گزاره‌ها

«اربابی کردن، به تدریج نوعی بردگی را بر خود ارباب نیز تحمیل می‌کند»، زیرا «یا باید بگذارد اسیر از بندش فرار کند یا اینکه خودش نیز اسیر پاسداری از او بشود.»

هربرت اسپنسر (فیلسوف و اقتصاددان لیبرال انگلیسی)

پستی که در مورد مدل فرایندی APQC PCF و نتایج بررسی وضعیت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبی پیدا کرد و کامنت‌های بسیار خوبی توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسید بد نیست چند نکته اضافی‌تر را در این مورد مرور کنیم:

۱. شاید به‌تر بود من اول در مورد این‌که مدل مرجع فرایندی چیست و به چه دردی می‌خورد می‌نوشتم و بعد درباره‌ی مدل‌های مرجع موجود در ادبیات مدیریت. در این مورد حتما در آینده خواهم نوشت؛ اما فعلا همین را داشته باشید که یک مدل مرجع قرار نیست عینا در جایی که از آن استفاده می‌شود پیاده‌سازی شود. استفاده از هر مدل مرجعی، حتما نیازمند سفارشی‌سازی است. این‌که سفارشی‌سازی چیست و چگونه باید انجام شود، بحثی است که بعدتر به آن هم خواهیم رسید.

۲. خوبی مدل APQC PCF این است که در قالب یک مدل جامع، کلیه‌ی فرایندهای سازمان را جمع‌آوری کرده و از آن به‌تر این‌که هر کارکرد (Function) در این مدل، یک پکیج جداگانه است و می‌توانید برای معماری فرایندی هر بخش از سازمان از این بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنید.

۳. یک نکته را فراموش نکنید: در جایی که مدل خاص فرایندی یک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خیلی شاید کاربردی نباشد و به‌تر است در چنین صنایعی در بخش فرایندهای اصلی از مدل خاص آن صنعت بهره برد و برای فرایندهای بخش پشتیبانی  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از این مدل‌های خاص هم زیاد داریم؛ چند تا مثال‌اش را آقای محمد حسین در کامنت‌‌های‌شان در پست قبلی اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنایع مخابراتی است یا مدل‌های COBIT و ITIL که فرایندهای خاص مدیریت فناوری اطلاعات را در سازمان به دست می‌دهند. یک مدل خاص بسیار مهم دیگر هم مدل SCOR است که خاص مدیریت زنجیره‌ی تأمین است.

۴. هر جایی که فرایند معنادار باشد، مدل مرجع فرایندی هم معنادار است. بنابراین انجام پروژه‌ها هم می‌تواند مدل مرجع فرایندی داشته باشد. از این دیدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم یک مدل مرجع فرایندی برای فرایندهای مدیریت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مدیریت پروژه‌های توسعه‌ی نرم‌افزار است.

۵. اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چیست: مجموعه‌ای از قواعد و تعاریف که به نشان می‌دهند که مسئله‌ی مورد نظر چه اجزایی دارد، ارتباط میان آن اجزا چیست و چطور باید در مورد حل آن فکر کنیم. از همین تعریف مختصر مشخص است که چارچوب چیزی فراتر از متدولوژی و مدل مرجع است. بطور خلاصه: برای حل یک مسئله می‌توان چارچوب‌های مختلفی داشت و هر چارچوب هم می‌تواند شامل چندین متدولوژی و مدل مرجع باشد. براساس توضیحات فوق لازم است توجه کنیم که در موردِ خاص معماری سازمانی، آن چیزی که ما می‌شناسیم و به‌کار می‌گیریم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرایندی. البته چارچوب معماری دولت فدرال آمریکا (FEAF) یک مزیت دارد و آن‌ هم این‌که برای لایه‌های مختلف معماری دارای مدل‌های مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرایندی این چارچوب، مدل BRM یا (Business Reference Model) است که فرایندها را در سطح سرویس‌های حاکمیتی تعریف کرده است (و به همین دلیل است که به درد معماری سازمانی در سطح دولت / حاکمیت می‌خورد و نه سطح سازمان‌های خصوصی.) بنابراین آقای محمد حسین عزیز باید به این نکته توجه کنند که ما برای این مجبوریم در لایه‌ی معماری کسب و کار پروژه‌های معماری سازمانی سراغ مدل‌هایی مثل APQC PCF، eTOM یا SCOR برویم که چارچوب‌های معماری سازمانی مدل مرجع فرایندی به همراه خود ندارند.

