رقابت، اولین و مهمترین اصل دنیای کسبوکار است. بدون رقابت، دنیای کسبوکار قابل تعریف نیست. رقابت، به بهبود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینهها برای مشتری نهایی و از آنجا به بهتر شدن کیفیت زندگی بشری کمک میکند. رقابت در عین حال بسیار ترسناک است. رقیب یعنی کسبوکاری که بهدنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و بهدست آوردن سهم بیشتری از بازار است. از آنجایی هم که اندازهی بازار معمولا بهصورت نسبی ثابت است، سهم بیشتر رقیب، یعنی سهم کمتر کسبوکار من از بازار و نتیجهی این ماجرا هم مشخص است!
بههمین علت است که تاریخ علم مدیریت مدرن هم با تاریخ رقابت گره خورده است. در طول پنجاه سال اخیر، ادبیات مدیریت استراتژیک پیشرفت خارقالعادهای داشت. استراتژی علم رقابت است. استراتژی روی تحلیل رقابت و ارائهی راهکارهایی برای برتری رقابتی متمرکز است و هیچکس نمیتواند اهمیت آن را نادیده بگیرد. اگر چه در مورد معنادار بودن استراتژی در دنیای سریع و فرارقابتی امروز تردیدهایی هم وجود دارد؛ اما هنوز هم استراتژی درمان دردهای بسیاری از کسبوکارها است.
اما همیشه یکی از سؤالات جدی کسبوکارها این است که چگونه میتوانیم به شناسایی و خلق مزیتهای رقابتی برای خود بپردازیم؟ لیزا بادل اینجا روی سایت مجلهی فوربس 11 سؤال کلیدی را که براساس الگوی تریز (TRIZ) طراحی شدهاند، برای پاسخ دادن به این سؤال اساسی کسبوکارها پیشنهاد داده است:
1- چه محصولی میتواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیتهای سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟
2- کدام بخش محصول / خدمت ما میتواند بعد از مصرف برای استفادهی مجدد بازگردانده شود؟
3- کدام محصول / خدمت / سیستم کسبوکاری ما میتواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعهی خودمان قرار بگیرد؟
4- آیا میتوانیم محصول / خدمتمان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟
5- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسبوکار مشابه / مکمل / جایگزین میتوانیم پیشنهادمان را ارزشمندتر و رقبایمان را ضعیفتر کنیم؟
6- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهشگر / …) یا کدام بخش داخلیمان میتواند فناوریهای نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟
7- کدام محصولات و خدمات ما میتوانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگتر و جذابتر بستهبندی و به مشتری ارائه شوند؟
8- کدام محصول میتواند برای خلق یک ارزش کسبوکاری جدید و جذابتر سادهسازی شود؟
9- چگونه میتوان یک تجربهی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟
10- در کدام بخش از زنجیرهی ارزش / زنجیرهی تأمین این صنعت میتوانیم کسبوکارمان را گسترش دهیم؟
11- آیا میشود از محصولات / خدمات ما برای فعالیتهای خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکتها یکی از استراتژیهای جدی رقابتی در دنیای امروز است که کمتر به آن توجه میشود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعهای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقهی مشتریان و ذینفعان با تحریک اخلاقی عواطف آنها میپردازد.)
سؤالات مطرح شده توسط خانم بادل در حکم یک ابزار کمکی و میانبر برای کشف و خلق مزیت رقابتی هستند. شایستگیهای اصلی همواره باید از دل یک محصول / خدمت / کسبوکار واقعی کشف شوند. فقط فراموش نکنید که شایستگی و مزیت رقابتی باید در راستای ایجاد توانمندی در رقابت باشد!
قبلا دربارهي مفهوم و كاربردهاي استراتژي در گزارهها زياد نوشتهام. استراتژي، تفكر و راه و روش رسيدن به اهداف بلندمدت است. استراتژي به ما ميگويد كه در پايان مسير چه چيزي در انتظار ماست و اصلا مسيري كه بايد طي كنيم كدام است؟ استراتژي شبيه يك قطبنما است. شايد هم شبيه يك منشور باشد؛ منشوري كه نور نامشخص تابيده شده از دالان پيش روي زندگي و كسبوكار را به نورهاي مرئي ميشكند. به استراتژي البته همواره نقدهاي بسيار زيادي وارد شده است؛ اما اين نقدها بيشتر از زاويهي ديد روششناسي و ابزارها بودهاند تا ماهيت استراتژي.
اما دنياي امروز دوران در هم شكسته شدن هر روزهي بنيانهاي فكري است و هيچ چيزي جز تغيير در آن ثابت نيست! طبيعي است كه در جهاني كه سرعت در همهي ابعاد زندگي حرف اول را ميزند، استراتژي كه يكي از پيشفرضهاي اصلي آن، ثبات نسبي محيط كسبوكار و قابليت سازمان براي تأثيرگذاري روي آن است نيز دچار چالشهاي جدي شود. ريك اسميت ـ كه خود مشاور استراتژي است ـ در مقالهي اين هفته چالشهاي استراتژي در جهان متغير و سريع امروز را به ما نشان ميدهد.
ريك در نوشتهاش هفت دليل براي مرگ استراتژي در جهان امروز آورده است:
1- ديگر بهبود مستمري در كار نيست؛ هر روز يك نوآوري تحولساز جهان را تكان ميدهد! (آيا اوبر و واتزآپ برنامهي استراتژيك داشتند؟ كدام برنامهي استراتژيك وجود آنها را پيشبيني ميكرد؟)
2- نوآوري در دنياي امروز بازارهاي جديد خلق ميكند و بازارهاي قديمي را در هم ميشكند. (وقتي فردا ديگر بازاري براي محصول ما وجود ندارد، تحليل بازار به چه كار ميآيد؟)
3- روندهاي گذشته به كار پيشبيني آينده نميآيند. رفتار و نيازهاي مصرفكننده هر ثانيه در حال تحول است.
4- مرزهاي رقابت هيچگونه شفافيتي ندارند. معلوم نيست شنبه كه هفتهي جديدمان را شروع مي كنيم، رقباي ما چه كساني هستند!
5- ديگر كمبود اطلاعات باعث ايجاد ريسك نميشود؛ افزونگي اطلاعات تصميمگيري را دشوار ميكند!
6- عوامل تأثيرگذار روي ارزش افزودهي كسبوكار و پروژهها آنقدر متنوع و در حال تغيير هستند كه ارزيابي مطلوبيت و ارزش انتظاري آنها براي تصميمگيري در زمينهي سرمايهگذاري تقريبا غيرممكن شده است.
7- اجراي يك طرح و نقشه در بلندمدت جاي خودش را به حركت لاكپشتي و گام بهگام داده است.
