“در هفتههای اخیر بارها در مورد آخرین شانس من صحبت شده که حساب آن از دستم در رفته است. یک رئیس فوق العاده تنها براساس جامهایی که به دست میآورید، [شما را] قضاوت نمیکند؛ بلکه در زمان مناسب آنچه را که باید بگوید، به زبان میآورد. او به ما آرامش و اعتماد به نفس داد و با این شرایط، شما بهتر کار میکنید.” (سینیشا میهایلوویچ؛ اینجا)
بگذریم از اینکه سینیشا میهایلوویچ (قاتل آن تیم درخشان ما در بازی ایران ـ یووگوسلاوی در جام جهانی 1998 فرانسه) دست آخر هم آخرین شانسش را از دست داد و اخراج شد و البته از این هم بگذریم که تعاریفش چقدر با سبک مدیریتی برلوسکونی در میلان تطابق دارد؛ اما آن قسمتی که پررنگ کردهام بدون هیچ توضیح اضافی یکی از مهمترین اصول مدیریتی است که معمولا در بازیهای سیاسی (Organizational Politics) مرتبط با نظارت و ارزیابی عملکرد در سازمانها نادیده گرفته میشود. 🙂 شاید بد نباشد این گفته را چاپ کنیم و روی میزمان بگذاریم و هر روز یک بار به خودمان یادآوری کنیم که ارزیابی عملکرد بهمعنای زیر سؤال بردن همکاران و مچگیری نیست؛ بلکه ابزاری است که بهکمک آن ذهنها همسو و دلها همدل میشوند تا مسیرِ پیشرفت سازمان بهسوی اهدافش در کنار حرکتِ تکتک اعضای سازمان بهسوی اهداف شغلیشان ساخته شود و تسهیل شود.
“ممفیس باید تنها روی فوتبال تمرکز کند. مایهی تأسف خواهد بود اگر استعداد بازیکنی مثل ممفیس به خاطر مسائل جانبی هدر برود. باید کاری کند که مردم راجع به ممفیس فوتبالیست صحبت کنند. او باید انتقادات را قبول کند و به کارش برسد. بازیکن بزرگ نباید به آسانی راضی شود. اگر سه موقعیت بدست آورید و تنها یک گل بزنید، باید قبول کنید که عالی بازی نکردید. این در بالاترین سطح به اندازه کافی خوب نیست.” (رود گولیت؛ اینجا)
ممفیس در ابتدای فصل با هزار امید و آرزو به “تئاتر رؤیاها” آمده تا بار دیگر ثابت کند شمارهی 7 منچستر یونایتد تا چه اندازه افسانهای است؛ اما در عمل نتوانست آنی باشد که باید! حالا رود گولیت ستارهی سابق فوتبال هلند ـ که همه با قیافهی عجیب و غریبش در زمان بازیگری و ابتدای دوران مربیگریش بهیاد میآوریم ـ به او یادآور شده که چطور میتواند به جواهری که همه به دنبال آن هستند تبدیل شود.
توصیههای گولیت در نوع خودشان جذاب هستند. گولیت در اینباره سخن میگوید که چگونه میتوانیم زمانی که پشت در قفل شدهی موفقیت حرفهای گرفتار شدهایم، این قفل سه کلیده را باز کنیم و راهمان را بهسوی آینده ادامه دهیم. سه کلید قفل بزرگ موفقیت حرفهای بهروایت گولیت عبارتند از:
1- تمرکز روی تثبیت ذهنیت حرفهای: یکی از مشکلات اصلی ممفیس این است که تمرکز خودش را از فوتبال به چیزهای دیگر معطوف کرده. بارها و بارها خودروهای گرانقیمت ممفیس در این فصل جنجالآفرین شدهاند. گولیت توصیه میکند در درجهی اول تمرکزتان را روی حرفهای که به آن اشتغال دارید بگذارید. تمام فکر و ذهن شما باید معطوف حرفهتان باشد.
