مطالعه‌ي موردي به نام اپرا وينفري

هميشه وقتي اسم اپرا وينفري به گوش‌ام مي‌خورد فکر مي‌کردم: “اين هم يک سلبريتي مثل بقيه‌ است. يک ستاره‌ و ديگر هيچ!” گذشت و گذشت تا خواندن کيسي که در مدرسه‌ي مديريت هاروارد براساس زندگي حرفه‌اي اپرا وينفري نوشته شده و اين‌‌جا خلاصه‌اش آمده است. شديدا توصيه مي‌کنم که متن کامل اين کيس را بخوانيد. در اين کيس جالب، با شرکتي روبرو مي‌شويد که در آن اشتياق و آرزو براي خدمت به ديگران، انگيزه‌ي اصلي کار کردن آدم‌ها است. شرکتي که همه هر روز صبح با شادي و عشق سر کار مي‌آيند. شرکتي که همه در آن حرف‌هاي‌شان را با “به نظر من …” شروع مي‌کنند و البته اين “نظرات” براي همه مهم است و در شرکت تأثيرگذار و … خانم دکتر نانسي کوهن نويسنده‌ي اين کيس در گفتگو با سايت هاروارد بيزينس ريويو از عشق و علاقه‌اي مي‌گويد که در صداي مديران هارپو پروداکشنز حين صحبت از پشت تلفن حس کرده است. از درس‌هايي مي‌گويد که خود او و تيم‌اش در هنگام کار بر روي اين کيس ياد گرفته‌اند. و سرانجام شما در اين کيس با جملات بي‌نظير زني بزرگ روبرو مي‌شويد که از اجباري بودن اميدواري سخن مي‌گويد:

“اگر تنها آرزوي پول‌دار شدن داشته باشيد، مي‌توانيد به اين آرزو برسيد. معلوم است که آرزوي هر کسي در اين‌جا (مدرسه‌ي مديريت هاروارد) پول درآوردن است. هر کسي که الان اين‌جا است مي‌خواهد به سطحي از موفقيت‌ مالي برسد که حتي در مخيله‌ي اغلب انسان‌هاي اين دنياي خاکي نمي‌گنجد. اما چيزي که من مي‌خواهم به شما بگويم ـ و مي‌دانم که مي‌دانيد و فقط براي اطمينان بخشيدن به شما است ـ اين است که پول فقط وقتي به درد مي‌خورد که باعث شود شما احساس خوبي در مورد خودتان داشته باشيد. در ابتدا پول چيز خوبي است. اما وقتي که شما به همه‌ي آن چيزهاي خوب رسيديد، تازه حال خيلي از آدم‌هاي ناشادي را پيدا مي‌کنيد که من مي‌دانم به همه چيز رسيده‌اند و حالا اين احساس را دارند که:‌ «ديگه چي؟» «ديگه چي؟» «ديگه چي؟» و همين احساسِ «ديگه چي؟» دارد تلاش مي‌کند تا به شما خبر بدهد که هنوز چيزهاي بيش‌تري هست. چيزي فراتر از جايي که الان هستيد …”

“من يک کار را به خوبي انجام داده‌ام: تيمي ساخته‌ام که درک کرده‌اند نبايد ايده‌‌ي يک شو را به من بدهند؛ مگر اين‌که پشت‌اش ايده‌اي باشد. اول به من بگوييد که ايده چيست تا ببينيم با مأموريت شرکت ما هارپو هم‌خواني دارد يا خير. مأموريت ما هم بسيار گسترده است: تغيير ديدگاه انسان‌ها نسبت به خودشان، تعالي بخشيدن به آن‌ها، روشن‌سازي آن‌ها، ترغيب و تشويق آن‌ها و البته سرگرم کردن آن‌ها. بنابراين ما مي‌خواهيم کارهاي بزرگي انجام دهيم، اما در هر حال هر ايده‌ي شو که براي من مي‌آوريد بايد در اين حوزه‌ها بگنجد.”

“صدايي درون هر انساني هست که همان صداي پدر و مادرتان، صداي استادتان و اصلا صداي همه‌ي جهان است: “تو بايد اين کار را انجام بدي! تو بايد اين کار را انجام بدي! تو مجبوري، مي‌فهمي؟ مجبوري که انجام‌اش بدي!” و در همين حال صداي ضعيفي درون هر انساني هست ـ براي بعضي‌ها اين صدا خيلي هم ضعيف نيست ـ که از شما دعوت مي‌کند کاري بکنيد که از ظرفيت وجودي‌تان بزرگ‌تر است …”

دکتر کوهن مي‌گويد: “درس بزرگ هارپو و اپرا براي من اين بود: در هر سازماني هر کس نيت و مقصودي دارد و بايد خدماتي را هم ارايه کند. مهم اين است که هدف فرد با خدمتي که ارايه مي‌کند هم‌سو باشد.” “ما داريم وارد دنيايي مي‌شويم که در آن تفاوت‌ها هر روز بيش‌تر مي‌شوند و البته دنيا هم با متفاوت بودن راحت‌تر است!” “در اين دنياي جديد مزايا، رضايت و اهداف شغلي انسان تنها به نيازهاي خود او مرتبط نيست؛ بلکه به نياز او براي کمک به ديگران يا حداقل تلاش او براي کمک به ديگران حتي از راه غيرمستقيم ربط پيدا مي‌کند.” “پيام اپرا وينفري به شاگردان من روشن بود: «هدف‌تان را بيابيد. شما مي‌خواهيد به ديگران کمک کنيد. چطور؟ همين هدف شماست.» اگر کارمان را درست انجام دهيم مأموريت اصلي ما در مدرسه‌ي مديريت هاروارد هم همين است: کمک به دانش‌جويان براي يافتن هدف‌شان.”

