دسته: زندگی

گاهی اوقات آدم به زندگی‌ عجیب و غریب آدم‌هایی برخورد می‌کند که حتی تصور قرار گرفتن در موقعیت آن‌ها هم حسابی ترسناک است! ناندو پارادو در سال ۱۹۷۲ یکی از شانزده مسافر نجات یافته‌ی پرواز ۵۷۱ خطوط هوایی اروگوئه بود که بر روی سلسله کوه‌های آند سقوط کرد. او که مادر و خواهرش را در این پرواز از دست داده بود، همراه با دیگر نجات‌یافتگان ۷۰ روز را در میان برف‌ها و یخ‌های کوه‌های آند بدون دسترسی به غذا و آب گذراند تا نجات یابد. برای نجات پیدا کردن هم او همراه با یک نفر دیگر، ۱۰ روز از کوه‌ها بالا رفتند؛ در حالی که تلاش آن‌ها توسط دیگر اعضای گروه‌ به شکل‌های مختلفی حمایت می‌شد.

آقای پارادو که ام‌روز یک بیزینس من موفق است، عامل موفقیت خود را درسی می‌داند که از آن روزهای پرماجرا گرفت: “تصمیم‌گیری برای من راحته؛ چون من می‌دونم بدترین چیزی که ممکنه اتفاق بیفته اینه که من اشتباه کنم!“

وقتی پارادو به خانه بازگشت اعضای خانواده به خیال مردن او، لباس‌های‌اش را به کسان دیگری بخشیده بودند و خواهر دیگرش به اتاق او نقل مکان کرده بود. اما قسمت غم‌انگیز ماجرا که ناندو را آزار می‌داد این بود که مادر و خواهرش به دعوت او سوار آن هواپیمای شوم شده بودند …

“روابط‌تون با دیگران را از دست ندید. آدم‌هایی که دور و برتون هستند را ببوسید … هیچ کس نمی‌دونه فردا قراره چه اتفاقی بیفته.” برای آقای پارادو درس دوم مهم‌تر بود: مهم‌ترین چیز در زندگی هر چه باشد، قطعا کار کردن نیست!

منبع: این‌جا و ویکی‌پدیا

پ.ن. سایت آقای پارادو را هم دوست داشتید ببینید.

همه‌ی ما در زندگی‌مان و از جمله در محل کار به دلایلی از بعضی از آدم‌ها خوش‌مان می‌آید و از بعضی دیگر نه. این دو گانه‌ی دوست داشتن یا نداشتن، گاهی دلیل منطقی دارد و گاهی صرفا یک احساس خوب یا بد در مورد آدم‌ها است. همیشه هم در هر حالتی حق با ماست و بقیه هستند که مشکل دارند! من خودم تجربه‌ی یک مشکل قدیمی را با یک همکار محترمی دارم که هر چند همیشه هم می‌دانسته‌ام که همیشه هم حق با من نیست، اما خوب آن “احساسِ” بد، مانع از این می‌شده که آن آدم را همان چیزی ببینم که هست: یک آدم کاملا معمولی (همین سوگیری به صورت برعکس هم در میان برخی دیگر از هم‌کاران وجود دارد که آن آدم را بسیار فوق‌العاده می‌دانند!)

یادم هست چند سال پیش مجموعه‌ی کلاژ مانندی از شبکه‌ی چهار پخش می‌شد با نام: تلخند. تلخند روایتی نو بود از داستان‌های کهن ایرانی که با آن صورتک‌های پست مدرن‌اش حسابی جذاب بود! این برنامه یک شعر محوری داشت که در تیتراژش همیشه خوانده می‌‌شد:

گر تو از دید عنایت نگری جانب دیو / دیو اندر نظرت رشته‌وش و حور لقاست

و گر از دیده‌ی انکار به یوسف نگری / یوسف اندر نظرت زشت‌رخ و نازیباست!

و این باز هم به آن احساس و دیدگاه آدمی نسبت به دیگران برمی‌گردد!

چند روز پیش این‌جا مطلبی خواندم در نقد شعار تبلیغاتی فیلم “فیس‌بوک” دیوید فینچر؛ یعنی: شما نمی‌توانید موفق شوید مگر این‌که چند تا دشمن برای خودتان درست کنید! نویسنده‌ ـ آقای جفری ففر ـ معتقد است که نباید علت موفقیت مارک زوکربرگ را در دشمن داشتن دانست؛ زوکربرگ هم مثل سایرین یک انسان معمولی است با نقاط ضعف خاص خودش، و طبیعی است که در مسیر زندگی، برای خودش دشمن‌تراشی کرده باشد.

