لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
میتوانید گزیدهی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شدهی من را در تمام روزهای هفته در صفحهی پاکت من دنبال کنید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
“پپ و مورینیو هر دو رهبران ذاتی هستند. افراد کاریزماتیکی هستند که میدانند مردم را چگونه قانع کنند. هر کدام شخصیت خاص خودشان را دارند؛ اما در موارد بسیاری شبیه به هم هستند. بهطور مثال: هر دو احساساتی هستند. آن ها نهتنها توانایی انتقال دانش فوتبالیشان بلکه قابلیت انتقال ظرفیت روانیشان را هم دارند. وادار کردن تیم به جنگیدن برای شما بسیار دشوار است و یک حسن ضروری محسوب میشود. مهم نیست در تمرینات چقدر خوب هستید، اگر بازیکنان با شما نباشند اوضاع خوب پیش نمیرود.” (ژابی آلونسو؛ اینجا)
اینکه مدیران و رهبران بزرگ، با چنین تواناییهایی زاده میشوند یا اینکه ساخته میشوند، سؤالی است به قدمت تاریخ و هنوز هم هیچ دانشمندی نتوانسته است ثابت کند کدام یک از این دو درست هستند. امروزه بسیاری از دانشمندان ترجیح میدهند که به این سؤال پاسخی میانه بدهند: مدیریت و رهبری مستلزم ویژگیهایی هستند که بخشی از آنها ذاتیاند و بخشی دیگر آموختنی؛ اما آن چیزی که بیش از هر چیزی مهم است محیطی است که فرد در آن قرار میگیرد. در واقع فرد مناسب در جایگاه مناسب و در محیط مناسب میتواند مدیر و رهبر سازمانی موفقی باشد. اما هنوز یک سؤال مهم باقی است: یک مدیر و رهبر سازمانی چه ویژگیهایی باید داشته باشد؛ فارغ از اینکه این ویژگیها در وجود او ذاتی یا عارضی باشند.
ژابی آلونسو بههمین سؤال پاسخ داده است. پنج ویژگی کلیدی مدیران برجسته عبارتند از:
کاریزما: آنها افراد کاریزماتیکی هستند و میدانند چطور قلبهای دیگر انسانها را بهسوی خود بکشانند؛
قدرت اقناع: آنها میدانند چرا وچگونه میتوانند دیگر انسانها را قانع کنند تا نظرات آنها را بپذیرند و برای تحقق اهداف مدیر / رهبر / سازمان خود با تمام وجود، بکوشند؛
شخصیت خاص و متمایز: آنها شخصیتی قوی و مخصوص خودشان را دارند و با چند ویژگی خاص خودشان شناخته میشوند؛
قدرت احساسی: آنها میدانند که داشتن قدرت رسمی سازمانی دلیلی بر این نیست که فراموش کنند خودشان و دیگران “انسان” هستند و با احساس؛
معلم بودن: آنها میدانند چگونه باید دانش و تخصص را به دیگران بیاموزانند و در عین حال توانایی انگیزشبخشی و حمایت روانی از دیگران را در لحظات سخت دارند.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
میتوانید گزیدهی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شدهی من را در تمام روزهای هفته در صفحهی پاکت من دنبال کنید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
يکي از مشکلاتي که همهي مديران کمابيش با آن مواجهاند، اين است که کارکنان سازمان روابطي فراتر از مرزهاي رسمي واحدهاي سازماني برقرار ميکنند و گروههايي “غيررسمي” را تشکيل ميدهند. روابطي که البته هميشه هم نتيجهي منفي بههمراه ندارند و حتي ميتوانند مفيد باشند. اما از آنجايي که اثرات منفي اين روابط بر عملکرد سازمان از اثرات مثبت آنها بيشترند؛ لازم است وجود اين گروهها در سازمان بهخوبي مديريت شود. اما قبل از پرداختن به روش مديريت اين گروههاي غيررسمي لازم است با تعريف گروه و چگونگي ايجاد آن و همچنين ماهيت گروههاي غيررسمي آشنا شويم.
گروه و تأثير آن بر عملکرد انسانها
زماني که ما انسانها در يک گروه قرار ميگيريم، ساير انسانها به شکل شگفتآوري قدرت تأثيرگذاري بر ما را دارند. گروهها ميتوانند خلاقيت ما را از بين ببرند، ما را به کار بيشتر جذب کنند، به ما امکان کمتر کردن وظايفمان را بدهند، تصميمات ما را منحرف کنند و ما را از سخن گفتن بازدارند.