لينک‌هاي هفته (14)

اين مجموعه پست‌ها در حکم يک دفترچه‌ي يادداشت مطالب مهم براي من هستند. اگر لينک اخبار را هم مي‌گذارم، براي اين است که به نظرم برخي اخبار حداقل تيترشان بايد توسط کساني که در حوزه مشاور‌ه‌ي مديريت و آي‌تي فعال هستند، ديده شوند. بنابراين اگر تعداد لينک‌ها زياد هستند، اولا ببخشيد و ثانيا اين‌که حداقل به تيترها نگاهي بياندازيد؛ ضرر نمي‌کنيد!

از اين هفته به پيشنهاد مهرداد نايب عزيز سعي مي‌کنم لينک‌ها را دسته‌بندي موضوعي بکنم:

مديريت:

يك دغدغه در انتخاب شغل و رزومه نويسي (احسان اردستاني)

معرفی کتاب: Presentation Zen و سادگی در پس پیچیدگی (امير مهراني)

گلاویز با زبان (دل‌نوشته‌ي حامد قدوسي در مورد خواندن و نوشتن به فارسي و انگليسي)

به تعداد زیادی مدیر پروژه نیازمندیم و اقدامات حین جلسه – قسمت دو (مهدي عرب عامري)

شخصیت شخیص والامقام “من” (آقاي آواژ در مورد اين‌که در کار کردن، “من” مهم نيست. انظر إلي ما قال و لا من قال …)

رایگان: سلسله سمینارهای ماهیانه بازاریابی در دانشگاه صنعتی شریف، معرفی کتاب افراد موفق چگونه می‌اندیشند (عاليه اين. حتما بخونيدش …) و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت دوازدهم) (از استاد پرويز درگي)

بنگاه‌هاي ژاپني به بازار‌هاي نو‌ظهور روي مي‌آورند مرز جديد براي شركت‌هاي ژاپني (شکل جديد استراتژي نفوذ به بازار در دنياي کسب و کار جهاني شده‌ي امروز: “طراحي محصول را هم به خود کشورها بسپاريد!” و البته نکات جالبي در مورد مديريت ژاپني. رونوشت به امير مهراني عزيز که جديدا زياد در مورد مديريت ژاپني مي‌نويسد!)

خلاقیت، هنر شكستن عادتها، روزمرگیها و الگوهای موجود (“در بازار امروز خلاقیت کلید پیروزی و ماندگاری است. اگر امروز کمپانی معظم اپل خلاق نباشد، سال دیگر به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهد شد.” از امين گرجي عزيز.)

کتاب جديد کاپلان و نورتون: دستاوردهاي اجراي كارت امتيازي متوازن (اين کتاب سال 2008 منتشر شده و پنجمين کتاب مشترک کاپلان و نورتون است. دو سالي هست دنبال اصل انگليسي‌اش بودم که هفته‌ي پيش اتفاقي ديدم ترجمه شده و خريدم‌اش. اين کتاب درباره‌ي اينه که “چطور استراتژي را به فرايندي مستمر در سازمان تبديل کنيم.” حتما خواندني است.)

گوارديولا: از روي غريزه تصميم مي‌گيرم، نه منطق (“هر چه حس می‌کنم انجام می‌دهم. من روی غریزه تاکید بیشتری دارم تا منطق، مثلا در هنگام تعویض بازیکنان در طول بازی. کتاب جادویی مربی‌گری وجود ندارد. مانند شطرنج، روش بازی تیم مهم‌ترین نکته برای مربی است و هر چیز دیگری در درجه بعدی اهمیت قرار دارد. گاهی پیش آمده از شکست بیشتر از پیروزی خوشحال شوم. او در ادامه گفت اگر بازیکنانش رویکرد او را درک نکنند تقصیر آنها نیست، بلکه تقصیر مربی است: «اگر تیم ببازد، به این دلیل بوده که ایده‌هایم را به درستی به تیم منتقل نکرده‌ام.»” قابل توجه همه‌ي مديران و ره‌بران سازماني عزيز. من قبلا در مورد درس‌هاي ره‌بري گوارديولا نوشته‌ام: اين‌جا)

هنگام تغییر شغل باید بدانید چگونه رفتار کنید (خيلي نکات مهمي در اين مقاله هست. بخونيد حتما.)

فناوري اطلاعات:

در چه صورت سرویس ایمیل فیس بوک به موفقیت خواهد رسید؟ (مهرداد نايب)

درود به دنیای نرم‌افزارهای متن باز (مقدمه‌اي بر اوپن سورس)

موسسه تحقیقاتی IDC پیش بینی کرده است سهم 20 درصدی موبایل‌های هوشمند از كل محصولات ديجيتال

گوگل سرانجام دستی روی فیدبرنر کشید (رابط کاربري جديد فيدبرنر)

فیس‌بوک و گوگل‌خوان (در ستايش گودر …)

سیستم‌های هوشمند جهان صنعتی را دگرگون مي‌کنند جهانی هوشمندتر

تصویب سیاست‌های کلی نظام در حوزه ICT (ظاهرا نظام به‌جز بحث امنيت سياست کلان ICT نمي‌خواد!)

20 شمع روی کیک تولد www / پهنای جهانی وب 20 ساله شد

تصاویر دیدنی شهرهای زمین در شب از نگاه ایستگاه فضایی بین المللی (بسيار زيبا. ببينيد حتما!)

اقتصاد:

رابطه تورم و پروژه‌های نیمه تمام (نوشته‌ي عالي احمد شريفي عزيز در مورد اين‌که به تأخير افتادن اتمام پروژه‌ها چه بلايي بر سر اقتصاد مملکت آورده …)

فساد مستتر در بازار غیر آزاد بهره بانکی (پويان مشايخ)

توسعه برای همه (پويا جبل عاملي نوشته که در دنياي جهاني شده‌ي ام‌روز، کشورهاي توسعه يافته از توسعه‌نيافتگي سايرين لطمه مي‌خورند. اين توهم امپرياليسم جهاني را بگذاريد کنار لطفا.)

