یکی از مشکلات اساسی در پروژههای مشاوره بهدلیل ماهیت نسبتا غیرملموس آنها، روش محاسبهی هزینهی این پروژهها است. دستاورد پروژههای مشاورهی مدیریت، عموما از نوع نرمافزاری و فکرافزاری است و در نتیجه، نمیتوان از روشهای معمول محاسبهی قیمت تمام شده برای برآورد هزینهی آنها استفاده کرد. همچنین لازم است ارزش بالای دانش تخصصی که مشاور در طول دورهی فعالیت خود بهدست آورده و آن را در قالب فعالیتهای پروژه به کارفرما منتقل میکند نیز باید بهنوعی در محاسبهی هزینهی پروژه در نظر گرفته شود. در این بخش بهصورت مختصر به روشهای محاسبهی قیمت پروژههای مشاوره اشاره میشود. گفتنی است که برخی از این روشها در حال حاضر در ایران معمولاند و برخی از آنها نیز نسبتا جدیدند و استفاده از آنها به مشاورین و کارفرمایان پیشنهاد میشود.
بهصورت کلی ساختار هزینهای خدمات مشاور در حالت کلی میتواند به یکی از اشکال زیر باشد:
دریافت هزینه براساس کارکرد ساعتی یا مبتنی بر زمان: این روش پرکاربردترین شکل محاسبهی هزینههای مشاوره است. در این حالت هزینهی کلی خدمات عبارت است از حاصلضرب دستمزد ساعتی / زمانی (مثلا روزانه یا ماهانهی) نیروی انسانی درگیر در پروژه در تعداد ساعات / میزان زمان برآورد شده برای انجام پروژه. بهعلاوهی هزینههای سربار مشاور (مثل هزینههای بیمه و مالیات، رفت و آمد و …)؛
دریافت هزینهی ثابت: در این روش یک مبلغ کلی برای ارایهی خدمات مشاوره و فارغ از میزان ساعات صرف شده برای انجام پروژه در نظر گرفته میشود.
دریافت سرجمع هزینهها: این روش ترکیب دو روش هزینه براساس زمان و هزینهی ثابت است. در این حالت مشتری براساس کارکرد زمانی هزینهها را پرداخت میکند؛ اما کل هزینهها نمیتواند از یک مبلغ کلی بالاتر رود. این روش برای اعتمادسازی نزد مشتریان و همچنین صرفهجویی در هزینههای مشتری بهکار میرود.
دریافت هزینهها بهصورت مشروط: در این روش مشاور هزینهی خدمات مشاوره را در صورت موفق بودن پروژه یا ارایهی نتایج مورد انتظار از مشتری دریافت میکند. این روش در مشاورهی تأمین سرمایه بهکار میرود.
هزینهی نگهداشت مشاور: در این روش مشتری یک هزینهی کلی را برای آماده نگه داشتن مشاور برای ارایهی خدمات پرداخت میکند. این هزینه بدون توجه به استفاده یا عدم استفادهی مشتری از خدمات پرداخت میشود. این روش زمانی بهکار میرود که مشاور بخواهد گروهی از خدمات را براساس هزینهی ثابت در یک دورهی زمانی مشخص به مشتری ارایه کند.
دریافت سهام: در این روش مشاور در ازای ارایهی خدمات مشاور در کسب و کار مشتری شریک میشود. این روش عموما در ارایهی مشاوره به بنگاههای تازه تأسیس یا در حال سقوط بهکار میرود و باعث ایجاد روابط درازمدت میان دو بنگاه میشود.
پرداخت با تأخیر: وقتی مشتری نقدینگی لازم را برای پرداخت هزینههای پروژه نداشته باشد از این روش استفاده میشود. در این روش پس از یک دورهی زمانی مشخص مشتری باید هزینهها را بهعلاوهی سود آنها (براساس نرخ بهرهی بازار در زمان مذاکره یا نرخ بهرهی روز بانکی) پرداخت نماید.
هزینهی وفاداری: این روش وقتی استفاده میشود که مشاور گروهی از خدمات مشخصنشده از قبل را در طی یک دورهی زمانی به مشتری ارایه میکند. در این روش بهعنوان مثال یک تا سه درصد از فروش خالص در یک بازهی زمانی سه تا پنج ساله بنگاه مشتری به مشاور پرداخت میشود.
در هر حال نقش تجربه و بهینهکاوی و مهمتر از آن استراتژی مشاور برای همکاری با کارفرما را نباید هرگز فراموش کرد. قیمت انجام پروژه خروجی نظر کارشناسی مشاور است و نه لزوما نتیجهی فرمولهای محاسباتی. در مورد استراتژیهای قیمتدهی مشاوران مدیریت در آیندهی نزدیک خواهم نوشت.
پ.ن. اگر کمی دقت کنید میبینید که عموم مشاوران و آزادکاران (فریلنسرها) هم میتوانند از این روشها برای محاسبهی قیمت پروژههای خود استفاده کنند.
هر ایدهی کسبوکار برای زنده ماندن نیازمند خلق ارزش برای مشتری و کسب درآمد از راه فروش این ارزش به مشتری است. بهترین ایدهی کسبوکار دنیا بدون مشتری معنایی ندارد و بدترین ایده هم اگر مشتری داشته باشد ـ فارغ از هر گونه قضاوت ارزشی ـ میتواند در بازار موفق باشد. بنابراین در هنگام راهاندازی یک کسبوکار جدید باید بیش از هر عامل دیگری به دو متغیر جدی “ارزش” و “مشتری” توجه داشت.
