برچسب: اصلاح عملکرد ضعيف

یکی از چیزهایی که همیشه طعم زندگی را برای ما تلخ می‌کند کشف ناتوانی‌ها و ضعف‌های‌مان است. فرقی هم ندارد این ناتوانی یا ضعف ذاتی باشد یا نباشد! وقتی موقعیت خوبی را در زندگی یا شغل از دست می‌دهی چون یک شایستگی یا توان‌مندی را نداشتی، آن‌وقت چه فرقی دارد که این ناتوانی و ضعف ذاتی باشد (مثلا: ویژگی‌های فیزیکی) یا عارضی (مثل: دانش انجام یک کار خاص.) اما همه‌ی داستان این نیست. همه‌ی ما از ناتوانی‌ها و ضعف‌هایی رنج می‌بریم که تاکنون باعث اتفاق منفی در زندگی ما نشده‌اند؛ اما چون دیگرانی را می‌شناسیم که در آن ویژگی از ما به‌ترند، مدام خود را سرزنش می‌کنیم و اندوهگین و نگرانیم. من هم مثل تمامی آدم‌های دنیا از این ضعف‌ها کم ندارم و تحمل رنج ناشی از آن‌ها همیشه جزو جنبه‌های آزاردهنده‌ی زندگی‌ام بوده است. البته حالا مدت‌ها است به لطف نوشته‌های امیر مهرانی عزیز می‌دانم که راز موفقیت، تمرکز روی تقویت و به‌کارگیری توانمندی‌ها است و نه از بین بردن ضعف‌ها؛ اما چه می‌شود کرد با ضعف‌هایی که از درون هر روز تَرُکی جدید بر چینی نازک اعتماد به‌نفس آدمی می‌نشانند؟

در طول سال‌های اخیر برای غلبه بر حس بد “نتوانستن”‌ها تلاش‌های زیادی کرده‌ام. بعضی از نتوانستن‌ها را می‌شود با یاد گرفتن و تمرین کم‌رنگ کرد؛ اما درد اصلی را همان‌ ضعف‌هایی‌ می‌سازند که تلاش برای برطرف کردن‌شان به جایی نمی‌رسد. چگونه می‌توان با این ضعف‌ها کنار آمد؟ ابتدا بیایید یک داستان کوتاه را با هم بخوانیم:

«سربازي براي انجام يک مأموريت به مرکز فرماندهي احضار شد. فرمانده‌ي پايگاه به او گفت: “در حال حاضر ما کم‌بود تايپيست داريم و مي‌خواهم تو در اين رسته مشغول به‌کار شوي. بنابراين من تو را يک امتحان کوچک مي‌کنم. اين متن را تايپ کن.” بعد او را به اتاقي برد که در آن يک ميز وجود داشت که روي آن يک ماشين تايپ و يک ماشين‌حساب. سرباز پشت ميز نشست و ماشين تايپ را جلوي خودش کشيد.

تايپ کردن آن يک صفحه کاغذ يک روز تمام طول کشيد. سرباز تجربه‌ي تايپ کردن نداشت و کار بسيار کند پيش مي‌رفت. بالاخره کار تمام شد و او متن تايپ‌شده را پيش فرمانده برد.

فرمانده نگاه مختصري به کاغذ انداخت و گفت: “بسيار خوب. فردا ساعت 8 صبح براي کار خودت را معرفي کن.”

سرباز گفت: “چشم قربان. فقط نمي‌خواهيد متن امتحان را دقيق بررسي کنيد؟ شايد اشتباه کرده باشم.”

فرمانده لبخندي زد و گفت: “همان وقتي پشت ميز نشستي و ماشين‌تايپ را انتخاب کردي، در امتحان قبول شدي.”»