آقای ففر یک گام به جلوتر هم می‌گذارد: اصلا چرا ما باید حتما دشمن داشته باشیم؟ یا به‌عبارت به‌تر چرا باید آدم‌ها را سیاه و سفید ببینیم؟ جفری فرر با آن کلیشه‌هایی که از شنیدن این عبارت آخر به ذهن آدم می‌رسد هیچ کاری ندارد. بلکه به سادگی چهار اشکالی که تقسیم‌بندی آدم‌ها به خوب و بد ایجاد می‌کند، را بیان می‌نماید. این هم آن چهار اشکال:

اول: این تقسیم‌بندی‌ها یادگیری را به تعویق می‌اندازند. وقتی آدم‌ها یک نفر را با برچسب بد یا مشکل‌دار نشانه‌گذاری می‌کنند، بعدتر به این نتیجه هم می‌رسند که چیز زیادی هم نیست که از آن فرد یاد بگیرند. این اشتباه است ـ ما باید بر روی یادگیری از همه‌ی انسان‌ها و همه‌ی موقعیت‌ها تمرکز داشته باشیم. چرا؟ حداقل‌اش این است که طبق تحقیقات انجام شده، ما می‌توانیم از شکست‌ها هم به همان اندازه‌ی پیروزی‌ها درس بگیریم. به تجربه ثابت شده حتی بدترین ره‌بران نیز نقطه‌ی قوتی دارند که ارزش یاد گرفتن داشته باشد!

دوم: خلاصه کردن یک انسان چند بعدی در چند دسته‌ی خاص مثل خوب یا بد، بی‌تردید باعث فریب ما می‌شود. این دیدگاه باعث نادیده گرفته شدن اختلافاتِ ظریفِ آدم‌ها و ساده‌سازی طبیعت پیچیده‌ی رفتار و زندگی اجتماعی آدمی می‌گردد. یک دیدگاه تقلیل‌گرایانه ممکن است باعث شود چیزها روشن‌تر به نظر بیایند؛ اما در عین حال دیدگاهی چندان واقعی هم نسبت به جهان و آدم‌هایی که مجبوریم با آن‌ها تعامل داشته باشیم برای ما فراهم نمی‌کند.

سوم: چنین تقسیم‌بندی باعث می‌شود در برابر تجدید نظر در دیدگاه‌تان نسبت به آدم‌ها مقاومت پیدا کنید. وقتی ما کسی را در دسته‌ی خاصی جای می‌دهیم، توجه به رفتار واقعی آن‌ها را متوقف می‌کنیم و به‌جای آن همه چیز را موافق قضاوتی که خودمان شکل داده‌ایم، تفسیر می‌کنیم. به این شیوه، ما توانایی‌مان را برای تعامل اثربخش با دنیای اطراف‌مان تنظیم می‌کنیم. به خوب‌ها ما بیش از حد اعتماد می‌کنیم و احتمال این‌که طرف به نفع خودش کار کند را نمی‌دهیم. در مورد بدها ما خودمان را از مزایای احتمالی روابط با دیگران محروم می‌کنیم.

چهارم و احتمالا از همه مهم‌تر این‌که: قهرمان‌سازی و شیطان‌سازی از آدم‌ها به صورت بالقوه خطر ایجاد رخوت و سستی را در آن آدم‌ها به همراه دارد. مایکل اریک دایسونِ نویسنده و مربی، به بیانی شیوا این خطر را به‌عنوان “خطر شیر کردن ره‌بران” نامیده است! دکتر مارتین لوترکینگ مثال خوبی است: “تأکید بر کمال کینگ باعث می‌شود تا انسانیتِ هواداران او را نادیده بگیریم.” دایسون معتقد است که به‌تر است ما به آدم‌ها اجازه بدهیم که نقایص‌شان را بدانند: “با یک نگاه دقیق به عمل‌کرد و ضعف‌های دکتر کینگ، ما باید مجذوب ایجاد تغییر در جامعه‌مان شویم و برای این‌ کار به این عقیده که چیزهای خوب می‌توانند توسط آدم‌های ناکامل تحقق یابند، تکیه کنیم.” به شکل مشابه دایسون با اشاره به ماجرای فرزند نامشروع جسی جکسون به این اشاره می‌کند که: “ره‌بران احتمالا نمی‌توانند خلوصی را که بعضی‌ها انتظار دارند در عمل داشته باشند” و ره‌برانی که خود را هم‌چون قهرمان می‌پندارند، “چنان خودپسندی از خود نشان می‌دهند که ره‌بری واقعی را در نطفه خفه می‌سازد.” ره‌بران و دیگرانی که می‌دانند همه‌ی آدم‌ها خوبی و بدی دارند، احتمالا در عمل محتاطانه، بدون اعتماد به نفس کاذب و البته متواضعانه‌تر با سایر آدم‌ها رفتار خواهند کرد.