کشف مفاهیم اساسی “ارزش” و “مشتری” و ارتباط میان این دو برای هر ایدهی کسبوکار مهمترین گام در فرایند طراحی کسبوکار جدید است. نقطهی شروع این فرایند از “بازار” و دنیای واقعی است: ما لازم است با کشف دقیق نیازهای بازار و مشتری تلاش کنیم ارزشی را برای مشتری طراحی و به او عرضه نماییم که حاضر باشد در برابر آن پول معقولی را بپردازد. این درآمد معقول شامل پوشش کامل هزینههای راهاندازی، توسعه و نگهداشت کسبوکار بههمراه میزان لازم و توجیهپذیری سود برای این سرمایهگذاری است.
این شکل هدفگذاری برای کسبوکار لزوما اشتباه نیست؛ اما همهی حقیقت دنیای کسبوکار را هم نشان نمیدهد. کسبوکار چیزی فراتر از کسب درآمد صرف است. بیایید کمی به عقبتر برگردیم. کسبوکار چرا ایجاد میشود؟ داستان هر کسبوکاری از کشف یک نیاز یا مسئله توسط بنیانگذار کسبوکار آغاز میشود. اما کشف مشکل / نیاز یا داشتن یک ایدهی کسبوکاری عالی نقطهی پایانی مسیر کارآفرین داستان ما برای ایجاد کسبوکار سودآور و عالی نیست. این نیاز / مسئله / ایده باید تبدیل به یک محصول / خدمت مشخص شود، مشتری دست بهنقدش پیدا شود، مدل اجرایی و ابزارهای لازم برای کار کردن کسبوکار طراحی و ایجاد شوند و سایر فعالیتهای لازم برای طراحی و راهاندازی کسبوکار نیز انجام گیرند.
حالا بیایید از یک زاویهی دید دیگر نیز به داستان یک کسبوکار نگاه کنیم: اگر روزی از شما بپرسند که کسبوکارتان را در یک جملهی کوتاه تعریف کنید، چه پاسخی خواهید داد؟ پاسخ چنین سؤالی برای بسیاری از افراد روشن است: “محصول / خدمت (الف) را به مشتریان میفروشیم.” اما آیا این پاسخ، میتواند بهشکل کاملی معرف کسبوکار شما باشد؟ آیا خودتان را راضی میکند؟ معروف است استیو جابز زمانی که قصد داشت جاناتان اسکولی مدیرعامل پپسی را به حضور در اپل راضی کند از او پرسید: “دوست داری تا آخر عمرت آبشکردار (نوشابه!) بفروشی یا در اپل دنیا را تغییر دهی؟” گر چه اغراق یکی از ویژگیهای جدی شخصیت مدیریتی جابز بود؛ اما نوع نگاه او به دنیای کسبوکار جای تأمل جدی دارد.
جابز از چه سخن میگفت؟ چطور میشود آنچه یک کسبوکار مثل اپل میفروشد تغییر دادن جهان باشد؟ پاسخ این سؤال به همان ماجرای “کسبوکار در یک جمله” بازمیگردد: اینکه شما میخواهید کسبوکارتان چگونه شناخته شود. این ویژگی که برگرفته از نیاز / مسئلهای است که قصد دارید در کسبوکارتان آن را حل کنید، را میتوان به این شکل تعریف کرد: “کسبوکار یعنی خلق ارزش برای مشتری.” ارزش کسبوکار و ارزشآفرینی برای مشتری، کلیدواژههای اصلی دنیای تجارت و کارآفرینی محسوب میشوند. طراحی، تولید و فروش و عرضهی محصولات و خدمات خود و با پاسخگویی به نیازهای مشتری یا حل مسائل آنها همگی به خلق ارزشی برای مشتری منجر میشوند. مشتری برای بهرهمندی از این ارزش خلق شده توسط کسبوکار شما است که به شما پول پرداخت میکند. نوع نگاه شما به “ارزش کسبوکار” تعیینکنندهی میزان موفقیت شما در بازار خواهد بود: میتوانید ارزش را فروش محصول / خدمت به مشتری و کسبوکار تعریف میکنید و میتوانید ارزش را حل مسئلهی مشتری یا پاسخگویی به نیاز او تعریف کنید. تفاوت میان اولی و دومی را میتوانید در تاریخ کسبوکار بهخوبی بیابید. اولی به شرکتهایی تعلق دارد که روزی محصولاتشان لرزه بر اندام رقبا میانداختند؛ اما امروز کمتر کسی حتی نام آنها را شنیده است. دومی اما مربوط به کسبوکارهای پایداری است که مرزهای
حال این سؤال پیش میآید که ارزش کسبوکار من چیست و چگونه آن را کشف کنم؟ برای کشف این ارزش، لازم نیست کار عجیب و غریبی انجام دهید. فکر کنید، تحقیق کنید، اطلاعات جمعآوری و آنها را تحلیل کنید، با مشتریان و متخصصان صنعت یا حوزهی کاری خود گفتگو کنید و از کمک گرفتن از مشاوران و مربیان کسبوکار غافل نشوید. نتیجهی کار میتواند شامل فهرستی از نیازها / مسائل موجود در حوزهی کاری شما و مرتبط با ایدهی کسبوکارتان باشد. حالا بهدنبال “راهحلی” بگردید که به این نیازها پاسخ بدهد و آن مشکلات را حل کند. روی “راهحل” تأکید میکنم؛ چون تجربه نشان میدهد در همین مرحله باز هم بسیاری از ما بهدنبال خلق محصول یا خدمتی میرویم که قرار است به نیازی پاسخ دهد یا مشکلی را حل کند.