منظورم از نقل این داستان کوتاه چه بود؟ کمی فکر کنید. من داستان بالا را چند سال پیش ترجمه کردم. در این چند سال هر از گاهی به یاد این داستان می‌افتم و لبخند می‌زنم. این داستان چند نکته‌ی مهم را در مورد مقابله با حسِ بد ناشی از ضعف‌ها و ناتوانی‌ها در زندگی به‌همراه دارد:

1- ضعف، امری نسبی است. هیچ کدام از ما ضعف مطلق ندارد، ناتوانی من در مقایسه با دیگران باید سنجیده شود. سرباز داستان ما نسبت به دیگر سربازانی که حتی نمی‌دانستند باید برای تایپ از دستگاه تایپ استفاده کنند یک گام جلوتر بود! بنابراین من ممکن است در برابر فردی در یک مهارت یا ویژگی خاص ناتوان باشم؛ اما در برابر بسیاری افراد دیگر توانمند هستم. ذهن ما ناخودآگاه حقیقت دومی را نادیده می‌گیرد و نتیجه‌اش می‌شود رنج بردن از مقایسه با افراد توانمندتری که ممکن است در مجموع شایستگی‌ها از من پایین‌تر باشند! (مثلا: ما نسبت به ورزشکاران قهرمان حرفه‌ای رشک می‌بریم و فراموش می‌کنیم که همین جسم سالم ما آرزوی بسیاری از آدم‌های این دنیای خاکی است …)

2- ضعف را می‌توان با انتخاب‌های درست از مسیر زندگی حذف کرد. سرباز داستان ما از تایپ چیزی نمی‌دانست؛ اما همین که می‌دانست باید از دستگاه تایپ استفاده کند باعث برنده شدن او در مقایسه با دیگر سربازان شد! بنابراین حتی عدم مهارت و ناتوانی هم دلیلی بر شکست خوردن نیست.

3- ضعف در بستر زندگی است که اهمیت دارد. واقعیت این است که بخش مهمی از رنج‌های ما در مورد ضعف‌های‌مان، ناشی از نگرانی نسبت به موقعیتی خیالی در آینده است که ممکن است این ضعف باعث شکستی بزرگ شود. البته این مسئله خود ناشی از شکست‌های مشابه قبلی در زندگی است. اما اگر بدانیم که آینده هیچ ارتباطی به گذشته ندارد و از آن مهم‌تر، هیچ دلیلی وجود ندارد که موقعیتی که از آن نگرانیم حتما رخ دهد، آن‌گاه است که می‌توانیم نفس راحتی بکشیم و به‌جای انتظار کشیدن برای فرا رسیدن روزی که ضعف‌های‌مان ما را گرفتار شکستی بزرگ کند، روی تقویت توانمندی‌های‌مان و مهارت استفاده‌ی به‌جا و به‌موقع از آن‌ها در زندگی تمرکز کنیم.

شاید این سه نکته چیزی فراتر از توجیه‌‌هایی برای کنار آمدن با ضعف‌های‌مان نباشند؛ اما متأسفانه ما آدم‌های معمولی برای حرکت در مسیر تعالی چاره‌ای جز کنترل تأثیر احساسی منفی ضعف‌های‌مان نداریم. با کنترل این حس بد است که توانمندی‌ها و جنبه‌های مثبت وجودی‌مان از تاریکی ذهنی بیرون می‌آیند و می‌توانیم گام اول را در راه دراز “رفتن تا رسیدن” برداریم. این شاید معنای همان گزاره‌ای باشد که زمانی بزرگی گفت: “اگر چيزي را دوست نداشتيد، تغييرش بدهيد. اگر نتوانستيد تغييرش بدهيد، روش فکر کردن در مورد آن را عوض کنيد.”

“وقتی ده‌خیا آمد بنا به‌دلایلی عده‌ای فکر می‌کردند که سر الکس فرگوسن خرید اشتباهی انجام داده است. او جوان ۱۹ ساله‌ای را انتخاب کرده بود که اصلا شبیه دروازه‌بان‌ها نبود. روزنامه‌ها هر روز می‌نوشتند که چقدر دروازه‌بان بدی است؛ ولی بعد از تنها شش ماه دیگر هیچ کس راجع به عملکرد ضعیف وی صحبت نمی‌کرد. او منچستریونایتد را در کورس قهرمانی نگه داشت. پشت سر گذاشتن آن دوران سخت قدرت ذهن وی را نشان می‌دهد. تنها مشکل این است که وقتی یک دروازه بان هر هفته بهترین بازیکن میدان می‌شود یعنی مشکلاتی در تیم وجود دارد.” (پیتر اشمایکل؛ این‌جا)

مهم این نیست که دیگران در مورد شما چه می‌گویند و حتی چه فکر می‌کنند. عملکرد شما در میدان واقعی کار است که حرفِ آخر را در مورد توانایی‌ها و شایستگی‌های شما خواهد زد. پس به‌جای گوش دادن به حرف دیگران و غصه خوردن، روی به‌بود عمل‌کردتان متمرکز شوید!