بذرهاي رفتار گروهي پيش از ملاقات کردن اعضاي گروه با يکديگر پاشيده شده است. تنها دانستن اين موضوع که برخي از افراد “طرف ما” هستند و ديگران نه، “هويت اجتماعي” ما را شکل ميدهد. وابستگي و پيوستگي گروهي به تدريج حتي قويتر ميشود؛ مثلا رفتارمان را براي پيروي از آداب و رسوم مشخصي تنظيم ميکنيم.
اولين باري که در يک گروه قرار ميگيريم، گروه شروع به شکلدهي ما از طريق “هماهنگي” (Conformity) ما با اصول و ارزشهاي گروه ميکند. بدين ترتيب ما مجبور همسو کردن عادتها و رفتارمان با ديگران ميشويم. ابزار قدرت گروه تهديد ما به محروميت از حقوق اساسيمان در گروه در صورت تخطي از اصول و ارزشهاي آن است. همچنين گروه روحيهي رقابتجويانه را در ما در زمان مواجهه با يک گروه رقيب تهييج ميکند.
مقدار و کيفيت کاري که انجام ميدهيم (يا انجام نميدهيم) توسط گروه تنظيم ميشود. بعضي اوقات گروهها يک تأثير “تسهيلگري جمعي” (Social Facilitation) روي عملکرد ما دارند و ما را به دستيابي به نتايج بيشتر تشويق ميکنند. در زمانهاي ديگر گروه “تنبلي اجتماعي” (Social Loafing) را تشويق ميکند که به افت بهرهوري ما ـ مثلا تا حدود 50 درصد و يا حتي بيشتر ـ ميانجامد.
گروه غيررسمي
يک گروه غيررسمي مجموعهاي از کارکنان سازمان است که براي پاسخگويي به علائق و نيازهاي اجتماعي خود کنار هم جمع ميشوند. اين گروهها ممکن است اهداف سازماني را دنبال کنند يا نکنند.
دو نوع گروه غيررسمي وجود دارند: گروههاي مبتني بر علائق مشترک و گروههاي دوستي.
گروههاي غيررسمي ميتوانند به سرعت بخشيدن به جريان اطلاعات و آمادهسازي کارکنان براي کار کردن با يکديگر کمک کنند. اما در عين حال اين گروهها در صورتي که دغدغههاي گروه چيزي غير از اهداف کاري سازمان باشد يا در زمان بروز اختلاف در سازمان ميتوانند بسيار تخريبکننده باشند. بنابراين مديران بايد اين گروهها را در سازمان خود شناسايي کنند تا تأثيرات آنها بر عملکرد سازمان را کنترل نمايند.
چگونگي شکلگيري گروههاي غيررسمي
زماني که يک گروه رسمي در سازمان تشکيل ميشود، انتظار ميرود اعضاي آن داراي رفتارها و احساسات مشابهي باشند. فعاليتهاي مورد انتظار از افراد همان رفتارهايي هستند که براي انجام وظايف کاري مورد نيازند. تعاملات افراد با ديگران تنها شامل روابط کاري ميشود. احساسات افراد هم در چارچوب آنچه براي انجام کار ضرورياند، مورد پذيرش قرار ميگيرند. همچنين رفتارها و ارزشهاي غيرقابل قبول هم در سازمان مشخص ميشوند. اين در حالي است که فعاليتها، تعاملات و احساسات اجبار شده توسط سازمان لزوما براي همهي افراد قابل قبول نيستند و در نتيجه آنها براي پاسخگويي به نيازها و علائق خود در سازمان گروههاي غيررسمي را تشکيل ميدهند.
چگونگي مديريت گروههاي غيررسمي
مديريت گروههاي غيررسمي در سازمان اگر چه کاري مشکل است، اما شدني است. براي اين منظور پيش از هر چيز بايد اين گروهها در سازمان شناسايي شوند. پس از شناسايي اين گروهها، لازم است تا اهداف و ارزشهاي گروههاي غيررسمي بهشکلي تغيير داده شوند که از اهداف و ارزشهاي رسمي سازمان حمايت کنند.
براي اين منظور مديران لازم است سه گام زير را بهترتيب طي کنند:
گام اول ـ شناسايي اهداف و ارزشهاي گروه غيررسمي و آگاهسازي آنها از تأثيرشان در سازمان: اين کار ميتواند با مشاهدهي دقيق رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي حاصل شود. البته ميتوان در صورت امکان از خود اعضاي گروه هم سؤال پرسيد.