2- ساختن برند شخصی: شما ممکن است متخصصترین فرد دنیا در حرفهی خودتان باشید؛ اما تا مخاطبان و مشتریان و همکارانتان شما را بهعنوان فردی حرفهای نشناسند، نباید منتظر هیچ اتفاق خارقالعادهای در زندگی حرفهایتان باشید!
3- ارزیابی عملکرد: متأسفانه هنوز این قانون قدیمی که “دو صد گفته چون نیم کردار نیست!” در دنیایی که ریای حرفهای و اغراق تبدیل به یک اصل زندگی برای بسیاری از ما شده، برقرار است. بنابراین در کنار ساختن ذهنیت حرفهای برای خودتان و برند شخصی برای دیگران، تلاش کنید تا یاد گرفتن، کسب تجربه و هر روز بهتر شدن را جزو اولویتهای اصلی زندگیتان قرار دهید. حسابرسی و ارزیابی عملکرد خودتان فراموش نشود!
“وقتی دهخیا آمد بنا بهدلایلی عدهای فکر میکردند که سر الکس فرگوسن خرید اشتباهی انجام داده است. او جوان ۱۹ سالهای را انتخاب کرده بود که اصلا شبیه دروازهبانها نبود. روزنامهها هر روز مینوشتند که چقدر دروازهبان بدی است؛ ولی بعد از تنها شش ماه دیگر هیچ کس راجع به عملکرد ضعیف وی صحبت نمیکرد. او منچستریونایتد را در کورس قهرمانی نگه داشت. پشت سر گذاشتن آن دوران سخت قدرت ذهن وی را نشان میدهد. تنها مشکل این است که وقتی یک دروازه بان هر هفته بهترین بازیکن میدان میشود یعنی مشکلاتی در تیم وجود دارد.” (پیتر اشمایکل؛ اینجا)
مهم این نیست که دیگران در مورد شما چه میگویند و حتی چه فکر میکنند. عملکرد شما در میدان واقعی کار است که حرفِ آخر را در مورد تواناییها و شایستگیهای شما خواهد زد. پس بهجای گوش دادن به حرف دیگران و غصه خوردن، روی بهبود عملکردتان متمرکز شوید!
در طول سالیانی که بهعنوان کارمند و کارشناس و مشاور مشغول بهکار هستم متوجه این شدهام که تا چه اندازه مدیران نقش خود را در عملکرد نیروی انسانی نادیده میگیرند. فرض مدیران این است که: ما زیرساختهای مورد نیاز برای عملکرد اثربخش و بهرهور نیروی انسانیمان را فراهم میآوریم و کارها را به آنها تخصیص میدهیم. دیگر نوبت آنها است!
اما در عمل، داستانهای بسیاری از دنیای واقعی حکایت از این دارند که مدیران به بهانههای مختلف یا بهدلیل اشتباه در ایدههای مدیریتیشان، همین دو نقش را هم بهخوبی ایفا نمیکنند که اثر مستقیم آن در عملکرد نیروی انسانی پدیدار میشود. سه مثال زیر تنها نمونههایی از موارد واقعی است که شخصا مشاهده و تجربه کردهام:
1- در سازمانی کار میکردم که همواره دوبارهکاری وظایف یکی از مسائل جدی پیش روی مدیران شرکت بود. کارها اشتباه انجام میشد و همه چیز به پای اشتباه کارفرما و نرمافزارهای مورد استفاده و … گذاشته میشد. همیشه تنها مشکلی که وجود داشت، ضعف کیفی نیروی انسانی شرکت ما بود! اما مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت معتقد بودند اشتباه کردن، ذات کار این حوزه است و فرقی میان نیروی انسانی متخصص و غیرمتخصص نیست. “متخصصها هم روزی تازهکار بودند!” مانیفست جذب نیروی انسانی شرکت بود.
