گزاره‌ها

“مهم‌ترين قابليت هر آدمي، تأثير گذاشتن بر ديگران براي تغيير رفتارشان است.” اين جمله از آنِ جوزف گرني است که در گردهم‌آيي جهان کسب و کار 2010 (2010 World Business Forum) درباره‌ي روش‌هاي تأثيرگذاري بر ديگران سخن گفته است. آقاي گرني افزوده هر ره‌بري با دو سؤال کليدي روبرو است:

1. چه کار بايد بکنيم؟ (مسئله‌ي استراتژي)
2. چطور ديگران را مجبور کنم اين کار را انجام دهند؟ (مسئله‌ي تأثيرگذاري)

به‌عقيده‌ي گرني ره‌بر بايد در عمل وقت بسيار بيش‌تري را روي بخش دوم صرف کند؛ چرا که “هيچ استراتژي آن‌قدر درخشان نيست که آدم‌ها نتوانند آن را بي‌ارزش سازند.” بنابراين چالش اصلي ره‌بران نه تدوين استراتژي، که تأثيرگذاري بر انسان‌ها براي اجراي آن است. اما در عمل در تحقيقاتي که گرني به‌عنوان هم‌کار براي نگارش کتاب قدرت تغيير هر چيز انجام داده، به اين‌ نتيجه رسيده که اغلب افراد در مواجهه با اين چالش فکر مي‌کنند که براي تغيير تنها يک عامل ـ پاداش، يک استدلال قابل قبول و حتي به سادگي يک دستور ـ  کفايت مي‌کند! اين در حالي است که او 6 عامل را به‌عنوان عوامل حياتي در تأثيرگذاري بر ديگران کشف کرده است:

1. ناخوشايند را خوشايند ساختن؛
2. پشت سر گذاشتن محدوديت‌هاي خود؛
3. کنترل فشار اطرافيان؛
4. ياري گرفتن از قدرت آمار و ارقام؛
5. طراحي پاداش‌ها و انتظار مسئوليت‌پذيري؛
6. تغيير محيط.

طبق نتايج اين تحقيقات، به‌ترين افراد تأثيرگذار از هر 6 عامل فوق به صورت هم‌زمان بهره مي‌گيرند. متأسفانه آقاي گرني فرصت کافي براي شرح دادن همه‌ي اين 6 عامل نداشته و تنها به بيان راه‌کار اجرا کردن عامل اول يعني ناخوشايند را خوشايند ساختن پرداخته است. اين راه‌کار “مرتبط کردن آدم‌ها با پيامدهاي انساني يا اخلاقي کارشان” از طريق “داستان‌گويي” است. مثال جالبي هم در اين زمينه مطرح شده: آزمايشي در زمينه‌ي تمايل براي پرداخت ماليات انجام شده که در آن سه پيام مختلف روي فرم‌هاي اظهارنامه براي تشويق آدم‌ها به پرداخت ماليات نوشته شده:

• براي نپرداختن ماليات جريمه خواهيد شد!
• ماليات پرداختي شما براي … صرف خواهد شد؛
• با پرداخت ماليات، شما جزو 80 درصدِ کل جمعيت مؤديان مي‌شويد که ماليات‌شان را پرداخت کرده‌اند.

خوب فکر مي‌کنيد کدام پيام موفق‌ترين بوده است؟ سومي که طبق آن اگر ماليات پرداخت نکنيد، جزو اقليت خلاف‌کار جامعه خواهيد بود!

نکته‌ي آخر سخنراني آقاي گرني: کساني که براي تغيير عادت‌هاي خودشان (مثل اعتياد به سيگار) از اين 6 عامل تأثيرگذاري بهره گرفته‌اند، احتمال موفقيت‌شان 4 برابر شده و براي تغيير سطح سازماني نتايج بسيار چشم‌گير‌تر بوده: احتمال موفقيت با استفاده از عوامل 6 گانه، 10 برابر شده است!

