دو هفتهي قبل را دربارهي مقالهي بسيار جذابي در زمينهي استراتژي حرف زديم. در اين پست بخش سوم اين مقالهي پربركت را با هم مرور ميكنيم. هفتهي قبل در مورد اينكه استراتژي چه چيزهايي نيست حرف زديم. بحث اين هفته در اين مورد است كه استراتژي چه چيزهايي هست!
يك استراتژي موفق، ابزاري است كه سازمان بهكمك آن خود را يك يا چند درجه بالاتر ميكشد و يا حداقل، موقعيت خود را حفظ ميكند. براي اين منظور يك استراتژي كسب و كار موفق و يكپارچه بايد ويژگيهاي زير را داشته باشد:
از نظر دامنه جامعنگر، متوازن و بلندمدت باشد؛
با مشاركت و توافق و رضايت تمامي اعضاي تيم مديريت ارشد تدوين شده باشد؛
براساس يك چشمانداز كاملا مشترك تدوين شده باشد؛
بر تحليل دقيق و كامل و شفاف محيط دروني و پيراموني سازمان مبتني باشد؛
به حوزههاي: مالي، مشتريان، عمليات و سازمان توجه توأمان و متناسبي داشته باشد؛
با همهي بخشها و حوزههاي كسب و كار همسو باشد؛
براي همهي اعضاي سازمان آشكار باشد؛
تا سطح اهداف و معيارهاي ارزيابي دقيق شده باشد تا بتوان براساس آنها برنامه را اجرا كرد؛
در نهايت بهگونهاي نوشته شود كه ميان اعضاي تيم رهبري سازمان حسي از چشمانداز مشترك، مالكيت و اتحاد ايجاد كند.
چه استراتژي داريد و چه قصد داريد استراتژي بنويسيد نگاهي به استراتژيتان بياندازيد. آيا اين ويژگيها را دارد؟ از آن مهمتر، اگر مشاور تدوين استراتژي براي سازماني هستيد، آيا متدولوژي شما ميتواند چنين ويژگيهايي را در استراتژي سازمان ايجاد كند؟ نقطهي شروع خوبي است براي فكر كردن هر چه بيشتر.
در مقالهي هفتهي شمارهي 22 (+) به مرور يك مقالهي بسيار جذاب (+) در مورد برنامهريزي استراتژيك پرداختيم. آنجا وعده دادم كه بخش ديگري از مقالهي مورد بررسي، در پست جداگانهاي مرور ميشود. در اين پست به مرور بخش دوم اين مقاله ميپردازم.
بحث اين هفته در مورد اين است كه “استراتژي، چه چيزي نيست!” معمولا هميشه وقتي قرار است مفهومي تعريف شود، از توصيف اينكه چه چيزي هست براي درك آن مفهوم استفاده ميكنيم. اما خيلي وقتها درك اينكه آن مفهوم، معادل چه چيزهايي نيست ميتواند به يادگيري بهتر و درك عميقتر كمك بسياري بكند. در مورد مفهوم “استراتژي” هم بهدليل گسترهي وسيع كاربرد آن در زندگي روزمره و زندگي سازماني و با در نظر گرفتن تمامي تعاريفي كه در مورد استراتژي تا به امروز خواندهايم، شايد بد نباشد از اين زاويهي ديد به ماجرا نگاه كنيم. به اين شكل احتمالا ميتوانيم استراتژيهاي شخصي و سازمانيمان را هم يك بار بازنگري بكنيم: آيا واقعا استراتژي تدوين كردهايم!؟ نويسندهي مقالهي اين هفته (+) آقاي رابرت سيلورمن به اين سؤال پاسخ ميدهد:
1- استراتژي يك طرح عملياتي نيست: بنابراين استراتژي، برنامهاي متمركز روي يك دورهي زماني كوتاهمدت (مثلا يك ساله) نيست و در آن از اعداد و ارقام دقيق مالي و غيرمالي خبري نيست.
2- استراتژي دقيقا همان طرح كسب و كار سازمان نيست: طرح كسب و كار، بيشتر روي بازار و محصول تمركز دارد و با يك استراتژي جامعنگر و يكپارچهي كسب و كار متفاوت است.
3- استراتژي صرفا يك بيانيهي چشمانداز يا بيانيهي مأموريت نيست: بنابراين براي اجراي اين دو بيانيهي بسيار مهم و ارزشمند هم بايد فكري انديشيد. استراتژيها بهدنبال همين هستند.
4- استراتژي يك مدل تحليلي، ابزار يا ماتريس معروف نيست: تعداد بيشماري از اين مدلها و ابزارها را ميتوان در ادبيات مديريت استراتژيك يافت؛ اما يادمان نرود اينها ابزارند نه خود استراتژي!