مرکز پژوهش‌هاي مجلس گزارش کرد بدحسابی دولتی‌ها مهمترین مشکل کسب‌وکار (خوب نمي‌فهمند تو بخش خصوصي چند ماه عقب افتادن حقوق که طبيعيه يعني چي …)

ایران و شاخص آزادی اقتصاد در سال 2010

شاخص رقابت‌پذیری ایران

زاويه ایده‌های بزرگ از کشورهای کوچک

جامعه‌شناسي و روان‌شناسي:

کدام نظم اجتماعی بهتر است؟ (از علي سرزعيم در مورد تضادهاي اجتماعي در جامعه‌ي ما)

کلاس آشنایی با فرهنگ ها (روايتي از يک کلاس درسي در يک محيط چندفرهنگيِ چند مليتي)

چگونه براي هميشه متوسط بمانيم!؟ (بسيار بسيار خواندني.)

در باره “هوش ایرانیان”- رستاک (مقاله‌ي بسيار خواندني و جالب استاد بزرگوار ما دکتر طبيبيان عزيز.)

هفت راهکار مناسب برای شروع یک روز خوب

هفت راه برای کاهش حماقت

استرس می‌تواند باعث درد و ناراحتی‌های جسمی شود (از منِ پراسترس به شما نصيحت که چيزهايي که گفته را جدي بگيريد. در بدترين حالت‌اش يک بيماري استرسي شديدا وحشت‌ناک داريم به اسم “پنيک” که اميدوارم هيچ کسي حتي يک لحظه‌ حملات‌‌ عصبي‌‌اش را تجربه نکنه  … جدي بگيريد اين “استرس” را.)

افسردگی مردان کمتر به چشم می‌آید (“بر اساس یک نظرسنجی منتشر شده از سوی یک شرکت بیمه در آلمان، ۴۴٪ مردها گفته‌اند ترجیح می‌دهند که مشکلاتشان را خود حل کنند. مشکلات روحی در بین مردها معمولا آشکار نیستند و کمتر مورد درمان قرار می‌گیرند. یکی از تهیه‌کنندگان گزارش می‌گوید که دردهای روحی برای مردها هنوز تابو به شمار می‌رود، یعنی موضوعی که نمی‌توان درباره آن سخن گفت.” باز بگين مرد بودن خوبه …)

نسل ما نسل «پدر سوخته» است: شکاف نسل‌ها در گفتگوی روزنامه شرق با محمدرضا جلائی‌پور – 27 آبان 1389

انسان به دلیل “پرسه زنی ذهن” از زندگی ناراضی است (46 درصد اوقات به کاري که مي‌کنيم فکر نمي‌کنيم و اين است دليل نارضايتي انسان!!!)

کالبدشکافی خشم

60 Ways To Make Life Simple Again

قسمت‌هاي قبل:

براي ديدن لينک‌هاي کليه‌ي قسمت‌هاي قبل، مي‌توانيد به اين‌جا مراجعه بفرماييد.

پ.ن. 1. لطفا اگر وبلاگي، پستي يا مطلبي را من نديده بودم يا نمي‌شناسم، کامنت بگذاريد و معرفي بفرماييد براي يادگيري بيش‌تر.

پ.ن.2. اگر دوست داشتيد توئيتر گزاره‌ها را براي ديدن ايده‌ها و حال و احوال روزانه‌ي من و گودر گزاره‌ها را براي ديدن متن کامل اين مطالب و ساير مقالات و اخبار مربوط به مديريت، مشاوره، فناوري اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسي و جامعه‌شناسي (و گاهي هم که خيلي هيجان‌زده مي‌شوم، علم!) دنبال کنيد.

در ستايش سادگي

سادگي در برابر پيچيدگي از مباحث بسيار جذاب علم سيستم‌ها براي من هستند. اولين بار سر کلاس تحليل سيستم‌هاي دکتر رمضاني خورشيد دوست استاد تحليل سيستم دانشکده‌ي صنايع پلي‌تکنيک (که بلاترديد يکي از به‌ترين کلاس‌هاي درسي عمر من بوده) با اين موضوع مواجه شدم. دکتر رمضاني که خودشان استاد ساده‌ کردن مفاهيم پيچيده هستند، تعريف بانمکي در مورد پيچيدگي داشتند. اما براي توضيح پيچيدگي از ديدگاه ايشان ـ‌ هر چند همه‌ي شما از من به‌تر مي‌دانيد ـ لازم است ابتدا به تعريف سيستم اشاره کنم. “سيستم عبارت است از مجموعه‌اي از عناصر/عوامل که در ارتباط با يکديگر يک کل را مي‌سازند.”

خوب پس هر سيستم چند عنصر دارد و چند رابطه. حالا تعريف پيچيدگي چيست؟ پيچيدگي دو ريشه‌ي اساسي دارد که هر دو از محدوديت‌هاي مغز انسان در پردازش داده‌ها نشأت مي‌گيرند: تنوع و تعدد. حالا اين تعدد و تنوع را با دو جزو سيستم ـ يعني عنصر و رابطه ـ ترکيب کنيد تا چهار شکل اصلي پيچيدگي را به دست بياوريد:

  1. تنوع عناصر (مثلا تصميم‌گيري مدير سازمان در مورد پروتفوليوي پروژه‌ها)
  2. تعدد عناصر (مثلا تصميم‌گيري مدير يک واحد در مورد کارشناسان زيردست‌اش)
  3. تنوع روابط (مثلا تصميم‌گيري مدير پروژه در مورد روابط با ذي‌نفعان پروژه)
  4. تعدد روابط (مثلا تصميم‌گيري منِ کارشناس بنده خدا در مورد شيوه‌ و اولويت‌بندي انجام کارم!)