استدلالهاي ريك جذاب و درستاند. تجربهي ما در زندگي شخصي ما هم نشان ميدهد كه در چنين دنياي عجيب و ترسناكي، زيستن هم كار سختي است؛ چه رسد به مديريت كسبوكار و ناز كشيدن از مشتري و مقابله با رقبا. 🙂
با اين حال تصور ميكنم تصويري كه ريك از دنياي امروز تصوير كرده تصويري اغراقآميز است و تا رسيدن به دنياي مورد نظر او، هنوز فاصلهي زيادي داريم. در دنياي امروز خطرهايي كه ريك به آنها اشاره كرده بيشتر گريبانگير كسبوكارهاي غولآساي بينالمللي و صنايع با فناوري بالا بهويژه صنعت فاوا و بيشتر براي رهبران بازار ـ چه رهبران فني و چه رهبران مالي و سهم بازاري ـ است. اما اين موضوع نبايد از ياد ما ببرد كه مدلهاي كسبوكار مبتني بر بستر فاوا ـ همانطور كه ريك نشان داده ـ در حال بازتعريف و ايجاد آشفتگي در بازارهاي در حال سكون ساير صنايع هستند. اوبر ـ اپليكيشني براي گرفتن تاكسي در محل ـ مثال جالبي است كه صنعت بسيار سنتي خدمات حملونقل شهري را زير و رو كرد.
اما حتي در چنان دنيايي، چارهي كار كنار گذاشتن استراتژي نيست؛ چون در نهايت كسبوكارها را به روزمرگي مطلق ميكشاند. بهنظرم راهكار ماجرا همان داستان تم اصلي كتاب بينظير استراتژي اثربخش زندهياد دكتر وفا غفاريان است: لازم است از نگاه سنتي به فرايند خلق استراتژي بهعنوان فرمولي كه استراتژي را گام بهگام توليد ميكند بهسوي خلق استراتژيهاي نوآورانه و تحولساز حركت كنيم. البته كمك گرفتن از روشهاي تفكر چابك هم ميتواند در ايجاد راهحلي كارآمد و اثربخش مفيد باشد. در نهايت شايد بد نباشد نگاهي هم به روشها و تكنيكهاي راهاندازي و توسعهي استارتآپها هم بياندازيم كه ميتوانند باعث چابكسازي و ايجاد چرخشهاي بهموقع و اثربخش براي كسبوكارهاي در حال كار و موفق امروزي نيز هم شوند.
معمولا يکي از سؤالاتي که در هنگام تدوين استراتژيهاي سازمانها پيش ميآيد اين است که چه استراتژيهايي را بايد براي سازمان در نظر گرفت. براي پاسخگويي به در ادبيات مديريت استراتژيک گروهي استراتژي عمومي وجود دارند که سازمانها ميتوانند از آنها بهره بگيرند. البته وجود اين استراتژيهاي عمومي بهمعناي اين نيست که سازمان نبايد استراتژيهاي خاص خود را تدوين کند؛ بلکه این استراتژیها راهنمایی برای سرعتبخشی به انتخاب استراتژیهای معمول کسب و کاری هستند.
فرد آر. ديويد در کتاب معروف مديريت استراتژيکاش به 4 دسته استراتژي و 13 استراتژي عمومي زيرمجموعهي آنها براي سازمانها اشاره ميکند که عبارتند از:
الف ـ استراتژيهاي يکپارچگي:
يکپارچگي عمودي به بالا: بهدست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر سيستم توزيع يا خردهفروشي (مانند: تأسيس فروشگاههاي زنجيرهاي شيرينعسل در ايران)؛
يکپارچگي عمودي به پايين: بهدست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر عرضهکنندگان مواد اوليه (خريد پيکسار توسط والتديزني)؛
يکپارچگي افقي: بهدست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر شرکتهاي رقيب (مانند: خريد شرکت سان مايکروسيستمز توسط شرکت اوراکل)؛
ب ـ استراتژيهاي تمرکز:
نفوذ در بازار: بالا بردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات کنوني از مجراي افزايش تلاشهايي که در زمينهي بازاريابي انجام ميشود (موتور جستجوي بينگ براي شکستن انحصار گوگل در بازار جستجوي اينترنتي توسط مايکروسافت بهوجود آمد)؛
توسعهي بازار: عرضهي خدمات و محصولات کنوني به مناطق جغرافيايي جديد (ورود MTN بهعنوان اپراتور دوم موبايل به بازار ايران)؛
توسعهي محصول: بالا بردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات / خدمات کنوني يا عرضهي نوع جديدي از محصولات / خدمات (ايجاد فروشگاه اينترنتي اپاستور توسط اپل)؛
ج ـ استراتژيهاي تنوع:
تنوع همگون: افزودن محصولات و خدمات جديد ولي مرتبط (عرضهي کتابخوان کيندل توسط آمازون)؛
تنوع ناهمگون: افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط (عرضهي کنسول بازي Xbox توسط مايکروسافت)؛
تنوع افقي: افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط براي مشتريان کنوني (عرضهي خدمات پرداخت کوچک با خريد شرکت پيپل توسط گوگل)؛
د ـ استراتژيهاي تدافعي:
مشارکت: يک يا دو شرکت تشکيل يک سازمان جداگانه ميدهند تا به هدفهاي مشترک خاصي دست يابند (مشارکت دو شرکت سوني و اريکسون در توليد گوشيهاي موبايل)؛
کاهش: گروهبندي جديد در هزينهها و داراييها براي معکوس کردن سير نزولي فروش و سود (تعديل نيروي انساني در بسياري از شرکتها در دوران رکود اقتصادي اخير)؛
واگذاري: فروش يک واحد مستقل يا بخشي از يک سازمان (فروش شبکهي اجتماعي ماياسپيس توسط گروه رسانهاي نيوزکورپ)؛
انحلال: با توجه به ارزش داراييهاي شرکت، فروش تمامي آنها (انحلال بانک ليمن برادرز آمريکا در پي ورشکستگي ناشي از بحران مالي سال 2008 ميلادي.)
پ.ن. اين مقاله قبلا يكي دو جا منتشر شده كه البته حضور ذهن ندارم كجا بودهاند. شايد پيشپا افتاده و زيادي تئوريك بهنظر بيايد؛ اما متأسفانه با وجود جستجوي بسيار زياد منبع قابل اطمينان و معتبري كه بشود همين چند خط محتوا از آن را مبناي نوشتن پستهاي مرتبط با استراتژي قرار داد پيدا نشد. در هر حال اين مقالهي ساده را داشته باشيد تا مقالات پيشرفتهتري براساس آن!
یکی از مهمترین پیششرطهای موفقیت هر کسب و کار توجه به رشد و توسعهی آن از نظر شاخصهای مختلف ـ بهویژه میزان فروش، سهم بازار و ارزش برند ـ از زمان راهاندازی تا زمان رسیدن به نقطهی بلوغ مناسب است. هیچ کسب و کاری با سهم بازار بالاتر از صفر نمیتواند کار خودش را شروع کند و احتمالا هیچ کسب و کار موفقی (جز در شرایط بحرانی بهویژه در دوران بحران بازارهای مصرف) نمیتواند روی اندازهی مشخصی از سهم بازار خود را متوقف کند. شتاب رشد و توسعهی کسب و کار یکی از مهمترین نیروهای پیشبرندهی کسب و کار در طول دوران چرخهی عمر آن محسوب میشود.