منبع

اين هفته لينک‌هاي هفته بسيار پر و پيمان است. تشکر ويژه دارم از همه‌ي تخصصي‌نويس‌هاي وب که حسابي اين هفته ما را محظوظ فرمودند. با اين مقدمه لينک‌هاي اين هفته را مرور مي‌کنيم:

ـ احسان اردستاني عزيز بعد از مدت‌ها، دوباره به صورت منظم دارد مي‌نويسد و نتيجه‌اش هم چهار پست عالي اين هفته‌اش؛ يعني: بهت (خاطره‌اي بامزه از کنفرانس مديريت استراتژيک امسال)، آيا گوگل فقط رقيب شركت هاي اينترنتي و نرم افزاري است؟ (يک تحليل عالي در مورد گسترش فضاي رقابت گوگل که اگر در قالب مدل 5 نيرويي پورتر تحليل شود، خيلي حرف براي گفتن دارد)، کارمندی (در مورد شرکت محل کارش) و یک تعریف جامع و مانع از استراتژی (که بر شما واجب است اين تعريف يک خطي را بخوانيد!)

ـ امير مهراني هم اين هفته دو تا نوشته‌ي عالي داشت: ابزار غیرکامپیوتری که کارایی شما را افزایش می‌دهد (اين مطلب امير عزيز از آن نوشته‌هايي است که حسابي جاشان در فضاي وب خاليه. بايد ـ بارها و هر از چند گاهي براي بالا بردن بهره‌وري کارمان بخوانيم‌اش!) و بحث و گفتگو: تعریف شما از محیط کار مناسب چیست؟ (به‌عنوان مکمل معيارهاي سنجش کيفيت زندگي کاري خودم توصيه مي‌کنم بخوانيدش)

ـ مهدي عرب عامري اين روزها به‌درستي روي يکي از مهم‌ترين نقاط ضعف مشاوره در ايران، يعني مديريت پروژه دست گذاشته و در مورد آن مي‌نويسد. پيشنهاد مي‌کنم حتما نوشته‌هاي ايشان را دنبال کنيد. من که کلي نکته‌ي جديد از اين نوشته‌ها ياد گرفتم: اقدامات پیش از جلسه – قسمت یک و اقدامات پیش از جلسه – قسمت دو و چه کسی ابتدا برنامه ارائه می دهد و پست مهمان: نیازهای اجتناب ناپذیر مدیریت ارتباطات در پروژه (نوشته‌ي آخري در وبلاگ امير مهراني به‌عنوان پست مهمان منتشر شده است.)

ـ طرح یا پروژه؟ (آقاي خرمي‌راد نکته‌ي مهمي را در مورد تفاوت تعريف طرح با پروژه عنوان کردند؛ چيزي که در ايران يک اشتباه عمومي است. حتما بخوانيد.)

ـ بروکسل نامه 1- حمل و نقل (علي سرزعيم عزيز که اخيرا به بروکسل نقل مکان کرده، از اين به بعد به جاي ميلان‌نامه، بروکسل‌نامه را مي‌نويسد. اين “شهر‌”نامه‌هاي آقاي سرزعيم از اين جهت مهم‌ و خواندني‌اند که هميشه با يک تحليل اقتصادي، جامعه‌شناختي يا روان‌شناسي هم‌راه هستند. من که از ميلان‌نامه‌ها کلي چيز ياد گرفتم.) و غرب را نمی شناسیم (از دکتر علي سرزعيم.)

ـ پویایی اقتصاد و موقعیت اقلیت‌ها و سهام‌داران خرد و فرآیند خصوصی‌سازی (از دکتر حامد قدوسي عزيز)

ـ iReader، افزونه‌ای که مطالعه آنلاین شما را متحول می‌کند و پیشنهادات گوگلی و ۱۰ استفاده‌های غیرمنتظره آنها! (از آقاي دکتر مجيدي. اين‌ها قديمي‌اند؛ ولي من اين هفته خوندم‌شان!)

