برچسب: ره‌‌بري سازماني

مدیریت برخلاف آن چیزی که بسیاری از ما تصور می‌کنیم، نه‌تنها کار راحتی نیست، بلکه شغلی سرشار از نگرانی و سرگردانی است. اگر چه با تعریف کلاسیک از مدیریت، مدیران باید با استفاده‌ی بهینه از توانمندی دیگران در انجام کارها به‌ اهداف مشخص شده برای‌شان دست یابند؛ اما در دنیای امروز کم‌تر کسی به چنین تعریفی بسنده می‌کند و در واقع نقش مدیران، بیش‌تر شامل فراهم آوردن زمینه‌‌های انجام کار اثربخش توسط همکاران‌شان و هماهنگی و ارتباطات میان اعضای مختلف تیم یا سازمان‌شان است. در چنین دنیایی مدیران احتمالا بیش از آن‌که نیازی باشد در جزئیات فعالیت‌ها دخالت کنند؛ باید روی تعریف و واگذاری کار درست به همکاران‌شان و انگیزش آن‌ها برای دست‌یابی به اهداف مشخص شده تمرکز داشته باشند. مدیران البته نقش‌های دیگری از جمله مشخص کردن بایدها و نبایدهای فعالیت‌ها (ارزش‌های سازمانی)، تعریف و اجرا و تعمیق و غنی‌سازی فرهنگ سازمانی، ارزیابی عمل‌کرد و دادن بازخورد به همکاران، مدیریت ارتباطات با ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان و مدیریت تخصیص بهینه‌ی سرمایه‌ها در سازمان (به‌ویژه سرمایه‌های مالی و انسانی) را نیز برعهده دارند.

اما یک چالش اصلی همیشه در تمام تاریخ پیش روی مدیران بوده است که هم‌چنان برای آن پاسخ دقیقی در دست نیست: «از کجا بدانم که کارم را به‌عنوان مدیر دارم درست انجام می‌دهم؟» برای پاسخ به این سؤال می‌توان سراغ اصول مدیریت و ره‌بری در دنیای امروز رفت؛ یعنی همان مواردی که به‌اختصار در بند قبلی به آن‌ها اشاراتی شد و بسیاری مباحث دیگر که در دنیای امروز به‌محک پژوهش‌های علمی و یا مستندسازی تجربیات مدیران موفق در اختیار ما قرار دارند. در واقع ملاک سنجش میزان موفق بودن یک مدیر را ـ فارغ از موفقیت او در تحقق اهداف مشخص شده و هم‌چنین رضایت ذی‌نفعان از جمله کارکنان از او در ارتباطات انسانی ـ می‌توان این‌گونه تعریف کرد که او چقدر توانسته در به‌کارگیری اصول علم مدیریت و ره‌بری و بومی‌سازی آن‌ها متناسب با نیازهای سازمان خود موفق باشد؟ بدیهی است که هیچ پاسخ روشنی برای این سؤال وجود ندارد!

خانم دایان گاتزمن نویسنده‌ی مجله‌ی اینک در این مقاله‌ی سایت اینک برای این مشکل راه‌حلی ارائه داده‌اند: ۸ سؤالی که هر مدیری باید برای ارزیابی خود از خودش بپرسد! این سؤالات را در این‌جا مرور می‌کنیم:

1. آیا محیط کاری مناسبی برای هم‌کاران خود ساخته‌اید؟ محیط کاری را هم از جنبه‌ی روان‌شناسانه و هم از جهت فیزیکی می‌شود بررسی کرد. آیا شرایط محیط کاری شما حداقل‌‌هایی از آرامش روحی، آسایش ارگونومیکی، جذابیت ظاهری، شادمانی و صمیمیت (و دیگر مشخصه‌هایی از این دست) را برای هم‌کاران‌تان فراهم آورده است؟
2. آیا خودتان نمونه‌ای مناسب از آن‌چه دوست دارید همکاران‌تان آن‌گونه باشند هستید؟ طبیعتا مدیری که خودش دروغ می‌گوید، رفتار اخلاقی مناسبی در ارتباطات انسانی‌اش ندارد و … در بلندمدت نمی‌تواند با قدرت سخت سازمانی‌اش هم همکاران‌اش را وادار به رفتارهای اخلاقی کند. در مقابل، یک مدیرِ صادقِ خوش‌اخلاق، به‌ترین نمونه‌ای است که می‌تواند باعث ترویج رو راستی و اخلاق در یک سازمان شود.
3. آیا می‌دانید هم‌کاران‌تان از چه چیزهایی انگیزه می‌گیرند؟ فراموش نکنید هر انسانی نیازها، علاقه‌ها و انگیزه‌های خاص خودش را دارد. پس زمانی را برای شناخت هر چه بیش‌تر هم‌کاران‌تان صرف کنید و با هر هم‌کاری متناسب با شخصیت‌اش برخورد کنید!
4. آیا هم‌کاران‌تان از نحوه‌ی ارتباطات شما راضی هستند؟ آیا آن‌ها را در مورد تصویر بزرگ‌تر از اهدافی که باید محقق کنند (یعنی چرایی کارهای‌شان) می‌گذارید؟ آیا آن‌ها را در مورد وضعیت روابط با ذی‌نفعان درون و برون‌سازمانی قرار می‌دهید؟ آیا آن‌ها را همیشه از آخرین اخبار سازمان باخبر می‌کنید؟ آیا به آن‌ها بازخوردهای صادقانه و سازنده می‌دهید؟
5. آیا در دسترس هم‌کاران‌تان هستید؟ آیا یک مدیر برج‌عاج‌نشین هستید که تنها در جایگاه بلندمرتبه‌ی خود می‌نشیند و دستور صادر می‌کند؟ با این‌که در میان هم‌کاران‌تان حاضرید، با آن‌ها گفتگوهای مستمر دارید، به دغدغه‌ها و نقدهای‌شان گوش فرا می‌دهید و می‌دانید که در ذهن و قلب آن‌ها چه می‌گذرد؟ آیا در زمانی که هم‌کاران‌تان به شما نیاز دارند می‌توانند بی‌واسطه و سریع به شما دسترسی داشته باشند؟
6. آیا یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده و ترویج‌کننده‌ی توسعه‌ی حرفه‌ای فردی و گروهی را توانسته‌اید ایجاد کنید؟ آموزش‌های رسمی سازمانی یک موضوع‌ است و ایجاد سازمانی که در آن تک‌تک افراد می‌دانند چرا و چگونه باید روی رشد فردی و گروهی خود متمرکز باشند و چگونه از دستاوردهای این رشد در زندگی سازمانی‌شان بهره‌مند خواهند شد، موضوعی دیگر است. در عین حال، ایجاد فرصت‌های یادگیری با کسب تجربیات عملی موضوع دیگری است که باید به‌عنوان یک مدیر به آن اهمیت بدهید.
7. آیا هم‌کاران‌تان دقیقا می‌دانند از آن‌ها چه می‌خواهید؟ تعریف چشم‌انداز و اهداف و جهت حرکت و وظایف کاری در حالت کلی اگر چه ضروری است؛ اما از آن مهم‌تر این است که هر کدام از هم‌کاران شما دقیقا بدانند که چه کاری را باید برای تحقق چه هدفی انجام دهند، چرا باید کار محول شده را انجام دهند، این کار چه تکه‌ای از پازل کلی کارهای سازمان است و چه اهمیتی در تصویر بزرگ‌تر اهداف سازمانی دارد، جهت‌گیری‌های کلی انجام کار چیست، در چه بازه‌ی زمانی باید کار را انجام دهند، مسئولیت‌ها و محدودیت‌های آن‌ها در انجام کار محول شده چیست، چه روابطی را باید در انجام کارشان در درون و بیرون سازمان برقرار و مدیریت کنند، با چه شاخص‌هایی عمل‌کردشان ارزیابی خواهد شد و  تعریف موفقیت در انجام کار محوله به آن‌ها چیست.
8. آیا می‌گذارید هم‌کاران‌تان کارشان را خودشان انجام دهند؟ آن‌چه در بند قبلی مطرح شد به این معنی نیست که مدیر باید در جزئیات انجام کارها توسط هم‌کاران‌ش دخالت کند. مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین آفت‌های مدیریت در دنیای امروز است. وظیفه‌ی شما در زمان اجرا نقشی مشابه ره‌بر ارکستر است؛ یعنی تضمین هماهنگی و هم‌سازی عمل‌کرد تیم در جهت تحقق اهداف مشخص شده و دادن بازخوردهای اصلاحی برای بازگرداندن اعضا به مسیر درست. بنابراین به هم‌کاران‌تان اعتماد کنید و اجازه دهید کارهایی که به آن‌ها واگذار کردید را آن‌طور که تخصص و تجربه‌شان اقتضا می‌کند، انجام دهند. شما برای تقسیم درست کار و یکپارچه‌سازی دستاوردهای کارها توسط اعضای تیم‌تان در سازمان استخدام شده‌اید و نه برای انجام خودِ کارها.