چگونگی رشد و توسعهی کسب و کار با دو حوزهی کلیدی از کارکردهای مدیریت سازمان ـ یعنی استراتژی و بازاریابی ـ در ارتباط است. معمولا در تدوین استراتژی کسب و کار، جهتگیریها و هدفگذاریهای کلان رشد و توسعهی کسب و کار (و شاخصهای کیفی / کمی سنجش آن) تعیین میشود و سپس برای تحقق این برنامهریزی استراتژیک بازار و محصول / خدمت، برنامههای بازاریابی تدوین و اجرا میشوند. اما عموما این برنامهها بر تکنیکها و ابزارهای سنتی ترفیع (Promotion) و بازاریابی ـ از جمله تبلیغات در رسانههای چاپی، رادیو و تلویزیون، تهیه و توزیع مواد تبلیغاتی همچون بروشور و کاتالوگ و … ـ مبتنی است. این تکنیکها و روشها اگر چه هنوز هم اثربخشاند؛ اما بهدلیل ماهیت وجودیشان نمیتوانند دو عامل کلیدی موفقیت در دنیای با رقابت شدید امروزی یعنی “سرعت دسترسی” و “گرفتن بازخورد مستقیم از مشتری” را بهخوبی محقق کنند. در این میان نقش ابزارهای مدرن بازاریابی ـ بهویژه ابزارهای آنلاین و رسانههای اجتماعی ـ چه میشود؟
پاسخ به این سؤالات موضوع مقالهی این هفته است و به مفهوم جدید بین حوزهای اشاره میکند که الگوی موفقیت بسیاری از کسب و کارها و استارتآپهای موفق چند سال اخیر بوده است: “هک کردن رشد کسب و کار”!
مفهوم “هک” معمولا معنای خوبی به ذهن متبادر نمیکند: در صنعت فاوا، هک کردن روشی میانبر برای دستیابی به رازها و اطلاعات پنهان و سختدسترس است. هک کردن اصولا کاری غیرقانونی است؛ اما نه همیشه. کافی است با مفهوم هکرهای کلاهسفید آشنا باشید!
هک کردن رشد کسب و کار هم به همین معنا است: چطور با استفاده از تحلیل دادهها و ابزارهای آنلاین، شتاب رشد تعداد کاربران / مشتریان کسب و کارمان را افزایش دهیم.این همان روشی است که باعث موفقیت بسیار استارتآپهایی نظیر دراپباکس و ایربنب در سالهای اخیر شده است.
برای این منظور لازم است کارهای زیر انجام شوند:
1- تعیین هدف: مشخص کنید که میخواهید در یک بازهی زمانی مشخص چه تعداد کاربر / مشتری جدید برای کسب و کارتان داشته باشید.
2- تدوین استراتژی: انواع رسانهها و ابزارهایی که میتوانند به رشد کسب و کار شما سرعت بخشند (بهویژه ابزارهای بازاریابی دیجیتال) را کشف کنید و با توجه به ماهیت برند، نوع محصول / خدمت و نوع مخاطبان / کاربران / مشتریان بالقوهی آن، رسانهها و ابزارهای اثربخش را مشخص سازید. برخی از مهمترین این رسانهها و ابزارها عبارتند از:
ـ رسانههای دیجیتال
ـ رسانههای آنلاین
ـ تجربهی کاربری
ـ کاربردپذیری و طراحی گرافیکی وبسایت
ـ وبلاگ
ـ پیمایشها و پرسشنامههای آنلاین
ـ پست الکترونیکی و خبرنامه
3- اجرای استراتژی: حالا وقت اجرا است: کار ارتباط با مشتری و برندسازی کسب و کار خود را بهصورت محدود شروع کنید، استراتژی دیجیتال و جهتگیری حرکت خود را براساس بازخوردهای دریافتی از کاربران و دادههای بهدست آمده از رفتار کاربران اصلاح کنید و بهتدریج تنوع و دامنهی فعالیتها خود را گسترش دهید.
مفهوم هک کردن رشد کسب و کار برگرفته از قدرت و قابلیتهای پدید آمده توسط رسانهها و ابزارهای اینترنتی است؛ اما بهلحاظ ماهیتی نه محدود به ابزارهای اینترنتی است و نه صرفا محدود به کسب و کارهای آنلاین. اصل ماجرا این است: در دامنهای محدود از بازار و مشتریان هدف، کار بازاریابی و برندسازی کسب و کار را شروع کنید و براساس آزمونهای مبتنی بر رفتار و بازخوردهای مشتری و بازار روشها و ابزارها و دامنهی پوشش بازار را اصلاح کنید و گسترش دهید.
مقالهی این هفته شرح بیشتری از این تکنیک جدید بازاریابی را همراه با مثالهای مختلفی تشریح میکند. این مقاله را از اینجا دانلود کنید (متن اصلی مقاله در وبسایت والاستریت ژورنال پولی است و در نتیجه من فایل PDF مقاله را برای استفادهی شما آماده کردهام.)
جامجهانی فوتبال این روزها به گام پایانی رسیده است. فردا شب یکشنبه فینال جام بیستم هر برگزار خواهد شد و پروندهی این جام هم بسته میشود. اما این روزها بیش از توجه به فینال جذاب آلمان ـ آرژانتین، جهان فوتبال در شوک پیروزی تحقیرآمیز آلمان مقابل برزیل است. چه شد که شانس اول قهرمانی در جام جهانی گرفتار “فاجعهی بلوهوریزنته”ی مورد علاقهی عادل فردوسیپور شد؟
خیلی قصد نوشتن مطلب مفصلی ندارم؛ اما فکر میکنم سه عامل کلیدی در نابودی رؤیاهای برزیل و مردمش اثر کلیدی داشتند:
1- محدود بودن شایستگیهای رقابتی: این بازی بهخوبی نشان داد که برزیل تنها با تکیه بر قدرت هجومی نیمار و قدرت دفاعی تیاگو سیلوا و البته خوششانسی به نیمه نهایی رسیده است. بهنظرم اسکولاری با باور به قدرت نیمار فاجعهی اصلی را با دعوت نکردن کاکا و رونالدینیو رقم زد. در لحظات رقتبار پایانی بازی، تلاش ناامیدانهی برزیل من را به این فکر انداخت که چه اتفاقی باعث شده تا برزیل بزرگ تا به این حد از ستارههای درخشانش تهی شود؟
2- نداشتن باور و ایمان به قدرت خود: بازیکنان برزیل از همان اول بازی گویی با این تفکر وارد میدان شده بودند که بدون نیمار و سیلوا شانسی برای موفقیت ندارند!
3- ضعف تمرکز: چهار گل پیاپی آلمان اگر چه براساس قدرت تاکتیکی و تکنیکی این تیم بهثمر رسید؛ اما بیش از هر چیزی مدیون از بین رفتن تمرکز بازیکنان برزیل بود!
