دسته: زندگی

دارم در همين لحظه بازي بارسلوناي شگفت‌انگيز را مي‌بينم که تا دقيقه‌ي 82 هشت بر صفر در خانه‌ي آلمريا پيروز شده. ديدن بازي بارسلونا در تمامي اين چند سال اخير از زماني که پپ گوارديولا مربي اين تيم شده براي من جدا از لذت‌هاي فوتبالي از جهت گرفتن درس‌هاي ره‌بري و حتي زندگي جذاب بوده است! قبلا اين‌جا در مورد درس‌هاي ره‌بري بارسا نوشته‌ام. چيزي که در اين بارسا هميشه شگفت‌انگيز بوده، انگيزه‌ي تمام نشدني بازي‌کنان اين تيم است.  چرا اين‌قدر سطح انگيزه در اين تيم بالاست؟ چه چيز باعث مي‌شود که در مقايسه‌ي بازي صفر ـ صفر با بازي هشت ـ هيچ تفاوت معناداري در انگيزه‌ي بازي‌کنان وجود ندارد؟ من مدت‌ها است دارم به اين موضوع فکر مي‌کنم و به نظرم امشب رازش را کشف کردم!

اين راز بسيار بسيار ساده است اما عملي کردن‌اش است که از عهده‌ي هر ره‌بري و هر انساني برنمي‌آيد: بازي‌کنان بارسا بازي‌کنان توانمندي هستند و اين را باور کرده‌اند. اما فقط باور کافي نيست! علاوه بر آن بازي‌کنان بارسا از توان‌مند بودن‌شان لذت مي‌برند! گفتم که اين نکته بسيار ساده است؛ اما اگر بتوانيم عملا انگيزه‌ي ناشي از آن را در خودمان ايجاد کنيم، آن وقت است که نتيجه‌اش مي‌شود همين نتايج شگفت‌آور بارسا. شايد به‌تر باشد يک توضيح کوتاه بدهم: فرق است بين اين‌که من بدانم که توان‌مند هستم و از توان‌مند بودن‌ام لذت ببرم. خيلي وقت‌ها ما مي‌دانيم که مي‌توانيم فلان کار را خيلي عالي انجام بدهيم؛ اما هيچ وقت سراغ انجام دادن‌اش نمي‌رويم. چرا؟ در عمل براي اين “کار نکردن‌ها” اغلب خودمان را با توجيهاتي مثل نداشتن انگيزه و سود منفعت و … توجيه مي‌کنيم. اما اگر واقعا از اين‌که مي‌توانيم در کاري به‌ترين باشيم لذت ببريم (و باز هم تأکيد مي‌کنم اين متفاوت است با لذت بردن از خودِ کار)، اين مي‌شود بزرگ‌ترين انگيزه‌ي کارهاي آدمي! و همين جا است که تفاوت نابغه‌اي مثل ليونل مسي با نابغه‌ي فوتبال ما يعني علي کريمي معلوم مي‌شود! اگر بخواهم از اين لذت بردن مسي از بازي‌اش تنها يک مثال بياورم رجوع‌تان مي‌دهم به چهار گلي که مسي پارسال در ليگ قهرمانان به آرسنال زد. اگر آن بازي را ديده باشيد (همان بازي که مزدک ميرزايي گفت خدايا از خلقت مسي متشکريم!)، مي‌فهميد که وقتي مي‌گويم مسي از توان‌مندي‌اش لذت مي‌برد منظورم چيست!

بنابراين شايد بد نباشد همه‌ي ما ببينيم در چه کاري از بقيه به‌تريم و بعد هم از اين به‌تر بودن لذت ببريم!

هميشه وقتي اسم اپرا وينفري به گوش‌ام مي‌خورد فکر مي‌کردم: “اين هم يک سلبريتي مثل بقيه‌ است. يک ستاره‌ و ديگر هيچ!” گذشت و گذشت تا خواندن کيسي که در مدرسه‌ي مديريت هاروارد براساس زندگي حرفه‌اي اپرا وينفري نوشته شده و اين‌‌جا خلاصه‌اش آمده است. شديدا توصيه مي‌کنم که متن کامل اين کيس را بخوانيد. در اين کيس جالب، با شرکتي روبرو مي‌شويد که در آن اشتياق و آرزو براي خدمت به ديگران، انگيزه‌ي اصلي کار کردن آدم‌ها است. شرکتي که همه هر روز صبح با شادي و عشق سر کار مي‌آيند. شرکتي که همه در آن حرف‌هاي‌شان را با “به نظر من …” شروع مي‌کنند و البته اين “نظرات” براي همه مهم است و در شرکت تأثيرگذار و … خانم دکتر نانسي کوهن نويسنده‌ي اين کيس در گفتگو با سايت هاروارد بيزينس ريويو از عشق و علاقه‌اي مي‌گويد که در صداي مديران هارپو پروداکشنز حين صحبت از پشت تلفن حس کرده است. از درس‌هايي مي‌گويد که خود او و تيم‌اش در هنگام کار بر روي اين کيس ياد گرفته‌اند. و سرانجام شما در اين کيس با جملات بي‌نظير زني بزرگ روبرو مي‌شويد که از اجباري بودن اميدواري سخن مي‌گويد:

“اگر تنها آرزوي پول‌دار شدن داشته باشيد، مي‌توانيد به اين آرزو برسيد. معلوم است که آرزوي هر کسي در اين‌جا (مدرسه‌ي مديريت هاروارد) پول درآوردن است. هر کسي که الان اين‌جا است مي‌خواهد به سطحي از موفقيت‌ مالي برسد که حتي در مخيله‌ي اغلب انسان‌هاي اين دنياي خاکي نمي‌گنجد. اما چيزي که من مي‌خواهم به شما بگويم ـ و مي‌دانم که مي‌دانيد و فقط براي اطمينان بخشيدن به شما است ـ اين است که پول فقط وقتي به درد مي‌خورد که باعث شود شما احساس خوبي در مورد خودتان داشته باشيد. در ابتدا پول چيز خوبي است. اما وقتي که شما به همه‌ي آن چيزهاي خوب رسيديد، تازه حال خيلي از آدم‌هاي ناشادي را پيدا مي‌کنيد که من مي‌دانم به همه چيز رسيده‌اند و حالا اين احساس را دارند که:‌ «ديگه چي؟» «ديگه چي؟» «ديگه چي؟» و همين احساسِ «ديگه چي؟» دارد تلاش مي‌کند تا به شما خبر بدهد که هنوز چيزهاي بيش‌تري هست. چيزي فراتر از جايي که الان هستيد …”