گام دوم ـ مقايسهي اهداف و ارزشهاي گروه غيررسمي با اهداف و ارزشهاي سازمان: در اين مرحله ميزان همسويي يا تضاد ميان اهداف و ارزشهاي گروه غيررسمي و سازمان تحليل و تعيين ميشود تا ميزان فاصلهي ميان اين دو مشخص شود.
گام سوم ـ تعريف اهداف و ارزشهاي جديد و جايدهي آن در رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي: در اين گام اهداف و ارزشهاي گروه غيررسمي که با سازمان همسويي ندارند، تغيير داده ميشوند. براي اين منظور:
مدير بايد به اعضاي گروه غيررسمي بقبولاند که وجود اين گروه را در سازمان به رسميت شناخته است.
مدير بايد بر اهداف و ارزشهاي گروه غيررسمي که با سازمان همسو هستند تأکيد کند.
مدير بايد براي اعضاي گروه غيررسمي علت نياز به تغيير در اهداف و ارزشهاي گروه غيررسمي را بيان کند.
يک برنامهي مشخص و گام به گام براي تغيير رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي براساس اهداف و ارزشهاي جديد تدوين ميشود.
تغيير رفتار افراد با عوامل انگيزشي مانند تشويق رسمي و پاداش و ابزارهاي کمکي مانند آموزش حمايت ميشود.
این آگهی مربوط به یکی از دوستان خوب من است. شرکت مربوطه که یکی از برندهای معروف تولیدی داخلی در حوزهی کالاهای خانگی است، در پستهای زیر نیازمند جذب نیرو است:
رئيس تحقيقات بازار
رئيس توسعه محصول
كارشناس اعتبارات اسنادی
مدير مالي
رئيس حسابداری مالی
كارشناس توليد محتوا و سوشال مديا
داشتن سابقهی کار در حوزهی صنعتی مرتبط، آشنایی با زبان خارجی و نرمافزارهای رایانهای مزیت محسوب میشود. لطفا رزومههایتان را به نشانی ایمیل زیر ارسال کنید: masoumeh.esmaili@gmail.com. متشکرم. 🙂
“خیلیها قصد کپی کردن از آن تیم [بارسای زمان پپ] را دارند. این یک اشتباه بزرگ است. اگر از آن سبک کپی کنید، ممکن است یک روز ببرید و روز بعد ببازید. باید در مورد کار مربیان و بازیکنان صبور بود تا به نتیجه رسید. هر سیستمی خوب است و هر سیستمی اشتباه است. من مطمئن نیستم که حذف ایتالیا و اسپانیا در جام جهانی به دلیل سیستم اشتباه بود یا اینکه قهرمانی آلمان بهدلیل فلسفهی درستشان اتفاق افتاد. اسپانیا زود حذف شد؛ اما آنها با همان مربی به کارشان ادامه میدهند و با همان سبک بازی. شاید آنها با نتایج خوب برگردند. مسئله این است که به آنچه انجام می دهید، باور داشته باشید.” (پپ گواردیولا؛ اینجا)
“من باید خودم را با بازیکنانم تطبیق بدهم. نمیتوانم هر طوری که میخواهم بازی کنم. البته من البته من ایدههایی دارم؛ اما باید بدانیم که وقتی در مورد تاکتیک صحبت میکنیم، اول از همه در مورد تواناییهای بازیکنانمان حرف میزنیم. ما نمیتوانیم بدون در نظر گرفتن توانایی بازیکنان، در مورد تاکتیکها صحبت کنیم. این مهمترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آنها و گرفتن بهترین بازی از آنها. من باید آنها را ترغیب کنم تا بهترین بازیشان را برای ما ارائه بدهم؛ اما این من هستم که باید خودم را با آنها تطبیق بدهم؛ زیرا من اینجا نیستم که ذهنیت آنها را عوض کنم. من اینجا نیستم که فرهنگ باشگاه بایرن یا ذهنیت فوتبال آلمان را تغییر بدهم.” (پپ گواردیولا؛ اینجا)
وقتی پپ از بارسلونا جدا شد، چالش اصلی برای مربیان بعدی او ادامهی راه طرح تاکتیکی او در تحول “تیکیتاکا” و “توتال فوتبال” سنتی باشگاه بارسلونا بود. در ابتدا خیلی از منتقدان معتقد بودند راز موفقیتهای آن تیم جادویی، نه تاکتیکهای پپ، که ستارههای درخشانی چون مسی و ژاوی و اینستا بودهاند. اما سالها گذشتند و ثابت شد که حتی همین ستارههای درخشان هم بدون داشتن مربی که بتواند آنها را در چارچوب یک سیستم فوتبالی درست بچیند و از آنها بازی بگیرد، نمیتوانند تعیینکننده باشد. باخت تحقیرکنندهی بارسا مقابل بایرن مونیخ در دو بازی رفت و برگشت لیگ قهرمانان در فصلی که بایرنِ هاینکس سه گانه را فتح کرد، شاید بهترین مثال از این داستان باشد. بارسای دو فصل اخیر با لوئیز انریکه هم هر چند در فتح جام موفق بوده است؛ اما شاید تنها هنر انریکه بازگرداندن بارسا به ریشههای سنتی بازی خود بوده باشد و عملا تحول تاکتیکی آنچنانی را در بارسا نمیبینیم (بارسا در مقطع حساس اواخر فصل که ستارههایش دچار افت مقطعی شدند، لیگ قهرمانان را از دست داد و نزدیک بود لالیگا را هم از دست بدهد!)