5- استراتژي صرفا شامل حوزهي فروش و بازاريابي سازمان نيست: تمركز صرف بر فروش و بازاريابي و ناديده گرفتن ساير حوزهها ـ مانند: نظامهاي سازماني، منابع انساني، منابع مالي و … ـ باعث ايجاد يك ديدگاه غيرهمگرا و غيرجامعنگر نسبت به آيندهي سازمان و در نتيجه توسعهي نامتوازن سازمان ميشود؛ چيزي كه خود يك مسئلهي استراتژيك براي سازمانها محسوب ميشود!
6- استراتژي مجموعهاي از اقدامات اجرايي نيست: استراتژي راه رسيدن به اهداف استراتژيك را در يك سطح بالاتر از اقدامات اجرايي به ما نشان ميدهد. در واقع براي اجرايي كردن هر استراتژي، مجموعهاي از اقدامات اجرايي داراي زمانبندي و اهداف كمّي مشخصِ همسو با آن استراتژي تعريف ميشود.
اين مقالهي پربركت (+) بخش سومي هم دارد كه هفتهي آينده به آن ميپردازيم. 🙂
همه ميدانيم كه برنامهريزي استراتژيك موفق، چرا براي سازمان ضروري و مفيد است و در عين حال، برنامهريزي استراتژيك نادرست چه بلاهايي ميتواند بر سر سازمان بياورد. اما سؤال اينجاست كه برنامهريزي استراتژيك موفق، داراي چه ويژگيهايي است؟ اين ويژگيها موضوع مقالهي اين هفته است كه توسط رابرت سيلورمن، يك مشاور شركتهاي فهرست فورچون 500 نوشته شده است. از نظر نويسندهي مقاله، 10 ستون اصلي يك برنامهريزي استراتژيك موفق اين مواردند:
1- براي تعمير سقف، منتظر باريدن باران نمانيد: اگر در نظر بگيريد كه اجراي استراتژيها بين 9 تا 15 ماه و ايجاد تغيير در سازمان، بين 12 تا 24 ماه زمان لازم دارد؛ در زمان رونق كسب و كارتان به آيندهي نامعلوم هم فكر ميكنيد و دل به مديريت روزمرهي كسب و كارتان نميدهيد.
2- با نزديكبيني پيش نرويد: نيازها و نتايج كسب و كار، صرفا شامل ارقام مالي كوتاهمدت نيستند. بزرگ ببينيد و بزرگتر فكر كنيد!
3- استراتژي بهدنبال همسو كردن اجزاي متحرك كسب و كار است: ما با كمك استراتژي بهدنبال يكپارچهسازي و همسوسازي اجزاي مختلف كسب و كار هستيم. تمركزِ صرف روي يك حوزه (مثلا فروش) و فراموش كردن ساير حوزهها، چيزي شبيه خودكشي است. استراتژيهاي وظيفهاي بدون هماهنگي با استراتژي يكپارچهي كسب و كار، بيمعنا هستند. براي موفقيت، استراتژي بايد جامعنگر باشد و با كليهي محركهاي كسب و كار شركت، همسو و همتراز.
4- تدوين استراتژي مناسب، نيازمند زمينهي صحيح است: در تدوين استراتژي ـ چه آن را يك فرايند ببينيم و چه يك انتخاب هوشمندانه و خلاق ـ در هر حال با تصميم انتخاب از ميان گزينههاي استراتژيك مواجهيم و تصميمگيري بدون اطلاعات صحيح و دقيق در مورد وضعيت داخلي و محيط پيراموني سازمان، امكانپذير نيست.
5- درخشندگي برنامهريزي استراتژيك، در پرسشهاي درست آن است: در طي فرايند برنامهريزي استراتژيك بايد سؤالهايي پرسيد كه سازمان جواب آنها را نميداند و يا نميخواهد بداند! بنابراين عملا سازمان از خودشان سؤالاتي را ميپرسند كه پاسخشان را ميداند يا پاسخ دادن به آنها بهنفعش است. 🙂
6- در برنامهريزي استراتژيك، ابزار مهم نيست؛ اينكه چطور از آن استفاده ميكنيد مهم است: ابزارهاي برنامهريزي استراتژيك و روشهاي تفكر استراتژيك بسيار و البته مفيدي وجود دارند. خيلي وقتها نتايج تحليلهاي مبتني بر اين ابزارها با هم متناقضاند. بنابراين، در عمل بايد به كاربرد درست ابزارها در زمينهي خودشان توجه كرد و البته براي تصميمگيري تنها به نتايج تحليلهاي ابزاري اكتفا نكرد.