هشت سؤال بالا اگر چه هم‌چنان پوشش‌دهنده‌ی تمام عناصری که در ساختن یک مدیر موفق مورد نیازند نیستند؛ اما اصول راه‌نمای خوبی را برای ارزیابی کلی مدیران ارائه می‌دهند.

“با شاد بودن فضا می‌توانید هازارد را برای بهتر بودن تحریک کنید. هازارد به استراتژی‌های من نیازی ندارد، او تحت تأثیر رسانه‌ها و آن‌چه در اطراف او اتفاق می‌افتد قرار نمی‌گیرد و عاشق فوتبال بازی کردن است. اما بازیکنان بزرگ به اهداف مهم نیاز دارند. اگر هازارد کمی هجومی‌تر بازی کرده و بهترین عمل‌کردش را ارائه دهد از این هم بهتر خواهد شد.” (مائوریتسیو ساری؛ این‌جا)

برای پرداختن به آن تک‌جمله‌ی درخشان استاد مائوریتسیو ساری ـ که الحق پدیده‌ی فصل جدید لیگ برتر انگلیس او و “چلسی‌”اش هستند ـ ناگزیرم گریزی بزنم به موضوعی که این روزها یکی از مهم‌ترین چالش‌های فضای کاری کشور است. در سال‌های اخیر یکی از مشکلات بسیاری از سازمان‌های کشور که من با آن‌ها در ارتباط بوده‌ام، در دسترس نبودن نیروی انسانی باکیفیت و باانگیزه است. به‌نظر می‌رسد در سال‌های اخیر با مهاجرت بسیاری از نیروهای متخصص در حوزه‌های مختلف دسترسی به “استعدادها” سخت‌تر از قبل شده است. اما همه‌ی داستان این نیست. حداقل تا جایی که من دیده‌ام، مشکل اصلی در عدم توازن میان مدل ذهنی افراد در مورد جایگاه شغلی، درآمد و مزایای‌شان با آن چیزی است که سازمان‌ها می‌توانند در اختیارشان بگذارند. این جمله نیاز به توضیح بیش‌تر دارد. به چند نکته‌ی زیر توجه کنید:

1. خیلی وقت‌ها فرد مدعی داشتن تخصص و توانی است که ندارد. یکی از پرزحمت‌ترین بخش‌های کار دوستان من در حوزه‌ی منابع انسانی معمولا کشف و رد کردن این طبل‌های توخالی است. افرادی که نه‌تنها کار مربوط به شغل مورد نظر را بلد نیستند، که از آن بدتر تقریبا هیچ مهارتی جز “توهم” ندارند! این است که یک روز متخصص بازاریابی‌اند و فردا کارشناس ارشد آی‌تی. یک روز مدیر پروژه هستند و روز دیگر مدیر تولید. و بدتر این‌که درخواست‌شان از سازمان نه به‌اندازه‌ی توان‌شان که به‌اندازه‌ی میزان توهم‌شان بزرگ است! شاید چند سال قبل که این همه محتوا در مورد لزوم شناخت استعداد و کسب تخصص در اینترنت در دسترس نبود می‌توانستیم در مورد این گروه بگوییم که افرادی هستند که هنوز متوجه نشده‌اند برای موفقیت، باید اول بدانی که چه کاره‌ای. اما این روزها دیگر حتی چنین توجیهی را هم نمی‌توان پذیرفت. متأسفانه اغلب ما تصور می‌کنیم که “خودبینی” همان “اعتماد به‌نفس” است و حتی برای افتخار به این جناب “خود” نیازی به به‌تر کردن آن نداریم. همین که پا به این دنیای خاکی گذاشته‌ایم، افتخاری است برای جهان و دنیا و مردمان‌ش وظیفه‌ای جز پاس نهادن به وجود ما ندارند و اگر ما را نمی‌پذیرند، نه به‌دلیل ضعف ما که به‌دلیل بی‌لیاقتی و درک پایین‌شان است! (متأسفانه این موضوع دارد از دنیای کاری فراتر می‌رود و به‌ دنیای روابط شخصی هم کشیده می‌شود.) در برابر این “استعدادهای کشف نشده” (کتاب انتشارات گل‌آقا در این زمینه را بخوانید تا به‌تر بشناسیدشان) همیشه به‌یاد این جمله‌ی مرحوم شاهرخ مسکوب می‌افتم که: “آدم باید کارش را جدی بگیرد، نه خودش را!”
2. افراد دیگری هستند که مستعد هستند و تخصص دارند؛ اما با جایگاهی که برای خودشان متصورند فاصله دارند. یکی دیگر از مشکلات واحدهای منابع انسانی سازمان‌ها این افراد و خواسته‌‌های عجیب و غریب‌شان هستند. در سال‌های اخیر بارها و بارها این جمله را شنیده‌ام که: “نیروی خوبی برای مصاحبه آمد. حیف که با شرایط ما کنار نیامد. هر چند زیاده‌خواهی‌هایی هم داشت؛ اما ما حاضر شدیم در برخی چیزها کوتاه بیاییم.” شاید این موضوع بازتابی باشد از آن چیزی که این روزها به‌دلایل مختلف تبدیل به آرزوی اصلی بسیاری از ما شده است: “این‌که بیش‌تر از تلاش‌مان به‌دست بیاوریم (و حتی بدتر از آن، بدون زحمت کشیدن موفقیت بزرگ به‌دست بیاوریم.)” این‌که من حداقل‌هایی از توانایی را دارم و این‌که سازمانی به تخصص من نیاز دارد، نباید باعث شود تا تصور کنم که می‌توان در هر بار تعویض شغل به‌جای یک پله هزار پله به جلو پرید. این‌که من برای تعویض کارم درخواست حقوق دو برابری کنم و بعد هم کارفرما را متهم کنم به نداشتن درک کافی از توان من، دقیقا مشابه این است که سازمانی انتظار داشته باشد من بدون دریافت مزیت خاصی با حقوق پایین‌تر در آن سازمان مشغلول به‌کار شوم. در این میان متأسفانه بی‌اخلاقی‌هایی هم اتفاق می‌افتد که حداقل درک‌ش برای من شدنی نیست. فردی را به اصرار خودش به چند شرکت برای مصاحبه معرفی کردم. در هر سازمانی بهانه‌ای برای عدم پذیرش پیشنهادشان آورده بود. سرانجام معلوم‌ شد که ایشان با گرفتن پیشنهادات شغلی به‌تر، در واقع به‌دنبال وادار کردن سازمان محل کارش به بهبود مزایای شغلی ایشان بوده است. نگاه کوتاه مدت داشتن و خواستن مزایای شغلی بیش‌تر و به‌تر را نقد نمی‌کنم؛ اما بد نیست گاهی به تأثیر بلندمدت‌ش هم بیاندیشیم. دنیای کاری از آن‌ چیزی که فکر می‌کنیم بسیار کوچک‌تر است. در هر حال نکته‌ی اصلی در این‌جا این است که اگر در تلاش برای تغییر شرایط شغلی‌مان هستیم، روند اتفاقاتی که تکرار می‌شود (مثل پذیرفته نشدن در مصاحبه‌ی استخدامی) نیاز به بررسی بیش‌تر دارد. گاهی هم احتمال بدهیم حق با ما نیست!
3. گروه دیگری هم هستند که به‌معنای واقعی کلمه متخصص‌اند و از آن مهم‌تر، سطح و جایگاه خودشان را می‌دانند یا حداقل از بازخوردی که از بازار کار می‌گیرند، می‌دانند که کی‌اند و جای‌شان کجاست. این افراد همان “استعدادها”ی واقعی‌اند که سازمان‌ها باید به‌دنبال‌شان بگردند اما یا پیدا‌ی‌شان نمی‌کنند یا این‌که در نگه‌داشت‌شان موفق نیستند. این‌جا است که باید وارد نقد جدی سازمان‌ها شد و به این پرداخت که چرا در زمینه‌ی مدیریت استعدادها آن‌قدر که باید جدیت به‌خرج نمی‌دهند. انگیزه‌ی این افراد، درونی است و برای تلاش کردن نیازی به برانگیخته شدن توسط مدیر و سازمان‌شان ندارند. نکته‌ی اصلی این‌جا است که برای بسیاری سازمان‌ها مدیریت استعدادها تنها در چارچوب حقوق و مزایای کاری تعریف می‌شود (و حتی در این زمینه هم توان راضی کردن استعدادها را ندارند.) اما آن‌ها نکته‌ی مهم‌تری را فراموش می‌کنند، نکته‌ای که استاد ساری در حرف‌های‌ش در یک جمله‌ی خلاصه به آن پرداخته است. این‌که سازمان و مدیر برای مدیریت کردن استعدادها باید آن‌ها را مدیریت نکنند! 🙂

حال می‌تونیم به موضوع اصلی بحث بپردازیم. استاد ساری معتقد است که یک استعداد ناب مانند هازارد نیازی به مدیریت شدن توسط او ندارد. پس نقش مربی (یا مدیر) چیست؟ اگر بخواهیم به حرف‌های استاد ساری استناد کنیم، یک اصل اساسی در مدیریت استعدادها در سازمان‌ها وجود دارد (البته با این پیش‌فرض که دیگر شرایط از جمله مسائل مربوط به حقوق و مزایا فراهم شده باشند): استعدادها را مدیریت نکنید، برای آن‌ها هدف‌های بزرگ تعیین کنید. توضیح این‌که فرد بااستعداد فردی متکی به‌خود و باانگیزه است؛ اما این‌که آیا آن‌چه او دنبال می‌کند با اهداف کلان سازمان و مدیرش هم هم‌سویی دارد یا خیر، سؤالی است که مدیر او باید به آن پاسخ بدهد. چه هدفی برای فرد بااستعداد هدفی بزرگ و بلندپروازانه است که با اهداف سازمانی هم هم‌خوانی دارد؟ پاسخ به این سؤال، بزرگ‌ترین خدمتی است که یک مدیر می‌تواند به خودش، سازمان‌ش و نیروهای‌ش داشته باشد.

“گواردیولا پس از آخرین بازی‌اش به‌عنوان مربی بارسلونا همه‌ی بازیکنان را در رختکن جمع کرد و گفت: «بچه‌ها، شما به‌لطف همه‌ی بازیکنانی که الان این‌جا حضور دارند توانستید به موفقیت بزرگی برسید.» در حالی این حرف را زد که بازیکنانی چون اینیستا، مسی، ژاوی، پیکه، پویول که وظیفه‌شان را به خوبی انجام داده بودند در رختکن حضور داشتند. حتی اگر آن‌ها کارشان را به‌خوبی انجام داده بودند باز تیم بد کار نمی‌کرد. آن لحظه را هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنم. در طی این سال‌ها یاد گرفتم که در رابطه با هم‌بازیان‌م خودخواه نباشم. بالغ شدن‌م به‌عنوان یک بازیکن باعث شده رابطه بهتری با هم‌بازیان‌م پیدا کنم. فکر می‌کنم هم‌بازیان‌م به من نیاز دارند و من هم به آن‌ها نیاز دارم. برای بردن جوایز فردی به حمایت هم‌بازیان‌م نیاز دارم.” (الکسیس سانچز؛ این‌جا)

کار گروهی یکی از ویژگی‌های ذاتی سبک بازی در باشگاه بارسلونا است. همان چیزی که در تیکی‌تاکا به‌وضوح می‌بینیم: مشارکت تمامی بازیکنان حتی دروازه‌بان در بازی تیم برای رسیدن به هدف نهایی که گل زدن و بردن است (و جالب است که در رسیدن به هدف، لذت بردن از مسیر، یعنی خود بازی هم فراموش نمی‌شود!) اما چیزی که فراتر از این موضوع در تیم رؤیایی پپ همیشه باعث تحسین من بود همین روحیه‌ای است که الکسیس سانچز روایتی را از آن بیان کرده است: در فرهنگ سازمانی بارسا بازیکنان باید یاد بگیرند که همه با هم می‌برند و همه با هم می‌بازند! و جالب است که همین رویکرد جلوی دست یافتن ستارگان تیم به جوایز فردی را نگرفته است. بهترین مثال‌ش این است که تعداد جوایز “زامورا”(بهترین دروازه‌بان لالیگا)ی ویکتور والدز از ایکر کاسیاس بیش‌تر است؛ اما نمی‌شود انکار کرد که “ایکر مقدس” از نظر مهارت‌های فردی از والدز در سطحی بالاتر قرار داشت.