“من يک کار را به خوبي انجام داده‌ام: تيمي ساخته‌ام که درک کرده‌اند نبايد ايده‌‌ي يک شو را به من بدهند؛ مگر اين‌که پشت‌اش ايده‌اي باشد. اول به من بگوييد که ايده چيست تا ببينيم با مأموريت شرکت ما هارپو هم‌خواني دارد يا خير. مأموريت ما هم بسيار گسترده است: تغيير ديدگاه انسان‌ها نسبت به خودشان، تعالي بخشيدن به آن‌ها، روشن‌سازي آن‌ها، ترغيب و تشويق آن‌ها و البته سرگرم کردن آن‌ها. بنابراين ما مي‌خواهيم کارهاي بزرگي انجام دهيم، اما در هر حال هر ايده‌ي شو که براي من مي‌آوريد بايد در اين حوزه‌ها بگنجد.”

“صدايي درون هر انساني هست که همان صداي پدر و مادرتان، صداي استادتان و اصلا صداي همه‌ي جهان است: “تو بايد اين کار را انجام بدي! تو بايد اين کار را انجام بدي! تو مجبوري، مي‌فهمي؟ مجبوري که انجام‌اش بدي!” و در همين حال صداي ضعيفي درون هر انساني هست ـ براي بعضي‌ها اين صدا خيلي هم ضعيف نيست ـ که از شما دعوت مي‌کند کاري بکنيد که از ظرفيت وجودي‌تان بزرگ‌تر است …”

دکتر کوهن مي‌گويد: “درس بزرگ هارپو و اپرا براي من اين بود: در هر سازماني هر کس نيت و مقصودي دارد و بايد خدماتي را هم ارايه کند. مهم اين است که هدف فرد با خدمتي که ارايه مي‌کند هم‌سو باشد.” “ما داريم وارد دنيايي مي‌شويم که در آن تفاوت‌ها هر روز بيش‌تر مي‌شوند و البته دنيا هم با متفاوت بودن راحت‌تر است!” “در اين دنياي جديد مزايا، رضايت و اهداف شغلي انسان تنها به نيازهاي خود او مرتبط نيست؛ بلکه به نياز او براي کمک به ديگران يا حداقل تلاش او براي کمک به ديگران حتي از راه غيرمستقيم ربط پيدا مي‌کند.” “پيام اپرا وينفري به شاگردان من روشن بود: «هدف‌تان را بيابيد. شما مي‌خواهيد به ديگران کمک کنيد. چطور؟ همين هدف شماست.» اگر کارمان را درست انجام دهيم مأموريت اصلي ما در مدرسه‌ي مديريت هاروارد هم همين است: کمک به دانش‌جويان براي يافتن هدف‌شان.”

کار کردن هميشه سختي‌هاي خاص خودش را دارد و هر کس، در هر سازماني که کار کند و در هر لايه‌ي سازماني هم که باشد (از مديرعامل گرفته تا کارگر ساده‌ي کفِ کارخانه) سختي‌هاي خاص خود را دارد. حالا در سطوح بالاتر اين سختي‌ها بيش‌تر از جنس داشتن مسئوليت‌هاي زياد و اختيارات کم است و در سطوح پايين‌تر مي‌تواند از شرايط فيزيکي و محيطي تا درآمد کم و مسائل ديگري از اين دست باشد. در هر حال هر شغلي هزينه‌هايي دارد و فايده‌هايي و احتمالا نقطه‌ي سر به سر تحمل آدمي جايي است که هزينه‌هاي شغل به منافع‌اش بچربد.

قبل‌تر پستي داشتم تحت عنوان معيارهاي سنجش کيفيت زندگي کاري و مدل مؤسسه‌ي Vault را در اين زمينه معرفي کرده بودم. سؤال اصلي که اين مدل مي‌خواهد پاسخ بدهد اين است که چرا بايد يک سازمان را براي کار کردن انتخاب کرد و همين طور، چرا بايد در يک سازمان باقي ماند. اما همين پرسش را مي‌توان برعکس هم مطرح کرد: چرا و کي بايد يک سازمان را ترک کرد؟ چه زماني ظرفيت آدم تکميل مي‌شود و ديگر نمي‌تواند شرايط را تحمل کند؟

خود مؤسسه‌ي Vault زحمت طرح اين سؤال را کشيده و در پيمايشي که در آن 223 نفر شرکت داشته‌اند از آدم‌ها پرسيده که: “آخرين دليلي که باعث استعفاي شما مي‌شود، چيست؟” و نتايج جالبي هم به دست آورده است:

نتايج به‌اندازه‌ي کافي گويا هستند. فقط مورد اول کمي نياز به توضيح دارد. تابستان ام‌سال حملات موجودات موذي (از جمله کک و موش) به دفاتر کاري شرکت‌هاي متعددي در شهر نيويورک مشکلات اساسي را براي آن‌ها پديد آورد؛ تا جايي که بعضي از اين شرکت‌ها از جمله دفتر گوگل در منهتن تعطيل شدند! بنابراين مي‌شود اين عامل را تحت عنوان “شرايط نامناسب فيزيکي محيط کار” به صورت کلي‌تر بيان کرد.

نظر شما چيست؟ آخرين دليل استعفاي شما چه خواهد بود؟

مطلبي که چندي  پيش در مورد اصول رزومه‌نويسي نوشتم، بازتاب‌هاي خوبي داشت و حسابي ديده شد. در طول هفته‌هاي بعد هم چند نفر از دوستان عزيز از جمله شهرام خان در يادداشت‌هاي صنايعي نکات بسيار مفيد ديگري را به اين بحث افزودند (و من هم‌چنان منتظرم امير مهراني به قولي که براي نوشتن در اين زمينه داده بود عمل کند! همين‌جا از نيما، احسان، احمد و مهدي عرب عامري هم دعوت مي‌کنم در اين زمينه بنويسند.)