“راهحل” چیزی فراتر از یک محصول یا خدمت است؛ اگر چه میتواند واقعا فقط شامل یک محصول / خدمت باشد. راهحل معمولا مجموعهای از یک محصول / خدمت و گروهی از خدمات مرتبط است. شاید محصول / خدمت اصلی بتواند بخش عمدهای از مشکل مشتری را حل کند یا به نیازهای اصلی او پاسخ بدهد؛ اما همیشه چیزهای دیگری باقی میمانند که در نگاه اول چندان مهم نیست ولی در عمل چرا. خیلی وقتها کلید اصلی موفقیت کسبوکار در همین ارزشهای حاشیهای نهفته است. یک راهکار جامع همهی این ارزشها را در قالب یک سبد محصول و خدمت اثربخش در اختیار مشتری قرار میدهد.
برای کشف بهتر “ارزشهای مشتری” خوب است نگاهی هم به سه نوع بازار اصلی هر کسبوکار داشته باشیم:
مصرفکنندگان: منظور همین مردم کوچه و بازار و آدمهای دور و بر خودمان هستند؛ افرادی مثل شما که خودشان برای خرید کردن از شما تصمیم میگیرند و بعد دست در جیب مبارک میکنند و شما را خوشحال!
کسبوکارها: سازمان / شرکت / مؤسسه یا هر هویت حقوقی غیردولتی هم نیازهایی دارند که لازم است از بیرون خود آنها را تأمین و خریداری کنند.
دولت: بدیهی است که دولت هم نیازهایی دارد که یا در بخش دولتی قابل تأمین نیست و یا برای افزایش بهرهوری و کاهش هزینهها، “برونسپاری” آن به بخش خصوصی صرفهی بیشتری دارد.
بدین ترتیب شما در هر کسبوکاری با سه نوع الگوی فروش اصلی مواجهید: فروش به مصرفکننده (اصطلاحا B2C)، فروش به کسبوکارها (اصطلاحا B2B) و فروش به دولت (B2G.)
بنابراین برای تصمیمگیری جهت کشف “ارزشهای مشتری” کسبوکار خود، لازم است کشف کنید کسبوکار شما در کدام یک از این سه الگو بهتر کار میکند و چگونه و با چه ارزش مشتری این اتفاق رخ میدهد؟ برای یافتن پاسخ این سؤال با توجه به ماهیت کسبوکارتان لازم است سه نوع سؤال از خودتان بپرسید:
کسبوکار شما در کدام الگو بیشتر یا راحتتر میفروشد؟ اندازهی بالقوهی کل بازار ایدهی شما در هر الگو چقدر است؟ (این عدد میتواند صفر تا بینهایت باشد!) در کدام الگو میتوان با دردسر کمتری محصول / خدمت را فروخت؟ محاسبهی نسبت درآمد احتمالی به دردسر احتمالی در اینجا میتواند معیار خوبی در اختیار شما قرار دهد. لازم است توجه کنید که هدف ما کشف این نکته است که در کدام نوع بازار چه ارزشهای مشتری قابل ارائه است (منظور راهکار است نه لزوما محصول یا خدمت) و کدام ارزش در کدام بازار سودآوری بهتر و پایدارتری دارد.
وارد شدن به بازار با کدام الگو راحتتر است؟ در کدام الگو قانع کردن مشتریان اولیه راحتتر است؟ کدام الگو سرمایهی اولیهی کمتری نیاز دارد؟ کدام الگو به سرمایهگذاری و منابع کمتری نیاز دارد؟ دسترسی به فناوریها و ابزارهای مورد نیاز برای اجرا کردن ایده در کدام بازار فراهمتر است؟ در کدام بازار رقبای کمتر یا ضعیفتری وجود دارند؟ آیا میتوانم بهراحتی سهم بازار رقبا را از آنها بگیرم؟ چطور باید این کار را انجام بدهم و آیا میتوانم؟ سؤالهایی مثل اینها به شما کمک میکند تا نقطهی شروع راهاندازی یا توسعهی کسبوکارتان را درست انتخاب کنید. در موفقیت کسبوکار، کلیدیترین نکته همین انتخاب است. بعدها با موفقیت کسبوکار میتوانید سراغ سایر الگوهای کسبوکار هم بروید.
با بهکارگیری کدام الگو امکان رشد و توسعهی کسبوکار در آینده بهتر و راحتتر است؟ آیا مشتریان این کسبوکار افراد یا سازمانهای محدودی هستند که بالاخره روزی مشتریان آن بهپایان میرسد یا بازار اینقدر بزرگ است که هر چقدر هم مشتری جدید پیدا کنیم بازار تمامشدنی نیست؟ در کدام بازار کسبوکار شما ایدهی کسبوکار شما از نظر “ارزشآفرینی” برای مشتری و میزان ریسکهای موجود تداوم بیشتری میتواند داشته باشد؟ وضعیت رقابت در حال و آینده در این بازار چگونه است؟ آیا در آینده میتوانم در برابر رقبا سهم بازار حداقلی برای بقا داشته باشم و چطور؟ (مثلا با کیفیت، نوآوری در محصول / خدمت / قیمت و …)
سؤالاتی از این دست به شما برای کشف “ارزشهای مشتری” که به خلق یک کسبوکار سودآور و درآمدزا میانجامند کمک خواهند داد.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شمارهی مهر ۱۳۹۳ ماهنامهی تدبیر چاپ شده است.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
داستان به اینجا رسید که من تصمیم گرفتم گرفتار وادی شک نمانم و دوباره کارمند شوم. در یک پروژهی جذاب و بزرگ مشغول کار تحلیل کسبوکار (در معنای تحلیل و طراحی نرمافزاریش) شدم. من که قرار نبود دیگر کاری جز طراحی کسبوکار، مدل کسبوکار و استراتژی انجام دهم، دوباره جامهای را پوشیدم که در انتهای سال ۹۰ با طیب خاطر از تن بیرون آورده بودم و عطای کار کردن در آن حوزه را به لقایش بخشیده بودم. کار شروع شد. با یک استاندارد جدید تحلیل کسبوکار آشنا شدم که قبلا اسمش را هم نشنیده بودم. وعدههای بسیاری گرفتیم که قرار است چنین کنیم و چنان شود. اما هر چه از کار گذشت، دلسردتر میشدم. تعریف پروژه از نظر من اشتباه بود، کارفرما اعتماد چندانی به تیم مجری پروژه نداشت و اطلاعاتی در اختیار تیم نمیگذاشت و چالشهای اداری بین مدیریت پروژه و مدیریت سازمانی که پروژه در آن تعریف شده بود سرعتگیر جدی کار بود. از همه مهمتر من دیگر تحمل کار کردن در سیستم اداری و تن دادن به نظم اداری را نداشتم. 🙂 (این آخری همیشه یکی از مشکلات جدی من در کار کردن بوده!)