۶. در بعضی حوزه‌ها عملا Best Practiceهای فرایندها در قالب نرم‌افزارهای موجود در بازار (که حتی به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرایندهایی که با CRMها در سازمان‌ها پیاده‌‌سازی می‌شوند. البته علت اصلی این است که این نرم‌افزارها حوزه‌ی فعالیتی را به سازمان اضافه می‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گیری از IT هم قابل اجرا نیست (این نکته هم باز در مورد کامنت آقای محمد حسین.)

۷. هم‌زمانی نسبی آغاز جنبش مهندسی مجدد با آن مقاله‌ی معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفی نیست. هر دو حوزه توسعه‌ی سریع کارها، باعث بروز بی‌نظمی‌هایی شده بود که عملا جز افزایش پیچیدگی و هزینه‌های اجرای سیستم‌ها (چه به معنای سیستم‌های عملیاتی و مدیریتی و چه سیستم‌های نرم‌افزاری) نتیجه‌ای را در بر نداشت. در نتیجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماری سیستم‌ها در دو حوزه‌ی کسب و کار و فناوری اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پیوند این دو حوزه در اوایل قرن جدید، معماری سازمانی پدید آمد.

پ.ن. من در زمینه‌ی سفارشی‌سازی، به‌کارگیری و طراحی فرایندهای سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفیدی داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل می‌توانید برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.

خدایا! اشک‌های‌ام را نگه داشته‌ام برای درگاه تو؛ که خودت گفتی چشمانِ ترِ من، کلید گشودن در رحمت تو است …

فکر می‌کنم اینترنت خطرناک‌ترین چیزی است که از عصر بمب اتم تا امروز اختراع شده است!!!

جان ملن‌کمپ

پ.ن. اینترنت به‌مثابه قاتل وقت و عمر ما 🙁

نوشته: جان بالدونی / ترجمه: علی نعمتی شهاب

حمایت از یک ایده‌ به معنای درآمیختن آن با باورها و احساسات شما است. چنین وفاداری وقتی می‌خواهید به ابتکاری دست بزنید یا پیشنهادی بدهید که فکر می‌کنید اجرای آن ضروری است، حیاتی است. علاوه بر آن چنین هواخواهی به شما کمک می‌کند تا دیگران را به سمت خودتان بکشانید. با این حال این احساس می‌تواند وقتی کسی ـ مثلا رئیس‌تان ـ ایده‌ی شما را رد می‌کند، بدترین دشمن شما باشد.

از آن‌جایی که شما به شدت شیفته‌ی ایده‌ی خود هستید، همانند یک کودک به صورت غریزی تمایل به مراقبت از آن را دارید (در مورد این عبارت معمول فکر کنید: “این پروژه عین بچه‌ی من است!”) اشتباه بزرگ! این باعث می‌شود تا شما حالت دفاعی بگیرید.

وقتی با نقدی مواجه می‌شوید شما باید از خود دفاع کنید، بدون این‌که گارد بگیرید. این بخش دوم به شما کمک می‌کند که آماده‌ی شنیدن نقدهای بیش‌تری باشید؛ چرا که اغلب گارد گرفتن باعث وقوع رفتارهای منفی چون حمله‌ی لفظی و خاموش شدن می‌شود. شما در آن لحظه گرفتار می‌شوید و دل‌پذیری رفتار مؤدبانه برای شما رنگ می‌بازد. احساساتی بودن خوب است اما شما باید از زیادی احساساتی بودن اجتناب کنید؛ چرا که چنین آدمی ناخوشایند است و نمی‌تواند حرف دیگران را بشنود.