به‌ عقيده‌ي دکتر رمضاني براي پردازش داده‌ها در مغز انسان يک قانون طلايي وجود دارد: قاعده‌ي هفت! يعني انسان در به‌ترين حالت حداکثر مي‌تواند به 7 موضوع به صورت هم‌زمان فکر کند. فراتر از اين محدوديت هفت تايي، پيچيدگي به وجود مي‌آيد.

راه‌کارهاي مواجهه با پيچيدگي هم بر رعايت قانون هفت تمرکز دارند. يعني شما بايد تعدد و تنوع موجود در عوامل / روابط را به‌گونه‌اي به زير عدد هفت برسانيد تا آن وقت بتوانيد تحليل درستي انجام دهيد. به صورت تئوريک سه گام/ راه  براي کاهش پيچيدگي وجود دارد:

  1. مرحله‌بندي: اگر مي‌خواهيد موضوعي را تحليل کنيد که پويا (ديناميک) است، اول بايد موضوع را به چند مرحله مختلف تقسيم کنيد. مثلا تقسيم اجراي پروژه به چند فاز دقيقا بر اين اساس است.
  2. سطح‌بندي: در هر مرحله موضوع را به چند سطح بشکنيد. يکي از کاربردهاي عمده‌ي اين گام / راه، در به‌کارگيري تخصص‌هاي مختلف در اجراي يک پروژه است. مثال جالب‌اش براي من چارچوب معروف معماري سازماني NIST است که سازمان را به 5 لايه‌ي مختلف: کسب و کار، اطلاعات، سيستم‌هاي اطلاعاتي و زيرساخت تقسيم مي‌کند.
  3. دسته‌بندي: گام / راه آخر، دسته‌بندي زيرموضوعات مطرح در هر سطح از موضوعِ کلان مورد تحليل است. مثلا شما به‌عنوان يک متخصص کسب و کار، با زيرموضوعات مختلفي مثل: استراتژي، ساختار سازماني، فرايندهاي کسب و کار و موارد ديگري از اين دست در سازمان روبرو هستيد.

پيچيدگي در علم سيستم‌ها بحث بسيار بسيار جدي و جذابي است که در قالب تئوري پيچيدگي بررسي مي‌شود. در اين زمينه باز هم خواهم نوشت. فقط يک نکته‌ي تکميلي اين‌که در برابر پيچيدگي (Complexity)، ساده‌گي (Simplicity) مطرح مي‌شود که خودش مبحثي است پر از نکات جالب و جذاب. به‌عنوان نمونه توصيه مي‌کنم حتما اين پرزنتيشن جذاب را (با حجم حدود 7 مگابايت) دانلود کنيد و نگاهي به آن بياندازيد.

پ.ن. مدت‌ها بود مي‌خواستم در اين زمينه بنويسم. انگيزه‌ي نوشتن‌اش بالاخره از اين پست امير مهراني ايجاد شد.

آخرين دليلي که باعث استعفاي شما مي‌شود، چيست؟

کار کردن هميشه سختي‌هاي خاص خودش را دارد و هر کس، در هر سازماني که کار کند و در هر لايه‌ي سازماني هم که باشد (از مديرعامل گرفته تا کارگر ساده‌ي کفِ کارخانه) سختي‌هاي خاص خود را دارد. حالا در سطوح بالاتر اين سختي‌ها بيش‌تر از جنس داشتن مسئوليت‌هاي زياد و اختيارات کم است و در سطوح پايين‌تر مي‌تواند از شرايط فيزيکي و محيطي تا درآمد کم و مسائل ديگري از اين دست باشد. در هر حال هر شغلي هزينه‌هايي دارد و فايده‌هايي و احتمالا نقطه‌ي سر به سر تحمل آدمي جايي است که هزينه‌هاي شغل به منافع‌اش بچربد.

قبل‌تر پستي داشتم تحت عنوان معيارهاي سنجش کيفيت زندگي کاري و مدل مؤسسه‌ي Vault را در اين زمينه معرفي کرده بودم. سؤال اصلي که اين مدل مي‌خواهد پاسخ بدهد اين است که چرا بايد يک سازمان را براي کار کردن انتخاب کرد و همين طور، چرا بايد در يک سازمان باقي ماند. اما همين پرسش را مي‌توان برعکس هم مطرح کرد: چرا و کي بايد يک سازمان را ترک کرد؟ چه زماني ظرفيت آدم تکميل مي‌شود و ديگر نمي‌تواند شرايط را تحمل کند؟

خود مؤسسه‌ي Vault زحمت طرح اين سؤال را کشيده و در پيمايشي که در آن 223 نفر شرکت داشته‌اند از آدم‌ها پرسيده که: “آخرين دليلي که باعث استعفاي شما مي‌شود، چيست؟” و نتايج جالبي هم به دست آورده است:

نتايج به‌اندازه‌ي کافي گويا هستند. فقط مورد اول کمي نياز به توضيح دارد. تابستان ام‌سال حملات موجودات موذي (از جمله کک و موش) به دفاتر کاري شرکت‌هاي متعددي در شهر نيويورک مشکلات اساسي را براي آن‌ها پديد آورد؛ تا جايي که بعضي از اين شرکت‌ها از جمله دفتر گوگل در منهتن تعطيل شدند! بنابراين مي‌شود اين عامل را تحت عنوان “شرايط نامناسب فيزيکي محيط کار” به صورت کلي‌تر بيان کرد.

نظر شما چيست؟ آخرين دليل استعفاي شما چه خواهد بود؟

رزومه‌ نوشتن مهم است؛ به شرط شبکه‌سازي!