ـ نوبل اقتصاد سال 2010 (معرفي برندگان نوبل اقتصاد امسال توسط صادق الحسيني) و در دنیای اقتصاد چه گذشت؟ (روايت صادق از اتفاقات پشت‌پرده‌ي عجيب و غريب يک سال اخير روزنامه‌ي دنياي اقتصاد)

کار این دو هفته (تعريف فيدبک نامتقارن از دکتر نويد غفارزادگان دوست‌داشتني)

ـ آیا دلار دو نرخی می شود؟ (از دکتر علي دادپي)

چگونه بفهمیم که یک کار واقعا علمی است؟ و آیا آی کیو ایرانیان روبه نزول است؟ و هزینه فایده طرح انتقال آب به سمنان (از دکتر حجت قندي)

مجادلات ارزی و عاقبت دخالت در بازار (از دکتر پويان مشايخ در مورد دعواي ارزي آمريکا و چين)

گودر گزاره‌ها:

تاثیر فرهنگ بر ساختار مغز

رشد سریع ارتباطات ویدئویی روی اینترنت (گزارشي جالب در مورد رشد فناوري مکالمه‌ي ويدئويي در اينترنت)

چرا بعضی‌ها به ویکی پدیا کمک می‌کنند؟ (چرا؟ چون دوست دارند ديده بشوند؛ درست مثل وبلاگ‌نويسي!)

هند سيستم عامل رايانه مي‌سازد (طبق معمول ما حرف‌اش را مي زنيم؛ بقيه عمل مي‌کنند!)

نمايش روزانه‌ تورم در گوگل (گوگل دارد شاخص تورم آن‌لاين درست مي‌کند! واقعا بايد نگران گسترش کار گوگل باشيم يا نه!؟)

مغرور‌های ناخوشایند، نادان‌های دوست داشتنی و ایجاد شبکه‌های اجتماعی (از زاويه‌ي ديد يک مدير چگونه بايد دوست‌داشتني بودن يا نبودن و تخصص آدم‌ها را در سازمان مديريت کنيد؟)

علم اقتصاد و قرارداد ازدواج (يک نوع عقد يا به‌عبارت درست‌تر قرارداد ازدواج جديد در اين نوشته مطرح شده و در مورد دوام آن بحث شده. من که خيلي با اين نوعِ جديد موافق نيستم؛ اما تحليل نويسنده اين‌قدر جالب است که به يک بار خواندن مقاله‌اش بيارزد.)

مهارت‌هاي مديريتي استفاده بجا از قدرت در تصمیم‌سازی (جان بالدوني نويسنده‌ي اين متن، يکي از نويسندگان بلاگ‌هاي هاروارد است که قبلا براي نشريه‌ي داخلي شرکت‌مان چند تا از نوشته‌هاي‌اش را ترجمه کردم. انصافا مثل هميشه خوب نوشته!)

Women’s Salaries Rising Faster Than Men’s (در سطح دستمزد 6 رقمي يعني بالاي 100 هزار دلار در سال؛ نرخ رشد دستمزدهاي زنان در آمريکا 3.5 برابر نرخ رشد دستمزدهاي مردان شده!)

?Does Size Matter for Ideas (بزرگي ايده مهم نيست: اين‌که بدانيد کجا، کي و چرا بايد از اين ايده استفاده کنيد مهم است. همين!)

What a Physicist Taught Me About Leading Change (از جان کاتر؛ نويسنده‌ي معروف کتاب هشت خوان تحول. اين ايده را قبل‌تر هم جان کاتر داده بود که اين‌جا روش تأکيد کرده: براي ايجاد تغييرات بزرگ، تيم درگير پروژه‌ي تغيير را بزرگ‌تر کنيد. هر چه بزرگ‌تر، به‌تر!)

گزارش و پیش‌بینی اینفورما از بازار تلفن همراه ایران

جست‌وجوهای اینترنتی آینده را پیش‌بینی می‌کنند (کاربرد اطلاعات جستجوها در گوگل و ياهو براي پيش‌بيني موفقيت محصولات جديد)

صعود نرخ بدهی های بازار جهانیIT به 500 میلیارد دلار

در یک نظرسنجی رسمی: استیوجابز محبوبترین فرد بین نوجوانان (جالب است که به خاطر کارآفرين بودن‌اش محبوب شده؛ نه آي‌فون و آي‌پد و مکينتاش!)

دوره های رایگان مدیریت کیفیت (از نظر عنوان که دوره‌هاي خوبي است. خواستيد ببينيد کدام‌اش به درد شما مي‌خوره.)

ارزهاي جنگ ‌آفرين (از دکتر محمود صدري)

اینترنت در سال 2025 چگونه است

خط سير: نيکون، قدرت و توانايي بي‌پايان تصورات انسان (“هدف اساسي شركت نيكون كمك به مردم در دستيابي به روياهايشان است.”)