در زمان جستجوي شغل، رزومه‌نويسي يکي از مهم‌ترين کارها است و نه مهم‌ترين کار. به‌عبارت به‌تر جستجوي شغل يک فرايندِ مستمر است و نه يک فعاليت موقتي. در دنياي در حال رکود امروز (و البته ايراني که فضاي کسب و کار در آن هر روز بي‌ثبات‌تر از ديروز است)، شما هميشه بايد اين آمادگي را داشته باشيد که شغل‌تان را از دست بدهيد. اما آيا جستجوي شغل جديد تنها با بي‌کار شدن يا در زماني که از شغل فعلي‌تان راضي نيستيد، آغاز مي‌شود؟ تصور عمومي اين است که پاسخ اين سؤال مثبت است؛ و در نتيجه، بسياري از فرصت‌هاي مناسب کاري به دليل همين نديدن‌ها و تعطيل کردن‌ها، از دست مي‌روند. حلقه‌ي مفقوده‌ي ماجرا در “شبکه‌سازي شغلي (Career Networking)” نهفته است. خوب حالا اين شبکه‌سازي شغلي يعني چه؟

خيلي از ماها اولين شغل‌مان را با معرفي اين آشنا و آن دوست و يا يکي از اعضاي خانواده‌مان به دست آورديم. با همين‌ مثال مفهوم شبکه‌سازي روشن مي‌شود: “شبکه‌سازي شغلي يعني استفاده از آدم‌هايي که مي‌شناسيد براي پيشرفت در مسير شغلي‌تان.”  بنابراين کمک گرفتن از ديگران براي دست يافتن به شغل مورد نظرمان ذاتا بد نيست؛ مگر اين‌که با راه‌هاي غيراخلاقي انجام شود.

همين اول بايد روشن کنم که شبکه‌سازي يک ارتباط مفيد براي هر دو طرف است و نه استفاده‌ي ابزاري از آدم‌ها! اين اولين و مهم‌ترين اصل شبکه‌سازي است: اگر مي‌خواهيد ديگران براي شما کاري بکنند، شما هم بايد براي آن ديگران در بدترين حالت بتوانيد کاري بکنيد (نگفتم کاري بکنيد. اين هم سطح بالاتري است در روابط شما براي شبکه‌سازي.) اين خيلي هم بديهي است: اغلب آدم‌ها نه از روي محبت، بل‌که از روي نيازي که به شما دارند رابطه‌شان را با شما پي‌ريزي مي‌کنند.

خوب براي شبکه‌سازي بايد چه بکنيم؟

1. از آدم‌هاي دور و برتان شروع کنيد: دوستان، آشنايان، هم‌کاران و … فهرستي از آدم‌هاي مفيدي که رو در رو مي شناسيد تهيه کنيد و بعد ببينيد که هر يک از آن‌ها چه کاري مي‌توانند براي شما بکنند و شما بايد براي‌شان چه کار کنيد.

2. خودتان را به آن‌هايي که نمي‌شناسيد يا شما را نمي‌شناسند، بشناسانيد: (جمله‌ي ادبي نوشتما!) به‌عبارت به‌تر شبکه‌ي آدم‌هايي که مي شناسيد را گسترش دهيد. براي اين کار ببينيد کجاها بايد باشيد و بعد اگر الان به آن‌ جاها دسترسي نداريد، برنامه‌ريزي و تلاش کنيد تا خودتان را در آن موقعيت‌ها قرار دهيد: در دانشگاه (چه هم‌کلاسي‌ها و چه اساتيد؛ به‌ويژه براي دانشجويان MBA توصيه مي‌شود)، انجمن فارغ‌التحصيلان دانشگاه‌تان، انجمن‌ها و کنفرانس‌ها و همايش‌هاي علمي و فني و تخصصي مربوط به رشته‌تان و خلاصه هر جايي که لااقل يک آدم به‌درد بخور پيدا مي‌شود، سراغ آن کساني که بايد، برويد و ارتباط را آغاز کنيد. در کنارش وبلاگ نوشتن و خواندن و رسانه‌هاي اجتماعي را فراموش نکنيد (البته حضور خاموش و منفعل نه؛ هم خودتان بنويسيد و هم در مورد نوشته‌هاي ديگران نظر بدهيد.)

3. حواس‌تان باشد که ره‌رو آن است که آهسته و پيوسته رود! جوگير نشويد و صبر و حوصله داشته باشيد.

4. وقتي از کسي براي کمک به شما در زمينه‌هاي کاري کمک مي‌خواهيد، از او عذرخواهي نکنيد که وقت‌اش را مي‌گيريد يا او را به زحمت مي‌اندازيد: اعتماد به نفس داشته باشيد و يادتان باشد: اگر براي‌اش ارزش لازم را داشته باشيد آن کار را براي شما مي‌کند (همين است که گفتم اين رابطه دو طرفه است. هميشه که طرف از روي محبت براي شما کار نمي‌کند!)

5. خودتان باشيد: طبيعي باشيد، غريزي عمل کنيد، ظاهرسازي نکنيد. به قول اينگريد برگمان: “خودت باش. جهان اصالت را مي‌ستايد!”

6. فقط خودتان بودن کافي نيست: بايد دقيقا به طرف مقابل نشان دهيد که اين “خودتان” يعني چه؟ براي اين کار بايد پرسنال برندينگ را ياد بگيريد.

7. فرصت‌شناس باشيد: متخصص بودن شما به اين معنا نيست که فقط در جمع متخصصين شبکه‌سازي کنيد. ممکن است همين پيرمردي که توي اين مهماني روبروي شما نشسته، دنبال هم‌چون “شما”يي مي‌گردد و هنوز پيداي‌اش نکرده يا آن جوانک بانمک بغل‌دستي‌تان در شرکتي کار بکند که چند سال است مي‌خواهيد در آن‌جا استخدام شويد ولي هنوز از گيت حراست‌اش هم رد نشده‌ايد! فقط مشکل اين‌جا است که بايد بلد باشيد سر صحبت را باز کنيد و آدم‌ها را به صحبت کردن ترغيب.

8. با هر کسي با زبان خودش صحبت کنيد: با آدم‌هاي فني با زبان خودشان صحبت کنيد و با غيرفني‌ها با زبان ساده. در مورد فني‌ها بايد حواس‌تان باشد که ببينيد طرف حوزه‌ي کاري‌اش دقيقا چيست و با ترمينولوژي آن حوزه صحبت کنيد. خلاصه “مشترکات‌تان را با هم به‌اشتراک بگذاريد!”

9. براي شروع يک نفر کافي است: هم‌زمان سراغ صد تا آدم مختلف نرويد! وقتي با يک نفر کار شبکه‌سازي را شروع کنيد، هم فرصت تجربه پيدا کردن در اين زمينه و ياد گرفتن اصول و فوت و فن‌هاي‌اش را پيدا مي‌کنيد و هم در کنارش امکان تجربه‌ي عملي اصول مذاکره، زبان بدن (Body Language) و اصول روابط انساني اثربخش (که ياد گرفتن‌شان واجب عيني است!) را.