فرقی نمی‌کند که در مورد باشگاه فوتبال صحبت کنیم یا یک سازمان جدی که به فعالیت برای تحقق اهداف خود مشغول است. در هر سازمانی همین نکته یکی از بنیادهای اصلی پیش رفتن کارها و برنده شدن است: این‌که کسی نخواهد به‌تنهایی برنده باشد و برنده بودن خود را به‌عنوان بخشی از برنده شدن تیم و سازمان‌ش تعریف کند. پیشنهاد می‌کنم داستان مانوئل استیارته دستیار کنونی پپ را که قبلا نوشته‌ام بخوانید.

اما این نکته‌ی “یکی برای همه” را می‌توان از زاویه‌ی دید دیگری نیز بررسی کرد. برای‌م جالب بود وقتی در کتاب بی‌نظیر “از خوب به عالی” اثر جیم کالینز خواندم که یکی از اصول بنیادین سازمان‌های عالی “فروتنی” ره‌بر آن سازمان است: ره‌بری که می‌داند چگونه سازمان‌ش را به ساحل مقصود هدایت کند؛ اما هیچ‌گاه نتایج و موفقیت‌های به‌دست آمده را به‌خود نسبت نمی‌دهد. حرف‌های پپ که سانچز به آن‌ها اشاره کرده است به‌نوعی همین موضوع را به ما گوش‌زد می‌کنند: این‌که فرقی نمی‌کند شما در کدام جایگاهی در سازمان قرار دارید. موفقیت سازمان، موفقیت شما است و شکست سازمان، شکست شما. با چنین نگاهی است که می‌توان گفت هیچ نقش بی‌اهمیتی در سازمان وجود ندارد و همه در موفقیت سازمان سهیم‌ و تأثیرگذارند.

سال‌ها پیش حکایتی را در این زمینه خواندم که خلاصه‌اش به‌زبان خودمانی این است: روزنامه‌نگاری برای مصاحبه با اعضای برنامه‌ی آپولو ۱۱ به ناسا مراجعه کرد. از یک مهندس ارشد پرسید: این‌جا چه کار می‌کنید؟ و پاسخ شنید: داریم قوی‌ترین سامانه‌ی فضایی دنیا را می‌سازیم. در راه برگشت به یکی از نیروهای خدماتی برخورد کرد و به‌نظرش رسید سؤال‌ش را تکرار کند، شاید پاسخ جذابی بگیرد. جالب بود که آن نیروی خدماتی پاسخ داد: ما داریم تلاش می‌کنیم تا انسان را به ماه بفرستیم!

این همان تفکری است که هر سازمانی برای رشد و تعالی به آن نیاز دارد و ایجاد و تثبیت آن به‌عنوان بخشی از “فرهنگ سازمانی” یکی از مهم‌ترین وظایف ره‌بر و مدیر ارشد سازمان است.

“وظیفه‌ی من سخت‌تر شده چرا که باید راهنمای جوانان تیم باشم. کاپیتانی؟ برای کاپیتان بودن لازم نیست که حتما بازوبند ببندید. شخصیت هر بازیکن نقش مهمی در این موضوع دارد. بازیکنان بااستعداد زیادی هستند که کاپیتان نیستند؛ اما در زمین می‌توانند تیم و جوانان را رهبری کنند. این‌که من روزی کاپیتان شوم مایه غرور و افتخار من است چرا که این بازوبند را بزرگان زیادی بر بازو بسته‌اند.” (کلودیو مارکیزیو؛ این‌جا)

یادم می‌آید که سال‌ها پیش در روزهای اول کاری‌ام یکی از مهم‌ترین آرزوهای‌م مدیر شدن بود. خیال می‌کردم که بدین ترتیب در شرکت محل کارم تبدیل به فرد تأثیرگذاری می‌شوم و می‌توانم هم‌چون قهرمانان داستان‌های کمیک، به نبرد با ضعف‌ها و مشکلات و چالش‌ها بروم. تصورم این بود که ریشه‌ی مشکلات سازمان به ضعف مدیران‌ آن باز می‌گردد (که البته کاملا هم نادرست نبود) و فقط کافی است در جایگاه آن‌ها بنشینم تا نشان دهم که چالش‌ها را چقدر راحت می‌توان به زانو درآورد. 🙂

پس از واگذاری هدایت و راه‌نمایی یک کارشناس به من، تازه فهمیدم که اگر چه شعار دادن از جایگاه یک برج‌عاج‌نشین بسیار جذاب است؛ اما وقتی که در جایگاه واقعی مدیریت می‌نشینی آن‌قدر دغدغه‌های مختلف در ذهن‌ت خواهی داشت که دیگر وقتی برای شعار دادن نخواهی داشت. مدیران همواره جز چالش‌های مشهود سازمانی با مشکلات بسیاری هم‌چون: تناسب اختیار با مسئولیت، اهداف متناقضی که باید به آن‌ها دست یافت، نواقص و ضعف‌های فرایندها و رویه‌های سازمانی، اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ی داخل و خارج سازمان و … از همه مهم‌تر روابط انسانی مواجه‌اند که در اغلب موارد جلوه‌ی بیرونی از ذهن‌شان هم ندارد (چون بیان آن‌ها در اغلب اوقات هزینه‌های بیش‌تری را برای آن‌ها در بر خواهد داشت) و باید خودشان به‌تنهایی برای آن‌ها راه‌حل‌هایی بیابند (گر نیک بنگریم الگوهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و … اگر چه به‌دنبال کاهش اثرات منفی این چالش‌های ذهنی برای مدیران هستند؛ اما تقریبا حتی نوابغ مدیریت هم همواره با چالش‌های خاص خودشان مواجه‌اند!)

پس از قرارگیری در جایگاه کارشناس ارشد، متوجه شدم فارغ از نقش و جایگاه و مسئولیت‌م در سازمان می‌توانم برای حل برخی چالش‌ها به مدیران سازمان کمک کنم: مشکلات پیش‌پا افتاده در سازمان وجود داشتند که از نظر اهمیت در رده‌ای نبودند که مدیران سازمان بخواهند به آن‌ها فکر کنند. تلاش کردم تا حل یکی از آن‌ها یعنی به‌روز نگاه داشتن دانش مدیریتی و اطلاعات عمومی مرتبط با کار در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت (که از نظر مدیران سازمان بدیهی بود باید دغدغه‌ی شخصی مشاوران جوان شرکت باشد) را به‌عهده بگیرم: تولید ده‌ها شماره هفته‌نامه‌ی ایمیلی که در قالب یک فایل PDF برای همکاران ارسال می‌شد و بعدها خیلی از مطالب آن‌ در گزاره‌ها بازنشر شدند.