اگر چه من طرفدار برزیل نیستم؛ اما امیدوارم برای زیبایی فوتبال روزی دوباره همان “جوگوبونتیو”ی هجومی و دوستداشتنی برزیل با بازیکنان باشکوه فانتزیش را شاهد باشیم؛ نه این برزیل فیزیکی نتیجهگرا و بازیکنان معمولی اما جنگندهاش را.
در سختترین روزها هم نباید فراموش کنیم امید آخرین چیزی است که میمیرد. 🙂
پ.ن. این یادداشت پیش از بازی فاجعهبار برزیل در برابر هلند در بازی ردهبندی جام جهانی نوشته شده بود. حالا فکر میکنم ناامیدی و بیتفاوتی را هم میشود به سه عامل فوق اضافه کرد.
هیجان جامجهانی در حال به اوج رسیدن است و بیش از هر چیزی، با وارد شدن تیم ملی کشور عزیزمان ایران به بازیها، جذابیتها برای ما چند برابر شدهاند. شنبه شب، همهی ایرانیهای دنیا منتظر بزرگترین بازی تاریخ تیم ملی بودند: جدال با لیونل مسی ـ که اینبار استثنائا نمیتوانست دوستداشتنی باشد! ـ و یارانش در تیم ملی آرژانتین.
آنچه در میدان از تیم ملی دیدیم، سراسر شور و عشق و تلاش تا آخرین نفس بود. پسران دوستداشتنی تیم ملی فوتبال ایران، چنان نمایش درخشانی از خودشان ارائه دادند که دنیا بهاحترام فوتبال ایران ایستاد و همهی آنهایی که پیش از بازی، از برتری عجیب و غریب آرژانتین سخن میگفتند، مجبور به این اعتراف شدند که ناداوری و خوششانسی تنها عوامل موفقیت آرژانتین در بردن تیم ملی ایران در این بازی بودند. تیم ملی بعد از سالها در این بازی آنچنان هیجان و حس غرور و لذت از فوتبال را به ما برگرداند که حتا آن گل لعنتی لحظهی آخر لیو مسی هم نتوانست شادی درونی ما را از بین ببرد.
در ستایش این تیم ملی غرورآفرین سخن بسیار است؛ اما چند نکته که در این بازی و در طول مسیر آمادهسازی تیم ملی و البته تفکر و رفتار و گفتار کارلوس کیروش بزرگ برای من جالب بود را اینجا یادداشت میکنم:
1- هدفگذاری و تدوین استراتژی با در نظر گرفتن داشتهها و نداشتهها: سال 2006 را هنوز یادمان نرفته که انتظار همه از تیم ملی صعود به مرحلهی دوم بود. اما اینبار همهی ما واقعبینانه میدانستیم حریفان بسیار برجستهای داریم که کار را بر ما سخت خواهند کرد. بنابراین هدف ما موفقیت با این تعریف بود: خوب بازی کردن در درجهی اول برای اثبات کیفیت فوتبال ایران. با این حال با وجود عدم برابری داشتههای ما با تیمهای رقیب بهویژه آرژانتین، هدفگذاری برد داشتیم؛ از تنها راهی که شدنی بود: استراتژی دفاع و ضدحملههای کشنده.
2- تو آنی هستی که خودت میشناسی؛ نه آنی که دیگران میشناسند: پیش از سوت آغاز بازی، هیچکس جز کیروش و احتمالا بازیکنان تیم ملی نمیدانست که قرار است در زمین چه اتفاقی بیفتد و ایران چگونه میخواهد در برابر ستارههای میلیون دلاری آرژانتین ایستادگی کند. حالا بهگمانم تمام دنیا فوتبال ما را میشناسند.
3- همه همدل و همقسم تنها و تنها برای یک هدف: تیم ملی فوتبال ایران سالها بود اینقدر یکدل و “تیم” نبود. همیشه افرادی بودند که ساز خود را میزدند و مربی تیم هم کنترلی نمیتوانست داشته باشد (جام ملتهای آسیای 2000 لبنان، مقدماتی جامجهانی 2002، جام جهانی 2006 و دهها مورد دیگر هنوز یادمان هست!) اما در این تیم ملی، همه برای موفقیت در کنار هم همدل بودند: از بازیکنان اصلی تا ذخیرهها (در پایان بازی شنبه شب، دانیال داوری و رحمان احمدی اولین کسانی بودند که بهسراغ علیرضا حقیقی رفتند!) و هر کسی که با محور بودن تیم ـ و نه خودش ـ مخالف بود، باید از تیم حذف میشد (راستی حال آقای رحمتی این روزها چطور است؟)
4- تصمیم درست را بگیر؛ حرف دیگران مهم نیست: کیروش در دوران آمادهسازی تیم ملی و قبل از بازی با حجم زیادی از درخواستها و انتقادها مواجه بود. اما بدون توجه به حرف دیگران، درستترین تصمیمی را که به آن باور داشت، گرفت. گذشت زمان ثابت کرد که حق با چه کسی بود.
5- باور داشتن به قدرت ایمان عمیق و امید و آرزو: شاید کمتر کسی باور داشت که تیم ملی بتواند چنین بازی درخشانی را انجام دهد. اما کیروش به خودش و تیماش و به امیدها و آرزوهای مردم ایران، ایمان داشت و همین، تفاوت را نسبت به تیمهای ملی ادوار گذشتهی ایران رقم زد!
6- انعطافپذیری: چه کسی باور داشت بازی سرد و کسلکنندهی ایران مقابل نیجریه به این بازی پر شور و هیجان در برابر آرژانتین بیانجامد؟ کیروش عامدانه دستش را رو نکرد و با هر حریفی مطابق ویژگیهای خودش بازی کرد.
7- تبدیل هوشمندانهی ضعف به توانمندی یک سلاح بزرگ رقابتی است: اینکه تیم ملی برآمده از فوتبال کمتحرک ایران یکی از دوندهترین تیمهای جام است، واقعا شگفتیآفرین است! اما کیروش با کار کردن روی قدرت بدنی بازیکنان، از این ضعف آشکار، سلاح رقابتی پنهانی ساخت که هیچکس روی آن حساب نمیکرد!
این روزها که موفقیت تیم ملی والیبال در لیگ جهانی هم خندهی مضاعفی را به لبان مردم دوستداشتنی کشورمان آورده، عمیقا بر این باور قدیمیام استوار شدم که: ما به کارلوس کیروش و خولیو ولاسکو این را بدهکاریم که به ما یاد دادند که با تلاش کردن، میتوانیم سقف رؤیاهایمان را تا آسمان بالا ببریم …
بهاحترام این دو مربی بزرگ و بهاحترام یوزهای جوان و سربلند و افتخارآفرین ایرانی. زندهباد ایران و ایرانی برای همیشه.
به اين تجربهي دردناک فکر کنيد: يک روز صبح که از خواب بيدار ميشويد ايدهي کسب و کارتان که شبهاي زيادي بيدار ماندهايد و به آن فکر کردهايد و براي تحقق آن زحمات زيادي کشيدهايد، توسط فرد ديگري کپيبرداري شده است. رقباي شما نهتنها ايدهي شما را کپيسازي کردهاند؛ بلکه آن را صيقل داده و جذابتر ساختهاند. و بدين ترتيب شما در حال از دست دادن مشتريان خود هستيد.
