده ميشوند” كه نويسندگان در مقالهشان تشريح كردهاند:
شركت سيرز (Sears) هدف بهرهوري را براي تعميركاران خودروي خود تعيين كرده بود: پرداخت 147 دلار براي هر ساعت. آيا اين هدف باعث انگيزش كاركنان شد؟ بله. اين هدف، آنها را براي انجام اضافهكاريهاي غيرضروري در سراسر شركت باانگيزه كرد!
فوردِ مدلِ پينتو را بهياد ميآوريد؟ خودرويي كه وقتي خودروي ديگري از پشت با آن تصادف ميكرد، آتش ميگرفت. فاجعهي پينتو به 53 كشته و تعداد بسيار زياد ديگري مصدوم انجاميد؛ چرا كه كاركنان فورد براي تحقق هدف بيهاگ لي ياكوكا يعني ساخت “خودرويي با وزن زير 2000 پوند و قيمت كمتر 2000 دلار” تا سال 1970، كنترلهاي ايمني را از فرايند توليد حذف كردند.
اين هم يك مثال ديگر بهنقل از نيويوركتايمز:
كن اوبراين بازيكن خط حملهي تيم نيويوركجتز اوتهاي زيادي به حريف ميداد. بنابراين براي او يك هدف ظاهرا منطقي تعيين شد ـ دادن اوتهاي كمتر به حريف ـ و در مقابل، براي هر اوت يك جريمه تعيين شد. اين روش كار كرد. او اشتباهات كمتري كرد؛ اما تنها به اين دليل كه پاسهاي كمتري به همتيميهاياش داد. عملكرد كلي او افت كرد.
در عمل اما پيشبيني آثار منفي جانبي يك هدف غيرممكن است.
به ما آموختهاند كه وقتي هدفي تعيين ميكنيم، آن هدف را خاص و قابلاندازهگيري و زماندار سازيم. اما ثابت شده كه اين ويژگيها دقيقا همان عواملي هستند كه ميتوانند باعث نتيجهي معكوس شوند. يك هدف خاص، قابلاندازهگيري و زماندار، سبب كوتهفكري در عمل ميشود و اغلب به تقلب يا نزديكبيني در انجام كارها (و نداشتن ديدگاه بلندمدت / مترجم) ميانجامد. بله. اغلب، ما به آن هدف ميرسيم. اما به چه قيمتي؟
بسيار خوب. در غياب هدفها چه كاري ميتوانيم انجام دهيم؟ در چنين دنيايي هنوز ضروري است كه ـ بهويژه در دنياي كسب و كار ـ بهسوي دستاوردها حركت كنيم. ما نيازمند كمك براي تعيين جهت حركت و سنجش ميزان پيشرفت هستيم. اما ممكن است روش بهتري هم براي رسيدن به نتايج با اجتناب از آثار منفي جانبي هدفها وجود داشته باشد.
من ميخواهم روشي را به شما معرفي كنم: بهجاي هدفگذاري، حوزههاي تمركز را مشخص كنيد.
يك هدف،دستاوردي را تعيين ميكند كه ميخواهيد به آن برسيد؛ در حالي كه يك حوزهي تمركز فعاليتهايي را مشخص ميسازد كه بايد زمانتان را روي آنها صرف كنيد. يك هدف، نتيجه است؛ اما يك حوزهي تمركز، مسيري است كه بايد طي شود. يك هدف به آيندهاي اشاره دارد كه قصد داريد به آن برسيد؛ يك حوزهي تمركز، جاي پاي شما را در امروز محكم ميسازد.
بهعنوان مثال يك هدف فروش بايد يك ميزان درآمد يا تعداد مشخصي از مشتريان جديد را نشان دهد. يك هدف عملياتي بايد ميزان صرفهجويي در هزينهها را مشخص كند. در مقابل يك حوزهي تمركز در فروش، شامل گفتگوهاي بسيار با مشتريان احتمالي و مناسب است. يك حوزهي تمركز عملياتي نيز حوزههايي را مشخص ميكند كه احتمالا در آنها ميشود كاهش هزينه داشت.
روشن است كه اين دو مفهوم دو روي يك سكه نيستند. شما ميتوانيد هدفي داشته باشيد و حوزهي تمركزي. در واقع، احتمالا بعضيها معتقدند كه هر دو در كنار هم لازماند: هدف مشخصكنندهي مقصد است و حوزهي تمركز، نشاندهندهي اينكه براي رسيدن به آن مقصد چگونه برنامهريزي ميكنيد.
اما تمركز روي يك حوزه بدون داشتن هدف، مزيتي دارد:
يك حوزهي تمركز در عين اينكه به انگيزههاي دروني تلنگر ميزند؛ هيچگونه محرك يا انگيزهاي را براي تقلب يا پذيرش ريسكهاي غيرضروري باقي نميگذارد. بدين ترتيب در برابر هر كسي پنجرهاي بهسوي فرصتهاي مثبتِ پيشِ رو گشوده ميشود و همين، باعث تشويق به همكاري و جلوگيري از رقابتهاي ويرانكننده ميشود. همه چيز همانجوري پيش ميرود كه شما و سازمانتان از آن سود ميبريد.
به بيان ديگر، يك حوزهي تمركز همهي مزاياي هدفها را بدون داشتن آثار منفي جانبي آنها بههمراه دارد.
اما چگونه اين كار را انجام دهيد؟ ساده است: كارهايي كه دوست داريد زمانتان را صرف انجام آنها كنيد مشخص كنيد ـ يا كارهايي كه شما و مديرتان انجام آنها را مفيدترين روش صرف زمانتان ميدانيد ـ و زمانتان را صرف اين كارها كنيد. بقيه كارها خودشان جلو خواهند رفت. من متوجه شدهام كه بايد فهرست كارهايتان را به پنج كار عمده محدود كنيد تا كارها خيلي هم آبكي از آب درنيايند!
كليد موفقيت در اينجا، مقاومت در برابر وسوسهي تعيين نتايجي است كه دوست داريد به آنها برسيد. مقصد را باز بگذاريد و به خودتان اجازه دهيد تا بهشكل دلپذيري غافلگير شويد. از نظر من هم اين كار، ساده نيست. من خودم تا زماني كه تمركز بر هدفها را متوقف نكرده بودم، هرگز نميدانستم كه تا چه اندازه هدفگرا هستم. بدون هدفها، من بهسختي ميتوانستم به انجام كارها اطمينان داشته باشم.
اما كارها انجام شدند. و بنابر تجربهام، نهتنها به “اهدافي” كه دوست داشتم رسيدم، بلكه از مسير لذت بردم و از استرسها و وسوسههاي طي مسير هم بهدور بودم.
به بيان ديگر، اگر بهجاي نتايج روي وظايف تمركز ميكرديم، كودكان من باز هم سر وقت مقابل در ايستاده بودند؛ اما در حالي كه نخ دندان كشيده بودند، درست مسواك زده بودند و البته حمام هم تميز بود.