مطلبي که چندي  پيش در مورد اصول رزومه‌نويسي نوشتم، بازتاب‌هاي خوبي داشت و حسابي ديده شد. در طول هفته‌هاي بعد هم چند نفر از دوستان عزيز از جمله شهرام خان در يادداشت‌هاي صنايعي نکات بسيار مفيد ديگري را به اين بحث افزودند (و من هم‌چنان منتظرم امير مهراني به قولي که براي نوشتن در اين زمينه داده بود عمل کند! همين‌جا از نيما، احسان، احمد و مهدي عرب عامري هم دعوت مي‌کنم در اين زمينه بنويسند.)

در زمان جستجوي شغل، رزومه‌نويسي يکي از مهم‌ترين کارها است و نه مهم‌ترين کار. به‌عبارت به‌تر جستجوي شغل يک فرايندِ مستمر است و نه يک فعاليت موقتي. در دنياي در حال رکود امروز (و البته ايراني که فضاي کسب و کار در آن هر روز بي‌ثبات‌تر از ديروز است)، شما هميشه بايد اين آمادگي را داشته باشيد که شغل‌تان را از دست بدهيد. اما آيا جستجوي شغل جديد تنها با بي‌کار شدن يا در زماني که از شغل فعلي‌تان راضي نيستيد، آغاز مي‌شود؟ تصور عمومي اين است که پاسخ اين سؤال مثبت است؛ و در نتيجه، بسياري از فرصت‌هاي مناسب کاري به دليل همين نديدن‌ها و تعطيل کردن‌ها، از دست مي‌روند. حلقه‌ي مفقوده‌ي ماجرا در “شبکه‌سازي شغلي (Career Networking)” نهفته است. خوب حالا اين شبکه‌سازي شغلي يعني چه؟

خيلي از ماها اولين شغل‌مان را با معرفي اين آشنا و آن دوست و يا يکي از اعضاي خانواده‌مان به دست آورديم. با همين‌ مثال مفهوم شبکه‌سازي روشن مي‌شود: “شبکه‌سازي شغلي يعني استفاده از آدم‌هايي که مي‌شناسيد براي پيشرفت در مسير شغلي‌تان.”  بنابراين کمک گرفتن از ديگران براي دست يافتن به شغل مورد نظرمان ذاتا بد نيست؛ مگر اين‌که با راه‌هاي غيراخلاقي انجام شود.

همين اول بايد روشن کنم که شبکه‌سازي يک ارتباط مفيد براي هر دو طرف است و نه استفاده‌ي ابزاري از آدم‌ها! اين اولين و مهم‌ترين اصل شبکه‌سازي است: اگر مي‌خواهيد ديگران براي شما کاري بکنند، شما هم بايد براي آن ديگران در بدترين حالت بتوانيد کاري بکنيد (نگفتم کاري بکنيد. اين هم سطح بالاتري است در روابط شما براي شبکه‌سازي.) اين خيلي هم بديهي است: اغلب آدم‌ها نه از روي محبت، بل‌که از روي نيازي که به شما دارند رابطه‌شان را با شما پي‌ريزي مي‌کنند.

خوب براي شبکه‌سازي بايد چه بکنيم؟

1. از آدم‌هاي دور و برتان شروع کنيد: دوستان، آشنايان، هم‌کاران و … فهرستي از آدم‌هاي مفيدي که رو در رو مي شناسيد تهيه کنيد و بعد ببينيد که هر يک از آن‌ها چه کاري مي‌توانند براي شما بکنند و شما بايد براي‌شان چه کار کنيد.

2. خودتان را به آن‌هايي که نمي‌شناسيد يا شما را نمي‌شناسند، بشناسانيد: (جمله‌ي ادبي نوشتما!) به‌عبارت به‌تر شبکه‌ي آدم‌هايي که مي شناسيد را گسترش دهيد. براي اين کار ببينيد کجاها بايد باشيد و بعد اگر الان به آن‌ جاها دسترسي نداريد، برنامه‌ريزي و تلاش کنيد تا خودتان را در آن موقعيت‌ها قرار دهيد: در دانشگاه (چه هم‌کلاسي‌ها و چه اساتيد؛ به‌ويژه براي دانشجويان MBA توصيه مي‌شود)، انجمن فارغ‌التحصيلان دانشگاه‌تان، انجمن‌ها و کنفرانس‌ها و همايش‌هاي علمي و فني و تخصصي مربوط به رشته‌تان و خلاصه هر جايي که لااقل يک آدم به‌درد بخور پيدا مي‌شود، سراغ آن کساني که بايد، برويد و ارتباط را آغاز کنيد. در کنارش وبلاگ نوشتن و خواندن و رسانه‌هاي اجتماعي را فراموش نکنيد (البته حضور خاموش و منفعل نه؛ هم خودتان بنويسيد و هم در مورد نوشته‌هاي ديگران نظر بدهيد.)

3. حواس‌تان باشد که ره‌رو آن است که آهسته و پيوسته رود! جوگير نشويد و صبر و حوصله داشته باشيد.

4. وقتي از کسي براي کمک به شما در زمينه‌هاي کاري کمک مي‌خواهيد، از او عذرخواهي نکنيد که وقت‌اش را مي‌گيريد يا او را به زحمت مي‌اندازيد: اعتماد به نفس داشته باشيد و يادتان باشد: اگر براي‌اش ارزش لازم را داشته باشيد آن کار را براي شما مي‌کند (همين است که گفتم اين رابطه دو طرفه است. هميشه که طرف از روي محبت براي شما کار نمي‌کند!)

5. خودتان باشيد: طبيعي باشيد، غريزي عمل کنيد، ظاهرسازي نکنيد. به قول اينگريد برگمان: “خودت باش. جهان اصالت را مي‌ستايد!”