قطعا من در جایگاهی نیستم که درباره‌ی میزان موفقیت این تلاش در سازمان نظری بدهم؛ اما بازخوردهایی که از همکاران‌م در طول آن دوران گرفتم نشان می‌داد که این کار هر چند ساده و کوچک برای آن‌ها رضایت‌بخش بوده است: چون خیلی از آن‌ها به‌دلیل مشغله‌ی زیاد در شرکت و زندگی شخصی، امکان تمرکز روی مباحث غیرتخصصی اما ضروری (هم‌چون مهارت‌های نرم) یا فوق تخصصی اما بی‌ارتباط با حوزه‌ی تخصص‌ افراد (مانند آشنایی با ادبیات استراتژی برای یک مشاور حوزه‌ی نرم‌افزار) را نداشتند و هفته‌نامه‌‌ی داخلی شرکت توانسته‌ بود تا برای آن‌ها در زمینه‌ی ایجاد سرنخ‌های اولیه مفید باشد.

مارکیزیو در همین باب سخن گفته است که خیلی وقت‌ها حتی در جایگاه غیرمدیریتی نیز می‌توان برای به‌بود وضعیت سازمان و غلبه بر چالش‌ها تلاش کرد. هر چند شعار دادن و غرولند کردن ساده هستند؛ اما آن‌چنان هم زیبا نیستند! اتفاقا اثرگذار بودن در سازمان بدون داشتن جایگاه رسمی در هرم قدرت سازمانی چالشی جذاب است که توان‌مندی‌های خاص خودش را می‌طلبد. در مباحث تحلیل شبکه‌‌ی روابط سازمانی هم گفته می‌شود که معمولا تأثیرگذارترین افراد سازمان لزوما مهم‌ترین افراد آن سازمان نیستند؛ چرا که اهمیت فرد در سازمان معمولا با جایگاه وی در ساختار سازمانی سنجیده می‌شود اما تأثیرگذاری را بیش‌تر می‌توان از میزان گستردگی شبکه‌ی ارتباطی یک فرد در سازمان و میزان علاقه‌ی دیگران به تعامل با وی و پذیرش خواسته‌های او از صمیم قلب کشف نمود.

شخصا فکر می‌کنم دو گانه‌ی “اهمیت” و “تأثیرگذاری” یکی از مهم‌ترین دو گانه‌های زندگی بشر در هر جایگاهی به‌حساب می‌آیند. شما دوست دارید مهم باشید یا تأثیرگذار؟ پاسخ صادقانه به این سؤال، باعث کشف‌های جذابی در مورد خودتان، انتخاب‌های‌تان و رفتارهای‌تان در زندگی روزمره خواهد شد. 

“آنچلوتی بسیار خونسرد و قابل دسترسی است. او بازیکنان را دوست دارد، این چیزی است که ما درک می‌کنیم. او به‌دنبال ارتباط برقرار کردن است. با ما می‌خندد. او هر روز جویای حال ما می‌شود. این رابطه مهم است. ما بازیکنانی باتجربه هستیم و به مربی احترام می‌گذاریم؛ اما شما به این رابطه با مربی خود نیاز دارید. این‌که با هم خوش‌حال باشید و لحظات خوبی را سپری کنید مهم است. اگر شما زمان زیادی را با هم سپری کنید تنها درباره‌ی فوتبال صحبت نخواهید کرد. آنچلوتی در تمامی جنبه‌ها فردی مثبت است. من هرگز نشنیده‌ام بازیکنی از او انتقاد کند. برای داشتن یک تیم و یک بازیکن خوب این موارد لازم است. او در تمامی جنبه‌ها یک قهرمان است. در غیر این صورت ساختن چنین فضای هماهنگی غیرممکن خواهد بود و این شما را به موفقیت می‌رساند.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)

برای بسیاری از مدیران و کارکنان سازمان‌ها یکی از تداعی‌های ذهنی از مفهوم “مدیریت” رویکرد اقتدارگرایانه به اداره‌ی امور سازمانی است. مدیریت در جایگاهی بالاتر می‌نشیند و فرمان می‌راند! این موضوع البته برای سال‌ها در علم مدیریت نیز پذیرفته شده بود؛ چنان‌‌که این تعریف قدیمی ـ و منسوخ ـ مدیریت نشان‌دهنده‌ی آن است: «مدیریت یعنی دست‌یابی به هدف‌ها با به‌کارگیری دیگران!» شاید به‌همین باشد که تصور خیلی از مدیران از روش درست تعامل‌ با همکاران، تصور یک آدم اخموی بداخلاق است که همیشه در حال غر زدن و دستور دادن است. نتیجه‌ی این نگاه به مدیریت را همگی می‌دانیم. 🙂

اما با تحول تعریف مدیریت به‌سوی تعاریف فرایندی که مدیریت را مجموعه‌ای از وظایف به‌هم مرتبط می‌داند و بر نقش خود مدیر در انجام و پیش‌برد فعالیت‌های سازمان تأکید دارد، سال‌ها است که وقت خانه‌تکانی ذهنی مدیران فرا رسیده؛ هر چند بسیاری از مدیران این تحول ذهنی را بیش‌تر در جنبه‌های استراتژیک و فرایندهای کلان سازمانی می‌بینند و تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها خود را تغییر داده و به‌بود ببخشند. اما واقعیت این است که تحول در دنیای فرارقابتی امروز لازم است در تک‌تک سلول‌های روح و کالبد سازمان اتفاق بیفتد؛ چرا که در غیر این‌صورت کهنگی و بیماری کم‌کم در وجود سازمان رسوخ خواهد کرد و سازمان را از درون از هم خواهد پاشید.

یکی از جنبه‌های مهم تحول سازمانی در عصر سازمان‌های چابک امروزی، تغییر در شیوه‌ی رفتاری مدیران در زندگی روزمره‌ی سازمانی است. اگر جنبش رفتار سازمانی بیش از ۸۰ سال پیش با تأکید بر نقش کلیدی نیروی انسانی در موفقیت سازمان انقلابی را در تفکر مدیریتی حساب‌گرانه و مهندسی ایجاد کرد؛ امروزه سازمان‌ها از عصر “مدیریت مشارکتی” و “سازمان‌های تخت” نیز گذاشته‌اند: امروزه سازمان‌هایی پیش‌رویی چون کفش‌فروشی آنلاین زاپوس، اساسا ساختار سازمانی را هم به‌کناری نهاده‌اند و در یک ساختار بدون سلسله‌مراتب در حال فعالیت هستند!‌ (در مورد ساختار هولوکراسی زاپوس این‌جا را بخوانید.)