پ.ن. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي دنبال کنيد.

وقتي تخيل‌ات حواس‌اش نيست، نمي‌تواني به چشم‌هاي‌ات اطمينان کني …

مارک تواين

نوشته‌ي: جودي گليکمن / ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب

ياد گرفتن چگونگي درخواست کمک از ديگران ـ و اين‌که چطور آن را به شکل درست انجام دهيم ـ براي انجام درست کارهاي‌مان و فراهم آوردن زمينه موفقيت شخصي‌مان ضروري است. شما ممکن است از اين‌که احمق به نظر بياييد بترسيد، اما ترسيدن از درخواست کمک از ديگران و نگرفتن کمکي که به آن نياز داريد نابخشودني است؛ به‌ويژه وقتي ريسک خيلي بالايي وجود داشته باشد. درخواست کمک در محل کار چيز خوبي است. در واقع درخواست کمک از ديگران از راه درست آن مي‌تواند نشان دهد شما چقدر باهوش هستيد! اين کار نشان مي‌دهد که شما قضاوت خوبي داريد و هم‌چنين نشان مي‌دهد که شما مي‌دانيد که چه چيزي را مي‌دانيد و چه چيزي را نمي‌دانيد.  علاوه بر آن کمک گرفتن، از هدر رفتن زمان، انرژي و منابع بسيار زيادي جلوگيري مي‌کند.

البته مسئله تنها درخواست کمک نيست؛ بلکه انجام اين کار از روش درست آن است. اخيرا من مرد جواني را ـ که در حوزه مسکن مشغول به کار است ـ تعليم مي‌دادم. او مي‌خواست يک مذاکره قدم به قدم با رئيس‌اش در مورد آغاز کردن يک پروژه محلي براي دلالان شرکتي که در آن کار مي‌کرد، داشته باشد. مرد جوان چندين بار از من پرسيد: “من چطور بايد اين کار را انجام دهم؟” يا “من چگونه بايد در اين مورد فکر کنم؟” من هر بار به او تعارف کردم که اختيار داريد؛ خودتان بهتر مي‌دانيد!

به جاي اين کار براي دست يافتن به بهترين پاسخ در مورد استراتژي که در اين مقاله مطرح مي‌شود بيانديشيد ـ و نشان دهيد چقدر باهوش هستيد. دفعه بعدي که کمک نياز داشتيد:

1. سؤال‌تان را با آن چيزي که مي‌دانيد شروع کنيد. اول مشق شب‌تان را انجام دهيد! اطلاعات کافي را در مورد مسئله يا مشکل‌تان در آن زمينه خاصي که با آن مواجه هستيد، جمع‌آوري کنيد. به طرف مقابل ايده‌اي در مورد اين‌که تا اين لحظه چه کاري را تمام کرده‌ايد و چه چيزهايي را مي‌دانيد بدهيد و سپس صحبت‌تان را با گفتن اين‌که چه چيزي در مورد اين مسئله يا مشکل برجسته است، شما در کجا يا در مورد چه چيزي درگيري داريد يا در مورد چه چيزي به کمک نياز داريد، ادامه دهيد.
2. سپس جهت‌گيري را که نياز داريد بيان کنيد و از طرف مقابل براي بازخور يا ايده دادن در مورد آن يا شفاف‌سازي موضوع کمک بخواهيد. در مورد اين‌که فکر مي‌کنيد پاسخ بايد چه باشد اظهارنظر کنيد. تنها اين را نپرسيد که: “من چگونه بايد به دلالان کمک کنم؟” به جاي آن يک مجموعه اقدامات را پيشنهاد کنيد و از رئيس‌تان بازخور بگيريد: “من در مورد فرستادن يک حجم انبوه از اي‌ميل براي دلالان فکر مي‌کنم؛ اما در مورد اين‌که آيا اين کار اثربخش‌ترين شکل ممکن کمک به آن‌ها است مطمئن نيستم … نظر شما در مورد اين روش کار چيست؟”
3. اگر جهت‌گيري لازم براي حل مسئله را نمي‌دانيد، راهنمايي‌هاي ملموس بخواهيد. به‌جاي پرسيدن اين‌که “چه کار بايد بکنم؟” به صورت خاص در مورد ابزارهايي که براي اين‌که خودتان آن تصميم‌ را بگيريد سؤال کنيد؛ مثلا يک تحليل مشابه که اخيرا انجام شده يا يک الگو (Template) براي يک کار مشخص. يک راه ديگر اين است که از طرف مقابل بخواهيد شما را به فردي که قبلا روي يک پروژه يا اقدام مشابه کار ارجاع بدهد.