خوب ظاهرا اشکالات دیدگاه منفی من نسبت به آن همکار محترم، خیلی بیش‌تر از چیزی بود که فکر می‌کردم!

نوشته‌ی: جف استیبل / ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

“مهم‌ترین قابلیت هر آدمی، تأثیر گذاشتن بر دیگران برای تغییر رفتارشان است.” این جمله از آنِ جوزف گرنی است که در گردهم‌آیی جهان کسب و کار ۲۰۱۰ (۲۰۱۰ World Business Forum) درباره‌ی روش‌های تأثیرگذاری بر دیگران سخن گفته است. آقای گرنی افزوده هر ره‌بری با دو سؤال کلیدی روبرو است:

1. چه کار باید بکنیم؟ (مسئله‌ی استراتژی)
2. چطور دیگران را مجبور کنم این کار را انجام دهند؟ (مسئله‌ی تأثیرگذاری)

به‌عقیده‌ی گرنی ره‌بر باید در عمل وقت بسیار بیش‌تری را روی بخش دوم صرف کند؛ چرا که “هیچ استراتژی آن‌قدر درخشان نیست که آدم‌ها نتوانند آن را بی‌ارزش سازند.” بنابراین چالش اصلی ره‌بران نه تدوین استراتژی، که تأثیرگذاری بر انسان‌ها برای اجرای آن است. اما در عمل در تحقیقاتی که گرنی به‌عنوان هم‌کار برای نگارش کتاب قدرت تغییر هر چیز انجام داده، به این‌ نتیجه رسیده که اغلب افراد در مواجهه با این چالش فکر می‌کنند که برای تغییر تنها یک عامل ـ پاداش، یک استدلال قابل قبول و حتی به سادگی یک دستور ـ  کفایت می‌کند! این در حالی است که او ۶ عامل را به‌عنوان عوامل حیاتی در تأثیرگذاری بر دیگران کشف کرده است:

1. ناخوشایند را خوشایند ساختن؛
2. پشت سر گذاشتن محدودیت‌های خود؛
3. کنترل فشار اطرافیان؛
4. یاری گرفتن از قدرت آمار و ارقام؛
5. طراحی پاداش‌ها و انتظار مسئولیت‌پذیری؛
6. تغییر محیط.

طبق نتایج این تحقیقات، به‌ترین افراد تأثیرگذار از هر ۶ عامل فوق به صورت هم‌زمان بهره می‌گیرند. متأسفانه آقای گرنی فرصت کافی برای شرح دادن همه‌ی این ۶ عامل نداشته و تنها به بیان راه‌کار اجرا کردن عامل اول یعنی ناخوشایند را خوشایند ساختن پرداخته است. این راه‌کار “مرتبط کردن آدم‌ها با پیامدهای انسانی یا اخلاقی کارشان” از طریق “داستان‌گویی” است. مثال جالبی هم در این زمینه مطرح شده: آزمایشی در زمینه‌ی تمایل برای پرداخت مالیات انجام شده که در آن سه پیام مختلف روی فرم‌های اظهارنامه برای تشویق آدم‌ها به پرداخت مالیات نوشته شده:

• برای نپرداختن مالیات جریمه خواهید شد!
• مالیات پرداختی شما برای … صرف خواهد شد؛
• با پرداخت مالیات، شما جزو ۸۰ درصدِ کل جمعیت مؤدیان می‌شوید که مالیات‌شان را پرداخت کرده‌اند.

خوب فکر می‌کنید کدام پیام موفق‌ترین بوده است؟ سومی که طبق آن اگر مالیات پرداخت نکنید، جزو اقلیت خلاف‌کار جامعه خواهید بود!

نکته‌ی آخر سخنرانی آقای گرنی: کسانی که برای تغییر عادت‌های خودشان (مثل اعتیاد به سیگار) از این ۶ عامل تأثیرگذاری بهره گرفته‌اند، احتمال موفقیت‌شان ۴ برابر شده و برای تغییر سطح سازمانی نتایج بسیار چشم‌گیر‌تر بوده: احتمال موفقیت با استفاده از عوامل ۶ گانه، ۱۰ برابر شده است!