حفظ توازن در مقابل شک و تردید و حتی دشمنی یک ویژگی ضروری رفتار رهبری است؛ نوعی رایحه که شما برای جلب گام به گام تبعیت دیگران به انتشار آن نیاز دارید. و وقتی انسان‌ها روی ایده‌ها‌ی شما خراب می‌شوند، تمام کردن کار در این موقعیت بحرانی بسیار ساده است. چالش این است که واکنش شدیدی نشان ندهید و شخصیت را از ایدئولوژی جدا کنید. چگونه؟ این طور:

• آماده باشید: هر وقت ایده‌ای را ایجاد کردید، مطمئن باشید که بعضی افراد آن را نمی‌فهمند، دوست‌اش ندارند یا به سادگی شما را دوست ندارند. بنابراین خودتان را برای مخالفت‌ها آماده کنید. در نظر داشته باشید که چه کسی ممکن است چه بگوید و چرا آن را بر زبان بیاورد. مثلا یک همکار ممکن است بگوید ابتکار شما هزینه‌بر است، یا کس دیگری ممکن است اثربخشی آن را زیر سؤال ببرد و نفر سومی هم در مورد زمان‌بندی آن نگران باشد. استدلال‌های مناسبی را برای پاسخ‌گویی به دغدغه‌های دیگران آماده کنید. از این استدلال‌ها به صورت پیش‌دستانه (پیش از پدیدار شدن انتقادها) یا پس از بیان مخالفت‌ها استفاده کنید.
• بخشنده باشید: از دیگران برای دادن بازخورهای سازنده دعوت کنید. شما می‌توانید این کار را حتی وقتی انتقادها بیش‌تر تخریب‌کننده‌اند تا مفید، نیز استفاده کنید؛ زیرا این کار نشان می‌دهد که شما فردی بزرگوار هستید. دیگران ممکن است کوچک و حقیر باشند، اما در مقابل شما هم کسی هستید که تا دوردست جاده را می‌بینید. به علاوه این نشان‌دهنده‌ی قوت شخصیت شما است.
• صبور باشید: افراد کمی ـ تازه اگر وجود داشته باشند! ـ از ایده‌ی شما به اندازه‌ی خودتان به وجد می‌آیند. پس از آن همه‌ی ما برنامه‌های زمان‌بندی خودمان را خواهیم داشت. بنابراین زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای داشته باشید. بدانید که قانع کردن دیگران در مورد ایده‌ای که دارید زمان‌بر و نیازمند تلاش و کوشش است. شما در طول زمان باز هم با صداهای مخالف روبرو خواهید بود؛ این را انتظار داشته باشید. ایده‌های‌تان را پالایش کنید تا نشان بدهید که به دیگران گوش می‌دهید. و حواس‌تان باشد که برای صبر و بردباری نیازمند حفظ خون‌سردی خود نیز هستید.

حفظ خون‌سردی بدان معنا نیست که در برابر مخالفت از کار خود دست بکشید. این ضروری است که اشتیاق‌تان را به پروژه‌ی مبتنی بر ایده‌های خود ادامه بدهید و تصمیم درونی خود را نشان دهید. وقتی با نقد مواجه شدید، طوری استدلال کنید که ایده‌ی شما را به‌عنوان انجام به‌ترین کار ممکن برای سازمان‌تان ـ و نه فقط خودتان ـ معرفی کند. ایده‌تان را با انرژی‌ درونی خود تقویت کنید. بدین ترتیب شما خو‌ن‌سردی خود را در حالی که ایده‌ی شما هم‌چنان داغ است، حفظ می‌کنید!