در اغلب موارد با پرسيدن سؤالات دشوار به شکل هوشمندانه در کارتان پيشرفت خواهيد کرد.

منبع

مشاوره‌ي مديريت از آن حوزه‌هاي کاري است که به دليل اسم بسيار جذاب و با پرستيژش در ايران حسابي طرف‌دار پيدا کرده است و دارد روز به روز بر تعداد فعالان‌اش افزوده مي‌شود؛ بدون اين‌که کسي بداند ترمِ مشاوره‌ي مديريت دقيقا در سطح بين‌المللي براي چه کارهايي به کار مي‌رود. چند وقت پيش که بنابر يک توفيق اجباري (!) کتاب فرهنگ جيبي استراتژي نوشته‌ي تيم هيندل و با ترجمه‌ي استاد بسيار بسيار عزيز و نازنين‌ام دکتر سهراب خليلي شوريني مطالعه مي‌کردم، ديدم که هيندل به خوبي اين‌که مشاوره‌ي مديريت چيست را تشريح کرده است. بد نديدم که اين بخش را از کتاب هيندل اين‌جا بياورم تا شايد از اين به بعد در به کار بردن اصطلاح مشاوره‌ي مديريت و عنوان مشاور مديريت براي خودمان کمي احتياط کنيم. اين هم برگي از اين نوشته:

“رسم بر اين بوده است که شرکت‌هايي که ايده‌هاي قابل توجه استراتژيک نداشته‌اند از افراد خارج از شرکت کمک مي‌گرفته‌اند. اين افراد خارج از شرکت معمولا از رده‌هاي مختلف مشاوران مديريت‌اند. در واقع بخش عظيمي از اين کسب و کار که امروز صنعت بزرگي شده است در دوران رشد شتابان برنامه‌ريزي استراتژيک در دهه 1960 ساخته شد. زماني مجله بيزينيس ويک نوشت که برنامه‌ريزي استراتژيک “يک ميني صنعت از مغزهاي متفکر مشاور تشکيل داد”‍ با اين باور که “هر شرکتي مي‌تواند يک استراتژي انتخاب کند که به راحتي آن را به قله‌هاي موفقيت برساند. تنها به اين شرط که درست فکر کند.”

چند شرکت مشاور مشهور استراتژي در بوستون بودند، جايي که مي‌توانستند ارتباط نزديکي با هاروارد داشته باشند. هاروارد دانشگاهي است که منبع بسياري از هوشمندانه‌ترين (واقبل فروش‌ترين) ايده‌ها درباره استراتژي شرکت‌ها بوده و هم‌چنان هست. مشاوران به‌عنوان واسطه، ايده‌هايي را که از دانشگاه‌ها بيرون مي‌آمد براي شرکت‌ها تفسير مي‌کردند و شرح و بسط مي‌داند. آن‌ها البته ايده‌هاي خودشان را هم ترويج مي‌کردند. مثلا در دهه 1960، مک‌کينزي و تعدادي شرکت‌هاي ديگر مفهوم مديريت ماترسي را در مجامع صنعتي ترويج و تبليغ کردند.