منبع

نوشته‌ی: جودی گلیکمن / ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

یاد گرفتن چگونگی درخواست کمک از دیگران ـ و این‌که چطور آن را به شکل درست انجام دهیم ـ برای انجام درست کارهای‌مان و فراهم آوردن زمینه موفقیت شخصی‌مان ضروری است. شما ممکن است از این‌که احمق به نظر بیایید بترسید، اما ترسیدن از درخواست کمک از دیگران و نگرفتن کمکی که به آن نیاز دارید نابخشودنی است؛ به‌ویژه وقتی ریسک خیلی بالایی وجود داشته باشد. درخواست کمک در محل کار چیز خوبی است. در واقع درخواست کمک از دیگران از راه درست آن می‌تواند نشان دهد شما چقدر باهوش هستید! این کار نشان می‌دهد که شما قضاوت خوبی دارید و هم‌چنین نشان می‌دهد که شما می‌دانید که چه چیزی را می‌دانید و چه چیزی را نمی‌دانید.  علاوه بر آن کمک گرفتن، از هدر رفتن زمان، انرژی و منابع بسیار زیادی جلوگیری می‌کند.

البته مسئله تنها درخواست کمک نیست؛ بلکه انجام این کار از روش درست آن است. اخیرا من مرد جوانی را ـ که در حوزه مسکن مشغول به کار است ـ تعلیم می‌دادم. او می‌خواست یک مذاکره قدم به قدم با رئیس‌اش در مورد آغاز کردن یک پروژه محلی برای دلالان شرکتی که در آن کار می‌کرد، داشته باشد. مرد جوان چندین بار از من پرسید: “من چطور باید این کار را انجام دهم؟” یا “من چگونه باید در این مورد فکر کنم؟” من هر بار به او تعارف کردم که اختیار دارید؛ خودتان بهتر می‌دانید!

به جای این کار برای دست یافتن به بهترین پاسخ در مورد استراتژی که در این مقاله مطرح می‌شود بیاندیشید ـ و نشان دهید چقدر باهوش هستید. دفعه بعدی که کمک نیاز داشتید:

1. سؤال‌تان را با آن چیزی که می‌دانید شروع کنید. اول مشق شب‌تان را انجام دهید! اطلاعات کافی را در مورد مسئله یا مشکل‌تان در آن زمینه خاصی که با آن مواجه هستید، جمع‌آوری کنید. به طرف مقابل ایده‌ای در مورد این‌که تا این لحظه چه کاری را تمام کرده‌اید و چه چیزهایی را می‌دانید بدهید و سپس صحبت‌تان را با گفتن این‌که چه چیزی در مورد این مسئله یا مشکل برجسته است، شما در کجا یا در مورد چه چیزی درگیری دارید یا در مورد چه چیزی به کمک نیاز دارید، ادامه دهید.
2. سپس جهت‌گیری را که نیاز دارید بیان کنید و از طرف مقابل برای بازخور یا ایده دادن در مورد آن یا شفاف‌سازی موضوع کمک بخواهید. در مورد این‌که فکر می‌کنید پاسخ باید چه باشد اظهارنظر کنید. تنها این را نپرسید که: “من چگونه باید به دلالان کمک کنم؟” به جای آن یک مجموعه اقدامات را پیشنهاد کنید و از رئیس‌تان بازخور بگیرید: “من در مورد فرستادن یک حجم انبوه از ای‌میل برای دلالان فکر می‌کنم؛ اما در مورد این‌که آیا این کار اثربخش‌ترین شکل ممکن کمک به آن‌ها است مطمئن نیستم … نظر شما در مورد این روش کار چیست؟”
3. اگر جهت‌گیری لازم برای حل مسئله را نمی‌دانید، راهنمایی‌های ملموس بخواهید. به‌جای پرسیدن این‌که “چه کار باید بکنم؟” به صورت خاص در مورد ابزارهایی که برای این‌که خودتان آن تصمیم‌ را بگیرید سؤال کنید؛ مثلا یک تحلیل مشابه که اخیرا انجام شده یا یک الگو (Template) برای یک کار مشخص. یک راه دیگر این است که از طرف مقابل بخواهید شما را به فردی که قبلا روی یک پروژه یا اقدام مشابه کار ارجاع بدهد.

در اغلب موارد با پرسیدن سؤالات دشوار به شکل هوشمندانه در کارتان پیشرفت خواهید کرد.