دفاع از خودتان بدون گارد گرفتن نیازمند تمرین است. شما می‌توانید از چند همکار قابل اعتمادتان بخواهید شما را با پرسش‌هایی در مورد ایده‌های‌تان بمباران کنند. این به شما کمک می‌کند تا شیوه‌ی سخن گفتن‌تان را اصلاح کنید. تلاش کنید تا ماهیچه‌های صورت‌تان را آزاد بگذارید یا حتی لبخند بزنید؛ بدین معنا این‌که شما کنترل موقعیت را در دست دارید. واکنش دیگران شما را کنترل نمی‌کند: کنترل شما در دستان خودتان است؛ چیزی که برای نشان دادن توانایی رهبری در موقعیت‌های بروز اختلاف ضروری است.

منبع

سایت گودریدز مصاحبه‌ی جالبی کرده با پل آستر نویسنده‌ی معروفِ آمریکایی آثاری چون تیموبکتو (چون خودم اینو ازش خوندم!) و البته سه گانه‌ی نیویورک. یک جای این گفتگو، مصاحبه‌گر از آستر می‌خواد که بگه رابطه‌اش با هم‌سر رمان‌نویس‌اش سیری هوستوت چطوریه. آستر هم کلی از هم‌سرش تعریف می‌کنه و می‌گه من هر روز نوشته‌هام را زیر بغل‌ام می‌زنم و به خونه می برم تا سیری در موردشون نظر بده و البته در مقابل، اولین نسخه‌ی رمان‌های هم‌سرش را هم همیشه آستر می‌خونه. آستر می‌گه ما ۳۰ ساله داریم این طوری کار می‌کنیم و یادم نمیاد حتی یک بار کامنت نامربوطی به هم داده باشیم.

اما نکته‌ی مهم و انگیزه‌ی نوشتن این پست: آستر در آخر پاسخ‌اش به همین سؤال یک جمله‌ی بسیار جالب داره که به نظرم برای کار تیمی مخصوصا وقتی تیم از گروهی از آدم‌های متخصص دور هم جمع می‌شوند، بسیار مهم و کاربردیه. آستر می‌گه:

We do our thing separately but we share it.

من هم همیشه ترجیح‌ام در کار این بوده که کار را جدا انجام بدهیم و آخرش که تمام شد (یا اگر لازم هست در حین انجام کار) به‌اشتراک‌اش بگذاریم؛ اما خوب همیشه هم به تک‌روی و فرار از کار تیمی متهم شده‌ام!

این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

با این توضیح لینک‌های این هفته را مرور می‌کنیم:

رزومه نویسی- بایدها و نبایدها- ۲ (شهرام کریمی)

مهرنامه ۶-سوسیالیسم غیرممکن است (خواندن این مقاله‌ی صادق الحسینی در مورد مهم‌ترین مدافعان اقتصاد آزاد در قرن بیستم از نون شب واجب‌تره!)

معرفی سایت: Learn out Loud (عالیه! من چند ساعتی فقط داشتم توش می‌گشتم و عناوین دوره‌های بیزینس و آی‌تی‌اش را می‌دیدم. ممنون از امیر برای معرفی‌اش.) و استاد و شاگردی به سبک ژاپنی (از امیر مهرانی)

دفاع از منافع سازمانی به چه قیمت؟ و وبلاگ دانشجویان مدیریت و اقتصاد دانشگاه های اروپایی (علی سرزعیم)

تبارشناسی بازار ثانویه (حامد قدوسی)

ساخت بانک اطلاعاتی به کمک PivotTable در اکسل (ممنون‌ام از احمد شریفی عزیز برای زحمت‌اش. این راهنما را به صورت فایل PDF دانلود کنید.)