7- تدوين استراتژي و اجراي استراتژي هيچ يك بدون ديگري ارزشمند نيستاند: يك ضربالمثل قديمي ميگويد: يك چشمانداز بدون اجرا يك رؤياي روزانه است … اما اجراي بدون چشمانداز، كابوس نيمه شب!
8- استراتژي را شفاف و با صداي بلند به همه بگوييد: منظور از همه، دقيقا همهي اعضاي سازمان و ذينفعان كليدي آن است. مطلع و توجيه بودن آنها نسبت به استراتژي سازمان، علاوه بر بهبود كيفيت تلاشهاي آنها براي تحقق استراتژي، به احساس تعلق بالاتر نسبت به آن استراتژي ميانجامد. نتايج تحقيق كاپلان و نورتون نشان ميدهد كه 95% اعضاي هر سازمان، از استراتژي سازمان بيخبرند يا درك درستي از آن ندارند!
9- اهداف عملكردي، زبان ترجمهي برنامهها به اجرا هستند: اين اهداف، بايد از دلِ فرايند برنامهريزي استراتژيك بيرون كشيده شوند؛ نه اينكه بهصورت مستقل طراحي شوند. اين اهداف بايد طوري طراحي شوند كه عملكرد افراد را به موفقيت / شكست سازمان در تحقق اهدافش پيوند بزنند (طبق نتايج پژوهش كاپلان و نورتون، پاداشهاي عملكرد 70% از مديران مياني و 90% از كاركنان بخشهاي عملياتي هيچ ارتباطي با موفقيت سازمان ندارند!) آنها بايد جامعنگر و براي سطوح مختلف سازمان قابل فهم و توجيهپذير باشند. !
10- آدمها استراتژي را بهشكل موفق اجرا ميكنند؛ نه اينكه استراتژيها آدمها را موفق بكنند: به جلب مشاركت افراد كليدي (كه لزوما جزو رهبران و مديران سازمان نيستند) و البته اثربخشي روابط انسانها در طول فرايند برنامهريزي استراتژيك و البته در زمان اجراي اين برنامه، توجه تمام و كمالي داشته باشيد!
و البته اساسيترين اصل را هم هرگز نبايد فراموش كنيد: استراتژي، يك فرايند دائمي است. اجزاي برنامهي استراتژيك بايد بهصورت دائمي به روزرساني، اصلاح و تكميل شوند. چنانكه دوآيت آيزنهاور (رئيسجمهور سابق آمريكا) گفته است: “برنامهها مهم نيستند؛ برنامهريزي را دريابيد!”
اين مقالهي جذاب و خواندني را با حجم حدود 500 كيلوبايت در قالب فايل PDF از اينجا دانلود كنيد.
پ.ن.1. بندهاي 5 و 6 و 9 و 10 خيلي عالياند!
پ.ن.2. مرور اين مقاله بخش دومي هم دارد كه هفتهي آينده منتشر ميشود.
خانم نيلوفر مركنت يك استراتژيست توسعهي كسب و كار در عصر اجتماعات آنلاين است. ايشان در زمينهي ايجاد و توسعهي كسب و كارهاي اجتماعي مينويسد، تدريس ميكند و مشاوره ميدهد. براي من كه حوزهي تخصص ايشان بسيار جالب است!
خانم مركنت اينجا 3 اصل طراحي مدل كسب و كار در استارتآپهاي عصر اجتماعات آنلاين را توضيح دادهاند. اين 3 اصل ساده اما جذاب و مؤثر را با هم مرور ميكنيم:
1- اصل اول ـ سرعت: هميشه مهمترين ابزار انگيزشي يك كارآفرين ـ براي جلب نظر سرمايهگذاران، همكاران و … ـ جهت راهاندازي يك كسب و كار جديد، پول است. اما در دنياي جديد، شما لازم نيست بر پول تكيه كنيد. بهجاي آن بهسادگي ميتوانيد روي اهداف و مقاصدتان تكيه كنيد. آدمهايي را بيابيد كه با شما رؤياي مشتركي دارند!