6. فقط خودتان بودن کافي نيست: بايد دقيقا به طرف مقابل نشان دهيد که اين “خودتان” يعني چه؟ براي اين کار بايد پرسنال برندينگ را ياد بگيريد.

7. فرصت‌شناس باشيد: متخصص بودن شما به اين معنا نيست که فقط در جمع متخصصين شبکه‌سازي کنيد. ممکن است همين پيرمردي که توي اين مهماني روبروي شما نشسته، دنبال هم‌چون “شما”يي مي‌گردد و هنوز پيداي‌اش نکرده يا آن جوانک بانمک بغل‌دستي‌تان در شرکتي کار بکند که چند سال است مي‌خواهيد در آن‌جا استخدام شويد ولي هنوز از گيت حراست‌اش هم رد نشده‌ايد! فقط مشکل اين‌جا است که بايد بلد باشيد سر صحبت را باز کنيد و آدم‌ها را به صحبت کردن ترغيب.

8. با هر کسي با زبان خودش صحبت کنيد: با آدم‌هاي فني با زبان خودشان صحبت کنيد و با غيرفني‌ها با زبان ساده. در مورد فني‌ها بايد حواس‌تان باشد که ببينيد طرف حوزه‌ي کاري‌اش دقيقا چيست و با ترمينولوژي آن حوزه صحبت کنيد. خلاصه “مشترکات‌تان را با هم به‌اشتراک بگذاريد!”

9. براي شروع يک نفر کافي است: هم‌زمان سراغ صد تا آدم مختلف نرويد! وقتي با يک نفر کار شبکه‌سازي را شروع کنيد، هم فرصت تجربه پيدا کردن در اين زمينه و ياد گرفتن اصول و فوت و فن‌هاي‌اش را پيدا مي‌کنيد و هم در کنارش امکان تجربه‌ي عملي اصول مذاکره، زبان بدن (Body Language) و اصول روابط انساني اثربخش (که ياد گرفتن‌شان واجب عيني است!) را.

10. نگران اين نباشيد که نمي‌توانيد محبت طرف مقابل را جبران کنيد: جبران محبت که فقط اين نيست که شما هم براي طرف مقابل کاري جور کنيد، پروژه‌اي به بدهيد يا … شما تنها کافي است قابل اعتماد باشيد، احساسات‌تان را به طرف مقابل منتقل کنيد و به ديگران کمک کنيد تا موفق شوند يا در مورد خودشان احساس خوبي داشته باشند … (اين قسمت آخرش چقدر قشنگه …)

11. خودتان را از قبل آماده کنيد: هم از قبل بدانيد که چه مي‌خواهيد بگوييد و چه سؤال‌هايي را بپرسيد و هم واکنش‌ها و سؤالات طرف مقابل را پيش‌بيني کنيد و براي‌‌شان برنامه داشته باشيد.

12. روي قول‌هاي‌تان بمانيد: يادتان باشد که “مردِ و قول‌اش (و همين طور زنِ و قول‌اش!)” اگر مثلا قول داديد گزارشي را ام‌شب براي کسي بفرستيد، همين ام‌شب اين کار را بکنيد. مهم است که آدم‌ها بدانند شما قابل اعتماديد.

13. نترسيد که ممکن است پاسخ منفي بشنويد: زندگي همين است ديگر؛ هميشه که نبايد بشود!

14. ريسک‌پذير باشيد: ممکن است هر دو طرف منتظر باشيد که يکي شجاعتِ شکستنِ يخِ گفتگو را به خرج دهد! خوب ريسک اين‌که آن آدم شما باشيد را بپذيريد! (با در نظر گرفتن نکته‌ي بالايي.)

15. کليد موفقيت در شبکه‌سازي اين‌ها است: بتوانيد رابطه‌ي صميمانه‌اي با ديگران ايجاد کنيد و از آن مهم‌تر، منظورتان را به آن‌ها خوب برسانيد.

اين کارها را هم نکنيد: دست روي دست بگذاريد تا زماني که نياز به شغل پيدا کنيد، اعتماد به نفس زيادي داشته باشيد، با ديگران با غرور برخورد کنيد و از همه‌ مهم‌تر، از ديگران انتظار داشته باشيد که براي شما شبکه بسازند!

در شبکه‌سازي نقش رسانه‌هاي آن‌لاين بسيار قابل توجه است؛ به‌ويژه سايت لينک‌داين. لينک‌داين مي‌تواند هم محل نمايش رزومه‌ي شما باشد و هم محلي براي تعريف و تمجيد ديگران از شما (منظور معرفاني هستند که بعضي وقت‌ها اهميت بسيار زيادي پيدا مي‌کنند.) حتي همين پروفايل ساده‌ي گوگل هم به جاي خودش مي‌تواند خيلي کاربردها داشته باشد! در هر حال هر جايي پروفايل آن‌لاين ساختيد، حواس‌تان باشد که مختصر و مفيد باشد، مهم‌ترين اطلاعات تحصيلي و تجربيات کاري شما را در برداشته باشد و از همه مهم‌تر، شامل کلمات کليدي باشد که شما را در محيط وب جستجوشدني و پيداشدني سازد! جمله‌ي هري بي. واينر که يک متخصص پيدا کردن شغل است به خوبي نشان‌دهنده‌ي اهميت برندسازي آن‌لاين است: “به‌ازاي هر ده دقيقه‌اي که روي رزومه‌تان کار کرديد، بايد يک ساعت را در لينک‌داين بگذرانيد.”

منابع: براي نوشتن اين پست از مطالب اين‌جا و اين‌‌جا و اين‌جا و اين‌جا استفاده کرده‌ام. بخشي را هم براساس تجربيات و ديدگاه‌هاي شخصي خودم نوشته‌ام.