فرانک ریبری در حرف‌های‌اش به‌همین موضوع در مورد کارلو آنچلوتی مربی جدید این فصل بایرن مونیخ اشاره کرده است. جالب است که کارلتو هر جایی مربی‌گری کرده یکی از مهم‌ترین نکاتی که در فلسفه‌ی مدیریتی وی مورد توجه بازیکنان‌ش قرار گرفته همین رویکرد انسان‌گرایانه‌ی او به مدیریت است. آن تک‌جمله‌ای که در سخنان ریبری پررنگ کرده‌ام خلاصه‌ی همین رویکرد را نشان می‌دهد: کارلتو به‌گونه‌ای روابط انسانی را با بازیکنان‌ش را مدیریت می‌کند که آن‌ها از بودن کنار او حال خوبی دارند! وقتی به این فکر کنید که بخش عمده‌ی ساعات بیداری ما همراه با یکدیگر در محیط سازمانی می‌گذرد، اهمیت این رویکرد را به مدیریت بیش‌تر درک می‌کنید.

برای تحقق این موضوع در سازمان‌تان لازم نیست کارهای عجیبی انجام دهید. همین که خودتان باشید، با همکاران‌تان رویکرد همکاری داشته باشید و نه ریاست و حواس‌تان به مدیریت عواطف و احساسات‌تان باشد، حداقل در شروع کفایت می‌کند. در کنارش می‌توانید در زمینه‌ی رفتار سازمانی و روابط بین‌فردی بخوانید و کلاس بروید و تجربه کنید. در هر حال فراموش نکنید که خروجی کار شما بازتابنده‌ی روش مدیریت شما است. دوست دارید ده سال دیگر چگونه به‌یادتان بیاورند؟ این تصویر ذهنی را که ساختید، آن‌وقت ببینید که امروز به‌گونه‌ای رفتار کنید که در قلب همکاران‌تان ماندگار شوید.

امروزه روابط انسانی اثربخش تا آن‌جا اهمیت یافته‌اند که تبدیل به یک مزیت رقابتی جدی برای کسب‌وکارها شده‌اند. در یک دنیای فرارقابتی، آیا می‌توان از مزیت رقابتی که هم اثرگذاری فراوانی روی خروجی‌های سازمان دارد و هم تقریبا رایگان است، گذشت؟ 🙂 انتخاب با شما است.

“پپ و مورینیو هر دو رهبران ذاتی هستند. افراد کاریزماتیکی هستند که می‌دانند مردم را چگونه قانع کنند. هر کدام شخصیت خاص خودشان را دارند؛ اما در موارد بسیاری شبیه به هم هستند. به‌طور مثال: هر دو احساساتی هستند. آن ها نه‌تنها توانایی انتقال دانش فوتبالی‌شان بلکه قابلیت انتقال ظرفیت‌ روانی‌شان را هم دارند. وادار کردن تیم به جنگیدن برای شما بسیار دشوار است و یک حسن ضروری محسوب می‌شود. مهم نیست در تمرینات چقدر خوب هستید، اگر بازیکنان با شما نباشند اوضاع خوب پیش نمی‌رود.” (ژابی آلونسو؛ این‌جا)

این‌که مدیران و ره‌بران بزرگ، با چنین توانایی‌هایی زاده می‌شوند یا این‌که ساخته می‌شوند، سؤالی است به قدمت تاریخ و هنوز هم هیچ دانشمندی نتوانسته است ثابت کند کدام یک از این دو درست هستند. امروزه بسیاری از دانشمندان ترجیح می‌دهند که به این سؤال پاسخی میانه بدهند: مدیریت و ره‌بری مستلزم ویژگی‌هایی هستند که بخشی از آن‌ها ذاتی‌اند و بخشی دیگر آموختنی؛ اما آن چیزی که بیش از هر چیزی مهم است محیطی است که فرد در آن قرار می‌گیرد. در واقع فرد مناسب در جایگاه مناسب و در محیط مناسب می‌تواند مدیر و ره‌بر سازمانی موفقی باشد. اما هنوز یک سؤال مهم باقی است: یک مدیر و ره‌بر سازمانی چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؛ فارغ از این‌که این ویژگی‌ها در وجود او ذاتی یا عارضی باشند.

ژابی آلونسو به‌همین سؤال پاسخ داده است. پنج ویژگی کلیدی مدیران برجسته عبارتند از:

• کاریزما: آن‌ها افراد کاریزماتیکی هستند و می‌دانند چطور قلب‌های دیگر انسان‌ها را به‌سوی خود بکشانند؛
• قدرت اقناع: آن‌ها می‌دانند چرا وچگونه می‌توانند دیگر انسان‌ها را قانع کنند تا نظرات آن‌ها را بپذیرند و برای تحقق اهداف مدیر / رهبر / سازمان خود با تمام وجود، بکوشند؛
• شخصیت خاص و متمایز: آن‌ها شخصیتی قوی و مخصوص خودشان را دارند و با چند ویژگی‌ خاص‌ خودشان شناخته می‌شوند؛
• قدرت احساسی: آن‌ها می‌دانند که داشتن قدرت رسمی سازمانی دلیلی بر این نیست که فراموش کنند خودشان و دیگران “انسان” هستند و با احساس؛
• معلم بودن: آن‌ها می‌دانند چگونه باید دانش و تخصص را به دیگران بیاموزانند و در عین حال توانایی انگیزش‌بخشی و حمایت روانی از دیگران را در لحظات سخت دارند.

“در فصل ۱۱-۲۰۱۰ ـ که اولین سال ریاست آندره آنیلی بود ـ به‌دلیل مصدومیت در نیم‌فصل اول بازی نکردم و در نیم‌فصل دوم هم تمرکز نداشتم. ذهنم جای دیگری بود. احساس می‌کردم که شاید زمان برای تغییر، برای ترک یوونتوس، فرا رسیده است: من همیشه یک احساس مسئولیت بزرگ می‌کردم؛ اما این حس را از دست داده بودم. اما سپس با مدیران جدید باشگاه آشنایی بیشتری پیدا کردم و آن‌ها نظر من را تغییر دادند. پختگی و بهبود رابطه بعد از یک دوره اختلاف، افراد را به هم نزدیک‌تر می‌کند.” (جان لوئیجی بوفون؛ این‌جا)

جی‌جی بوفون، این روزها یکی از مهم‌ترین عوامل عمل‌کرد موفق باشگاه یوونتوس است. نقش اون در بیانکونری تنها یک دروازه‌بان اعجوبه نیست؛ بلکه نقش او به‌عنوان کاپیتان و ره‌بر تیم مهم‌تر از هر عامل دیگری باعث به‌پیش رفتن یوونتوس به‌ویژه در دوران آلگری شده است. بوفون این‌جا از فکر کردن به ترک یووه و بعد چرایی تصمیم‌اش برای ماندن می‌گوید. جایگاه بوفون در یووه نقشی آشنا است. بسیاری از سازمان‌ها دارای مدیران و کارشناسانی هستند که برای آن سازمان هم‌چون تک‌ستاره‌ای درخشان به‌حساب می‌آیند. افرادی که در اغلب موارد، انتظار مادی آن‌چنانی هم از آن سازمان ندارند، جز همانی که بوفون از آن سخن گفته است. متأسفانه هم خودم تجربیاتی منفی از این جنس داشته‌ام و هم افراد زیادی را می‌شناسم که دست آخر مجبور شده‌اند برای حفظ احترام و شأن کاری خودشان، سازمان مورد علاقه‌شان را ترک کنند.