در طول سالیانی که به‌عنوان کارمند و کارشناس و مشاور مشغول به‌کار هستم متوجه این شده‌ام که تا چه اندازه مدیران نقش خود را در عمل‌کرد نیروی انسانی نادیده می‌گیرند. فرض مدیران این است که: ما زیرساخت‌های مورد نیاز برای عمل‌کرد اثربخش و بهره‌ور نیروی انسانی‌مان را فراهم می‌آوریم و کارها را به آن‌ها تخصیص می‌دهیم. دیگر نوبت آن‌ها است!

اما در عمل، داستان‌های بسیاری از دنیای واقعی حکایت از این دارند که مدیران به بهانه‌های مختلف یا به‌دلیل اشتباه در ایده‌های مدیریتی‌شان، همین دو نقش را هم به‌خوبی ایفا نمی‌کنند که اثر مستقیم آن در عمل‌کرد نیروی انسانی پدیدار می‌شود. سه مثال زیر تنها نمونه‌هایی از موارد واقعی است که شخصا مشاهده و تجربه کرده‌ام:

1- در سازمانی کار می‌کردم که همواره دوباره‌کاری وظایف یکی از مسائل جدی پیش روی مدیران شرکت بود. کارها اشتباه انجام می‌شد و همه چیز به پای اشتباه کارفرما و نرم‌افزارهای مورد استفاده و … گذاشته می‌شد. همیشه تنها مشکلی که وجود داشت، ضعف کیفی نیروی انسانی شرکت ما بود! اما مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت معتقد بودند اشتباه کردن، ذات کار این حوزه است و فرقی میان نیروی انسانی متخصص و غیرمتخصص نیست. “متخصص‌ها هم روزی تازه‌کار بودند!” مانیفست جذب نیروی انسانی شرکت بود.

2- در سازمانی مشاوره می‌دادم که با مشکل فروش مواجه بود. در بررسی‌هایی که انجام دادم متوجه شدم مدیرعامل شرکت معتقد است که فروش، وظیفه‌ی نیروهای شرکت است. شرکت هیچ‌گونه نظام ارزیابی عمل‌کردی جز ارقام فروش نداشت و حتی در صورت تحقق ارقام فروش یا بالاتر رفتن از هدف‌گذاری‌ها هم هیچ پاداشی برای نیروهای شرکت‌اش در نظر نمی‌گرفت، چون از نظر آقای مدیرعامل: “خب وظیفه‌شان همین است، کار خاصی انجام ندادند که!” البته نرسیدن به هدف‌ها همیشه جریمه داشت. 🙂

3- با مدیر برنامه‌ریزی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایرانی یک روز شنبه‌ صبح جلسه داشتیم. آقای مدیر ناآرام و خسته و عصبی بود. از او پرسیدم چه شده؟ گفت: “مدیرعامل پنجشنبه صبح از من گزارشی فوری خواست، به کارشناسم گفتم، نتوانست کار را تمام کند، مجبور شدم خودم تا دیروقت جمعه شب شرکت بمانم تا گزارش آماده شود.” و در ادامه: “البته این گزارش جزو گزارش‌های روتینی است که باید تهیه کنیم؛ اما نمی‌دانم چرا هر بار تأخیر داریم.” بعد از جلسه با‌ آقای مدیر با کارشناس‌ ایشان جلسه داشتیم. چون کار ما تمرکز روی به‌بود فرایندهای سازمان بود و دنبال حلقه‌ی مفقوده‌ی “فرایند برنامه‌ریزی” بودیم از او پرسیدیم که مشکل از کجاست؟ جواب داد: “آماده کردن این گزارش کاری ندارد؛ اما مدیرم این‌قدر کارهای مختلف بر سر من می‌ریزد که وقت کافی برای آماده کردن‌ش را ندارم!”