2- اصل دوم ـ جريان: اجتماعات آنلاين امكان مشاركت همه را در ساختن و توسعهي يك كسب و كار جديد فراهم ميآورد. وقتي مقصدتان هم مشخص بشود، آنوقت ميتوانيد به اين فكر كنيد كه چگونه ميتوانيد بهكمك اين خرده ـ جامعههاي آنلاين، كسب و كار جديدتان را بسازيد و توسعه دهيد. چند مثال جالب در اين زمينه: جامعهي هواداران يك چيز (عكاسي، غذا، كتاب يا هر چيز ديگر) ميتوانند به طراحي محصولات و خدمات جديد كمك كنند. جامعهي افرادي كه مقصد يكساني دارند با اشتياق كامل در ساختن يك چيز جديد مشاركت ميكنند (ويكيپديا اينگونه ايجاد شد!) جامعهي آدمهاي باتجربه به شما كمك ميكنند تا از تخصصشان براي ارائهي خدمات جديد استفاده كنيد (مثلا فرومهاي مربوط به توليدكنندگان محصولات فناوري را ببينيد!) جامعهي افراد وابسته از نظر عقائد، احساس يا هر چيز انساني ديگر هم بهاشتراكگذاري اطلاعات، محصولات و ايدهها ميانجامند (فيسبوك!) اينها تنها چند نمونهي اصلي بودند. بهدنبال مدل خودتان ـ با اقتباس از اين مدلها يا ايجاد مدلهاي جديد ـ براي مشاركت دادن گروههاي دور و برتان در ساختن و توسعهي كسب و كار خود باشيد.
3- اصل سوم ـ انعطافپذيري: اين روزها همه از اصل تفويض اختيار سخن ميگويند؛ اما كمتر كسي است كه باورش را بهعمل در ميآورد. همين تمركز در تصميمگيري است كه باعث ميشود “طراحان” (يا همان استراتژيستها) از “مجريان” جدا باشند. فاصلهي ميان “برنامه” و “اجرا” كه يكي از مهمترين موضوعات تحقيق در علم مديريت اين روزهاست؛ ريشه در همين موضوع تمركز در تصميمگيري دارد. بنابراين در عمل هر تصميمي را كه ميشود به كاركنان، جامعهي همكارتان و ساير ذينفعان كسب و كار خود واگذار كنيد و بر روي كليديترين تصميمات ـ تصميماتي كه جز شما كسي نميتواند بگيرد ـ متمركز شويد.
سرعت، جريان و انعطافپذيري. به مدل كسب و كارتان نگاهي دوباره بياندازيد!
كوين اوكانر مؤسس دابلكليك اينجا روي بيزينساينسايدر 10 توصيهي كليدي خودش را به كارآفرينان جوان ارائه داده است:
1- بهدنبال يك مسئلهي بزرگ بگرديد: از مُدهاي روز و مسائل كوتاهمدت دوري كنيد. مسئلهي مورد نظر بايد در يك بازار بزرگ و بين تعداد زيادي از آدمها مشابه باشد. بعد از كشف مسئله بهترين راهحل آن را كشف و به بازار عرضه كنيد.
2- تفاوت ميان مسائل زودگذر و مُدِ روز با روندهاي تغييرات بلندمدت درك كنيد: روند تغييري است كه در آينده دائمي ميشود. مُدِ روز يك تغيير با سرعت بالا اما بسيار كوتاه مدت است.
3- بهدنبال شكافها بگرديد: هميشه فضاهاي خالي براي نوآوري وجود دارند. فناوري جديد اين فضاها را گسترش داده است. بهياد بياوريد كه فيسبوك چه فضايي را پوشش داد؟
4- بهصورت دائمي دست به نوآوري بزنيد: يك ايدهي عالي نتيجهي دهها ايدهي خوب است. بنابراين به يك محصول جذاب اكتفا نكنيد. هنوز مسائل بزرگ بسياري منتظر حل شدن هستند …
5- محصول را قبل از عرضه آزمايش و صرفه به مقياس آن را بررسي كنيد: محصول بايد قبل از عرضه شدن بارها آزمايش شود. ضمنا محصولي كه توليد انبوه آن صرف نداشته باشد، بهتر است كنار گذاشته شود.
6- به ايدهي خودتان باور راسخ داشته باشيد: تا بتوانيد بر نيروي قدرتمند بدبيني ديگران و البته خودتان پيروز شويد!
7- بدانيد چه زماني بايد تغيير جهت بدهيد: بهعنوان يك كارآفرين، بايد آرزوي شكست خوردن داشته باشيد. اما زود شكست بخوريد تا بهموقع بفهميد كه بايد چه ايدهاي را كنار بگذاريد!
8- بر مشتريانتان تمركز كنيد نه رقبايتان! اين كار دو اشكال اساسي دارد: الف ـ باعث ميشود يك پله از رقبا عقب بيافتيد؛ ب ـ تمركزتان از مسائل واقعا مهم منحرف شود.
9- همواره دربارهي روش نابود كردن كسب و كارتان فكر كنيد: بهتر است خودتان نقاط ضعفتان را كشف كنيد تا ديگران كشفشان كنند و شما را نابود كنند!
10- بجنبيد: صرفا داشتن يك ايدهي چندميليون دلاري كفايت نميكند. همين الان شروع به كار كنيد!