نيايش (17)

خدايا!
«دعاي عاشقان‌ات را مگر مقبل نمي‌داني …»

(شعر از احمد عزيزي)

پ.ن. ام‌روز عرفه است و من باز دست‌ام کوتاه از فيض دعاي عرفه‌ي عشق هميشگي‌ام اباعبدالله (ع). ولي شماها ـ شمايي که مثل من نيستيد ـ وقتي اون بالا بالاها رسيديد، آدم‌هاي پاگير اين دنياي خاکي مثل من را از ياد نبريد …

مهارت‌هاي ارتباطي خود را بهبود ببخشيد

نوشته‌ي: جان بالدوني ـ ترجمه‌ي: علي نعمتي شهاب

ارتباطات در سازمان هم‌چون چسبي است که سازمان را در کنار يکديگر نگاه مي‌دارد. ارتباطات ابزارهايي هستند که ما با کمک آن‌ها ايده‌هاي‌مان را به يکديگر انتقال مي‌دهيم، از همديگر ياد مي‌گيريم و احتمالا از همه مهم‌تر اين‌که به هم وصل مي‌شويم!

براساس يک پيمايش انجام شده در مدارس مديريت توسط مؤسسه هريس اينتراکتيو و وال استريت ژورنال”که در سپتامبر سال 2007 منتشر شده است “مهارت‌هاي ارتباطي و بين فردي (Interpersonal) هم‌چنان در صدر ليست موضوعاتي که براي استخدام‌کنندگان با اهميت است، قرار دارد.”

پس چرا بسياري از ما اهميت ارتباطات را تا زماني که تبديل به يک موضوع جدي نشود، ناديده مي‌انگاريم؟ يک علت شايد اين باشد که ما هيچ زماني را براي اين‌که بفهميم از ارتباطات‌مان در سازمان چه مي‌خواهيم، اختصاص نمي‌دهيم.

و اين همان چيزي است که نظر ريچارد اندرسون مديرعامل شرکت دلتا ايرلاينز را در مورد انتظاراتش از ارتباطات اثربخش جذاب مي‌کند (جملات داخل گيومه سخنان اندرسون هستند):

  1. مباني را بدانيد: “افراد بايد بتوانند کلمات را هم در حالت نوشتن و هم در حالت صحبت کردن کنترل کنند.” مقصود خودتان را به صورت شفاهي همانند زماني که مي‌نويسيد به خوبي بيان کنيد. شکست خوردن در برقراري ارتباط به صورت مرتبط افراد را در مورد آن‌چه از آن‌ها انتظار مي‌رود در نااطميناني نگاه مي‌دارد.
  2. در مورد چيزهايي که مي‌گوييد به صورت شفاف و روشن بينديشيد: اندرسون هوادار پاورپوينت نيست. به نظر وي نمايش سرفصل مطالب بدون “يک فاعل، يک فعل و يک موضوع” انديشه‌اي را به صورت کامل عرضه نمي‌کند. با احترام به نظر آقاي اندرسون پاورپوينت خود، مشکل نيست؛ بلکه مديراني که از آن به‌عنوان يک ميان‌بر براي فکر کردن استفاده مي‌کنند مشکل هستند.بسياري از مديران به جاي اين‌که از پاورپوينت براي بيان افکار خود استفاده کنند، از آن براي ترسيم نقشه افکار خود استفاده مي‌کنند.
  3. براي جلسه آماده شويد: مستندات مربوط به جلسات بايد زودتر از زمان برگزاري آن‌ها بين افراد توزيع شوند و بايد به شکل روشن و مختصر تهيه شوند. اندرسون هم‌چنين انتظار دارد جلسات “سر موقع” آغاز شوند. اين همه آن چيزي است که بايد در فرايند آماده‌سازي جلسه انجام شود. اغلب جلسات به اين دليل که مديران و کارکنان قبل از حرف زدن زماني را براي فکر کردن در مورد اين‌که چه مي‌خواهند بگويند اختصاص نمي‌دهند، حتي قبل از آغازشان از هدف اصلي‌شان منحرف مي‌شوند.
  4. به بحث کردن مشتاق باشيد: اندرسون مي‌گويد:” من بحث کردن را دوست دارم. دوست دارم منظر هر يک از افراد به موضوع را بدانم؛ بنابراين مجبورم بيش‌تر از گفتن نظرات خودم، از ديگران سؤال کنم.” مديران معمولا به خاطر کمبود زمان يا احتمالا داشتن احساس اهميت بسيار، اين موضوع را روشن نمي‌کنند که به شنيدن ديدگاه‌هاي جايگزين علاقه‌مند هستند. چنين رويکردي به «خرد جمعي» منجر مي‌شود؛ چرا که هيچ کس اظهارنظر نمي‌کند!
  5. به ديگران گوش دهيد: بحث کردن وقتي هيچ کس به حرف ديگري گوش نمي‌کند بي‌فايده است. اندرسون دوست ندارد که مديران زيردست‌اش در جلسه بلک‌بري‌هاي (نوعي گوشي موبايل هوشمند و پيشرفته) خودشان را چک کنند. چنين کاري عدم “تمرکز” را نشان مي‌دهد و به نظر اندرسون مثل اين است که شما در جلسه روزنامه بخوانيد. ما خيلي کم‌تر از زمان محدودي که براي که براي تقويت مهارت‌هاي گفتاري و نوشتاري خودمان وقت صرف مي‌کنيم براي توسعه مهارت‌هاي شنيداري خودمان زماني در نظر مي‌گيريم. بنابراين بسياري از مديران از موضوعات ناآگاه مي‌مانند و در نتيجه، به شکل اشتباهي براي درگير شدن با موضوعاتي که متعاقبا به مشکل تبديل خواهند شد آماده مي‌شوند. زماني که براي شنيدن صرف مي‌شود، مي‌تواند از بسياري از اين وقايع ناگوار جلوگيري کند.