این سه مثال تنها نمونه‌هایی از داستان‌هایی هستند که هر روز در شرکت‌ها و سازمان‌های ما رخ می‌دهند. کاش مدیران ما درک کنند که ایفای درست نقش‌شان تا چه اندازه روی کیفیت و کمیت عمل‌کرد همکاران آن‌ها و اثربخشی و بهره‌وری آن‌ها تأثیر مستقیم دارد.

اما چگونه؟ پیشنهاد می‌کنم با همکاران‌تان گفتگو کنید و از آن‌ها بازخورد بگیرید. می‌توانید از تکنیک نمودار استخوان ماهی برای تحلیل‌های‌تان استفاده کنید. سعی کنید بفهمید کجا خوب عمل می‌کنید و کجا نه. بعد از آن برای یادگیری و آموزش اصول مدیریت و تقویت نقاط قوت و پوشش نقاط ضعف‌تان برنامه‌ریزی و اقدام کنید. این مجموعه فعالیت‌ها را در دوره‌های زمانی مشخص هر (مثلاهر سه ماه یک بار) تکرار کنید و هم‌زمان به بررسی تغییرات ایجاد شده در عمل‌کرد همکاران‌تان بپردازید تا از اثربخشی این فرایند “مدیریت بر خود” مطمئن شوید.

فراموش نکنید که در هر شرایطی عمل‌کرد نیروی انسانی شما، همان عمل‌کرد شما به‌عنوان مدیر مجموعه است!

نويسنده: ايمي گالو / مترجم: علي نعمتي شهاب

هيچ کس دوست ندارد عملکرد ضعيفي داشته باشد. اين وضعيت مي‌تواند خجالت‌آور، دل‌سردکننده و گيج‌کننده باشد. هنوز بسياري از ما بعضي وقت‌ها نمي‌توانيم انتظارات را برآورده سازيم. خبر خوب اين است که عملکرد ضعيف غيرقابل علاج نيست. حل آن و حفظ وجهه خود با آگاه بودن، داشتن يک رويکرد صادقانه و پشتيباني صحيح امکان‌پذير است.

متخصصان چه مي‌گويند

جي. ريچارد هکمن استاد کرسي ادگار پيرس در روان‌شناسي سازماني و اجتماعي دانشگاه هاروارد و نويسنده‌ي کتاب “رهبري تيم‌ها: بنا نهادن پايه‌اي براي عملکرد عالي” مي‌گويد: “معمولا خود فرد تشخيص نمي‌دهد که عملکرد خوبي ندارد.” گاهي اوقات يک رئيس، همکار يا کارمند بخش منابع انساني به شما مي‌گويد در وضعيت مناسبي به سر نمي‌بريد؛ اما هکمن معتقد است اين اتفاق کم‌تر از آن چيزي که به نظر مي‌رسد بايد بيفتد، رخ مي‌دهد. بدون توجه به اين‌که عملکرد ضعيف شما چگونه شناسايي مي‌شود ـ توسط خودتان يا ديگري ـ تصاحب آن توسط خودتان يک گام آغازين بسيار مهم است. ژان فرانسوا مانتزوني استاد رهبري و توسعه‌ي سازمان در مؤسسه‌ي بين‌المللي IMD و نويسنده‌ي همکار کتاب «سندروم شکست راه‌اندازي: چگونه مديران خوب باعث شکست آدم‌هاي بزرگ مي‌شوند» مي‌گويد: “اگر عملکرد ضعيفي داريد، شانس شما اين است که همه اين موضوع را بدانند. اگر همه اين را نمي‌دانند، خودتان همه را آگاه کنيد؛ چرا اين طوري حداقل‌اش اين است که بعد از اين افشاگري، همه‌ي ما در يک جهان خواهيم زيست!” وقتي اين کار را انجام داديد، اين گام‌ها را براي بهبود موقعيت خودتان انجام دهيد:

عملکرد ضعيف‌تان را پذيريد و آن را بفهميد

هکمن مي‌گويد: “همه‌ي ما قابليت عجيبي براي ايجاد احساس نسبت به گذشته داريم؛ چيزي که به ما اجازه مي‌دهد مشکلات را با بهانه‌ي “تقصير من نبود”توجيه کنيم.” دفاعي عمل کردن درباره‌ي کاهش ندادن وزن‌تان به‌ويژه وقتي که دلايل پنهان در زير لايه‌هاي آشکار چندان سرراست و صريح نيستند، بسيار آسان است. معمولا مجموعه‌ي پيچيده‌اي از علل وجود دارد. شما احتمالا بد مديريت شده‌ايد يا قرباني يک تيم ضعيف شده‌ايد. حتي اگر داده‌هاي ملموسي ـ مثل ميزان فروش ـ يا بازخوردهاي مشابهي از رئيس، همکاران يا زيردستان خود در دست داريد، مهم است که اطلاعات را با يکديگر متوازن سازيد. مانتزوني مي‌گويد: “کسي که در حال دست و پا زدن است، تمايل دارد تا در وقايع بيروني دخالت بيش‌تر داشته باشد.” اين اغلب به دليل خطاي خدمت به خود (self-serving bias) است. مثلا شما ممکن است معتقد باشيد که بايد يک قلمروي فروش بزرگ‌تر يا يک تيم سخت‌کوش‌تر داشته باشيد.

در حالي که اين چيزها ممکن است درست باشند؛ احتمالا جنبه‌هاي ديگري از رفتار خود شما هم در اين شکست دخالت داشته‌اند. مانتزوني توصيه مي‌کند که نگاه عميقي به عملکرد خودتان داشته باشيد و بين آن چيزي که مي‌توانيد تغيير دهيد و چيزي که نمي‌توانيد تفاوت قائل شويد. هکمن پيشنهاد مي‌کند که از همکاران‌تان بخواهيد به شما نشان بدهند که چگونه اهداف را گم مي‌کنيد. اما فقط نپرسيد: “من چگونه کار مي‌کنم؟”

هکمن مي‌گويد: “عموما سازنده‌تر و کمک‌کننده‌تر اين است که تأييد يا رد ارزيابي کسي نسبت به خود را انتظار داشته باشيد به جاي اين‌که از کسي بخواهيد به يک سؤال باز را در مورد عملکرد شما پاسخ دهد. “

کمک بخواهيد

مانتزوني تشويق‌تان مي‌کند که: “اگر سردرگم هستيد، با رئيس‌تان روراست باشيد.” بسياري از رؤسا به درخواست “من کمک لازم دارم” بهتر پاسخ مي‌دهند تا بهانه‌ها و توضيحاتي که معمولا عملکرد ضعيف را همراهي مي‌کنند. در مورد چيزي که مي‌خواهيد سخت‌گير باشيد. مانتزوني مي‌گويد: “ديگران وقتي به آن‌ها نشان بدهيد که چطور مي‌توانند به شما کمک کنند و اين‌که شما مسئوليت آن چيزهايي که در کنترل خودتان است به‌عهده مي‌گيريد، از اين کار استقبال بيش‌تري مي‌کنند.”

درگير کردن ديگران ـ همکاران، رؤسا و حتي زيردستان ـ نيز مي‌تواند ياري‌بخش باشد. از آن‌ها بخواهيد در مورد عملکرد شما بازخورد بدهند و به شما توصيه کنند که چگونه مي‌توانيد بهتر عمل کنيد. اين مباحثات دو هدف را دنبال مي‌کنند. اول اين‌که به شما کمک مي‌کنند تا ديد درستي در مورد رفتار خودتان داشته باشيد. دوم اين‌که به ديگران نشان مي‌دهد که شما داريد روي اين مشکل کار مي‌کنيد. اگر آن‌ها اين را بدانند، احتمال بيش‌تري دارد که به شما مزيت نهفته در ارزيابي عملکرد آينده‌تان را تقديم کنند!