تراويس هوييوم اينجا به نكتهي جالبي در مورد گوگل اشاره ميكند: تغيير استراتژي گوگل از “نوآوري” به “ابداع”. او تعريف جالبي از نوآوري در برابر “ابداع” دارد: ابداع عبارت است از فرايند تبديل پول به ايده؛ در حالي كه نوآوري يعني تبديل ايده به پول!
هوييوم شاهد اين امر را كاهش معنادار محصولات نوآورانهي گوگل و تمركز روي توسعهي كسب و كار از طريق تمليك كسب و كارهاي نوآور ديگران ميداند. گوگل در دو سال گذشته هزينهاي بالغ بر 500 ميليون دلار را براي خريد بيش از 60 شركت هزينه كرده است و اين يعني خريد هر دو هفته يك بار، يك شركت. اين در حالي است كه همچنان كسب و كار اصلي گوگل، پول درآوردن از تبليغات مرتبط با جستجو است.
نكتهاي كه هوييوم به آن اشاره كرده بسيار جاي تأمل دارد. گوگل در دو سال اخير و بهويژه بعد از مديرعاملي لري پيج بهوضوح دارد تلاش ميكند خودش را از “غول جستجو” به “غول شبكههاي اجتماعي” تبديل كند. در واقع در اين استراتژي جديد، پلتفرم گوگل پلاس محور تمامي فعاليتهاي گوگل شده است. تمركز بر تركيب تمامي محصولات گوگل با گوگل پلاس و حذف سرويسهاي پرطرفداري مانند گودر و تعطيل كردن بسياري از محصولات و اپليكيشنهاي ديگر (از جمله گوگل باز، گوگل ويو و …) براي مجبور كردن كاربران به مهاجرت به گوگل پلاس از مهمترين اقدامات گوگل در اين راستا بوده است. گوگل به اين ترتيب ميخواهد به ما بگويد كه محصول اصليش يك پلتفرم شبكهي اجتماعي است كه با سبدي غني و متنوعي از محصولات ـ از جستجو گرفته تا كتابخانهي عظيم ويدئوي يوتيوب ـ تكميل ميشود. در خبرهاي اين يك سال اخير شنيدهايم كه لري پيج دو برنامهي بسيار مهم را كه منبع اصلي بزرگترين نوآوريهاي گوگل در سالهاي حياتش بودهاند تعطيل كرده تا كاركنانش را روي بهبود حداكثري گوگل پلاس متمركز كند: گوگل لبز و صرف 20 درصد زمان هفتگي روي پروژههاي شخصي.
امروز كه كمي بيش از يك سال از عرضهي گوگل پلاس به بازار شبكههاي اجتماعي ميگذرد، بهنظر ميرسد با دقت بيشتري ميتوان در مورد نتيجهبخش بودن اين تغيير استراتژي قضاوت كرد. نتايج گوگل با “پلاس”ش در برابر مهمترين رقيب موجود يعني فيسبوك چيزي جز نااميدي در پي نداشته است (هر چند بعيد بهنظر ميرسد گوگل به اين زوديها به شكستش اعتراف كند.) به همين دليل بهنظرم نقدي كه سال گذشته در روز حذف گودر به تغيير استراتژي گوگل داشتم (اينجا) بهشدت هنوز معنادار است.
هوييوم در ادامهي مقالهاش يك مثال جالب ميزند: HP كه در دههي 1930 براي “نوآوري” در صنايع الكترونيك پايهگذاري شده بود، با خريد شركت كامپك ـ يكي از رقباي اصلي خود ـ دست به تغيير استراتژي خود از نوآوري به “تعالي در عميات” زد و ديگر نتوانست سابقهي درخشانش را تكرار كند. ضمن اينكه كامپك هم از بين رفت!
استراتژي تعالي در عمليات دقيقن همان چيزي است كه گوگل با پلاس در پيش گرفته است. اميدوارم گوگل به نتيجهاي مانند HP نرسد كه بعد از چندين سال از خريد كامپك، عملا آنقدر در كسب و كار اصلي خود ـ يعني توليد سختافزار ـ از نظر رقابتي ضعيف شد كه تصميم گرفت توليد PC را از سبد محصولاتش حذف كند.
باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفتهی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بودهام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پستهای منتشر شده در این یکی دو هفته از پیشنویسهایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.
این هفته دربارهی یکی از جذابترین موضوعات دنیای مدیریت حرف میزنیم: استراتژی! یکی از واژههایی که در زندگیمان زیاد میشنویم و آن را بهکار میگیریم؛ اما شاید دربارهی تعریف علمی آن تا بهحال چیزی نشنیده باشیم.