پنج راه برای کله پا کردن یک مدیر پروژه، مدیریت پروژه،کی،کجا،چه قدر، مسئله این است! و اقدامات حین جلسه – قسمت یک (مهدی عرب عامری)

ده سؤالی که شما هنگام مصاحبه شغلی می توانید بپرسید (مهرداد نایب)

شاد باشید و سازمان را به چه گروهی بسپاریم تغییرساز یا سنتی و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت هشتم) (استاد پرویز درگی)

درس های رهبری و موفقیت از زبان یک مربی بسکتبال (مطلب جالبی از وبلاگ دنیای چابک. البته هرم موفقیت این جناب وودن که در این پست اومده کوچک و غیرقابل خوندنه. شکل بزرگ‌تر و خوانا‌ترش را این‌جا ببینید.)

تعرفه پزشکی و تضاد منافع (محمد رضا فرهادی‌پور)

برای حل بحران‌های اقتصادی پیش‌رو، نمی‌توانید روی ما حساب کنید (منظور از ما، صنعت نرم‌افزار ایران است. این مطلب نوشته‌ای است از وبلاگ بهسادِ آقای مجید آواژ)

تورم نقطه به نقطه چیست؟ (رزوبه یوسفی)

ربط باگ نرم افزار با عینک آقای فروشنده! (این خاطره‌ی بامزه را بخوانید تا ببینید خدمات پس از فروش نرم‌افزار تا کجاها می‌تونه گسترش پیدا کنه!!!)

گودر گزاره‌ها:

مصاحبه صوتی با علیرضا مجیدی، نویسنده وبلاگ یک پزشک (شنیدن‌اش واجبه!)

مهارت‌های مدیریت اشتباه مدیریتی (در انجام یک کار دو سؤال برای آدم‌ها مطرح است: “آیا می‌توانم انجام‌اش بدهم؟” و “چقدر انجام‌اش برای‌ام ارزش دارد؟” اگر برای پاسخ‌دهی به هر یک از این سؤالات یک مقیاس ۵ تایی را در نظر بگیریم، اگر فرد اولی یعنی اعتماد به نفس انجام کار را مهم‌تر یا حداقل برابر دومی یعنی انگیزه‌ی شخصی‌‌اش باشد؛ آن کار را به خوبی انجام می‌دهد و در غیر این صورت خیر.)

نگاه معجزه اقتصادی: آلمان پس از جنگ (“بازار اختراعی شیطانی برای رام کردن طبقاتی خاص نیست. کاملا بر عکس، این تنها نهاد زنده‌‌اقتصاد است که توزیعی عادلانه و بهینه را موجب می‌شود، چیزی که هیچ مرام اشتراکی نمی‌تواند جای آن را بگیرد.” آلمانِ پس از جنگ این گزاره را اثبات کرد.)

اقتصاد اطلاعات شکاف فقیر و غنی را کم می‌کند

چطور روی ۲۰ درصد امور حیاتی خود تمرکز کنید (“۸۰ درصد اوقات ما گرایش داریم مترصد اموری باشیم که خوب کار نمی‌کنند؛ اما تحقیقات نشان می‌دهد که تمرکز روی اموری که به خوبی انجام می‌دهیم کلید سرعت بخشیدن به پیشرفت است. چرا ما روی منفی‌ها تمرکز می‌کنیم؟ زیرا به ما این‌طور آموزش داده‌اند! اینکه به چه چیزی فکر کنید، انتخاب خودتان است، پس چه بهتر که ۸۰ درصد افکار خود را بر روی نقاط قوت خود یعنی آنچه که در زندگی شما خوب کار می‌کند و آنچه که در آن پتانسیل خوبی دارید، متمرکز نمایید.”)

انتظارات متقابل مدیر ارشد و زیردستان (به مدیران در هر سطحی خواندن‌اش توصیه می‌شود.)