اين بدترين اتفاقي است که ميتواند براي يک کسب و کار بيافتد. اما اين همهي ماجرا نيست: در دنياي واقعي هم کسب و کاري که رقيب نداشته باشد، معمولا کمياب است. هر کسب و کاري در دنياي واقعي با رقابت مواجه است و در نتيجه براي از دست ندادن سهم بازار و مشترياناش بايد اقداماتي را انجام دهد. و حتي اگر در چنين شرايطي قرار نداريد، خطر رقبا را نبايد دست کم بگيريد: دير يا زود آنها بهسراغ شما هم خواهند آمد.
براي مقابله با تهديدهاي ناشي از رقابت، در اين مقاله 4 استراتژي قدرتمند را معرفي ميکنيم که به شما براي پيروزي در رقابت کمک خواهند کرد:
1- مفاهيم جديدي را به کسب و کارتان بيافزاييد که تقليد از آنها دشوار باشد:
به صندليتان تکيه دهيد و در مورد مفاهيم جديدي بيانديشيد که ميتوانيد به کسب و کارتان اضافه کنيد. در مورد تنوعبخشي به کسب و کارتان و عرضهي محصولات يا خدمات جديد براساس آنچه در آن قدرتمند هستيد، فکر کنيد. شما بايد به رقبايتان با ايدههاي جديد و شگفتآوري که کپيبرداري از آنها بسيار مشکل است، حمله کنيد.
ميتوانيد از همکاران، مشتريان، دوستان و نزديکانتان براي يافتن ايدههاي جديد کمک بخواهيد. محصولات و خدمات رقبا را مطالعه کنيد تا ببينيد ايدههاي آنها را بهتر کرد يا اينکه چگونه ميتوان با ترکيب آنها با ايدههاي خودتان، به ايده يا مفهوم جديدي برسيد که هيچکس قبلا به آن فکر نکرده است.
محصول يا خدمت خودتان را هم از ابعاد مختلف بررسي کنيد تا ببينيد چطور ميتوان کارکردهاي مختلف آن را بهتر کرد. يا اينکه چطور ميشود استفاده از محصول را راحتتر ساخت. حتي ميتوانيد با بررسي محصولات يا خدماتي که بهظاهر ربطي به کسب و کار شما ندارند هم ايدههاي جديدي را کشف کنيد (مثلا الگوبرداري از روشهاي فروش يک محصول.)
در دنياي واقعي کاربرد محصولات، صرفا به همان کاربرد معمول محدود نميشود و بايد با خلاقيت، ايدهپردازي و مشاهده و البته داشتن تجربيات نامتعارف، کاربردهاي محصول (و در نتيجه بازار فروش آن) را تا حد امکان گسترش داد.
بياييد دو مثال را با هم بررسي کنيم:
اول ـ يک خانم کارآفرين يک بخش معمولا پنهان يک فروشگاه لوازم دست دوم را کشف کرد: او متوجه شد مالکين، بخش مربوط به لباسهاي بچهها و اسباببازيها فروشگاه را يک کسب و کار از دست رفته و مرده ميدانند. او بخش مربوط به لباسها و اسباببازيهاي دست دوم را از مالکين فروشگاه اجاره کرد و تمام عمليات آن را بر محصولات مربوط به کودکان متمرکز ساخت. کار او باعث شد تا يک “کسب و کار مرده” 1200 متر مربعي به يک استارتآپ 800 متر مربعي تبديل شود که در 6 ماه به سودآوري رسيد و توانست شعبه دومي را هم در يک نقطه پايين شهري ديگر احداث کند.
دوم ـ يک مکانيک خودرو فرايند طولاني و واقعا گران دريافت گواهينامه خريد و فروش خودرو را طي کرد تا بدين ترتيب بتواند با رفتن به بازار محلي خودرو، “بيامو”هاي قديمي را خريداري کند. او نميخواست خودِ اين خودروها را بفروشد. بهجاي آن، او خودروها را اوراق کرد و يک فروشگاه قطعات يدکي را براي مالکان و مکانيکهاي بيامو بهراه انداخت.
اين دو مثال نشان ميدهند که پيدا کردن ايدههاي جديد براي کسب و کارتان آنقدرها هم کار سختي نيست. تنها کافي است دست به جستجو در زندگي روزمره خودتان و حوزهي کسب و کاري که در آن فعاليت ميکنيد، بزنيد. خيلي زود به ايدههاي کسب و کاري بسياري برخورد خواهيد کرد که کسي تا بهامروز به آنها توجه نکرده است؛ چرا که مشتريان آنها را از کسب و کارها نخواستهاند يا کسب و کارها نتوانستهاند آن ايدهها را به مشتريان بفروشند. در واقع مانند مالکين آن فروشگاه در حال مرگ لوازم دست دوم، بسياري از صاحبان کسب و کار ممکن است حتي ندانند پرفروشترين و سودآورترين محصولاتشان کدام است يا اينکه آن محصولات واقعا خاص در يک بخش فراموششده فروشگاه يا دفترشان قرار دارند. شما ميتوانيد ايدهها و ياد خود اين محصولات و خدمات ناديده گرفته شده و فراموش شده را از
يک نکتهي مهم ديگر را هم از ياد نبريد: اگر هنوز در معرض رقابت شديد نيستيد، هر فرصتي را براي جمعآوري و بررسي ايدههاي جديد از هر منبعي که ميتوانيد، غنيمت شمريد. در مورد چگونه بهتر کردن و بهکمال رساندن آن ايدهها فکر کنيد. آنها را جايي مطمئن نگاه داريد تا زماني که رقبا بهسراغ شما آمدند، آنها و مشتريانتان را غافلگير کنيد.
نميتوانيد تصور کنيد چه ايدههاي بينظيري ميتواند از همين راه بهظاهر ساده بهدست بيايند!
2- بازاريابيتان را در هر دو “جهان” تشديد کنيد:
زماني که رقابت، سخت ميشود، يکي از راههاي بديهي پيش روي شما افزايش هزينههاي تبليغاتيتان است. اما آيا روشهاي تبليغاتي به راههايي که شما ميشناسيد محدود ميشوند؟ رقباي شما از چه روشهايي استفاده ميکنند؟ شما هم از آنها در اين زمينه تقليد کنيد!
روشهاي بازاريابي آنلاين و از طريق اينترنت، با سرعت کم اما قابل قبولي در حال گسترش در کشور هستند. امروز بنابر آمارهاي رسمي، بيش از 60 درصد مردم ايران به اينترنت دسترسي دارند. از اين ميان، بيش از 50 درصد کاربران از طريق استفاده از اينترنت روي گوشيهاي تلفن همراه خود به اينترنت دسترسي پيدا ميکنند. شما چه فکري براي استفاده از اين کانال ارتباطي عظيم کردهايد؟ آيا از روشهاي تبليغات اينترنتي مثل ارسال ايميل، آگهي دادن در سايتهاي مرتبط با کسب و کارتان يا سايتهاي پربازديد، راهاندازي سايت اختصاصي براي کسب و کارتان و … باخبريد؟ بد نيست آنها را هم امتحان کنيد.