دوستان مدیر، بیایید کمی به این داستان بیش‌تر فکر کنیم: آیا “حسِ خوب‌ِ ماندن” که همانا چیزی جز حس تأثیرگذاری و احترام متقابل نیست را به همکاران‌مان هدیه داده‌ایم؟

“به‌نظرم بازیکنان در زمان آنچلوتی به حرف‌های‌ش گوش می‌دادند اما حرف‌های بنیتز را جدی نمی‌گیرند. فلورنتیو خیلی ریسک کرد که مردی را اخراج کرد که قلب رختکن را فتح کرده بود. سخت است که در سطح حرفه‌ای بازیکنان این‌گونه مربی‌شان را دوست داشته باشند. زمانی که این اتفاقات رخ بدهد، بازیکنان در یک جهت حرکت می‌کنند و می‌توان روی‌شان نام تیم را گذاشت. بنیتز سخت تلاش می‌کند تا به این سطح برسد. اما مأموریتی که آنچلوتی به‌سادگی در آن موفق شد برای بنیتز مشکل بوده است چرا که حال و هوای صحبت های‌ش سرد است.” (خورخه والدانو؛ این‌جا)

آنچلوتی به‌ بزرگ‌ترین حسرت یک دهه‌ی اخیر هواداران رئال مادرید پایان داد و “لادسیما” را برای‌شان به ارمغان آورد. کارلتو در تمامی تیم‌هایی که مربی‌گری کرده جام‌ گرفته است. کارلتو در هیچ تیم متوسطی مربی‌گری نکرده و همیشه گزینه‌ی اول تیم‌های بزرگ و برنام‌های بلندمدت آن‌ها است. می‌توان فهرست ویژگی‌ها و شاه‌کارهای استاد را در دوران مربی‌گری‌ش همین‌گونه ادامه داد. در مقابل، بنیتس جز آن قهرمانی هیجان‌انگیز لیگ قهرمانان با لیورپول با پیروزی برابر همین کارلتو، سال‌ها است افتخار قابل ملاحظه‌ای به‌دست نیاورده و میراثی که برای تیم‌های‌ش گذاشته، تیمی در هم شکسته است که حداقل به یک فصل برای بازیابی نیاز دارد! (لیورپول و ناپولی را به‌یاد بیاورید!) رافا گزینه‌ای کاملا کوتاه‌مدت است (به‌ترین مثال‌ش: جایگزینی رافا به‌عنوان مربی موقت چلسی به‌جای روبرتو دی‌متئوی فاتح لیگ قهرمانان!)

می‌بینید؟ در مورد سبک مربی‌گری این دو مربی سخن نمی‌گوییم؛ بلکه درباره‌ی سبک مدیریتی و رفتاری و به‌عبارت به‌تر، سبک ره‌بری آن‌ها حرف می‌زنیم. نکته‌ی جالب این‌جا است که هر دو مربی از آن مربیانی هستند که به فوتبال دفاع ـ ضدحمله شهره‌اند. اما فوتبال هنرمندانه‌ی تیم‌های کارلتو کجا و فوتبال تخریبی بنیتس کجا.

اما چه چیزی کارلتو و بنیتس را واقعا از هم متمایز می‌کند؟ هر دو مربی سابقه‌ی هدایت چلسی و رئال را دارند و می‌شود تیم‌های‌شان را با هم مقایسه کرد. به‌نظرم جمله‌ی والدانو ـ مدیر پرسابقه و مربی و بازیکن قدیمی رئال ـ در مورد این دو، پاسخ همین سؤال است: کارلتو فاتح قلب‌ها است و بنیتس ناامیدانه تلاش می‌کند تا ذهن‌های بازیکنان را به‌دست بیاورد! این مقایسه یادآور نوع مدیریت ما در سازمان‌های‌مان هم هست: آن‌جا که تلاش می‌کنیم به‌جای این‌که بستر را برای کنش‌های هدف‌مند و با اشتیاق آدم‌ها فراهم کنیم؛ به‌دنبال به‌بند کشیدن ذهن آن‌ها برای محدود ساختن خودشان در چارچوب قواعد سازمانی هستیم!

تفاوت، نه‌فقط در میدان فوتبال که در میدان عمل‌کردهای سازمانی کاملا مشخص است.

“تونی کروس هافبک آلمانی رئال‌ مادرید معتقد است یک مربی سطح بالا باید سه ویژگی داشته باشد: اول از همه مربیان سطح بالا باید فلسفه کاری و سبک بازی واضح و روشنی داشته باشند. دوم اینکه، آن‌ها باید قادر باشند تا با بازیکنان خود صحبت و حرف‌های‌شان را بشنوند و در کنارش برای بالا بردن روحیه تیم تلاش کنند. در آخر هم باید به موفقیت برسند.” (این‌جا)

در گزاره‌ها پیش از این بارها و بارها در مورد اصول کلیدی موفقیت مدیران نوشته‌ام. اصولی که چندان هم عجیب و غریب نیستند و در اصل، بسیار ساده‌اند؛ اما در کتاب‌ها و کلاس‌های مدیریتی چنان پیچیده می‌شوند که مدیران، در اجرای آن‌ها در می‌مانند. اما این مصاحبه را که خواندم دیدم تونی کروس ـ که بنا بر پست بازی‌اش در میان بازیکنان تیم قهرمان جام‌جهانی ۲۰۱۴ آلمان بیش از دیگران به فوتبالیست‌های فانتزی فوتبال آمریکای جنوبی شبیه باشد ـ با نگاهی آلمانی (!) به موضوع مدیریت و مربی‌گری، سه اصل بنیادین را برای مدیریت از زاویه‌ی دید همکاران یک مدیر بیان کرده است. این نکته مهم است که اصولا محتوای آموزشی مدیریت بیش‌تر از زاویه‌ی دید سازمانی و خود مدیران به اصول مدیریتی می‌پردازد و نه از زاویه‌ی دید همکارانی که باید توسط مدیر هدایت و ره‌بری شوند! به‌همین دلیل ارزش نکات بیان شده توسط تونی کروس بسیار بیش‌تر از آنی است که در ابتدای امر به‌نظر می‌رسد.

کروس می‌گوید یک مدیر بزرگ باید سه کار مهم را انجام دهد تا بتواند همکاران خود را به‌خوبی مدیریت کند و ضمن جلب رضایت آن‌ها به اهداف سازمانی نیز دست یابد:

۱- داشتن فلسفه‌ی مدیریتی شفاف: پیش از این بارها در این مورد در گزاره‌ها نوشته‌ام. جالب است که فلسفه‌ی مدیریتی روشن از نظر همکاران یک مدیر هم مهم است! مهم‌تر از این‌که همکاران شما باید بدانند که کشتی سازمان در اقیانوس پرتلاطم محیط بیرونی قرار است به کدام ساحل آرامش برسد، آن‌ها باید بدانند به‌عنوان مدیر از آن‌ها چه انتظاری دارید و در مقابل، آن‌ها چه وظایف و مسئولیت‌ها و اختیاراتی دارند.