روزی از روزهای ابتدایی اسفند ماه به ما اعلام شد که پروژه تا اطلاع ثانوی متوقف است. هفتهی بعدش جلسهای اضطراری در محل دفتر پروژه برگزار شد و مدیران پروژه اعلام کردند بهدلیل مشکلاتی که در بالا نوشتم از همکاری در پروژه انصراف دادهاند. فرصت باری من هم غنیمت بود و تصمیم گرفتم کار را در آن پروژه ادامه ندهم. به این ترتیب بود که این تجربهی کارمندی من هم بهپایان رسید.
حالا وارد فضای تاریکی شده بودم که در آن هیچ چیزی در مورد آینده مشخص نبود. در آستانهی سی سالگی با تجربهی هشت سال و اندی کار کردن در حوزههای مختلف کاری و با داشتن ایدههایی بسیار زیاد برای راهاندازی کسبوکار دچار سرگیجهی جدی شده بودم: “گام بعدی چیست؟” نشانهها دوباره بهسراغم آمدند. همان روز یکی از مجلات مدیریتی را ورق میزدم که به مصاحبهی یکی از کارآفرینانی که بهصورت اتفاقی از نزدیک میشناختمشان برخورد کردم. مصاحبهگر از ایشان پرسیده بود فکر میکنید چه عاملی باعث موفقیت شما شده؟ آقای کارآفرین لابد بعد از کمی فکر نفس عمیقی کشیده بود و گفته بود: “فکر میکنم یک تصمیم ساده باعث موفقیت من شد: اینکه با وجود نیاز مالی که داشتم تصمیم گرفتم “آب باریکهی حقوق کارمندی” را از زندگیام حذف کنم.” این جملهی ساده روی من بسیار تأثیر گذاشت. بهیاد آوردم که اولین اصل ادبیات کارآفرینی پذیرش ریسک است. بعد بهیاد حرفهای استاد افتادم که به من گفته بودند مرد عمل باش نه حرف زدن. 🙂 حالا وقت یک تصمیم بزرگ بود!
از اینجا بهبعد داستان پر از دستانداز میشود: چند تجربهی ناموفق برای راهاندازی شرکت، طولانی شدن زمان رسیدن ایدهها به نتیجه و دردسرها و مشکلات این مسیر، فشار انتظارات و انرژیهای منفی خانواده و دوستان، حس تنهایی و درماندگی و بالا و پایین شدن روحیه و توان و انگیزه و البته مشکلات مالی ناشی از نداشتن شغل با درآمد ثابت و بدقولی کارفرماهای پروژهها، تنها بخشی از مشکلاتی هستند که در این حدود یازده ماه با آنها مواجه شدهام. در مقابل البته دستآورد بزرگ هم کم نداشتم:
تجربهی دیدن “نادیدنیها”ی دنیای کسبوکار؛
دست و پنجه نرم کردن با چالشهای بزرگ و حل آنها؛
کشف اهمیت شاخههایی از علم مدیریت که قبلا اصلا به آنها علاقهای نداشتم (بهویژه: مذاکره، رهبری و مدیریت مالی)؛
درک تفاوت آنچه من از اصول علمی راهاندازی و توسعهی کسبوکار میدانستم با نیازهای دنیای واقعی؛
بالا رفتن صبر و تحمل و انگیزه و شجاعت برای شروع و تمام کردن یک کار از ایده تا اجرا.
این آخری بهگمانم مهمتر از همه بوده است. در سالهای اخیر بارها ایدههایی جذاب برای انجام کارهای بزرگ داشتهام که یا اصلا آغاز نشدند یا بهپایان نرسیدند. برایام جالب است که هنوز هم نیازهایی که ایدههای من بهدنبال پاسخ دادن به آنها بودند، در دنیای واقعی برقرارند. 🙂 مسئله این است که شروع کردن به کار روی اجرا کردن یک ایده برای خودش داستانی است و ادامه دادن تا به نتیجه رسیدن، داستانی دیگر!
واقعیت این است که هنوز هم در تاریکی قدم برمیدارم؛ اما خوشبختانه این تاریکی دیگر مطلق نیست. حالا ستارههایی را در حال درخشش میبینم و با کمک نورشان میتوانم “راهِ رفتن تا رسیدن” را بهتر ببینم. حالا زمان زندگی کردن رؤیاها است …
پ.ن. برای مطالعهی تمامی قسمتهای این مجموعه یادداشتها به اینجا مراجعه کنید.
نویسنده: ران اشکناس و لیسا بودل / مترجم: علی نعمتی شهاب
در طول سالهای گذشته ما گلایههای صدها مدیر را در مورد تأثیرات منفی پیچیدگی بر بهرهوری و روحیهی حاکم بر محیطهای کاری شنیدهایم. این گزاره با یافتههای پیمایشهای انجام شده روی مدیرانعامل برجسته توسط آیبیام و کیپیامجی تقویت میشود. یافتههای هر دو پیمایش، پیچیدگی را بهعنوان یکی از چالشهای اصلی کسب و کار شناسایی کردهاند.