حرفه مشاوره مديريت بسيار موفق بوده به طوري که کم‌تر کسب و کاري خارج از تکنولوژي پيشرفته توانسته چنين رشدي داشته باشد. در حرفه مشاوره مديريت رشد ساليانه 20 تا 30 درصد غيرمعمولي نبوده است. با اين وجود مشاوره مديريت يک صنعت نوپا نيست. در سال‌هاي نخستين، کسب و کار بر پايه تکنولوژي نبود که چنين رشدي را بتوان از آن انتظار داشت. شر‌کت‌هايي چون آرتور. دي. ليتل مي‌توانند سابقه خود را به قرن نوزدهم برسانند. مک‌کنزي و بوز آلن هميلتون کار مشاوره‌اي را از سال‌هاي نخستين قرن بيستم آغاز کردند. بنابراين چه چيز باعث رونق بي‌سابقه آن‌ها در دهه ياد شده گرديد؟

نخست بايد به خاطر داشت که اصطلاح “مشاوره مديريت” چندين رشته را شامل مي‌شود. اگر چه برخي از شرکت‌ها به سرعت رشد کرده‌اند، ليکن بقيه رشدي در حد يک کسب و کار رشد يافته را تجربه کرده‌اند. اين کسب و کار را مي‌توان با اغماض به پنج رشته زير تقسيم‌بندي کرد:

1. تدوين استراتژي
2. ساختار سازماني (شامل مالي، منابع انساني و بازاريابي)
3. مديريت بخش عمومي
4. تکنولوژي اطلاعات
5. توسعه محصول (Product Development)

در 1980 سه بخش عمده کسب و کار مشاوره (سه مورد اول ذکر شده در بالا)، 80 درصد درآمد اين کسب و کار را تشکيل مي‌داد؛ در 1990 اين مبلغ به 60 درصد کاهش يافت و امروز احتمالا به پايين‌تر از 50 درصد رسيده است.

در دهه 1990، حوزه بسيار داغ به تکنولوژي اطلاعات (IT) تعلق داشت. تقريبا اين عامل يک تنه کسب و کار را به اوج غير قابل باوري رساند. در بعضي سال‌ها درآمد انگلستان از مشاوره IT، 50 درصد افزايش يافت؛ در حالي که درآمد ساير رشته‌هاي مشاوره به ندرت از يک رقمي تجاوز کرد. بين مشاوره استراتژي و مشاوره ITدر شرکت‌ها معمولا ارتباطي وجود ندارد. مطالعه‌اي در سال 2001 نشان داد که بيش از سه چهارم نمونه مؤسسات بزرگ جهاني از مشاوران سنتي استراتژي خود براي مسايل مربوط به IT استفاده نکرده بودند.

از راه رسيدن اينترنت و ترس پايان قرن از ويروس هزاره، برنامه‌ريزي کامپيوترها به نحوي که فقط دو رقم آخر هر سال را مي‌توانستند بخوانند، موجب رونق مشاوره IT گرديد. ويروس هزاره به اين معنا بود که کامپيوترها سال 2000 را ممکن بود با سال 1900 اشتباه کنند. در نتيجه بازنشسته‌اي که قرار بود مستمري‌اش از سال 2000 شروع شود مطابق کامپيوتر بايد صد سال ديگر صبر مي‌کرد. در عمل اما مستمري‌بگيران اين همه در انتظار نماندند. يا اين ويروس وهمي بيش نبود يا مشاوران در از بين بردن آن کارشان را به خوبي انجام دادند.

اين شرايط بازار، متخصصان IT را فراتر از همه مشاوران قرار داد. شرکت مشاور اندرسون که در سال 2001 نام‌اش را به Accenture تغيير داد، با درآمدي حدود ده ميليون دلار در سال به بزرگ‌ترين شرکت مشاور مديريت جهان تبديل شد. اين شرکت دست کم 50 درصد درآمدش از مشاوره سيستم‌هاي اطلاعات است و بسي کم‌تر از 50 درصد آن مربوط به مشاوره خالص استراتژي است، اگر چه خط فاصل ميان اين دو روز به روز نامشخص‌تر مي شود. امروز به ندرت کار استراتژي‌اي وجود دارد که ارتباطي با IT نداشته باشد.

مشهورترين مشاوران استراتژيک، مثل مک‌کينزي و گروه مشاوران بوستون، از رونق سابق افتاده‌اند. ليکن حتي آن‌ها هم نتوانسته‌اند کسب و کار IT را کاملا ناديده بگيرند، اگر چه به روشني اعلام کرده‌اند که اين حوزه را حوزه پررونق و پردوامي براي کار مشاوره نمي‌دانند.”