10. نگران اين نباشيد که نمي‌توانيد محبت طرف مقابل را جبران کنيد: جبران محبت که فقط اين نيست که شما هم براي طرف مقابل کاري جور کنيد، پروژه‌اي به بدهيد يا … شما تنها کافي است قابل اعتماد باشيد، احساسات‌تان را به طرف مقابل منتقل کنيد و به ديگران کمک کنيد تا موفق شوند يا در مورد خودشان احساس خوبي داشته باشند … (اين قسمت آخرش چقدر قشنگه …)

11. خودتان را از قبل آماده کنيد: هم از قبل بدانيد که چه مي‌خواهيد بگوييد و چه سؤال‌هايي را بپرسيد و هم واکنش‌ها و سؤالات طرف مقابل را پيش‌بيني کنيد و براي‌‌شان برنامه داشته باشيد.

12. روي قول‌هاي‌تان بمانيد: يادتان باشد که “مردِ و قول‌اش (و همين طور زنِ و قول‌اش!)” اگر مثلا قول داديد گزارشي را ام‌شب براي کسي بفرستيد، همين ام‌شب اين کار را بکنيد. مهم است که آدم‌ها بدانند شما قابل اعتماديد.

13. نترسيد که ممکن است پاسخ منفي بشنويد: زندگي همين است ديگر؛ هميشه که نبايد بشود!

14. ريسک‌پذير باشيد: ممکن است هر دو طرف منتظر باشيد که يکي شجاعتِ شکستنِ يخِ گفتگو را به خرج دهد! خوب ريسک اين‌که آن آدم شما باشيد را بپذيريد! (با در نظر گرفتن نکته‌ي بالايي.)

15. کليد موفقيت در شبکه‌سازي اين‌ها است: بتوانيد رابطه‌ي صميمانه‌اي با ديگران ايجاد کنيد و از آن مهم‌تر، منظورتان را به آن‌ها خوب برسانيد.

اين کارها را هم نکنيد: دست روي دست بگذاريد تا زماني که نياز به شغل پيدا کنيد، اعتماد به نفس زيادي داشته باشيد، با ديگران با غرور برخورد کنيد و از همه‌ مهم‌تر، از ديگران انتظار داشته باشيد که براي شما شبکه بسازند!

در شبکه‌سازي نقش رسانه‌هاي آن‌لاين بسيار قابل توجه است؛ به‌ويژه سايت لينک‌داين. لينک‌داين مي‌تواند هم محل نمايش رزومه‌ي شما باشد و هم محلي براي تعريف و تمجيد ديگران از شما (منظور معرفاني هستند که بعضي وقت‌ها اهميت بسيار زيادي پيدا مي‌کنند.) حتي همين پروفايل ساده‌ي گوگل هم به جاي خودش مي‌تواند خيلي کاربردها داشته باشد! در هر حال هر جايي پروفايل آن‌لاين ساختيد، حواس‌تان باشد که مختصر و مفيد باشد، مهم‌ترين اطلاعات تحصيلي و تجربيات کاري شما را در برداشته باشد و از همه مهم‌تر، شامل کلمات کليدي باشد که شما را در محيط وب جستجوشدني و پيداشدني سازد! جمله‌ي هري بي. واينر که يک متخصص پيدا کردن شغل است به خوبي نشان‌دهنده‌ي اهميت برندسازي آن‌لاين است: “به‌ازاي هر ده دقيقه‌اي که روي رزومه‌تان کار کرديد، بايد يک ساعت را در لينک‌داين بگذرانيد.”

منابع: براي نوشتن اين پست از مطالب اين‌جا و اين‌‌جا و اين‌جا و اين‌جا استفاده کرده‌ام. بخشي را هم براساس تجربيات و ديدگاه‌هاي شخصي خودم نوشته‌ام.

نوشته‌ي: جان بالدوني ـ ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب

ارتباطات در سازمان هم‌چون چسبي است که سازمان را در کنار يکديگر نگاه مي‌دارد. ارتباطات ابزارهايي هستند که ما با کمک آن‌ها ايده‌هاي‌مان را به يکديگر انتقال مي‌دهيم، از همديگر ياد مي‌گيريم و احتمالا از همه مهم‌تر اين‌که به هم وصل مي‌شويم!

براساس يک پيمايش انجام شده در مدارس مديريت توسط مؤسسه هريس اينتراکتيو و وال استريت ژورنال”که در سپتامبر سال 2007 منتشر شده است “مهارت‌هاي ارتباطي و بين فردي (Interpersonal) هم‌چنان در صدر ليست موضوعاتي که براي استخدام‌کنندگان با اهميت است، قرار دارد.”

پس چرا بسياري از ما اهميت ارتباطات را تا زماني که تبديل به يک موضوع جدي نشود، ناديده مي‌انگاريم؟ يک علت شايد اين باشد که ما هيچ زماني را براي اين‌که بفهميم از ارتباطات‌مان در سازمان چه مي‌خواهيم، اختصاص نمي‌دهيم.

و اين همان چيزي است که نظر ريچارد اندرسون مديرعامل شرکت دلتا ايرلاينز را در مورد انتظاراتش از ارتباطات اثربخش جذاب مي‌کند (جملات داخل گيومه سخنان اندرسون هستند):