2- در سازمانی مشاوره میدادم که با مشکل فروش مواجه بود. در بررسیهایی که انجام دادم متوجه شدم مدیرعامل شرکت معتقد است که فروش، وظیفهی نیروهای شرکت است. شرکت هیچگونه نظام ارزیابی عملکردی جز ارقام فروش نداشت و حتی در صورت تحقق ارقام فروش یا بالاتر رفتن از هدفگذاریها هم هیچ پاداشی برای نیروهای شرکتاش در نظر نمیگرفت، چون از نظر آقای مدیرعامل: “خب وظیفهشان همین است، کار خاصی انجام ندادند که!” البته نرسیدن به هدفها همیشه جریمه داشت. 🙂
3- با مدیر برنامهریزی یکی از بزرگترین شرکتهای ایرانی یک روز شنبه صبح جلسه داشتیم. آقای مدیر ناآرام و خسته و عصبی بود. از او پرسیدم چه شده؟ گفت: “مدیرعامل پنجشنبه صبح از من گزارشی فوری خواست، به کارشناسم گفتم، نتوانست کار را تمام کند، مجبور شدم خودم تا دیروقت جمعه شب شرکت بمانم تا گزارش آماده شود.” و در ادامه: “البته این گزارش جزو گزارشهای روتینی است که باید تهیه کنیم؛ اما نمیدانم چرا هر بار تأخیر داریم.” بعد از جلسه با آقای مدیر با کارشناس ایشان جلسه داشتیم. چون کار ما تمرکز روی بهبود فرایندهای سازمان بود و دنبال حلقهی مفقودهی “فرایند برنامهریزی” بودیم از او پرسیدیم که مشکل از کجاست؟ جواب داد: “آماده کردن این گزارش کاری ندارد؛ اما مدیرم اینقدر کارهای مختلف بر سر من میریزد که وقت کافی برای آماده کردنش را ندارم!”
این سه مثال تنها نمونههایی از داستانهایی هستند که هر روز در شرکتها و سازمانهای ما رخ میدهند. کاش مدیران ما درک کنند که ایفای درست نقششان تا چه اندازه روی کیفیت و کمیت عملکرد همکاران آنها و اثربخشی و بهرهوری آنها تأثیر مستقیم دارد.
اما چگونه؟ پیشنهاد میکنم با همکارانتان گفتگو کنید و از آنها بازخورد بگیرید. میتوانید از تکنیک نمودار استخوان ماهی برای تحلیلهایتان استفاده کنید. سعی کنید بفهمید کجا خوب عمل میکنید و کجا نه. بعد از آن برای یادگیری و آموزش اصول مدیریت و تقویت نقاط قوت و پوشش نقاط ضعفتان برنامهریزی و اقدام کنید. این مجموعه فعالیتها را در دورههای زمانی مشخص هر (مثلاهر سه ماه یک بار) تکرار کنید و همزمان به بررسی تغییرات ایجاد شده در عملکرد همکارانتان بپردازید تا از اثربخشی این فرایند “مدیریت بر خود” مطمئن شوید.
فراموش نکنید که در هر شرایطی عملکرد نیروی انسانی شما، همان عملکرد شما بهعنوان مدیر مجموعه است!
“قهرمانی در جامهای مختلف لذتبخش است؛ اما این هدف نهایی ما نیست. آنچه برای من مهم است، این است که بازیکنان زمانی بگویند: سرمربی، تو واقعا به من کمک کردی تا بازیکن بهتری بشوم. من چیزهای زیادی از تو یاد گرفتم. این اتفاق من را خیلی خوشحال می کند.” (پپ گواردیولا؛ اینجا)
این نوشته خیلی بهدنبال شرح و تفسیر این جملهی درخشان پپ نیست. میدانیم که بهعنوان یک مدیر، عملکرد ما با میزان موفقیت در تحقق اهداف سازمان و کسبوکار سنجیده میشود؛ اما یک شاخص مهم دیگر نیز در موفقیت یک مدیر وجود دارد که باید برای خود مدیر بیش از سازمان مهم باشد: “تحقق حداکثری اهداف در کنار تأمین رضایت کارکنان.” همینجا است که مباحث انگیزش در رفتار سازمانی مطرح میشوند.
اما پپ به نکتهی جالبی بهعنوان مهمترین شاخص سنجش موفقیت خود بهعنوان مربی تیم اشاره کرده است: اینکه بتوانی بهعنوان مدیر به همکارانت کمک کنی بهتر شوند. تحقق این شاخص توسط یک مدیر، پایان مدیریت و نقطهی آغاز رهبری است.