فرهنگ جيبي استراتژي؛ تيم هندل؛ ترجمه: دکتر سهراب خليلي شوريني؛ انتشارات انديشه‌هاي گوهربار؛ چاپ اول؛ تهران: 1386؛ صص 24-21

پ.ن.1. اين متن کمي طولاني اما بسيار جالب و مهم بود.

پ.ن.2. خوب اين روزها انتخاب و نوشتن بريده‌هايي از کتاب‌هاي رمان و داستان و شعر در وبلاگ‌هاي مختلفي در سطح اينترنت و البته گودر، به خوبي جا افتاده و طرف‌داران کمي هم ندارد. با اين حال من نديدم کسي به اين فکر باشد که مي‌شود اين کار را در مورد کتاب‌هاي مديريت و آي‌تي هم انجام داد. عميقا معتقدم که بريده‌اي از يک متنِ عالي، گاهي آن‌قدر ارزش‌مند است که مي‌تواند جاي خواندن يک کتاب حجيم را بگيرد. بنابراين از اين پس هر از چند گاهي به سراغ برگي از يک نوشته در حوزه‌هاي مورد علاقه‌ي خودم در زمينه‌هاي مختلفِ مشاوره‌ي مديريت، علم مديريت و مديريت آي‌تي خواهم رفت.

پ.ن.3. کتابي که برگي از آن را اين‌جا خوانديد، کتاب بسيار جذاب و پرمحتوايي است که مطالعه‌اش را به تمام علاقه‌مندان مباحث مديريت استراتژيک توصيه مي‌کنم.

خدايا اين‌قدر درگير غر زدن بر سر نداده‌هاي‌ات هستيم که شکر داده‌هاي‌ات را فراموش کرده‌ايم. با اين حال … تو ما را درياب!

شبکه‌ي خبري CNBC گزارشي منتشر کرده در مورد 6 شغلي که در ايالات متحده در حال از بين رفتن هستند. اين شغل‌هاي در حال خداحافظي در نگاه اول بسيار عجيب‌اند؛ اما دلايل‌ از بين رفتن‌شان اين‌قدر جالب است که بد نيست با هم مرورشان کنيم:

پ.ن. آقاي واحد در وبلاگ رايمند مطلبي در مورد همين پست نوشته‌اند که پيشنهاد مي‌کنم آن را هم از اين‌جا بخوانيد.

کارن ديلون سردبير هاورارد بيزينس ريويو در اين‌جا ماجراي مديرعامل سابق پروکتر اند گمبل، آقاي اي. جي. لافلي را شرح مي‌دهد. زماني که آقاي لافلي مديرعامل P&G شد تصميم گرفت تا به سراغ پيتر دراکر بزرگ برود تا ببيند دقيقا بايد در پست جديدش چه کار کند. آن‌ها با هم چند جلسه در مورد اين‌که وظايف يک مدير ارشد اجرايي (CEO) چيست بحث و تبادل نظر مي‌کنند تا اين‌که اين جلسات به دليل مرگ پيتر دراکر ناتمام مي‌ماند …

خانم ديلون يک درس اخلاقي بزرگ از اين ماجرا مي‌گيرد: از همين ام‌روز تصميم بگيريد که هر چه را مي‌توانيد بيش‌تر ياد بگيريد بدون اين‌که کسي از شما بخواهد. هشيار باشيد و از هر فرصتي و هر آدمي براي ياد گرفتن بهره‌ بگيريد. با آدم‌هاي بزرگ ارتباط برقرار کنيد و حواس‌تان باشد که روابطي که منجر به کسب بينش‌هاي تغييردهنده‌ي قواعد بازي مي‌گردند، تصادفي ايجاد نمي‌شوند؛ پس همين الان آن تلفني که بايد را بزنيد؛ اي‌ميلي که بايد را بفرستيد و يا با آن آدم رو در رو سخن بگوييد. حواس‌تان باشد که اگر اين کارها را نکنيد؛ روزي به سرنوشت آقاي لافلي مبتلا مي‌شويد که بزرگ‌ترين حسرت زندگي‌اش اين است که چرا چندسال زودتر آن تلفن ساده را به پيتر دراکر نزده بود …

بنابراين: وظايف مربوط به پروژه‌ي “کشف کردن” را در صدر فهرست کارهاي روزانه‌تان (To-Do List) قرار دهيد.