1. مباني را بدانيد: “افراد بايد بتوانند کلمات را هم در حالت نوشتن و هم در حالت صحبت کردن کنترل کنند.” مقصود خودتان را به صورت شفاهي همانند زماني که مي‌نويسيد به خوبي بيان کنيد. شکست خوردن در برقراري ارتباط به صورت مرتبط افراد را در مورد آن‌چه از آن‌ها انتظار مي‌رود در نااطميناني نگاه مي‌دارد.
2. در مورد چيزهايي که مي‌گوييد به صورت شفاف و روشن بينديشيد: اندرسون هوادار پاورپوينت نيست. به نظر وي نمايش سرفصل مطالب بدون “يک فاعل، يک فعل و يک موضوع” انديشه‌اي را به صورت کامل عرضه نمي‌کند. با احترام به نظر آقاي اندرسون پاورپوينت خود، مشکل نيست؛ بلکه مديراني که از آن به‌عنوان يک ميان‌بر براي فکر کردن استفاده مي‌کنند مشکل هستند.بسياري از مديران به جاي اين‌که از پاورپوينت براي بيان افکار خود استفاده کنند، از آن براي ترسيم نقشه افکار خود استفاده مي‌کنند.
3. براي جلسه آماده شويد: مستندات مربوط به جلسات بايد زودتر از زمان برگزاري آن‌ها بين افراد توزيع شوند و بايد به شکل روشن و مختصر تهيه شوند. اندرسون هم‌چنين انتظار دارد جلسات “سر موقع” آغاز شوند. اين همه آن چيزي است که بايد در فرايند آماده‌سازي جلسه انجام شود. اغلب جلسات به اين دليل که مديران و کارکنان قبل از حرف زدن زماني را براي فکر کردن در مورد اين‌که چه مي‌خواهند بگويند اختصاص نمي‌دهند، حتي قبل از آغازشان از هدف اصلي‌شان منحرف مي‌شوند.
4. به بحث کردن مشتاق باشيد: اندرسون مي‌گويد:” من بحث کردن را دوست دارم. دوست دارم منظر هر يک از افراد به موضوع را بدانم؛ بنابراين مجبورم بيش‌تر از گفتن نظرات خودم، از ديگران سؤال کنم.” مديران معمولا به خاطر کمبود زمان يا احتمالا داشتن احساس اهميت بسيار، اين موضوع را روشن نمي‌کنند که به شنيدن ديدگاه‌هاي جايگزين علاقه‌مند هستند. چنين رويکردي به «خرد جمعي» منجر مي‌شود؛ چرا که هيچ کس اظهارنظر نمي‌کند!
5. به ديگران گوش دهيد: بحث کردن وقتي هيچ کس به حرف ديگري گوش نمي‌کند بي‌فايده است. اندرسون دوست ندارد که مديران زيردست‌اش در جلسه بلک‌بري‌هاي (نوعي گوشي موبايل هوشمند و پيشرفته) خودشان را چک کنند. چنين کاري عدم “تمرکز” را نشان مي‌دهد و به نظر اندرسون مثل اين است که شما در جلسه روزنامه بخوانيد. ما خيلي کم‌تر از زمان محدودي که براي که براي تقويت مهارت‌هاي گفتاري و نوشتاري خودمان وقت صرف مي‌کنيم براي توسعه مهارت‌هاي شنيداري خودمان زماني در نظر مي‌گيريم. بنابراين بسياري از مديران از موضوعات ناآگاه مي‌مانند و در نتيجه، به شکل اشتباهي براي درگير شدن با موضوعاتي که متعاقبا به مشکل تبديل خواهند شد آماده مي‌شوند. زماني که براي شنيدن صرف مي‌شود، مي‌تواند از بسياري از اين وقايع ناگوار جلوگيري کند.

“خزانه خود را بسنجيد” اصطلاحي است که توسط متخصصان موضوع پاداش‌دهي سازماني به‌عنوان مرجعي براي همسوسازي پاداش‌ها با اهداف سازماني از آن بهره مي‌گيرند. مي‌توان فلسفه مشابهي را براي مهارت‌هاي ارتباطي در نظر گرفت. اگر شما به مهارت‌هاي ارتباطي اهميت بدهيد، براي آن استخدام مي‌شويد، آموزش مي‌بينيد و حتي ممکن است اخراج شويد. مهارت‌هاي گفتاري و نوشتاري مباني مهارت‌هاي ارتباطي هستند؛ و سازمان‌ها هم نيازمندند تا به زمينه گسترده‌تري براي اين‌که چگونه اين مهارت‌ها براي اطلاع‌رساني، قانع کردن، آموزش و جذب افراد به کار مي‌روند بنگرند. اين موضوع نيازمند سال‌ها تلاش و داشتن سرمشق‌هاي مناسب است. اين برعهده رهبران است که راه را با برقراي ارتباطات واضح و روشن نشان دهند؛ اما آموزش ديگران براي اين‌گونه رفتار کردن نيز وظيفه رهبران سازمان است.

منبع

نتايج تحقيق خانم پروفسور عظما خان يک هفته‌‌اي است که ذهن من را حسابي به خودش مشغول کرده است. اين يکي از جذاب‌ترين تحقيقاتي است که من به عمرم خوانده‌ام. کشف خانم پرفسور عظما خان استثنايي است: خيلي وقت‌ها ما چيزي را مي‌خواهيم، چون نداريم‌اش؛ نه اين‌که واقعا دوست‌اش داريم! به قول ايشان: «احساس “خواستن” و “دوست داشتن” برخلاف تصور عمومي از هم کاملا مستقل‌اند ولي در عين حال با هم رابطه دارند. در واقع هر چه بيش‌تر چيزي را بخواهيم، در عمل کم‌تر آن را دوست داريم. اين از جنس اشتياق و انزجار است.»

من مدت‌ها است به اين نتيجه رسيده‌ام که ما آدم‌ها وقتي به چيزي که با تمام وجود آرزوي‌اش را داريم مي‌رسيم، دست آخر با يک “خوب که چي” و “اوني که اين همه مي‌خواستم‌اش همين بود؟” و يأس فلسفي ناشي از همين احساسات روبرو مي‌شويم. نمي‌گويم که از داشتن‌اش لذت نمي‌بريم؛ اما آن لذتي که فکر مي‌کرديم را هم به دست نمي‌آوريم. در واقع شايد بشود گفت که حسرتِ محروميت، احساسي به مراتب قوي‌تر از لذتِ داشتن است و به همين دليل است که هميشه آن دردِ خواستن و نداشتن و نشدن را به دوست داشتن تعبير مي‌کنيم تا خودمان را تسکين بدهيم.