“تکرار عملکرد من و تیم در سال گذشته آسان نیست؛ اما اگر مثل پارسال باشیم نشان میدهد که خوب کار کردهایم. هدفم کسب جوایز تیمی و فردی است. سخت تلاش میکنم تا این جوایز را بهدست بیاورم. بههمین خاطر این که سال بعد دوباره برای کسب جوایز این جا باشم نشانهي خوبی است. وی هر کسی سبک فکر و کار خاص خود را دارد. فوتبال بازی کردن را دوست دارم و سعی میکنم بهترین عملکردم را داشته باشم. از موفقیت و پیروزی خسته نمیشوم. خوب است که در بهترین روزهایم هستم و سعی میکنم که بهتر از سال قبل باشم. امیدوارم بهترین سطحم را داشته باشم.” (كريس رونالدو؛ اينجا)
حرفهاي كريس رونالدو جالب هستند: تكرار عملكرد مطلوب و دستيابي دوباره به موفقيت، نشان آن است كه برنامهريزي، فرايندهاي اجرايي و شايستگيهاي فردي و سازماني درستي انتخاب و اجرا شدهاند.
“سولسشر بازیکن بزرگی بوده و من به هیچ عنوان در حد و اندازههای او نیستم. وقتی مردم این مقایسه را انجام میدهند به این فکر میکنم که من حتی 10 درصد اوله هم نیستم. او فوقالعاده بود. راستش را بخواهید چندان از مقایسه شدن خوشم نمیآید. وقتی در مکزیک بودم همیشه مرا با پدرم مقایسه میکردند که از این موضوع اصلا راضی نبودم. به نظر من هر کس باید با عملکرد خودش مقایسه شود.” (خاوير هرناندز مهاجم جوان منچستر يونايتد در مورد مقايسهاش با اولهگونار سولسشر؛ اينجا)
جملهي آخر را چه مدير هستيد و چه کارشناس، بزرگ پرينت بگيريد و جلوي چشمتان بچسبانيد! 🙂
هيچ کس دوست ندارد عملکرد ضعيفي داشته باشد. اين وضعيت ميتواند خجالتآور، دلسردکننده و گيجکننده باشد. هنوز بسياري از ما بعضي وقتها نميتوانيم انتظارات را برآورده سازيم. خبر خوب اين است که عملکرد ضعيف غيرقابل علاج نيست. حل آن و حفظ وجهه خود با آگاه بودن، داشتن يک رويکرد صادقانه و پشتيباني صحيح امکانپذير است.
متخصصان چه ميگويند
جي. ريچارد هکمن استاد کرسي ادگار پيرس در روانشناسي سازماني و اجتماعي دانشگاه هاروارد و نويسندهي کتاب “رهبري تيمها: بنا نهادن پايهاي براي عملکرد عالي” ميگويد: “معمولا خود فرد تشخيص نميدهد که عملکرد خوبي ندارد.” گاهي اوقات يک رئيس، همکار يا کارمند بخش منابع انساني به شما ميگويد در وضعيت مناسبي به سر نميبريد؛ اما هکمن معتقد است اين اتفاق کمتر از آن چيزي که به نظر ميرسد بايد بيفتد، رخ ميدهد. بدون توجه به اينکه عملکرد ضعيف شما چگونه شناسايي ميشود ـ توسط خودتان يا ديگري ـ تصاحب آن توسط خودتان يک گام آغازين بسيار مهم است. ژان فرانسوا مانتزوني استاد رهبري و توسعهي سازمان در مؤسسهي بينالمللي IMD و نويسندهي همکار کتاب «سندروم شکست راهاندازي: چگونه مديران خوب باعث شکست آدمهاي بزرگ ميشوند» ميگويد: “اگر عملکرد ضعيفي داريد، شانس شما اين است که همه اين موضوع را بدانند. اگر همه اين را نميدانند، خودتان همه را آگاه کنيد؛ چرا اين طوري حداقلاش اين است که بعد از اين افشاگري، همهي ما در يک جهان خواهيم زيست!” وقتي اين کار را انجام داديد، اين گامها را براي بهبود موقعيت خودتان انجام دهيد:
عملکرد ضعيفتان را پذيريد و آن را بفهميد
هکمن ميگويد: “همهي ما قابليت عجيبي براي ايجاد احساس نسبت به گذشته داريم؛ چيزي که به ما اجازه ميدهد مشکلات را با بهانهي “تقصير من نبود”توجيه کنيم.” دفاعي عمل کردن دربارهي کاهش ندادن وزنتان بهويژه وقتي که دلايل پنهان در زير لايههاي آشکار چندان سرراست و صريح نيستند، بسيار آسان است. معمولا مجموعهي پيچيدهاي از علل وجود دارد. شما احتمالا بد مديريت شدهايد يا قرباني يک تيم ضعيف شدهايد. حتي اگر دادههاي ملموسي ـ مثل ميزان فروش ـ يا بازخوردهاي مشابهي از رئيس، همکاران يا زيردستان خود در دست داريد، مهم است که اطلاعات را با يکديگر متوازن سازيد. مانتزوني ميگويد: “کسي که در حال دست و پا زدن است، تمايل دارد تا در وقايع بيروني دخالت بيشتر داشته باشد.” اين اغلب به دليل خطاي خدمت به خود (self-serving bias) است. مثلا شما ممکن است معتقد باشيد که بايد يک قلمروي فروش بزرگتر يا يک تيم سختکوشتر داشته باشيد.
در حالي که اين چيزها ممکن است درست باشند؛ احتمالا جنبههاي ديگري از رفتار خود شما هم در اين شکست دخالت داشتهاند. مانتزوني توصيه ميکند که نگاه عميقي به عملکرد خودتان داشته باشيد و بين آن چيزي که ميتوانيد تغيير دهيد و چيزي که نميتوانيد تفاوت قائل شويد. هکمن پيشنهاد ميکند که از همکارانتان بخواهيد به شما نشان بدهند که چگونه اهداف را گم ميکنيد. اما فقط نپرسيد: “من چگونه کار ميکنم؟”
هکمن ميگويد: “عموما سازندهتر و کمککنندهتر اين است که تأييد يا رد ارزيابي کسي نسبت به خود را انتظار داشته باشيد به جاي اينکه از کسي بخواهيد به يک سؤال باز را در مورد عملکرد شما پاسخ دهد. “
کمک بخواهيد
مانتزوني تشويقتان ميکند که: “اگر سردرگم هستيد، با رئيستان روراست باشيد.” بسياري از رؤسا به درخواست “من کمک لازم دارم” بهتر پاسخ ميدهند تا بهانهها و توضيحاتي که معمولا عملکرد ضعيف را همراهي ميکنند. در مورد چيزي که ميخواهيد سختگير باشيد. مانتزوني ميگويد: “ديگران وقتي به آنها نشان بدهيد که چطور ميتوانند به شما کمک کنند و اينکه شما مسئوليت آن چيزهايي که در کنترل خودتان است بهعهده ميگيريد، از اين کار استقبال بيشتري ميکنند.”
درگير کردن ديگران ـ همکاران، رؤسا و حتي زيردستان ـ نيز ميتواند ياريبخش باشد. از آنها بخواهيد در مورد عملکرد شما بازخورد بدهند و به شما توصيه کنند که چگونه ميتوانيد بهتر عمل کنيد. اين مباحثات دو هدف را دنبال ميکنند. اول اينکه به شما کمک ميکنند تا ديد درستي در مورد رفتار خودتان داشته باشيد. دوم اينکه به ديگران نشان ميدهد که شما داريد روي اين مشکل کار ميکنيد. اگر آنها اين را بدانند، احتمال بيشتري دارد که به شما مزيت نهفته در ارزيابي عملکرد آيندهتان را تقديم کنند!