در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهدهی آنها برنمیآیند و بهنوعی ما را از آنها متمایز میکنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهرهی استراتژی را هم بهخوبی بازتاب نمیدهد.
استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاههای روزمره و حرکت بهسوی تعالی و اهداف بلندمدت است. بهکمک استراتژی ما یاد میگیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشتهایم. چطور رؤیاهایمان را کشف کنیم و چطور به آنها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان میدهد.
بنابراین استراتژی ویژگیهای زیر را برای سازمان بهارمغان میآورد:
1- استراتژی بازتابندهی دیدگاههای مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آیندهی آن است.
2- استراتژی ابزار جایدهی جهانبينيها، اعتقادات و سنتهاي سازمان و به نوعي جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.
3- استراتژی به پرسشها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ میدهد. پاسخی که مورد توافق همهی اعضای اصلی سازمان است.
4- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد اینکه کسب و کارشان در مورد چیست و بهکجا میخواهد برود ایجاد میکند.
5- استراتژی افق بلندمدت و جهتگیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص میکند. بدین ترتیب راهنمایی برای همهی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطهی مطلوب و غایی کسب و کار خلق میشود.
ویژگیهای دیگری هم برای استراتژی ذکر شدهاند؛ اما همین 5 ویژگی بهخوبی نشاندهندهی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: اینکه بدانیم که هستیم، قرار است بهکجا برسیم و چگونه به آنجا برسیم.
اما شاید مهمترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوهای وجود دارند که کسب و کار ما را بهشدت تهدید میکنند. بدیهیترین حالت ماجرا این است که ما بهعنوان یک کسب و کار تازهوارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آنها را بهدست بیاوریم. اما حتا اگر ایدهی کسب و کارمان ایدهی جدیدی باشد که تا بهحال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که بهمحض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایدهی ما کپیبرداری کردهاند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز میشوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشهی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشهی رقابت است.
تا اینجا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آنها را با یکدیگر بشناسیم.
در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامهریزی استراتژیک” تدوین میشود. “برنامهريزي استراتژيك” دربردارنده تصميمگيريهايي است كه راجع به اهداف بنيادي و محوري و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بيان ديگر برنامهريزي استراتژيک «نوعي برنامهريزي بلند مدت است که به سازمان بهعنوان يک کل مينگرد. مديران طي برنامهريزي استراتژيک، سازمان را يک واحد کلي در نظر گرفته، از خود ميپرسند که براي دستيابي به اهداف بنيادي يا آرمانهاي سازمان چه بايد کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا يک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراين در برنامهريزي استراتژيک، مديران تعيين ميکنند که در راستاي موفقيت طي سه تا پنج سال آينده، چه تدابيري بايد در پيش گيرند.» برنامهريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلندمدت، با توجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني.
در فرایند برنامهریزی استراتژیک ما در قالب چرخهی زیر 5 رکن جهتساز استراتژیک سازمان را تدوین میکنیم:
اول ـ فلسفهی وجودی (Mission): فلسفهی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: 1- ما چرا هستیم؟ 2- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟
دوم ـ چشمانداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در 5 سال آینده دارای چه ویژگیهایی خواهد بود؟ مثلا آیا میخواهیم صرفا فروشمان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشمانداز را یک رؤیای قابل دسترس میدانند. بنابراین در فکر کردن به چشمانداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!
سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشمانداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشماندازمان تبدیل شدن به پرفروشترین استارتآپ اینترنتی ایران است، باید: 1- پیشبینی کنیم که برای این منظور در 5 سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ 2- سالی چقدر باید بهفروش فعلیمان اضافه کنیم تا به چشمانداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدفها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدفگذاری SMART پیروی کنند.
چهارم ـ بیانیهی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامهریزی استراتژیک، جهانبینی و فلسفه و ارزشهای سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جایدهی میشود. این کار بهکمک بیانیهی ارزش انجام میشود. در بیانیهی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص میکنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که میتوان گرفت، درستترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب میشود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمیزند.
پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدفهای بلندمدت. یعنی ما بهکمک استراتژی به هدفهای بلندمدتمان دست پیدا میکنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکتهی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:
1- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان میدهد؛ اما نمیگوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما میگوید که لازم است بازار محصولمان را توسعه دهیم؛ اما نمیگوید چگونه. روشهای مختلفی برای توسعهی بازار وجود دارد. به این روشها میگویند اقدامات اجرایی (Actions).
2- استراتژی به شما نشان میدهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روشهای رسیدن به اهدافتان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: اینکه چگونه با بهرهگیری از تواناییها و قابلیتها یا نقاط قوت درونی از فرصتهای محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بیاثر یا کماثر سازید. بههمین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونیتان را با کمک فرصتهای محیط بیرونی پوشش دهید و یا اینکه راهکارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعفتان را بیابید.