اما بحث اصلی بارسا نیست. حتی بحث اصلی کارنامهی پپ در بایرن (که بسیاری به آن انتقاد دارند) و انتخاب عجیب و چالشبرانگیز او برای تیم جدیدش (منسیتی) هم نیست. در این روزهای بین دو فصل که مهمترین اخبار فوتبال، رفتوآمد مربیان و بازیکنان به تیمهای مختلف است، فرصت مناسبی است برای کمی عمیق فکر کردن به ماهیت فوتبال و آن چیزی که میتواند باعث موفقیت / شکست تیمها شود. دو نقل قول بالا از پپ بهترین مبنا را برای چنین بحثی فراهم میآورند.
این روزها بیشتر از هر زمان دیگری این بحث در دنیای مدیریت مطرح است که آیا استراتژی خلق میشود یا کشف؟ فوتبال به ما میگوید که پاسخ درست، کشف است: یک مربی بزرگ با ایدههای نو وارد میدان مسابقه میشود و آنقدر این ایدهها را در میدان بهمدد تجربه صیقل میزند و چیزهایی را به آن میافزاید و کم میکند تا بتواند سرانجام به “یک الگوی ساختاری که در بلندمدت عملکردی نسبتا ثابت دارد” دست یابد. ایدهها یا الگوهایذهنی مربی برای شکلدهی تیم استراتژی هستند؛ اما آن چیزی که در میدان عمل بهنمایش در میآید، اهمیت دارد. چه بسیار مربیان بزرگی که با شکستهایی بزرگ مواجه شدند (آخرین مثال: مورینیو در این فصل) و چه بسیار مربیان ظاهرا ناموفقی که به موفقیتهایی غیرمنتظره دست یافتند (نزدیکترین مثال: کلودیو رانیری در لستر سیتی این فصل.) بنابراین از استراتژی تا اجرا فاصلهای بزرگی وجود دارد که تحقق آن به شاخصهای خاصی بستگی دارد که پپ از آن سخن گفته است.
در دنیای کسبوکار هم با چنین مسئلهای مواجهیم. در کلاسهای استراتژی و دورههای امبیای به ما میآموزند که چگونه استراتژی را خلق ـ و بهعبارت بهتر تولید ـ کنیم. ما گروهی از فرمولها و ساختارهای کلان ذهنی را کنار هم میگذاریم، پاسخ چندین سؤال کلیشهای را هم چاشنی آنها میکنیم و سرانجام از دل این ملغمهی پیچیده، سندی را بهعنوان استراتژی بیرون میکشیم! نتیجه؟ آنچه روی کاغذ عالی بهنظر میرسد در عمل تقریبا اجرا نمیشود و شکست، پایان مسیری است که خود، دوباره نقطهی شروع اجرای مجدد فرایند تدوین استراتژی است! اما اگر از بحث مدرسهای دنیای استراتژی بگذریم و کمی عمیقتر به تاریخ مدیریت مدرن در قرن اخیر نگاه کنیم، تقریبا استراتژیهای موفق همگی از یک ذهن خلاق و نوآور یک مدیر بزرگ یا یک تیم مدیریتی خارقالعاده نشأت گرفتهاند؛ هر چند که وقتی کتابهای خاطرات این مدیران برتر یا کتابهای موردکاوی را میخوانیم میبینیم عامل کلیدی در اینجا هم “اجرای درست ایدههای درست” بوده است!