البته فراموش نکنيد که بازار دنياي واقعي را به اميد بازاريابي در دنياي مجازي فراموش نکنيد! مشتريان شما هنوز آدمهاي واقعي هستند؛ نه موجودات مجازي. بنابراين در هر دو دنياي واقعي و مجازي، حضوري قدرتمند براي شناساندن خود و محصولاتتان داشته باشيد.
3- متفاوت باشيد
شما بايد دلايل منطقي و قانعکنندهاي به مشتريان ارائه کنيد که چرا بايد در مقايسه با رقبايتان شما را انتخاب کنند. به اين فکر کنيد که چه چيزي کسب و کار و همچنين محصول و خدمت شما را از ديگران متفاوت ميکند؟
آيا اين دلايل براي متقاعد کردن مشتريان شما براي ترجيح دادن شما به ديگر رقبا کافياند؟ اگر اينطور نيست، زمان آن رسيده که دست بهکار شويد و کاري متفاوت بکنيد.
4- تصويرتان را بهتر کنيد:
تصوير شما در ذهن مشتريان، رقبا و ديگران ميتواند يک عامل بزرگ براي موفقيت کسب و کارتان باشد. در دنياي کسب و کار، پذيرفته شدن همه چيز يا هيچ چيز است. هنرمند کسي است که خود را به ديگران ميقبولاند: کسي که تصويري از کسب و کار خود را در ذهن ديگران ميسازد که آنها کسب و کار او را براساس شايستگيهايي که دارد ببينيد و نه آنچه ندارد. اين بخشي از فرايند بازاريابي استراتژيک است؛ فرايندي که در آن يک هويت غيرقابل فراموش شدن براي کسب و کار خود ميسازيد: هويتي که شما را از رقبايتان متمايز ميکند و بر توانمنديهاي يگانه و ويژه محصولات و خدمات شما ـ که ديگران از آن بيبهرهاند ـ تأکيد ميکند.
اما براي اين منظور بايد چه کار کنيد؟ وبسايت جذاب و حرفهاي براي خودتان طراحي کنيد. محتوا و اطلاعات ارزشمندي را در سايتتان به مخاطبتان ارائه کنيد. در فروشگاهتان به مشتري تا ميتوانيد اطلاعات بدهيد. هر چقدر مشتري زمان بيشتري را با شما و در وبسايتتان بگذراند، احتمال بيشتري دارد که به خريد از شما مجاب شود.
ديوارهاي دفترتان را بهرنگي خاص دربياوريد که در ذهن مشتري باقي بماند. تبليغاتتان را از نظر رنگبندي و شيوهي طراحي گرافيکي در تمامي رسانههاي تبليغاتيتان يکسان کنيد (مثلا تبليغات چاپي شما با کارت ويزيت شما و با وبسايت شما بايد تصوير يکساني را در ذهن مشتري ايجاد کنند.)
اين روزها خوشبختانه بسياري از مديران با مفهوم و اهميت استراتژي آشنا شدهاند. در واقع شواهد متعددي نشان ميدهند كه اين روزها استراتژي به يك اصل اساسي براي موفقيت در دنياي كسب و كار بدل شده است. استراتژي، قطبنماي حركت سازمان بهسوي آيندهي مطلوب خود است. استراتژي الگوهاي اصلي رفتاري و عملكردي سازمان را براي تحقق اهداف آن مشخص ميكند. استراتژي به ما ميگويد چه كاري را چرا و به چه شكل و در چه زماني بايد انجام دهيم. اگر خيلي خلاصه بخواهم بگويم استراتژي، قطبنماي حركت سازمان بهسوي آيندهي مطلوب خود است.
اما در طول اين سالها با مشكل بسيار اساسي مواجه شدهام: اينكه همه ـ اعم از مدير و كارشناس و مشاور و … ـ فراموش ميكنيم استراتژي موضوعي است كاملا وابسته به شرايط محيطي و در نتيجه تغييرپذير! استراتژي براساس تعدادي پيشفرض (Assumption) و پيشران (Driver) و محدوديت (Barrier) كسب و كاري طراحي ميشود و در نتيجه اعتبار استراتژي، وابستگي تامي به اعتبار آن پيشفرضها و پيشرانها و محدوديتها دارد. هر تغيير كوچكي بنا بر اصل “اثر پروانهاي” ميتواند باعث ايجاد يك تغيير كلان در كسب و كار ما شود و ماهيت استراتژيهاي آن را زير و رو كند. بنابراين سازمان بايد در هر لحظه براي تغيير جهتگيريهاي استراتژيك خود مطابق با تغيير شرايط كلان محيطي آمادگي داشته باشد. اين تغيير البته هم ميتواند كنشي و براي بهرهگيري از فرصتها باشد و هم واكنشي و براي فرار از آثار منفي تغييرات بر كسب و كار ما. اين تغيير جهت را ميتوان نوعي “چرخش استراتژيك” (Strategic Pivot) ناميد. اين در حالي است كه هنوز چرخشهاي استراتژيك براي بقا و رشد و توسعهي كسب و كار هنوز چندان شناخته نشده است.
چرخشهاي استراتژيك بخش مهمي از تاريخ دنياي كسب و كار را بهخود اختصاص ميدهند. در اين داستان شگرف و طولاني، هم ميتوان نمونههايي از چرخش درست استراتژيك و نجات شركتهايي همچون: اپل، آيبيام و … را يافت و هم ميتوان مثالهايي از شكستهايي بسيار بزرگ نظير حضور مايكروسافت و نوكيا در بازار فناوري همراه را يافت. نكتهي كليدي كشف زمان درست براي تغيير جهت استراتژيك است و همين دقيقا آن چيزي است كه برندهها را از بازندهها متمايز ميكند.
بازنگري استراتژي شبيه فرايند تدوين استراتژي است؛ اما در اينجا سازمان با سؤالات متفاوتي مواجه است؛ چرا كه سازمان نسبت به زماني که داراي استراتژي نبوده، حداقل به دانش و تجربهي تدوين و اجراي (چه کامل و چه ناقص) يک برنامهي کلان و استراتژيک دست يافته است. بنابراين اين تجربيات سازمان، بايد در فرايند بازنگري استراتژي در نظر گرفته شوند تا برنامهي بازنگري شده با واقعيات و مقتضيات سازمان همخواني بيشتري داشته باشد.