تصميم بگيريد که بر چه چيزي بايد تمرکز کنيد
هکمن يک چک ليست سه بخشي را براي شناسايي عوامل نهان پيشنهاد ميکند:
ميزان تلاش: آيا من زمان و انرژي کافي را براي کارم خرج ميکنم؟
استراتژي: آيا هوشمندانه کار ميکنم يا به شکل روتين؟
استعداد: آيا من مهارتها، دانش و تواناييهاي مورد نياز براي شغلام را به اندازهي کافي دارم؟
هکمن ميگويد: “تنها پرسيدن اين سه سؤال ساده اغلب ميتواند بخش مهمي از آن چه فرد ميتواند براي بهبود خود انجام بدهد را آشکار سازد.” از پاسخها براي تعيين آن چيزي که بايد تلاشهايتان را بر آن متمرکز کنيد، استفاده نماييد.
وجههتان را بازگردانيد
به محض اينکه بهبود عملکردتان را آغاز ميکنيد، احتمالا متوجه خواهيد شد که وجههتان آسيب ديده است. هکمن ميگويد: “گوياترين و معتبرترينِ سيگنالها اين است که آيا شما در حال انجام چالشبرانگيزترين و مهمترين کار ممکن ديده ميشويد يا وقتي اتفاق قابل توجهي رخ ميدهد بيش از حد زير ذرهبين قرار ميگيريد.” اگر اين وضعيت اتفاق بيفتد، لازم است که توجه دقيقي به اينکه چگونه در چشم ديگران ظاهر ميشويد، داشته باشيد. به قول مانتزوني: “شما تنها نيا نداريد که بهتر عمل کنيد؛ بلکه بايد ديگران هم ببينند که بهتر عمل ميکنيد!”
وقتي کمي پيشرفت کرديد، موفقيتتان را با ديگران بهاشتراک بگذاريد. از آنها بازخورد بخواهيد که آيا آنها هم اين بهبود را ميبينند يا خير؟ هکمن پيشنهاد ميکند چيزي شبيه اين بگوييد: “من تلاش کردهام تا درجهي کيفيت کار X خودم را بهبود بخشم. آيا شما تغيير قابل توجهي ديدهايد؟ آيا پيشنهاد ديگري هم براي من داريد؟” او اخطار ميکند: “معمولا يک تأخير در بهبود وجههي شما وجود دارد. کمي زمان لازم است تا بهبود شما ديده شود و حتي زمان بيشتري لازم است تا خود افراد از شما انتظار کارهاي مهم را داشته باشند.”
اگر شکست خورديد، تغيير را در نظر داشته باشيد
زمانهايي هست که ممکن است شما بازگرداندن وجههتان را بسيار سخت ببينيد. حتي اگر پيشرفت محسوسي داشته باشيد، ديگران ممکن است در اين مورد با شما موافق نباشند. همچنين ممکن است متوجه شويد که شما عملکرد خوبي نداريد چون اشتياق يا علاقهاي نسبت به کارتان نداريد. در هر دوي اين موقعيتها، حرکت از موقعيت کنوني را در نظر داشته باشيد: چه رفتن به يک تيم جديد باشد و چه کار کردن براي يک سازمان جديد. هکمن ميگويد: “بعضي وقتها کنار کشيدن بهترين انتخاب ممکن است.”
اصولي که بايد به خاطر بسپاريد
اين کارها را بکنيد:
امکان تغيير چه چيزي در دستان شما است و چه چيزي نه.
به صورت محترمانه از ديگران درخواست توصيه و بازخورد بکنيد.
ديگران را در فرايند بهبود خود درگير کنيد تا آنها بتوانند پيشرفت شما را ببينند و آن را بپذيرند.
اين کارها را نکنيد:
در مورد عملکرد ضعيفتان گارد دفاعي بگيريد و تلاش کنيد وقايع بيروني يا ديگران را در مورد آن سرزنش کنيد.
فرض کنيد همين که شما پيشرفت کنيد، ديگران هم آن را ميبينند.
در شغلي که به صورت دائمي بهعنوان يک فرد با عملکرد ضعيف شناخته ميشويد، باقي بمانيد.