خلاصهی آنچه که گفتهایم این است که: استراتژی موفق از ترکیب ایدههای نوآورانه و اجرای هوشمندانه شکل میگیرد! میدانیم که اجرای موفق دقیقا تفاوت میان کسبوکارهای موفق و ناموفق را پدید میآورد. اما پپ به نکتهای اشاره کرده که بهنظرم راز اصلی موفقیت در اجرا را نشان میدهد: این مهمترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آنها و گرفتن بهترین بازی از آنها. اما پپ از چه سخن گفته است؟
یک جملهی معروف در دنیای استراتژی وجود دارد که: یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت. این جمله از آن حرفهای جذاب اما گمراهکننده است. پپ خیلی ساده در مورد این صحبت کرده که راز موفقیت در اجرا نه در ذهن مدیر سازمان نهفته است و نه حتی در کیفیت و کمیت منابع در دسترس آن. راز اجرای موفق استراتژیهای بزرگ خیلی خیلی سادهتر از آن چیزی است که فکرش را میکنیم: ایدهی خوبی داشته باش (و نه حتی عالی)، ببین چه منابعی را در اختیار داری، ایدهات را با منابع در دسترست همتراز کن و بعد بگذار همه چیز بهصورت طبیعی پیش برود. 🙂
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
میتوانید گزیدهی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شدهی من را در تمام روزهای هفته در صفحهی پاکت من دنبال کنید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
لینک مطالبی که توصیه میکنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده میشوند. ضمنا لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینهی مهارتهای کار حرفهای و همچنین لینکهای منتخب کار حرفهای در ایمیلتان هستید، در راهکاو عضو شوید!
میتوانید گزیدهی بهترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه شدهی من را در تمام روزهای هفته در صفحهی پاکت من دنبال کنید!
من مسئولیتی در مورد کپیکاری محتوا در سایتهای مورد مطالعهام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسندهی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراضتان را برایم بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذفش کنم.
اصغر فرهادی آن قدر شناخته شده است که لازم نباشد دربارهی او توضیحی بدهیم. او این هفته یک افتخار دیگر برای سینمای ایران کسب کرد و برندهی نخل طلایی بهترین فیلمنامهی جشنوارهی فیلم کن شد. حرفهای اصغر فرهادی در کارگاه فیلمسازیش در جشنوارهی جهانی فیلم فجر امسل، چند هفته از برنده شدن در کن، جذاب و تأملبرانگیز هستند و نشان میدهند که چرا موفقیتهای فرهادی اتفاقی نیست:
ـ ساخت يك ايده بستگي به عمق آن در ذهن شما دارد. ايدهاي را كه سالها در ذهن شما وجود دارد و هيچگاه فراموش نميكنيد، بايد ساخت. من براي «درباره الي» ايدهاي نداشتم بلكه تنها عكسي داشتم از فردي كه در غروب كنار دريا ايستاده است و انگار كسي از نزديكانش در دريا غرق شده و او منتظر است. اين عكس از ۲۲ سالگي همراه من بود و در ۳۵ يا ۳۶ سالگي توانستم آن را بسازم. اين عكس آنقدر در ذهنم ماند كه فكر كردم چيزي دارد كه بايد آن را بسازم. بنابراين بعد از اينكه سالها ايدهاي در ذهن شما باقي ماند و فكر كرديد شما را رها نميكند، بايد شروع كنيد و ايدهی خود را گسترش دهيد.
ـ اگر بهترين جوايز دنيا را هم به شما بدهند فيلمي را كه دوست نداشتيد، نسازيد. ما عمر كوتاهي داريم و بايد مشخص كرد كه چه نوع فيلمسازي ميخواهيد باشيد.اينكه از فيلم ساختن لذت ميبريد يا از فيلمساز بودن. درصورتيكه از فيلمساز بودن لذت ببريد اين اتفاق زماني خواهد بود كه فيلم روي پرده برود و جايزه بگيريد و ديگران از آن تعريف كنند.
ـ من از فيلم ساختن لذت ميبرم و سر صحنه همه كارهايي را كه انجام ميدهم، دوست دارم. اين سخن به معناي خوشحال بودن نيست و اگر كسي چهره مرا سر صحنه ببيند برعكس هم فكر ميكند. وقتي هم فيلم «جدايي نادر از سيمين» تمام شد آخرين جملهاي كه به گروه گفتم اين بود كه اگر هم اين فيلم همين جا متوقف شود ما به اندازه كافي لذت برديم.
ـ 95 درصد فيلم از ناخودآگاه شما ناشي ميشود پس توصيه ميكنم نقدهاي آثارتان را نخوانيد زيرا باعث ميشوند خود را بشناسيد و ديگر چيزي براي كشف در خودتان باقي نخواهد ماند تا با كمك آن آثارتان را خلق كنيد.