در اين زمينه چند سؤال زير ميتوانند به شما در ارزيابي بهتر استراتژي موجود كسب و كارتان كمك كنند:
آيا برنامه داراي توجيه و واقعگرا است؟
آيا پيوستگي و هماهنگي دروني دارد؟
آيا با موضوعات حياتي و فرضيات اساسي سازمان براي آينده همخواني دارد؟
آيا کارکنان نسبت به انجام اين برنامه متعهدند؟
هر يک از واحدهاي سازماني نسبت به موضوع محوري استراتژي ـ يعني رقابت ـ تا چه حد آگاهي دارند؟
توانايي واحدهاي سازماني براي اجراي استراتژي تا چه اندازه است؟
آيا برنامه بايد گسترده باشد و همهي سازمان درگير اجراي آن شوند يا در يک يا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
آيا ايدههاي محوري برنامه درست هستند؟
آيا نيازمنديهاي برنامه با وضعيت منابع سازماني (نيروي انساني، مالي، ابزارها و تجهيزات و مانند آنها) متناسب هستند؟
توجه كنيد كه اين سؤالات را ميتوان بهعنوان يك ابزار پايش دائمي استراتژيها در قالب يك يا چند معيار كليدي موفقيت (KSF) تعريف كرد و از آنها براي كشف زمان نزديك شدن به زمان ايجاد يك تغيير جهت استراتژيك نيز بهره برد.
با ارزيابي و پايش دائمي معتبر بودن استراتژي كسب و كارتان ميتوانيد هم از جهتگيري درست حركت خود براي بقا و توسعهي كسب و كارتان مطمئن شويد و هم عملكرد اثربخش كسب و كارتان ـ بهويژه در حوزهي بسيار مهم تخصيص منابع ـ را تضمين كنيد.
بهترين زمان براي ارزيابي استراتژي كسب و كار شما همين امروز است. شايد فردا دير باشد! توصيه ميكنم كار را از كشف پيشفرضهاي ذهني و واقعي و آشكار و پنهان خود، شركا، مديران و كاركنان سازمان در مورد آيندهي مطلوب، وضعيت امروز و ماهيت كسب و كارتان شروع كنيد و سپس با بررسي پيشرانها و موانع موجود كسب و كار در محيط رقابتي و با كمك گرفتن از سؤالات مطرح شده در اين پست، اقدام به ارزيابي عميقتر و در صورت لزوم تغيير و اصلاح استراتژيهاي خود بپردازيد. شايد زمان چرخش استراتژيك شما براي رسيدن به موفقيت بزرگي كه هميشه منتظرش بودهايد، فرا رسيده باشد. 🙂
وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان میآید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول میافتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده میشود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمیشود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمییابند و چه اندکاند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آنها ایجاد میشود. بهنظر میرسد در این میان حلقهی مفقودهای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ میدهد؟
پاسخ این است که مشتری برای محصول یا خدمت ما جدا از ارزش پولی آن ارزشهای دیگری نیز قائل است. در حقیقت مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمیگیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزشمندی محصول یا خدمت مؤثرند؟
نگاه سیستماتیک به تصمیم مشتری برای خرید میتواند ما را به سوی پاسخ صحیح هدایت کند. انسانها دارای ویژگیهای شخصیتی، تجربیات، اولویتها و نیازهای متفاوتی هستند. این تفاوتهای فردی همگی ـ چه بهصورت آگاهانه و چه بهصورت ناآگاهانه ـ روی تصمیم نهایی مشتری برای خرید تأثیرگذارند.
اما تمام ماجرا هم این نیست. تصمیمگیری تنها براساس اطلاعات درونی صورت نمیگیرد و نیازمند دادههایی است که از محیط به انسان منتقل میشوند. بهدلیل محدودیتهای حواس ادراکی بشر، هر فردی در مواجهه با یک پدیده (که در اینجا یک محصول یا خدمت است)، برداشت متفاوتی نسبت به آن پدیده با دیگری خواهد داشت. البته حدود 80 درصد این برداشتها با یکدیگر یکسان هستند. حالا بیایید ارتباط میان برداشت مشتری با ارزش محصول یا خدمت را بررسی کنیم.
از نگاه استراتژیک برداشت مشتری از “ارزش” محصول یا خدمت را “ارزش ادراکی” میگوییم. ارزش ادراکی از هر دو عامل منطق و احساس تشکیل شده است. بخش منطقی ماجرا همان 80 درصد ادراک مشابه میان افراد مختلف در تحلیل ارزش محصول است و بخش احساسی هم 20 درصد باقیمانده. اما ماجرا وقتی جالب میشود که توجه کنیم در اغلب موارد احساس بر منطق برتری دارد و در نتیجه اگر بتوانیم مشتری را از نظر احساسی مجذوب کنیم، دیگر نیازی به متقاعد کردن او برای خرید نداریم.
بههمین دلیل در چند سال اخیر، “بازاریابی حسی” که بر فروش محصول / خدمت براساس تأثیرگذاری روی احساس مشتری متمرکز است، در دنیای کسب و کار مورد توجه جدی قرار گرفته است. بازاریابی حسی به آن 20 درصد احساس مشتری میپردازد و معتقد است که 80 درصد ارزش ادراکی منطقی محصول / خدمت، کارکردهای حداقلی است که باید حتما در محصول / خدمت وجود داشته باشند تا در میان گزینههای مورد بررسی مشتری قرار بگیرد. بنابراین برای موفقیت در فروش، باید روی عاملی متمرکز شد که محصول / خدمت ما را از رقبا متمایز میکند. پیش از این این عامل تمایز یا “مزیت رقابتی” تنها روی ویژگیهای کارکردی محصول / خدمت متمرکز بود؛ یعنی اینکه چطور محصول / خدمت ما از رقبایاش بهتر کار میکند یا چه کارکردهای متمایزی دارد. مثلا به تبلیغات لوازم خانگی دقت کنید. در آنجا تمرکز بر روی این است که کدام تلویزیون تصویر شفافتر و باکیفیتتری دارد، کدام یخچال کارهای بیشتری انجام میدهد (مثل یخچالی که تلویزیون دارد!)، کدام لباسشویی حجم بیشتری لباس را با مصرف آب پایینتری میشوید و کدام جاروبرقی قدرت مکش بیشتری دارد. میبینید؟ تمرکز روی کارکردها است. اما بازاریابی امروز از ویژگیهای کارکردی گذشته و روی عامل دیگری تمرکز دارد که “تجربهی مشتری” نامیده میشود.
تجربهی مشتری چیز عجیب و غریبی نیست. تجربهی مشتری دو عامل کلیدی دارد: من باید محصول / خدمتی بسازم که درست کار کند و حس خوب و هیجانانگیزی به مشتریان بدهد. وقتی از ابتدای طراحی محصول / خدمت تمرکز روی ایجاد حس خوب برای مشتری باشد، ارزش ادراکی حسی نیز در محاسبات طراح و سازنده و فروشنده در نظر گرفته میشود و نتیجهاش این میشود که قیمت نهایی نیز براساس هر دو عامل محاسبه میشود.