موافقت با وجود پیچیدگی بهعنوان یک مسئلهی کلیدی در کسب و کار یک موضوع است و انجام کاری در مورد آن ـ بهویژه برای مدیران که معمولا بسیار شلوغ و پراسترس و گرفتار کارهای روزمرهشان هستند ـ موضوعی دیگر است. در واقع پارادوکسوارگی پیچیدگی در این است که اغلب مدیران احساس میکنند زمان کافی برای تمرکز روی آن ندارند و همین مسئله توانایی آنها را برای حل این مسئله از بین میبرد.
واقعیت این است که وجود پیچیدگی در سازمانها غیرقابل اجتناب است و به همین دلیل است که سادهسازی یک سفر تمام نشدنی است. بر همین اساس ما معتقدیم که توانایی سادهسای پیچیدگیها، یک شایستگی کلیدی برای مدیران در دنیای امروز است.
اولین گام برای سادهسازی این است که ببینیم پیچیدگی در سازمانها از کجا نشأت میگیرد؟ (این مقالهی قبلی آقای اشکناس را در گزارهها ببینید!)
پس از کشف علل ایجاد پیچیدگی، سؤال بعدی چگونگی کاهش آن در سازمان است. ما فکر میکنیم ضروری است مدیران چارچوب استراتژیکی داشته باشند که بتوانند از آن برای مقابله با پیچیدگی در حوزهی کاری خود با سرعت دلخواه خود و به روش خاص خود استفاده کنند. برای دستیابی به این نتیجه در این مقاله قصد داریم استراتژی هفت مرحلهای سادهای را برای سادهسازی به شما پیشنهاد کنیم. اگر چه ما این گامها را بهترتیب خاصی بررسی میکنیم، با این حال میتوان آنها را با هر ترتیب دلخواهی ـ و براساس اینکه به چه شکلی میتوانید بزرگترین تأثیر متمایزکننده را بر سازمانتان بگذارید ـ اجرا شوند. با این حال مهم است که بهتدریج همهی این استراتژیها اجرا شوند تا “سادگی” تبدیل به یک ویژگی ذاتی سازمان شما ـ و نه یک پروژه مقطعی ـ شود.
هفت استراتژی پیشنهادی ما عبارتند از:
بوتهها را پاک کنید: یک نقطهی شروع آسان برای سادهسازی، خلاص شدن از دست قوانین احمقانه و فعالیتهای کمارزش و هدردهندهی زمان است که بهوفور در سازمانها یافت میشوند. بهعنوان مثال ببینید یک فهرست خرید یا صورتحساب باید توسط چند نفر بررسی و امضا شود یا یک گزارش، قبل از ارائه باید چند بار مرور شود. اگر بعضی از فعالیتهای ساده اما غیراثربخش را حذف کنید، فضایی را برای تمرکز بر دیگر فرصتهای سادهسازی قابل توجه باز میکنید.
محیط بیرونی را در چشمانداز خود بیاورید: سادهسازی باید براساس ضرورت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان ـ اعم از داخلی و بیرونی ـ پیش برود. بنابراین یک گام کلیدی در فرایند سادهسازی، تعیین پیشدستانهی این است که مشتریان (داخلی و خارجی) واقعا به چه چیزی نیاز دارند و شما چه کاری میتوانید برای هر چه موفقتر کردن آنها انجام دهید. بهعنوان مثال یک مدیر تیم خودش را به بازدید از دفتر مشتری خود برد. بدین ترتیب تیم وی مشاهده کردند که محصول آنها در واقعیت چگونه استفاده میشود و این به آنها ایدههایی برای بهبود آن محصول داد.
اولویتبندی، اولویتبندی و اولویتبندی: یکی از کلیدهای سادهسازی کشف چیزهایی است که واقعا اهمیت دارند (و البته چیزهایی که اهمیت ندارندتا در مرحلهی بعد به ارزیابی مستمر عناصر و وضعیتهای جدید کسب و کار براساس فهرست اولویتها بپردازیم.
کوتاهترین مسیر ممکن از اینجا به آنجا را بیابید: زمانی که مطمئن شدید روی عناصر درستی از کسب و کار متمرکز شدهاید، بهشکل ریشهای بهسراغ فرایندهای کلیدی بروید. در کجا حلقههای فرعی و تکرارهای غیرضروری و فرصتهایی برای چابکسازی هر چه بیشتر فرایندها تا حد امکان وجود دارد؟
بیش از حد خوب بودن را کنار بگذارید: یکی از الگوهای اصلی ایجادکننده یا تشدیدکنندهی پیچیدگی، تمایل افراد به سکوت در مورد عملکردهای ضعیف است. این موضوع بهویژه زمانی نمود مییابد که افراد برای بهچالش کشیدن تعداد زیادی از افراد بالادست تردید دارند. مدیران ارشدی که بهشکل غیرعمدی و از طریق کارهایی نظیر: مدیریت ضعیف جلسات، تکالیف کاری غیرشفاف، ایمیلهای غیرضروری، تحلیلهای بیش از حد یا دیگر عادتهای مدیریتی باعث ایجاد پیچیدگی میشوند. برای مقابله با این روند مخرب، از بازخوردهای سازنده و فنون رفع تعارض بهمنظور صادق نگاه داشتن خودتان و همکارانتان در مورد رفتارهای شخصی که باعث ایجاد پیچیدگی میشوند، بهره بگیرید.