۲- گفت‌وگو (نه گفت و نگو!): انتقال فلسفه‌ی مدیریتی به همکاران شاید اولین دلیل اهمیت گفت‌وگو در مدیریت از نظر همکاران باشد؛ اما جدا از آن نباید فراموش کنیم که همه‌ی ما انسان هستیم و جدا از اندیشه، “قوه‌ی ناطقه” یکی دیگر از مهم‌ترین تفاوت‌های ما با دیگر موجودات این جهان خاکی است. گفت‌وگو آیینی شریف است که می‌تواند ذهن‌ها و قلب‌های مدیر و همکاران‌اش را ـ به‌ویژه در روزهای سخت ـ هم‌سو کند و جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها را بگیرد. در کنار آن، گفت‌وگو می‌تواند یک مزیت پنهان هم برای مدیریت شما ایجاد کند: این‌که همکاران شما متوجه شوند به آن‌ها توجه کافی دارید و جز دستور دادن، کارهای دیگری هم از شما برمی‌آید!

۳- هم‌دلی و انگیزش: شاید چنان‌که در تعاریف ره‌بری کسب‌وکار گفته می‌شود، مهم‌ترین وظیفه‌ی یک ره‌بر سازمانی در دنیای امروز، هم‌دلی و انگیزش‌بخشی به همکاران خود باشد. شما باید روحیات و شخصیت خاص همکاران خود را درک کنید و با هر کس مطابق ویژگی‌های خود او رفتار و تعامل کنید. انعطاف‌پذیری در رفتار و گفتار با همکاران بسته به موقعیت کاری نیز هرگز از یاد یک مدیر بزرگ نمی‌رود!

“زیدان مثل دیگر ستاره‌ها انسان مرموزی است. به نظر من او یک اسطوره است که می‌تواند احساسات مردم را برانگیزد. با این حال، هیچ ستاره‌ای بدون مشکل نیست. گاهی او انسان خوبی نیست و این طبیعت انسان است. به نظر من در سال ۲۰۱۶، هر مربی برای موفقیت به دو چیز نیاز دارد: وجهه‌ی مناسب و تأثیرگزاری در برخورد با ستاره‌ها.” (ریموند دومنک؛ مربی تیم ملی فرانسه در جام جهانی ۲۰۰۶؛ این‌جا)

شاید نکته‌ی طعنه‌آمیز داستان این باشد که دومنک در جام جهانی ۲۰۱۰ به‌دلیل نداشتن همین دو عامل موفقیت که خودش اشاره کرده، تیم ملی فرانسه را با خود به قهقرا کشاند! اما از این حاشیه که بگذریم، اصل داستانِ مدیریت در دنیای امروز همینی است که دومنک در مورد آن سخن گفته است. دومنک می‌گوید که مدیران برای موفقیت بیش از هر چیزی باید روی “مدیریت سرمایه‌ی انسانی” سازمان خود متمرکز باشند. این حرف کاملا درست است؛ چرا که امروزه مزیت رقابتی اصلی بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا ـ همانند بسیاری از باشگاه‌های بزرگ فوتبال ـ مدیران و مهندسان و کارشناسان برتر آن‌ها است. چرا؟ مسئله این است که مزیت‌های رقابتی دنیای کسب‌وکار سنتیِ دیروز تقریبا در دنیای امروز معنا ندارد؛ چرا که در مورد انواع مزیت‌های رقابتی (مبتنی بر رویکرد مدیریت استراتژیک منبع‌محور) با مسائل زیر مواجهیم:

۱- مزیت رقابتی مبتنی بر قدرت مالی: اگر شما محصول / خدمت / مدل کسب‌وکاری جذابی داشته باشید؛ در دسترسی به سرمایه‌گذار و گزینه‌های تأمین مالی متنوع مشکل چندانی نخواهید داشت! (جالب است که شرکتی به‌عظمت اپل با آن حجم عظیم پول نقدی که در اختیار دارد، خیلی از استراتژی‌های مالی در رقابت استفاده نمی‌کند!)

۲- مزیت رقابتی مبتنی بر ویژگی‌های محصول / خدمت / مدل کسب‌وکار: اما حتی خود آن چیزی که سرمایه‌گذاران ـ و طبیعتا مشتریان ـ را به‌سوی شما جلب می‌کند هم جز در بازه‌ی زمانی کوتاه‌مدت چندان قابل اعتماد نیست. چرا؟ چون هر ویژگی برتری را می‌توان در دنیای امروز کپی کرد و برای فرار از قوانین حقوق مالکیت هم هزاران راه‌کار وجود دارد.

۳- مزیت رقابتی مبتنی بر برند: شاید فاجعه‌ای که فولکس‌واگن در بحران چند ماه اخیر خود با آن مواجه شد نشان‌گر آن بود که حتی یک برند قدیمی و برجسته هم نمی‌تواند تکیه‌گاهی آن‌چنانی برای یک شرکت در دنیای امروز باشد!

جای مزیت‌های رقابتی سنتی را در دنیای امروز “تجربه‌ی مشتری مطلوب” گرفته است. هر روشی که بتوانید با کمک آن این تجربه‌ی مشتری را برای مشتریان خود خلق و تقویت کنید، یک استراتژی به‌حساب می‌آید! و برای خلق این استراتژی بیش از هر چیزی به نوآوری و حس خوب نیروی انسانی‌تان نیاز دارید؛ همان‌هایی که در خط مقدم ارتباط با مشتری شما قرار دارند و همان‌هایی که محصول / خدمت / کسب‌وکار شما را به‌تر می‌کنند و توسعه می‌دهند. نیروی انسانی تنها منبعی است که تمام و کمال در اختیار سازمان شما است و رقبای شما نمی‌توانند از آن تقلید کنند!

اما امروز مدیران بیش از هر زمان دیگری در تعامل با نیروی انسانی و ره‌بری آن‌‌ها با چالش مواجه‌اند. جلب رضایت نیروی انسانی شاید جدی‌ترین چالش‌ پیش روی مدیران  باشد؛ اما فراتر از آن به‌نظر می‌رسد آن‌چه دومنک اشاره کرده ـ یعنی وجهه‌ی مناسب و قدرت اثرگذاری ـ که می‌توان آن را هم‌معنای “قدرت بالا در ره‌بری سازمانی” دانست، در دنیای امروز برای مدیران تبدیل به یک ضرورتِ طبیعی (!) برای موفقیت سازمان شده است. خبر خوب این است که این مهارت بیش از هر زمان دیگری قابل یادگیری و آموزش است؛ البته به‌ این شرط که اجرای آموخته‌ها در عمل از یاد مدیران نرود!