اما وقتی نقطهی شروع حس مشتری باشد و نه کاری که باید محصول / خدمت انجام دهند، تحولی بنیادین در تفکر ما نسبت به طراحی و ساخت و فروش محصول / خدمت ایجاد میشود. حالا مسئله این نیست که به مشتری نشان دهیم مشکل او چگونه حل میشود: تنها کافی است مشتری درک کند نیاز / مشکلی دارد که راهحل آن در دست ماست! وقتی مشتری چنین ارتباطی با برند / محصول / سرویس ما برقرار کند، دیگر رقابتی در میان نیست. مشتری بهصورت پیشفرض ـ و در بسیاری مواقع بدون فکر کردن ـ ما را انتخاب میکند و حتی به فکر وجود داشتن رقبای ما هم نمیافتد. حالا ما در بازاری رقابت میکنیم که رقیبی نداریم و این یعنی یک “اقیانوس آبی” را برای خودمان خلق کردهایم!
“بارسا باشگاه بزرگی است. با بازیکنانی که اینجا داریم، مشخص است که یک ما سبک بازی خاص داریم. تمرکز رسانهها همیشه روی مالکیت توپ بارسا است. اما ضروری است که به متغیرهای دیگری هم توجه کنیم که آنها هم در دیانای بارسا وجود دارند. مثلا رونالد کومان عادت داشت پاسهای مورب بلند برای هریستو استویچکوف بفرستد.” (تاتا مارتینو؛ سرمربی بارسا؛ اینجا)
یکی از سؤالاتی که معمولا در همان اولین گامهای تدوین برنامهی استراتژی کسب و کار با آن مواجهیم، تعیین “فلسفهی وجودی کسب و کار” است. شنیدید که بعضیها میگویند من به پوچی فلسفی رسیدم؟ این آدمها در واقع منظورشان این است که هدف و دلیل و انگیزهای برای زندگی ندارند (و آیا ما بهعنوان یک متخصص حرفهای اینها را داریم؟) بههمین شکل هر کسب و کاری نیز بدون داشتن دلیلی برای زنده بودن و هدفی برای رسیدن به روزمرگی میافتد که نتیجهی آن، تسریع رسیدن کسب و کار به سراشیبی افول در چرخهی عمر آن است.
اما منظور از فلسفهی وجودی چیست؟ تاتا مارتینو مربی دوستداشتنی این روزهای بارسا پاسخ جالبی به این سؤال داده است: فلسفهی وجودی همان دیانای کسب و کار است! اما دیانای چیست؟
“دیانای اسید دزوکسی ریبونوکلئیک، یک اسید نوکلئیک است که حاوی دستورات ژنتیکی مورد استفاده برای رشد و نمو و کارکرد همهی جانداران است. نقش اصلی مولکول دیانای ذخیرهی درازمدت اطلاعات ژنتیکی است.دیانای را اغلب با مجموعهای از نقشهها مقایسه میکنند، چرا که حاوی دستورات مورد نیاز برای ساخته شدن تمام اجزای دیگر سلولها است.” (اینجا)
بنابراین دیانایطرح و نقشه و روش ساخته شدن یک سیستم زنده و پویااست: اینکه این سیستم از چه اجزایی ساخته شده است و چطور باید آن را از ابتدا ساخت و توسعه داد. در حوزهی کسب و کار، نقش فلسفهی وجودی همین است. فلسفهی وجودی پاسخ همان سؤال “دلیل و هدف زندگی کسب و کار من جیست؟” است. اینکه کسب و کار شما “آمدنش از بهر چه بود”، “از کجا آمد، کجاست و به کجا میرود” و البته اینکه “داستانش چیست؟”
معمولا فلسفهی وجودی کسب و کارها را با پاسخ به سه سؤال زیر تدوین میکنیم:
1- چه نیازی در دنیای واقعی و در درون خودتان باعث راهاندازی این کسب و کار شد؟
2- گروههای هدف مشتری اصلی شما چه کسانی هستند؟
3- مزیتهای رقابتی یا همان شایستگیهای اصلی این کسب و کار كداماند؟ ما چه چیزی داریم که دیگران ندارند؟ یا به بیان دیگر: چرا مشتریان باید من را انتخاب کنند، نه رقیبم؟
پاسخ این سه سؤال ظاهرا ساده در کنار هم سازندهی فلسفهی وجودی هر کسب و کار هستند. میبینید که فلسفهی وجودی، کسب و کار را در حالت مطلوب و غاییاش توصیف میکند.؛ پس یک رؤیای بزرگ دستیافتنی است! کسب و کار براساس این طرح و نقشهی بزرگ، از نقطهای شروع میشود و مدام رشد و توسعه مییابد تا سرانجام روزی به “قامت بلند تمام”ش درآید.
اما تاتا مارتینو به نکتهی مهمی اشاره کرده است: معمولا در طول دوران حیات یک کسب و کار، بهدلایل مختلف ـ بهویژه امکانات موجود ـ یک یا چند جزء فلسفهی وجودی کسب و کار نمود بیشتری مییابند و بهنوعی تبدیل به نماد آن کسب و کار میشوند. بهعنوان مثال: همه بارسا را با مالکیت توپ میشناسند. تیمهای مورینیو با سبک دفاعی و ضدحملههای برقآسایشان معروفاند. بههمین شکل در حوزهی کسب و کار همه آیبیام را شرکت سختافزاری میدانند (در حالی که بیش از 90 درصد درآمد آیبیام از نرمافزار و خدمات است!) یا مکدونالد اگر چه رستوران زنجیرهای مشهوری است؛ اما کسب و کار واقعیاش خرید و فروش مستقلات است! در این مثالها، واقعیت کسب و کار با آنچه در نگاه و باور عامهی مردم است متفاوت است؛ اما نکتهی کلیدی ماجرا این است که نگاه مدیران به مذل کسب و کارشان، نگاه درستی است و آن باور عمومی مردم (برند) هم برای توسعهی شهرت این کسب و کارها و پول درآوردن از مشتریان واقعیشان (که در مورد هر دو شرکت کسب و کارها هستند!) مفید است. مشکل جایی پیش میآید که مدیران کسب و کار هم به دام این نگاههای بخشینگر بیفتند و هویت و فلسفهی وجودی کسب و کار را با روشهای اجرایی و تاکتیکهای مقطعی اشتباه بگیرند!
تاتا همین را دارد میگوید. او میگوید که اگر چه بارسا با “توتال فوتبال” و “حفظ توپ”ش معروف است؛ اما همین تیم در همین سبک بازی (=فلسفهی وجودی)، در سالهای نهچندان دور از روشهای دیگر بازی هم استفاده کرده است. مارتینو میگوید که اگر چه هویت و دیانای ما ثابت است؛ اما روش اجرای این دیانای میتواند متنوعتر باشد (همانطور که در هستی میبینیم از یک نوع دیانای، چه تنوع حیرتانگیزی از جانداران منحصر بهفرد را شاهدیم!)
میدانیم که خلقت از دیانای آغاز میشود و بدون آن پابرجا باقی نمیماند و میدانیم که دیانای، تنها عامل بیولوژیکی منحصربهفرد بودن ما در این دنیای خاکی و فانی است. در دنیای کسب و کار هم فلسفهی وجودی کسب و کار همانند دیانای عمل میکند و کلید اصلی بقا و رشد و توسعهی کسب و کارها است. دیانای کسب و کار شما چیست؟ آن را همین امروز دریابید!