مهارت‌های مدیریتی خوش‌بین‌ها در کار موفق‌ترند (چون “افراد با گرایش خوش‌بینانه در مقابله با مشکلات خوب عمل می‌کنند و حاضرند تا راه‌های‌ جدید و نوینی را در صورت لزوم امتحان کنند.”)

ده راهکار برای استفاده بهینه از داده‌ها نقش آمار و ارقام در عملکرد شرکت‌ها (چرا کارکنان سطوح پایین برای سازمان مهم‌اند؟ چون در زمان لازم به اطلاعاتِ دقیق، دسترسی دارند. امروزه سیستم‌های جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات باعث شده که مدیران هم بتوانند به سرعت به همان اطلاعات دست پیدا کنند.)

اقتصاد برای همه – درس دوم اقتصاد ارزشی است یا اثباتی؟ (گزاره‌های علم اقتصاد اثباتی هستند نه ارزشی.)

پروژه بهبود فضای کسب‌وکار، فرصت‌ها و محدودیت‌ها (معرفی مختصر و مفید پروژه‌ی Doing Business  بانک جهانی)

میزان رضایت شغلی به تفکیک رشته‌های مختلف در آمریکا (این را حتما ببینید. مهندسی شیمی اول هست و MIS دوم.)

اختلاف محققان ادامه دارد رضایت از زندگی در گرو درآمد شماست (“این تحقیق‌ها می‌گویند برای شادمانی نه درآمد نسبی که درآمد مطلق است که اهمیت دارد. به عبارتی جذابیت‌های زندگی در دنیای ثروتمندها دوباره به جای خود بازگشته است.”)

زنان یک‌چهارم متخصصان IT آمریکا را تشکیل می‌دهند

کاربران به طور متوسط هفته‌ای ۱۲ ساعت را در اینترنت سپری می‌کنند (البته فکر کنم در مورد گودربازان، این متوسط روزانه باشه!!!)

برتری ایران در تعداد کاربر / ایران ضعیف ترین کشور منطقه در تامین پهنای باند (دست گل وزارت ICT درد نکنه!)

ایجاد مراکز فناوری اطلاعات در تمامی وزارتخانه ها (خبر بسیار مهم)

گوگل امکان تائید حساب تلفنی در ایران را اضافه کرد

جابز کاندیدای اول مدیرعاملی گوگل بود (خوش‌حال باشیم که جابز در اپل ماند یا نه؟)

قسمت‌های قبل:

پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.

پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم!) دنبال کنید.

نتایج تحقیق خانم پروفسور عظما خان یک هفته‌‌ای است که ذهن من را حسابی به خودش مشغول کرده است. این یکی از جذاب‌ترین تحقیقاتی است که من به عمرم خوانده‌ام. کشف خانم پرفسور عظما خان استثنایی است: خیلی وقت‌ها ما چیزی را می‌خواهیم، چون نداریم‌اش؛ نه این‌که واقعا دوست‌اش داریم! به قول ایشان: «احساس “خواستن” و “دوست داشتن” برخلاف تصور عمومی از هم کاملا مستقل‌اند ولی در عین حال با هم رابطه دارند. در واقع هر چه بیش‌تر چیزی را بخواهیم، در عمل کم‌تر آن را دوست داریم. این از جنس اشتیاق و انزجار است.»

من مدت‌ها است به این نتیجه رسیده‌ام که ما آدم‌ها وقتی به چیزی که با تمام وجود آرزوی‌اش را داریم می‌رسیم، دست آخر با یک “خوب که چی” و “اونی که این همه می‌خواستم‌اش همین بود؟” و یأس فلسفی ناشی از همین احساسات روبرو می‌شویم. نمی‌گویم که از داشتن‌اش لذت نمی‌بریم؛ اما آن لذتی که فکر می‌کردیم را هم به دست نمی‌آوریم. در واقع شاید بشود گفت که حسرتِ محرومیت، احساسی به مراتب قوی‌تر از لذتِ داشتن است و به همین دلیل است که همیشه آن دردِ خواستن و نداشتن و نشدن را به دوست داشتن تعبیر می‌کنیم تا خودمان را تسکین بدهیم.