وقتي مايل‌استون‌هاي مهم زندگي‌ام را مرور مي‌کنم، مي‌بينم در زندگي بارها با اين احساس روبرو شده‌ام. مهم‌ترين‌هاي‌اش شايد چند مورد خاص باشند:

• وقتي سال سخت کنکور کارشناسي که تمام شد و وارد دانشگاه که شدم! (البته دوري از خانواده هم بي‌تأثير نبود.)
• وقتي سر کار رفتم!
• وقتي دانشجوي کارشناسي ارشد رشته‌ي دلخواه‌ام MBA شدم!
• وقتي مشکل خدمت سربازي‌ام حل شد!
• …

مشکل فقط اين يأس فلسفي (!) نيست. اين يأس رفع شدني است و راه‌حل هم دارد. اين‌که فقط به جنبه‌هاي مثبت زندگي فکر کني، نيمه‌ي پر ليوان را ببيني و افکار و احساسات نااميدانه و ناراحت را با توجيه کردن خودت در مورد بي‌فايدگي‌شان دور بريزي. اما آن جنبه‌ي بدتر اين ماجرا چيست؟

شخصا تصور مي‌کنم که اين عدم توجه به تفاوت “دوست داشتن” و “خواستن”، شايد مهم‌ترين بلايي است که يک نفر مي‌تواند در يک رابطه‌ي عاشقانه بر سر خودش بياورد (خانم دکتر خان اشاره‌اي در حد يک جمله به اين نکته داشته‌اند، اما به نظرم اين کاربرد تحقيق‌شان در تحليل رفتار آدم‌ها بسيار مهم‌تر از کاربردهاي بازاريابي‌اش است.) اين‌که کسي چون درگير رابطه‌اي نبوده يا اين‌که به داشتن چنين رابطه‌اي احساس نياز مي‌‌کرده، باعث شوند سريع و خام‌دستانه و خوش‌بينانه و از روي توهم، به قول يکي از دوستان رابطه‌ي دوستي را عاطفي کند و بعد هم اتفاقات ناخوشايندي بيفتد و نشود و آن آدم برسد به عميق‌ترين نقطه‌ي چاه خالي زندگي …

شايد علت اين همه ماجراهاي عشق‌هاي ناکام و فاجعه‌هايي که رخ مي‌دهد، ريشه در همين ندانستن تفاوت ميان “خواستن به خاطر نياز” و “خواستن به خاطر دوست داشتن” باشد. اين دومي، جوهر و اساس عشق است و کاش همه‌مان بتوانيم روزي همان‌طور که سالواتوره و النا در به‌ترين فيلم زندگي من ـ سينما پاراديزو ـ در فراق از هم آن را تجربه‌ کردند، چنين تجربه‌اي را داشته باشيم …

بنابراين به‌تر است همين الان سعي کنيم بفهميم هر کدام از خواست‌هاي‌مان از کدام جنس است. اين طوري شايد اگر آن خواستن، به دليل “حس محروميت” باشد، بتوانيم راحت‌تر کنارش بگذاريم و اگر از جنس “دوست داشتن و احساس نياز واقعي” بود؛ آن وقت ايمان‌مان تقويت شود که روزي (حالا گيرم حتي در رؤيا!) به آن خواهيم رسيد!

يادم نمي‌رود روزي که در کنکور ارشد MBA پذيرفته نشدم، با خودم گفتم من به دليل علاقه‌ي شديدي که به دانشگاه‌ام پلي‌تکنيک دارم، حتما روزي مدرک MBA‌ام را از همين دانشگاه خواهم گرفت و اين آرزو، کم‌تر از يک سال بعد رنگ واقعيت به خود گرفت! به قول راسل ايکاف بزرگ: «آينده عمدتا آن چيزي است که ما دوست داريم باشد!»

اگر A نماد موفقيت در زندگي باشد؛ آن‌گاه A برابر است با x به‌علاوه y به‌علاوه z که در آن x يعني کار، y يعني بازي و z يعني بسته نگاه داشتن دهان‌تان!

آلبرت انيشتين

استيو جابز اين روزها کاريزماتيک‌ترين شخصيت دنياي فناوري است. جابز موتور اصلي حرکت اپل است؛ شرکتي با محصولات بسيار جذاب و دوست‌داشتني و البته ارزش‌مندترين شرکت فناوري جهان. اهميت جابز تا آن حد بالا رفته که توماس فريدمن ـ ستون‌نويس معروف روزنامه‌ي نيويورک تايمز و نويسنده‌ي کتاب جهان مسطح است ـ معتقد است آمريکا براي اين‌که بتواند به شکل شگفت‌آورتري از رکود خارج شود، داشتن جابزهاي بيش‌تر است! چه چيزي جابز را از ديگران متمايز مي‌کند؟

کارمينه گالو براي فهميدن پاسخ اين سؤال با يک دو جين از کارکنان سابق اپل، تحليل‌گران و متخصصان مصاحبه کرد. نتيجه؟ استيو جابز هم يک آدم معمولي است؛ فقط بلد است چطور “متفاوت فکر کند!” گالو به‌زودي يافته‌هاي‌اش را در کتابي با عنوان “رازهاي نوآوري استيو جابز” منتشر خواهد کرد. اما او در مطلبي که اخيرا در فوربس چاپ شده، به اين موضوع پرداخته که جابز چطور متفاوت فکر مي‌کند؟ با هم تکنيک‌هاي خلاقيت جابز را مرور مي‌کنيم:

1. شايد شنيده باشيد نام شرکت اپل از يک منطقه در نزديکي محل زندگي اسيتو جابز و استيو وزنياک گرفته شده؛ اما آيا مي‌دانيد که اپل در عين حال يک نماد است؟ اپل نماد يک درخت است؛ به ساختار يک درخت دقت کنيد (مفهوم رياضي درخت را يادتان هست که؟): درخت به سادگي از يک تنه و چند شاخه تشکيل شده؛ يک موجوديت ساده و قابل فهم که ميوه‌اش دست‌يافتني است!!! جابز معتقد است يک رايانه (و در حالت کلي يک محصول) بايد اين دو ويژگي را داشته باشد: ساده و قابل فهم و در عين حال قابل دست‌يابي!
2. متفاوت فکر کردن جابز در قرار دادن دايمي خودش در معرض تجربيات مختلف در زندگي بشري نهفته است. جابز تجربيات منحصر به فردي در زندگي داشته: از ياد گرفتن خطاطي در دوران دانشگاه تا تجربه‌ي رياضت‌کشي عرفان شرقي در هندوستان! و همين دقيقا راز ايده‌پردازي‌هاي فوق‌العاده‌ي استيو جابز است. يک مثال بانمک‌اش اين‌که خطاط بودن جابز باعث شد وقتي در 1984 اولين مکينتاش را ارايه کرد، مکينتاش اولين رايانه‌ي شخصي بود که فونت‌هاي زيبايي داشت. يا وقتي او مي‌خواست فروشگاه‌هاي اپل را راه بياندازد به جاي اين‌که مدير فروشي را از صنعت آي‌تي انتخاب کند، يکي از مديران سابق خرده‌فروشي Target را انتخاب کرد! او و آن مدير ـ رون جانسون ـ تصميم گرفتند تا براي به‌ترين بودن، به الگو گرفتن از شرکت‌هاي فناوري اکتفا نکنند. براي همين به جاي طرح اين سؤال که: “به‌ترين مدل خدمات مشتري در صنعت آي‌تي چيست؟” يک سؤال کلي‌تر مطرح کردند: “به‌ترين مدل خدمات مشتري چيست؟” و جواب‌شان را هم در “هتل‌هاي چهار فصل” پيدا کردند. براي همين است که شما در فروشگاه‌هاي اپل، به جاي صندوق‌دار، دربان مي‌بينيد!
3. جابز هميشه يک سنت‌شکن بوده؛ توضيح بيش‌تري لازم است؟
4. جابز ادراک متفاوتي نسبت به ديگران دارد و همين چيزي است که او را نوآور مي‌کند نه مقلد. مثلا دو جين آدم ابداع زيراکس را در زمينه‌ي رابط کاربري گرافيکي در سال 1979 ديدند؛ اما تنها جابز بود که به فکر رسيد مي‌شود اين رابط کاربري را در يک رايانه به کار برد و خوب همين ايده شد، مبناي ساختن سيستم عامل مک براي اولين مکينتاش در سال 1984!
5. اما جالب‌ترين اصل فکر کردن استيو جابز: در يکي از بزرگ‌ترين تحقيقات انجام شده در زمينه‌ي نوآوري و خلاقيت، محققان هاروارد با بيش از 3000 مدير در طول 6 سال مصاحبه کردند. يافته‌ي آن‌ها اين بود که اصل شماره‌ي يک خلاقيت “ارتباط ايجاد کردن” است: توانايي ايجاد ارتباط موفق ميان پرسش‌ها، مسائل و ايده‌هاي ظاهرا نامرتبط از حوزه‌هاي مختلف. نتيجه‌ي اين تحقيق گسترده‌ي هاروارد چيزي بود که استيو جابز 15 سال به پيش به يک گزارش‌گر گفته بود: “خلاقيت تنها يعني وصل کردن چيزها به هم‌ديگر.”

استيو جابز شدن انگار خيلي هم سخت نيست ها؛ البته به شرط داشتن همت مضاعف! 😉

نوشته‌ي: روزابث موث کانتر / ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب

برخي افراد بدون توجه به راهي که بر مي‌گزينند به خاطر انرژي مثبتي که از خودشان منتشر مي‌کنند تبديل به رهبر مي‌شوند. حتي در دوران‌هاي سخت آن‌ها راهي را مي‌يابند. به نظر مي‌رسد آن‌ها زندگي را براساس شرايط خود مي‌زيند؛ حتي در زماني که مجبورند خود را با خواسته‌هاي ديگران وفق بدهند. وقتي آن‌ها وارد يک اتاق مي‌شوند آن را زنده مي‌سازند. وقتي يک پيام مي‌فرستند، گيرنده از دريافت آن احساس خوبي پيدا مي‌کند. انرژي‌شان آن‌‌ها را تبديل به آهن‌رباهايي براي جذب ديگران مي‌کند. “انرژي آشکار” يک بُعد (Dimension) ناديده گرفته شده رهبري است: شکلي از قدرت که براي هر کس و در هر موقعيتي در دسترس است. در حالي که جذابيت يک نقشه دراز مدت است، انرژي به شکل روزانه براي پيش‌روي در زندگي ضروري است.

سه نکته افرادي را که به‌عنوان منبع انرژي سايرين عمل مي‌کنند از ديگران متمايز مي‌سازد:

1. تمرکز بي‌رحمانه روي نيمه روشن زندگي: منبع‌هاي انرژي مثبت‌بين هستند و با اين ديد زندگي مي‌کنند. يک مدير ارشد خانم در دولت ايالتي که با مشكل عدم علاقه مردم به دخالت‌هاي بيش از حد دولت روبرو بود، اين مشکل را با حضور به شدت مثبت خود در جامعه حل کرد. او تعارف را با جامعه‌اي که آژانس وي به آن خدمت مي‌کرد کنار گذاشت و طوري کار کرد که گويي او براي مردم کار مي‌کند نه براي دولت. او از همه با شادي که براي بازگشت يک عزيز از جنگ از خود نشان مي‌دهيم، استقبال مي‌کند! من مي‌‌توانم ابروهاي بدبينان را که دارند از تعجب بالا مي‌روند ببينم، اما براي قضاوت در مورد موفقيت او بايد گفت که مردم ملاقات با او و EMailهاي پر از علامت تعجب او را دوست دارند. او به همه چيز و همه‌جا دعوت مي‌شود!

بده بستان ناشي از تمرکز بر نيمه روشن زندگي مي‌تواند قابل توجه باشد. در کتاب جديدم ـ SuperCorp ـ داستاني را درباره موريس لوي مدير ارشد اجرايي شرکت بازاريابي بين‌المللي Publicis Groupe تعريف مي‌کنم که در متوازن کردن علاقه شرکت‌اش براي دست يافتن به شرکت پيشگام اينترنتي Digita موفق بود. در طول يک دوره طولاني كه شركت وي به دنبال خريد Digita بود، مشکلات شرکت Digita به آن ضربه زد و باعث شد قيمت سهام‌اش سقوط شديدي كند. در چنين نقطه حساس زماني، يکي از رقباي اصلي Publicis به سرپرست Digita يک Email زد و گفت: “اکنون سهام شما در قيمتي مناسب قرار دارد؛ بنابراين بايد با هم صحبت کنيم.” لوي همان روز Emailي به سرپرست Digita فرستاد و گفت “اين خيلي غيرعادلانه است که شما به اين شکل دچار مشکل شده‌ايد؛ در حالي که پارامترها هنوز هم بسيار خوب مانده‌اند.” و البته انرژي مثبت لوي باعث شد شرکت وي به خريد باارزشي دست يابد.

2. بازتعريف جنبه‌هاي منفي به شکل مثبت: منابع انرژي آدم‌هاي اهل گفتن “مي‌شود” هستند. آن‌ها دوست ندارند که در قلمرو منفي‌نگري بمانند؛ حتي وقتي چيزهاي واقعا نااميدکننده‌اي وجود دارند. مثلا براي همه مشکل به نظر مي‌رسد که بتوانند بي‌کاري را به‌عنوان “زماني مناسب براي فکر کردن عميق و تغيير جهت در حين تغيير شغل” تعريف کنند، اما بعضي از افراد انرژي‌دهنده واقعا بر پرتوهاي اندک نور در يک فضاي تيره و تار تمرکز مي‌کنند. يک مدير بازاريابي که به دليل بحران اقتصادي کنوني از کار بي‌کار شده بود در افرادي که در يک مرکز کاريابي مي‌ديد پتانسيل لازم را ديد و آن‌ها را متقاعد کرد که مي‌توانند در کنار هم يک کسب و کار خدماتي را ايجاد کنند. او منبع انرژي براي تغيير تعريف ديگران از يک موقعيت منفي به يک موقعيت مثبت شد.