سطوح عمودی را کاهش دهید و دامنهی افقی فعالیتها را گستردهتر سازید: گفتیم که یکی از منابع اصلی ایجاد پیچیدگی، تمایل به افزودن لایههای مدیریتی در ساختار سازمانی است. نتیجهی این کار اغلب این است که یک مدیر تنها بر یک یا دو نفر نظارت دارد. زمانی که چنین وضعیتی پیش میآید مدیران احساس میکنند برای ایجاد ارزش افزوده باید زمین و زمان را به چالش بکشند و در نتیجه بهشکل دائمی در حال پرسوجو از اقدامات کارکنان خود هستند. این امر خود به افزایش بیدلیل حجم کارها و تضعیف روحیهی کارکنان میانجامد. برای کاهش این شکل از پیچیدگی و پرهیز ار مدیریت ذرهبینی، بهصورت دورهای ساختار سازمانیتان را بررسی کنید و روشهای کاهش سطوح مدیریتی و افزایش دامنهی کنترل مدیران را کشف و از آنها بهرهبرداری کنید.
به علفهای هرز اجازه ندهید دوباره رشد کنند: سرانجام اینکه بهخاطر بسپرید که پیچیدگی در سازمانها، چیزی شبیه علف هرز در باغها است و در نتیجه هر لحظه امکان بازگشت آن وجود دارد. هر زمان که احساس کردید از دست آن رها شدهاید، لازم است یک بار دیگر گامهای یک تا شش را انجام دهید.
در دنیای امروز که سازمانهای دیجیتالی در حال رشد و توسعهی روزافزون هستند، پیچیدگی، اثر قابل توجهی بر بهرهوری و رضایت از محل کار دارد. مدیران لازم است به سادهسازی بهعنوان یک قابلیت کلیدی در زمینهی رهبری سازمانی و یک جزء کلیدی از استراتژی کسب و کار خود توجه کنند. امیدواریم پیشنهادات این مقاله به شما برای آغاز این سفر کمک کنند.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
همه چیز از یک روز گرم تابستان ۱۳۹۲ شروع شد: نشسته بودم پشت لپتاپم و داشتم گزارشی را برای یکی از مشتریانم آماده میکردم. خسته از فشار کاری روزهایی بودم که تقریبا شبانهروزی مشغول کار کردن بودم. البته خوشبختانه حداقل این جنبهی مثبت وجود داشت که کارهای فراوانم همگی با حوزههای مورد علاقهام مربوط بودند و کاری که دوست نداشته باشم، انجام نمیدادم. اما در هر حال من متوجه شدم که در کار کردنم با سه مشکل اصلی مواجهم:
۱- زندگی نکردن: کار کردن جای زندگی کردن را برای من گرفته است؛ آن هم کار کردن برای دیگرانی که میتوانستند قدردان باشند یا نباشند. کار زیاد حتی سلامتیام را به خطر انداخته بود. 🙁
۲- نداشتن تمرکز: حوزههای کاری من بهدلیل علائق شخصیام تنوع بسیار زیادی دارند. من همه کار میکنم و روی هیچ کاری متمرکز نیستم. این در حالی بود که میدانستم کلید موفقیت، تمرکز است. وقتی از من میپرسیدند “چه کارهای؟” نمیتوانستم پاسخ روشن و مشخصی بدهم.
۳- درآمد پایین: درآمدم هیچ تناسبی با وقتی که میگذاشتم نداشت! با محاسبهی سرانگشتی متوجه شدم که حقوق ثابت ماهانهی محل کارم و درآمدهای حاشیهای را با یک هفته کار مشاورهای متمرکز و منظم میتوانم بهدست بیاورم (البته در عادلانه بودن میزان حقوق و عدد ساعت مشاورهام هم شک وجود داشت؛ اما بگذریم!)
اما اصل این شک شاید به زمانی قبلتر برگردد. زمانی که دوست بزرگواری که همیشه با راهنماییها و سؤالهای عالی و بهموقعشان من را از خواب خوش بیدار کردهاند، از من سه سؤال ویرانکننده پرسیدند:
“۱- تو واقعا چه کارهای؟ مشاوری؟ تحلیلگر کسبوکاری؟ استراتژیست هستی؟ مدیر پروژهای یا یک مدیر سازمانی؟ بهنظر من خودت هم نمیدانی!”
“۲- همه حرف خوب میزنند؛ اما مرد عمل و اجراکنندهی این حرفهای خوب، کمتر پیدا میشود. مدیران این روزها گوششان از حرفهای زیبا پر است و کسان بسیار دیگری هستند که توانشان در حرف زدن از تو بسیار بالاتر است. آیا مرد اجرا کردن یک کار و بهثمر رساندنش هستی؟”
“۳- این درست است که بخشی از اهداف کار کردن، لذت بردن است. اما کسب درآمد مناسب و متناسب هم اهمیت کمی ندارد. تو چه برنامهای برای کسب درآمدی متناسب با دانش و تجربهات داری؟”
اهمیت این سؤالها را درک میکردم؛ اما جرأت پرسیدن آنها را نداشتم و بدتر، پاسخی هم برای آنها نداشتم. تلنگر “استاد” باعث شد سختی پرسیدن این سؤالات را بهجان بخرم. دورهای از زندگی من آغاز شد که در آن سیاهیِ هر روز تیرهتر شک، رنگ هر روز زندگیام بود. چند ماهی طول کشید تا تصویری روشنتر از خودم و زندگی و کارم پیدا کردم. در این چند ماه، هر روز ساعتهای زیادی به این سؤالات فکر میکردم. پیش از این دربارهی این تجربهی جانکاه اینجا نوشتهام. زمانی که از این توفان سهمگین بیرون آمدم، هنوز خیلی مطمئن نبودم که مأموریت، چشمانداز و استراتژی زندگیام را درست انتخاب کردهام (و الان میدانم که نتیجهگیریام چندان هم درست نبود!)