وقتی مایل‌استون‌های مهم زندگی‌ام را مرور می‌کنم، می‌بینم در زندگی بارها با این احساس روبرو شده‌ام. مهم‌ترین‌های‌اش شاید چند مورد خاص باشند:

• وقتی سال سخت کنکور کارشناسی که تمام شد و وارد دانشگاه که شدم! (البته دوری از خانواده هم بی‌تأثیر نبود.)
• وقتی سر کار رفتم!
• وقتی دانشجوی کارشناسی ارشد رشته‌ی دلخواه‌ام MBA شدم!
• وقتی مشکل خدمت سربازی‌ام حل شد!
• …

مشکل فقط این یأس فلسفی (!) نیست. این یأس رفع شدنی است و راه‌حل هم دارد. این‌که فقط به جنبه‌های مثبت زندگی فکر کنی، نیمه‌ی پر لیوان را ببینی و افکار و احساسات ناامیدانه و ناراحت را با توجیه کردن خودت در مورد بی‌فایدگی‌شان دور بریزی. اما آن جنبه‌ی بدتر این ماجرا چیست؟

شخصا تصور می‌کنم که این عدم توجه به تفاوت “دوست داشتن” و “خواستن”، شاید مهم‌ترین بلایی است که یک نفر می‌تواند در یک رابطه‌ی عاشقانه بر سر خودش بیاورد (خانم دکتر خان اشاره‌ای در حد یک جمله به این نکته داشته‌اند، اما به نظرم این کاربرد تحقیق‌شان در تحلیل رفتار آدم‌ها بسیار مهم‌تر از کاربردهای بازاریابی‌اش است.) این‌که کسی چون درگیر رابطه‌ای نبوده یا این‌که به داشتن چنین رابطه‌ای احساس نیاز می‌‌کرده، باعث شوند سریع و خام‌دستانه و خوش‌بینانه و از روی توهم، به قول یکی از دوستان رابطه‌ی دوستی را عاطفی کند و بعد هم اتفاقات ناخوشایندی بیفتد و نشود و آن آدم برسد به عمیق‌ترین نقطه‌ی چاه خالی زندگی …

شاید علت این همه ماجراهای عشق‌های ناکام و فاجعه‌هایی که رخ می‌دهد، ریشه در همین ندانستن تفاوت میان “خواستن به خاطر نیاز” و “خواستن به خاطر دوست داشتن” باشد. این دومی، جوهر و اساس عشق است و کاش همه‌مان بتوانیم روزی همان‌طور که سالواتوره و النا در به‌ترین فیلم زندگی من ـ سینما پارادیزو ـ در فراق از هم آن را تجربه‌ کردند، چنین تجربه‌ای را داشته باشیم …

بنابراین به‌تر است همین الان سعی کنیم بفهمیم هر کدام از خواست‌های‌مان از کدام جنس است. این طوری شاید اگر آن خواستن، به دلیل “حس محرومیت” باشد، بتوانیم راحت‌تر کنارش بگذاریم و اگر از جنس “دوست داشتن و احساس نیاز واقعی” بود؛ آن وقت ایمان‌مان تقویت شود که روزی (حالا گیرم حتی در رؤیا!) به آن خواهیم رسید!

یادم نمی‌رود روزی که در کنکور ارشد MBA پذیرفته نشدم، با خودم گفتم من به دلیل علاقه‌ی شدیدی که به دانشگاه‌ام پلی‌تکنیک دارم، حتما روزی مدرک MBA‌ام را از همین دانشگاه خواهم گرفت و این آرزو، کم‌تر از یک سال بعد رنگ واقعیت به خود گرفت! به قول راسل ایکاف بزرگ: «آینده عمدتا آن چیزی است که ما دوست داریم باشد!»