منبع

کارن دیلون سردبیر هاورارد بیزینس ریویو در این‌جا ماجرای مدیرعامل سابق پروکتر اند گمبل، آقای ای. جی. لافلی را شرح می‌دهد. زمانی که آقای لافلی مدیرعامل P&G شد تصمیم گرفت تا به سراغ پیتر دراکر بزرگ برود تا ببیند دقیقا باید در پست جدیدش چه کار کند. آن‌ها با هم چند جلسه در مورد این‌که وظایف یک مدیر ارشد اجرایی (CEO) چیست بحث و تبادل نظر می‌کنند تا این‌که این جلسات به دلیل مرگ پیتر دراکر ناتمام می‌ماند …

خانم دیلون یک درس اخلاقی بزرگ از این ماجرا می‌گیرد: از همین ام‌روز تصمیم بگیرید که هر چه را می‌توانید بیش‌تر یاد بگیرید بدون این‌که کسی از شما بخواهد. هشیار باشید و از هر فرصتی و هر آدمی برای یاد گرفتن بهره‌ بگیرید. با آدم‌های بزرگ ارتباط برقرار کنید و حواس‌تان باشد که روابطی که منجر به کسب بینش‌های تغییردهنده‌ی قواعد بازی می‌گردند، تصادفی ایجاد نمی‌شوند؛ پس همین الان آن تلفنی که باید را بزنید؛ ای‌میلی که باید را بفرستید و یا با آن آدم رو در رو سخن بگویید. حواس‌تان باشد که اگر این کارها را نکنید؛ روزی به سرنوشت آقای لافلی مبتلا می‌شوید که بزرگ‌ترین حسرت زندگی‌اش این است که چرا چندسال زودتر آن تلفن ساده را به پیتر دراکر نزده بود …

بنابراین: وظایف مربوط به پروژه‌ی “کشف کردن” را در صدر فهرست کارهای روزانه‌تان (To-Do List) قرار دهید.

از زمانی که دوست خوبم علی آقای سرزعیم کتاب مدیران و چالش‌های تصمیم‌گیری را ترجمه کرد و با حوزه‌ی بسیار جالب روان‌شناسی تصمیم‌گیری آشنا شدم تا زمانی که سر کلاس درسی دکتر عیسایی عزیز ـ که اسم‌اش تحقیق در عملیات بود ولی در واقع روش‌های تصمیم‌گیری را در بر می‌گرفت ـ  جذابیت و کاربردهای این حوزه برای‌ام آشکارتر شد؛ یکی از جذاب‌ترین و در عین حال مهم‌ترین حوزه‌های مطالعه‌ی من همین مباحث مربوط به روان‌شناسی تصمیم‌گیری و خطاهای شناختی بوده است. مهم‌ترین چیزی که از این مطالعات آموختم این بود که برای تصمیم‌گیری درست مهم‌تر است که بدانیم چطور نباید تصمیم‌ گرفت، به جای این‌که بدانیم چطور باید تصمیم‌ گرفت! سعی می‌کنم هر چند گاهی در این حوزه هم به مطالب جالبی که خواندم بپردازم.

امشب این مقاله‌ی جالب را در سایت رادیو ملی آمریکا (NPR) دیدم. خانم دکتر آنیتا وولی استاد رفتار سازمانی دانشگاه کارنگی ملون در تحقیقی در مورد هوش جمعی به نتایج جالبی رسیده است. خلاصه‌ی نتایج به دست آمده از مطالعه‌ی خانم دکتر وولی:

۱. هوش جمعی با هوش افراد عضو گروه رابطه‌ای ندارد و از آن کاملا مستقل است (پس خرد جمعی هم یک فرایند سیستماتیک است.)

۲. در گروه‌هایی که در آن‌ها افراد فرصت برابری برای اظهارنظر و مشارکت در مباحث را برای دست‌یابی به تصمیم جمعی دارند، گروه در مجموع باهوش‌تر است.

۳. نتایج گروه‌هایی که در آن‌ها نظر یک نفر بر نظرات سایرین غلبه دارد، در مجموع از گروه‌هایی که در بند شماره‌ی دو توصیف شدند بدتر است.

۴. جالب‌ترین نتیجه: هر چقدر تعداد خانم‌های حاضر در گروه بیش‌تر باشد، هوش جمعی گروه نیز در مجموع بیش‌تر است! دکتر وولی معتقد است علت، این است که هوش جمعی به کیفیت حساسیت اجتماعی (quality of social sensitivity) وابسته است که به صورت متوسط زنان از سطح بالاتری از آن نسبت به مردان برخوردارند.

می‌توانید برای تقویت زبان انگلیسی پادکست این برنامه را هم از این‌جا دانلود کنید.