تصمیمام در پایان این چند ماه مشخص بود: من دیگر فقط مشاورهی استراتژی میدهم! همچنان هویت خودم را بیشتر یک مشاور میدیدم و نه یک فرد اجرایی و کار کردن برای دیگران را تنها گزینهی پیش روی خودم در مسیر شغلیام میدانستم. تصورم از کار یک مشاور همچنان “برج عاجنشینی” بود: من گوشهای مینشینم و حرف میزنم و اجرا کار دیگران است!
روزهای آخر بحران، با پیشنهاد دوست بسیار عزیزی مواجه شدم: “بیا با یکی از دوستانم یک شرکت مشاورهی بازاریابی تأسیس کنیم!” در زندگی شخصا همیشه به قدرت تأثیرگذار نشانهها اعتقاد داشتهام. تردید پذیرش ریسک شروع کار کردن برای خود، با دیدن این نشانه از بین رفت: “مثل اینکه حالا وقتش رسیده!” و همین بود که از محل کارم استعفا دادم و با این دوستان، کار روی این شرکت را آغاز کردیم. نام برند شرکت انتخاب شد و بعد مشغول طراحی کسبوکار شرکت شدیم. یک ماه و اندی تلاش کردیم؛ اما نشد! نه اینکه نخواهیم و نتوانیم. نه! بهعنوان یک تیم نمیتوانستیم با هم کار کنیم. اهداف و انگیزهها و انتظارات و تفکر و تجربهمان با هم سازگاری نداشت. تصمیم گرفتیم که کار را ادامه ندهیم. همان روزها بود که به من پیشنهاد همکاری در یک پروژهی جذاب شد که با تجربیات قبلی من در حوزهی معماری سازمانی در ارتباط بود. تردید دوباره بازگشت: آیا من برای کار کردن برای خودم ساخته شدهام؟ شک جای خوبی برای ماندن نیست. تردید را کنار گذاشتم و دوباره کارمند شدم!
پ.ن. برای مطالعهی تمامی قسمتهای این مجموعه یادداشتها به اینجا مراجعه کنید.
قبلا در مورد اهمیت مدل کسبوکار اشتراک برای کسبوکارهای محتوامحور نوشتهام. در نقد مدل کسبوکار اشتراک اسپوتیفای هم پیش از این مقالهای را با هم مرور کرده بودیم. در چند ماه اخیر اتفاقات جالبی در دنیای فناوری و محتوا افتاد. به باور بسیاری خرید شرکت بیتس در اپل، هدفی جز بهدست آوردن سرویس استریم موسیقی این شرکت نداشت و بهدست آوردن هدفونهای خارقالعادهی این شرکت، هدفی جانبی بوده است (مثلا این مقالهی تایم را بببینید.) درآمدهای اسپوتیفای در سال ۲۰۱۴ هم اگر چه همچنان با ضرر خالص همراه بود؛ اما رشد قابل توجهی داشت (اینجا و اینجا.) جالبتر از همه سرویس آمازون پرایم بود که به نتفلیکس کتاب معروف شد: با خریدن اشتراک این سرویس، هر چقدر میخواهید از آمازون کیندل کتاب بخوانید! بهنظر میرسد مدل کسبوکار استراک، در بازار خردهفروشی محتوا هر روز جذابتر از قبل میشود.
در مقالهی این هفته جان واریلو به بررسی این موضوع میپردازد که چرا همین حالا وقت استفاده از مدل کسبوکار “اشتراک” است؟ دلایل آقای واریلو خواندنی و جذاباند:
۱- گسترش هر روز بیشتر استفاده از این مدل کسبوکار در دنیای اینترنت و حتی غیر اینترنت! مثال: شبکهی تلویزیونی کابلی ACM مدل کسبوکار خود را به دریافت مبلغ اشتراک ثابت تغییر داده است. با ۳۵ تا ۴۵ دلار در ماه هر چقدر بخواهید میتوانید فیلم ببینید.
۲- افزایش قابلیت پیشبینیپذیری درآمدها: وقتی بدانید چند درصد از درآمدتان در ماههای آینده ثابت است، برنامهریزی بهتری برای اداره و توسعهی کسبوکارتان خواهید داشت. مطالعات نشان میدهند که کسب حداقل ۵۰ درصد درآمد از درآمدهای قابل پیشبینی و تکرارشدنی (که اشتراک یکی از راههای مهم آن است)، باعث افزایش ارزش شرکت بهاندازهی ۱۸% خواهد شد!
۳- دادهکاوی: وقتی شما برای مصرف هر محتوایی لازم باشد پول جداگانهای پرداخت کنید، خیلی از علائق محتواییتان را کنترل میکنید. اما وقتی دریایی از محتوا در برابر شماست، هر چقدر که بتوانید بیشتر مصرف میکنید و اینجاست که کسبوکارهای اشتراکمحور میتوانند با ساختن یک پروفایل واقعی از علائق و ترجیحات شما و گروههای مختلف کاربران، میتوانند بستر بسیار مناسبی را برای تحقیقات بازار قابل اطمینان و تبلیغات هدفمند فراهم آورند! کسبوکار مبتنی بر اشتراک میتواند بفهمد که یک کاربر چه زمانی چه نوع محتوایی را ترجیح میدهد. میتواند کشف کند یک مشتری به چه نوع ژانرهایی از محتوا علاقهمندی بیشتری دارد. اطلاعات ارزشمند استخراج شده از دادهکاوی روی “رفتار مشتری” برای کسبوکارهای تولید و توزیع محتوا آنقدر کلیدی است که حاضر باشند برای بهدست آوردن آنها پول قابل توجهی بپردازند (و دقیقا گوگل هم برای همین این همه سرویس جذاب را رایگان در اختیار ما قرار میدهد!)