تصميم بگيريد که بر چه چيزي بايد تمرکز کنيد

هکمن يک چک ليست سه بخشي را براي شناسايي عوامل نهان پيشنهاد مي‌کند:

1. ميزان تلاش: آيا من زمان و انرژي کافي را براي کارم خرج مي‌کنم؟
2. استراتژي: آيا هوشمندانه کار مي‌کنم يا به شکل روتين؟
3. استعداد: آيا من مهارت‌ها، دانش و توانايي‌هاي مورد نياز براي شغل‌ام را به اندازه‌ي کافي دارم؟

هکمن مي‌گويد: “تنها پرسيدن اين سه سؤال ساده اغلب مي‌تواند بخش مهمي از آن چه فرد مي‌تواند براي بهبود خود انجام بدهد را آشکار سازد.” از پاسخ‌ها براي تعيين آن چيزي که بايد تلاش‌هاي‌تان را بر آن متمرکز کنيد، استفاده نماييد.

وجهه‌تان را بازگردانيد

به محض اين‌که بهبود عملکردتان را آغاز مي‌کنيد، احتمالا متوجه خواهيد شد که وجهه‌تان آسيب ديده است. هکمن مي‌گويد: “گوياترين و معتبرترينِ سيگنال‌ها اين است که آيا شما در حال انجام چالش‌برانگيزترين و مهم‌ترين کار ممکن ديده مي‌شويد يا وقتي اتفاق قابل توجهي رخ مي‌دهد بيش از حد زير ذره‌بين قرار مي‌گيريد.” اگر اين وضعيت اتفاق بيفتد، لازم است که توجه دقيقي به اين‌که چگونه در چشم ديگران ظاهر مي‌شويد، داشته باشيد. به قول مانتزوني: “شما تنها نيا نداريد که بهتر عمل کنيد؛ بلکه بايد ديگران هم ببينند که بهتر عمل مي‌کنيد!”

وقتي کمي پيشرفت کرديد، موفقيت‌تان را با ديگران به‌اشتراک بگذاريد. از آن‌ها بازخورد بخواهيد که آيا آن‌ها هم اين بهبود را مي‌بينند يا خير؟ هکمن پيشنهاد مي‌کند چيزي شبيه اين بگوييد: “من تلاش کرده‌ام تا درجه‌ي کيفيت کار X خودم را بهبود بخشم. آيا شما تغيير قابل توجهي ديده‌ايد؟ آيا پيشنهاد ديگري هم براي من داريد؟” او اخطار مي‌کند: “معمولا يک تأخير در بهبود وجهه‌ي شما وجود دارد. کمي زمان لازم است تا بهبود شما ديده شود و حتي زمان بيش‌تري لازم است تا خود افراد از شما انتظار کارهاي مهم را داشته باشند.”

اگر شکست خورديد، تغيير را در نظر داشته باشيد

زمان‌هايي هست که ممکن است شما بازگرداندن وجهه‌تان را بسيار سخت ببينيد. حتي اگر پيشرفت محسوسي داشته باشيد، ديگران ممکن است در اين مورد با شما موافق نباشند. هم‌چنين ممکن است متوجه شويد که شما عملکرد خوبي نداريد چون اشتياق يا علاقه‌اي نسبت به کارتان نداريد. در هر دوي اين موقعيت‌ها، حرکت از موقعيت کنوني را در نظر داشته باشيد: چه رفتن به يک تيم جديد باشد و چه کار کردن براي يک سازمان جديد. هکمن مي‌گويد: “بعضي وقت‌ها کنار کشيدن بهترين انتخاب ممکن است.”

اصولي که بايد به خاطر بسپاريد

اين کارها را بکنيد:

• امکان تغيير چه چيزي در دستان شما است و چه چيزي نه.
• به صورت محترمانه از ديگران درخواست توصيه و بازخورد بکنيد.
• ديگران را در فرايند بهبود خود درگير کنيد تا آن‌ها بتوانند پيشرفت شما را ببينند و آن را بپذيرند.

اين کارها را نکنيد:

• در مورد عملکرد ضعيف‌تان گارد دفاعي بگيريد و تلاش کنيد وقايع بيروني يا ديگران را در مورد آن سرزنش کنيد.
• فرض کنيد همين که شما پيشرفت کنيد، ديگران هم آن را مي‌بينند.
• در شغلي که به صورت دائمي به‌عنوان يک فرد با عملکرد ضعيف شناخته مي‌شويد، باقي بمانيد.

منبع