چرخهی برنامهریزی استراتژیک به این شکل بهصورت دائمی طی میشود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیشفرضهای درست و همسو با واقعیت تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهمتر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) اینکه چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزارهها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روشهای کاری گرفته تا فناوری و سیستمهای مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی طراحی و اجرا شوند و بهاصلاح با آن همسو (Align) باشند.
در این زمینه هفتهی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.
اين روزها هر روز سهم اپل و سامسونگ از بازار گوشيهاي هوشمند بيشتر از قبل ميشود و سهم RIM، نوكيا و … كاهش مييابد. HP چند هفته پيش 27 هزار نفر از كاركنانش را اخراج كرد. چرا اين شركتهاي نوآور و جذاب در حال شكست خوردن هستند؟ پاسخ به اين سؤال موضوع موضوع مقالهي اين هفته است.
آيرا كالب اينجا روي سايت بيزينساينسايدر دلايل شكست اين غولها را برايمان شرح ميدهد:
1- آنها فكر ميكنند چون قبلا موفق بودهاند براي هميشه موفق خواهند ماند! اين در حالي است كه موفقيت در بازارهاي محصول ـ محور دوامي ندارد.
2- آنها به بازار و نشانههاي آن گوش نميدهند! حتا اگر هم اين كار را بكنند، موردي است و نه دائمي. استيو جابز معتقد بود شركتها در سراسر چرخهي عمرشان بايد مثل استارتآپها عمل كنند.
و نتيجهاش اينكه هر كاري ميكنند دست آخر با اين سؤال خودخواهانهي مشتري مواجه ميشوند: “خوب بگو ببينم براي من چي كار كردي بالاخره؟”
اما نشانههاي بازار كداماند؟ كالب نشانههاي بازار را به سه دسته تقسيم ميكند:
الف ـ نيازهاي كشف نشده: مثل كاري كه اپل در توليد آيفون انجام داد!
ب ـ اقدامات رقبا: مثل واكنش گوگل به موفقيت آيفون با پلتفورم اندرويد؛ چيزي كه RIM، نوكيا و … اصلا متوجهش نشدند!
ج ـ شكايتهاي مشتريان: يكي از غنيترين منابع يافتن ايدههاي نوآورانه …
3- آنها هزينهها را در جاي اشتباهي كاهش ميدهند: يعني هزينههاي R&D و خدمات مشتريان!
4- آنها يك سيستم اطلاعات بازاريابي خوب در اختيار ندارند: سيستمي كه اطلاعات را بهصورت مستمر جمعآوري و پالايش كند و اطلاعات مهم را براي تصميمگيري در اختيار مديران ارشد شركت بگذارد.
5- نوآوري را فراموش كردهاند: نوآوري هميشه بهمعني عرضهي محصول جديد و عجيب و غريب نيست. نوآوري خيلي وقتها يعني بهبود محصولات كنوني براي پوشش بهتر به نيازهاي بازار و مشتريان و البته داشتن يك سرويس خدمات مشتريان عالي!
6- تكرار گذشتهي موفق، موفقيت بههمراه ميآورد: اين اشتباهي بود كه كداك انجام داد و ورشكست شد و آيبيام انجام نداد و هر روز قدرتمندتر شد! آيبيام ياد گرفته كه چگونه با تغيير شرايط بازار و محيط بيروني شركت مدل كسب و كارش را عوض كند.
استراتژي از آن موضوعات جذابي است كه همه دوست دارند دستي در آن داشته باشند. استراتژي يك زاويهي ديد و يك نوع نگاه بلندمدت و ژرف و عميق به زندگي و كسب و كار است. تفكر استراتژيك رو به آينده دارد و چيزي است غير از كارهاي روزمرهي زندگي. براي همين اگر ميخواهيد “استراتژيك فكر كنيد” لازم است به شيوهي انديشيدنتان تكاني بدهيد و كارهايي را انجام بدهيد كه به شما در ايجاد آن ديدگاه بلندمدت كمك ميكنند. چطور بايد اين كار را بكنيد؟ با ايجاد عادت! عادتها هميشه بد نيستند. عادتها يعني رفتارها و كارهايي كه ما معمولا بهصورت خودكار و ناآگاهانه آنها را انجام ميدهيم. بنابراين ايجاد عادتهاي درست يكي از راههاي موفقيت در زندگي است.
در اين پست شش عادت استراتژيستهاي واقعي را با هم مرور ميكنيم:
1- پيشبيني ميكنند: استراتژي نگاه به آينده است و آينده هم معمولا نامعلوم! بنابراين راهي جز پيشبيني آينده وجود ندارد.