دلایل سه گانهی فوق آنقدر منطقی هستند که بتوان بهصورت جدی به کسبوکارهای دیجیتال و بهصورت خاص به کسبوکارهای محتوامحور دیجیتال و غیردیجیتال پیشنهاد کرد به مدل کسبوکار اشتراک بهعنوان یک گزینهی جدی برای نوآوری و توسعهی کسبوکارشان فکر کنند.
“من فرد اهل ریسکی هستم. در دقایقی پایانی همه را به جلو میبردم، همیشه جواب نمیداد؛ ولی در اکثر مواقع به نتیجهی دلخواه میرسیدیم. جو رختکن بعد زدن گل در دقایقی پایانی همیشه باور نکردنی بود. رختکن در آن موقع مکانی است که شما میخواهید در آن باشید. مهمترین چیز این است که هواداران بعد دیدن گل در دقایق پایانی میخواهند با یکدیگر به کافه بروند و راجع به آن صحبت کنند و یا عجله دارند که به خانه بروند و در مورد اتفاقی که در اولدترافورد رخ داده برای همسر و بچههایشان صحبت کنند . شغل من این بود که آنها را خوشحال به خانههایشان بفرستم.” (سر الکس فرگوسن؛ اینجا)
پیش از این دربارهی اهمیت توجه به تجربهی مشتری در دنیای امروز پستهایی نوشتهام. داستان خیلی ساده است: مشتری امروز، مشتری آگاهی است که از قبل از خرید تا بعد از زمان مصرف، لحظه به لحظه به اطلاعات مورد نیاز در مورد کسبوکار و محصولات و خدمات ما دسترسی دارد و میتواند نظر خود را هم به جهان (!) اعلام کند. برای این مشتری دیگر تنها لحظهی خرید یا مصرف یک محصول / خدمت مهم نیست. مشتری امروزی برای خرید تنها به رفع نیازش و کار کردن محصول / خدمت فکر نمیکند. برای مشتری احساسی که از خرید و مصرف محصول / خدمت بهدست میآورد نیز مهم است. هر چقدر این حس، نیرومندتر و پایدارتر باشد، مشتری ارتباط بهتری با کسبوکار ما برقرار میکند و نتیجهی آن، وفاداری هر چه بیشتر مشتری است. این مسئله بهویژه برای کسبوکارهایی که محصول / خدمتشان توسط هر مشتری چند بار مصرف میشود، اهمیتی استراتژیک پیدا میکند. کسبوکاری که بتواند حسی متمایز و لذتبخشتر نصیب مشتریان خود بکند، ماندگارتر و پرسودتر خواهد بود.
سر الکس فرگوسن بههمین موضوع اشاره میکند: اینکه یک باشگاه فوتبال بهعنوان یک کسبوکار باید به هوادارانش (یعنی مشتریانش) حس خوب برتری و تلاش برای پیروزی تا آخرین لحظه. فرگی بزرگ بهخوبی به یک جملهی کلیدی اشاره کرده که سادهترین و مهمترین اصل کسبوکار است؛ اما خیلی وقتها اولین اصلی است که توسط مدیران کسبوکار فراموش میشود: خوشحال کردن مشتری! ما همیشه و در هر حالی باید اول مشتریمان را خوشحال کنیم. اما … مدیران کسبوکارها اغلب عادت کردهاند بهجای مشتریشان تصمیم بگیرند. بههمین دلیل زیردستانشان هم اولویتشان را خوشحال کردن رئیسشان گذاشتهاند و نه خوشحال کردن مشتری. همین میشود که مشتری، در برابر بسیاری از کسبوکارها با گزینهای جز اجبار در خرید مواجه نیست. اما نباید فراموش کنیم که همیشه در بر همین پاشنه نمیچرخد. رقابت در تمامی صنایع اجتنابناپذیر است؛ اما مدیران کسبوکارها عادت کردهاند که واکنشی مدیریت کنند و نه کنشی. در چند سال اخیر کسبوکارهای زیادی را سراغ دارم که در حوزههای انحصاریشان بهیکباره با رقابتی ویرانکننده مواجه شدهاند و قافیه را به رقیبی باختهاند که تنها استراتژیاش درک ارزش خوشحال کردن مشتری بوده است.
فراموش نکنید خوشحال کردن مشتری فقط در زمان فروش و مصرف محصول و خدمت اتفاق نمیافتد و در تمامی نقاط تماس کسبوکار با مشتری اهمیت کلیدی دارد. بهعنوان مثال تبلیغات تلویزیونی را در نظر بگیرید. سالها است تبلیغات تلویزیونی کلیشهای بسیاری از شرکتها کاربردی جز ناراحت و عصبی کردن مشتری ندارند؛ اما ساخته و بارها پخش میشوند چون دل مبارک مدیر کسبوکار را بهدست آورده است. در این میان اصلا مهم نیست مشتری احتمالی این کسبوکار چه حسی نسبت به این شرکت پیدا میکند و از آن بدتر، مهم نیست که سرمایهگذاری روی این تبلیغات (ROI) چه بازگشتی برای کسبوکار بههمراه دارد. مهم خوشحال شدن مدیر کسبوکار است نه مشتری!
بار بعدی که خواستید بهجای مشتری تصمیم بگیرید، تنها یک لحظه به این فکر کنید آیا تصمیم شما باعث خوشحالتر شدن مشتریتان میشود یا نه.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوانتان (اینوریدر بهیاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
وبلاگها و سایتهای خودتان یا مورد علاقهتان را به من معرفی کنید تا فهرست خواندنیهای من (و البته خود شما!) کاملتر شود.
من مسئولیتی در مورد دزدی محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