“مثبت‌انديشي” و ” نعمت‌شماري” شبيه کليشه‌هاي مبتذل احمقانه به نظر مي‌رسند. اما منبع‌هاي انرژي احمق نيستند. آن‌ها مي‌توانند تحليل‌گران زيرکي باشند که جريان‌هاي وقايع دور و بر خود را به خوبي مي‌شناسند و به دقت به انتقادها گوش مي‌دهند؛ در نتيجه مي‌توانند خود را به شکل پيوسته بهبود دهند. مطالعات نشان مي‌دهند خوش‌بينان بيش‌تر از بدبينان دوست دارند اخبار بد را بشنوند؛ چون آن‌ها فکر مي‌کنند که مي‌توانند کاري در مورد آن‌ها انجام دهند. براي حرکت مداوم در جهت مخالف طوفان‌ها، انرژي‌دهندگان پوسته‌هاي نازکي که از ديدگاه بدبينانه شبيه باراني ضد آبي به نظر مي‌رسند که نم‌ پس مي‌دهد را پرورش مي‌دهند. آن‌ها بعضي وقت‌ها دل‌سرد مي‌شوند، ولي قرباني نه.

يک کارآفرين که کسب و کارهاي بسياري را ايجاد کرده بود و تعداد ديگري را توسعه و رشد داده بود يک مأموريت شخصي براي بالا بردن استانداردهاي ملي در صنعت خود داشت. او تلاش خود را با ملاقات کردن با تک‌‌تک مقامات بلند پايه شرکت‌هاي فعال در آن صنعت ـ که در آن جلسات همه آن افراد به او گفتند شکست خواهد خورد ـ آغاز کرد. او پس از شنيدن اين هشدارها، به شکل مؤدبانه‌اي سري به موافقت تکان مي‌داد و سپس از آن افراد مي‌خواست که به انجام کاري در راستاي هدف او آن هم تنها به‌عنوان يک آزمايش متعهد شوند و سراغ جلسه بعدي مي‌رفت. بعد از 8 يا 9 جلسه بعد او به جايگاه خوبي در مسيري دست يافته بود که همه خواسته بودند او را نسبت به آن دلسرد کنند.

3. زمان پاسخ‌دهي سريع. منابع انرژي وقت تلف نمي‌کنند: افراد انرژي‌دهنده همه دلايلي را که باعث مي‌شوند نتوان يک کار را انجام داد به شما نمي‌گويند. آن‌ها خودشان را در آن کار درگير مي‌کنند. ممکن است نياز به فکر کردن داشته باشند ولي در عين حال عمل کردن را کنار نمي‌گذارند. آن‌ها به Emailها و تلفن‌ها پاسخ مي‌دهند، حتي اگر پاسخ‌شان اين باشد که الان نمي‌توانم جواب بدهم. اين کار به آن‌ها در انجام کارهاي بيش‌تر کمک مي‌کند. به دليل اين ويژگي پاسخ‌گو بودن سايرين براي اطلاعات يا برقراري ارتباط به آن‌ها مراحعه مي‌کنند. در اين فرايند انرژي‌دهندگان به اطلاعات بيش‌تر و يک شبکه شخصي بزرگ‌تر دست مي‌يابند؛ ‌چيزي‌ که دارايي ضروري براي دستيابي به موفقيت است.

نکته خوب در مورد اين شکل از انرژي اين است که به صورت بالقوه در اطراف ما فراوان، تجديدپذير و رايگان است. تنها نيازمندي انرژي‌دهندگان اين است که فعال، مثبت و پاسخ‌گو و بر روي مأموريت‌شان متمرکز باقي بمانند.

پ.ن. حتما اين خانم کانتر را بشناسيد که از اساتيد برجسته‌ي استراتژي در هاروارد هستند.

منبع

گاهي اوقات آدم به زندگي‌ عجيب و غريب آدم‌هايي برخورد مي‌کند که حتي تصور قرار گرفتن در موقعيت آن‌ها هم حسابي ترسناک است! ناندو پارادو در سال 1972 يکي از شانزده مسافر نجات يافته‌ي پرواز 571 خطوط هوايي اروگوئه بود که بر روي سلسله کوه‌هاي آند سقوط کرد. او که مادر و خواهرش را در اين پرواز از دست داده بود، همراه با ديگر نجات‌يافتگان 70 روز را در ميان برف‌ها و يخ‌هاي کوه‌هاي آند بدون دسترسي به غذا و آب گذراند تا نجات يابد. براي نجات پيدا کردن هم او همراه با يک نفر ديگر، 10 روز از کوه‌ها بالا رفتند؛ در حالي که تلاش آن‌ها توسط ديگر اعضاي گروه‌ به شکل‌هاي مختلفي حمايت مي‌شد.

آقاي پارادو که ام‌روز يک بيزينس من موفق است، عامل موفقيت خود را درسي مي‌داند که از آن روزهاي پرماجرا گرفت: “تصميم‌گيري براي من راحته؛ چون من مي‌دونم بدترين چيزي که ممکنه اتفاق بيفته اينه که من اشتباه کنم!“

وقتي پارادو به خانه بازگشت اعضاي خانواده به خيال مردن او، لباس‌هاي‌اش را به کسان ديگري بخشيده بودند و خواهر ديگرش به اتاق او نقل مکان کرده بود. اما قسمت غم‌انگيز ماجرا که ناندو را آزار مي‌داد اين بود که مادر و خواهرش به دعوت او سوار آن هواپيماي شوم شده بودند …

“روابط‌تون با ديگران را از دست نديد. آدم‌هايي که دور و برتون هستند را ببوسيد … هيچ کس نمي‌دونه فردا قراره چه اتفاقي بيفته.” براي آقاي پارادو درس دوم مهم‌تر بود: مهم‌ترين چيز در زندگي هر چه باشد، قطعا کار کردن نيست!

منبع: اين‌جا و ويکي‌پديا

پ.ن. سايت آقاي پارادو را هم دوست داشتيد ببينيد.