2- تفكر انتقادي دارند: زندگي روزمره يعني پذيرش هر آن چيزي كه براي ما پيش ميآيد. براي “تغيير” وضعيت موجود، پيش از هر چيز نيازمند درك “نياز به تغيير” هستيم. براي اين كار نبايد هر چيز را در همان مواجههي اول بپذيريم. البته طبيعتا اين فرق دارد با بدبيني! تفكر انتقادي تحليل منطقي است نه احساسي.
3- تفسير ميكنند: ديدن ظاهر موضوعات و نتيجهگيري كه كار سختي نيست! متفكران استراتژيك، با بررسي اطلاعات تعداد زيادي منبع مختلف ساختارها و چارچوبها و روندها را استخراج ميكنند. آنها پيشفرضها را زير سؤال ميبرند و فرضيههاي خودشان را تعريف و آزمايش ميكنند.
4- تصميم ميگيرند: متفكران استراتژيك در مرحلهي “تحليل” گير نميكنند! آنها ميدانند هدف از تحليل، تصميمگيري و اجرا است.
5- هماهنگي ايجاد ميكنند: تصميمات استراتژيك معمولا داراي ذينفعان (Stakeholders) بسياري هستند كه خيلي وقتها هم منافع (Stake) متضادي دارند. هنر استراتژيست، هماهنگ كردن و همسوسازي اين منافع متنوع و احتمالا متضاد است.
6- ياد ميگيرند: متفكران استراتژيك از هر گامي كه برميدارند درسي جديد ميگيرند. آنها از شكستها و موفقيتها ميآموزند. و مهمتر اينكه اين آموختهها را در عمل هم بهكار ميگيرند.
ميتوانيد براي تشخيص ميزان استراتژيست بودنتان در اين آزمون آنلاين هم شركت كنيد. 🙂
خوب همه ميدانيم كه استراتژي يعني چه و به چه كاري ميآيد. هميشه ترجمهي استراتژي به عمليات يا همان جاريسازي استراتژي از چالشهاي مهم پيش روي مديران ارشد سازمانها و مشاوران مديريت بوده است. مدلها و رويكردهاي مختلفي براي اين منظور در ادبيات موضوع ارائه شدهاند؛ بهويژه كارهاي مهم رابرت كاپلان و ديويد نورتون روي كارت امتيازي متوازن.
جيمز آلن كه مشاور شركت معروف بين در انگلستان است، اينجا روي وبلاگهاي مدرسهي مديريت هاروارد به همين موضوع مهم از زاويهي ديد جالبي پرداخته است. آلن ميگويد تفاوت كسي مثل استيو جابز با ديگراني كه ايدههايي شبيه او در مورد محصولات مصرفي الكترونيكي داشتند در اين بود كه جابز بهخوبي توانست ايدههاياش را در زندگي روزمرهي اپل و كاركناناش جانمايي كند. همه هر روز كه در اپل سر كار ميآيند ميدانند بايد چه كار بكنند و اين كار هم دقيقا به استراتژي و ايدههاي كلان اپل متصل است. در واقع در اپل و تمامي سازمانهاي موفق، استراتژي بهخوبي به كارهاي روتين و روزمره ترجمه شده است.
اما همهي ماجرا اين نيست. استراتژي ابزاري است براي ساختن آيندهي مطلوب و در نتيجه معمولا فرض ميشود كه بايد بر كارهاي جديد متمركز باشد. آلن ميگويد كه خيلي وقتها سازمانها اينقدر روي پيدا كردن ايدههاي جديد براي استراتژيهاي آينده متمركز ميشوند كه يادشان ميرود هنوز ايدههاي قديمي بسيار عالي دارند! در واقع تكرار درست ايدههاي قديمي و موفق، خودش يك استراتژي موفق محسوب ميشود. “شركتهاي موفق معمولا ايدهها و مقصود رقابتي (Competitive Intent) ثابتي دارند.” چيزي كه آنها را موفق ميكند، هر روز زندگي كردن با همان ايدههاي ثابت و قديمي است. در واقع سلاح رقابتي و ابزار تغيير براي اين شركتهاي موفق، جايدهي درست ايدهها در زندگي روزمرهي كاركنان شركت است.
يك آمار جالب هم توسط آقاي آلن ارائه شده: 80 درصد تيمهاي مديريتي معتقدند دارند يك پيشنهاد عالي را به مشتري ارائه ميكنند؛ اين در حالي است كه فقط 8 درصد مشتريان با آنها موافقاند!
آقاي آلن و همكارش كريس زوك اين نگاه جالب را در كتابشان با عنوان “قابليت تكرار (Repeatability)” تشريح كردهاند.