“خزانه خود را بسنجيد” اصطلاحي است که توسط متخصصان موضوع پاداش‌دهي سازماني به‌عنوان مرجعي براي همسوسازي پاداش‌ها با اهداف سازماني از آن بهره مي‌گيرند. مي‌توان فلسفه مشابهي را براي مهارت‌هاي ارتباطي در نظر گرفت. اگر شما به مهارت‌هاي ارتباطي اهميت بدهيد، براي آن استخدام مي‌شويد، آموزش مي‌بينيد و حتي ممکن است اخراج شويد. مهارت‌هاي گفتاري و نوشتاري مباني مهارت‌هاي ارتباطي هستند؛ و سازمان‌ها هم نيازمندند تا به زمينه گسترده‌تري براي اين‌که چگونه اين مهارت‌ها براي اطلاع‌رساني، قانع کردن، آموزش و جذب افراد به کار مي‌روند بنگرند. اين موضوع نيازمند سال‌ها تلاش و داشتن سرمشق‌هاي مناسب است. اين برعهده رهبران است که راه را با برقراي ارتباطات واضح و روشن نشان دهند؛ اما آموزش ديگران براي اين‌گونه رفتار کردن نيز وظيفه رهبران سازمان است.

منبع

ري اوزي؛ نمونه‌ي کامل يک استراتژيست

کتاب‌هاي مديريت استراتژيک (از جمله کتاب معروف فرد آر. ديويد) را که باز کنيد در همان فصل‌هاي اول با اصطلاح استراتژيست مواجه مي‌شويد. استراتژيست هم به معناي کسي است که مي‌تواند براي سازمان تصميم استراتژيک بگيرد و هم به معناي کسي است که اصول و مباني و ابزارهاي استراتژي را مي‌داند و اگر اين دو ويژگي (قدرت و مهارت استراتژيک) در يک نفر جمع شود، آن وقت است که مي‌شود انتظار يک موفقيت درست و حسابي را براي سازمان داشت (در کنار اين‌ها البته آن فرد بايد ذاتا هم استراتژيست باشد؛ يعني توانايي و جوهر بلند مدت فکر کردن و پيش‌بيني آينده و روندها و اتفاقاتي که مي‌افتد، تجسم و آزمودن سناريوهاي مختلف احتمالي و کنش‌ها و واکنش‌هاي احتمالي محيط و سازمان‌ها و حتي افراد و چيزهايي شبيه اين ها را داشته باشد.)

آدم وقتي يک مفهوم را مي‌شنود، تا براي‌اش مابه‌ازايي در جهان خارجي پيدا نکند، نمي‌تواند کاملا آن مفهوم را درک کند (اصلا يک علت اين همه تأکيدي که بر Case در آموزش مديريت مي‌شود همين است.) اين‌که استراتژيست کيست و چه کاره است و نقش‌اش در سازمان چيست هم از آن سؤال‌هايي است که مدت‌ها دنبال جواب‌شان مي‌گشتم. خواندن خاطرات کساني مثل مايکل دل، اندرو گروو يا از همه مهم‌تر و جالب‌تر لويي گشنر، اين خوبي را داشت که تا حدودي پاسخ سؤالات‌ام را در مورد اين‌که استراتژيست واقعا چه کاره است بگيرم. اما در اين يکي دو هفته که چند مطلب در مورد ري اوزي خواندم، تازه فهميدم که استراتژيست واقعي يعني چه (و واقعا اين مايکروسافت هر بلايي سرش بيايد حق‌اش است که چنين آدم‌هاي بزرگي را نمي‌تواند نگه دارد.)

ري اوزي زندگي‌نامه‌ي بسيار جذابي دارد (يک آدمي شبيه استيو جابز معروف حالا البته در درجات پايين‌تر!) توسعه‌ و فروش يکي از به‌ترين‌ نرم‌افزارهاي سازماني (لوتوس نوتز) به IBM و بعدترش توسعه‌ و فروش نرم‌افزار Groove به مايکروسافت فقط دو تا نمونه از کارهاي بزرگِ فني او است. اما به نظرم کاري که اوزي در مايکروسافت کرد، بسيار باارزش‌تر از کارهاي قبلي او بوده و همين او را به‌عنوان يک استراتژيست براي من جذاب کرد.

چرا مايکروسافت به سراغ اوزي رفت؟ پاسخ تنها توانايي فني اوزي نبوده است. مايکروسافت به کسي به جاي بيل گيتس نياز داشت؛ چرا که: «حتي در درون مايکروسافت نيز بيل گيتس، بيل گيتس است؛ همان ثروت‌مندترين مرد جهان. او هنگامي که در يک ساختمان راه مي‌رود، افراد مي‌ايستند و به او خيره مي‌شوند.» بنابراين وقتي که در جلسات بحث و بررسي درباره‌ي آينده و روندهاي فناوري و استراتژي‌هاي آينده‌ي مايکروسافت گيتس حضور داشت، با وجود اين‌که خودش هم نمي‌خواست‌، آخرش، حرف، حرفِ بيل بود! بنابراين اوزي وارد مايکروسافت شد تا هم بتواند به‌عنوان استراتژيست اصلي مايکروسافت کاري کند حرف، حرفِ بيل نباشد (و در واقع حرف‌، حرف‌ِ واقعيت باشد) و هم اين‌که همه‌ي مديران ارشد شرکت هم بفهمند که اين اتفاق افتاده است! البته ورود اوزي دو مزيت ديگر هم براي مايکروسافت همراه داشت: اوزي از خارج مايکروسافت به اين شرکت آمده بود و تعصبات شرکتي را براي ارزيابي موقعيت رقابتي مايکروسافت و روندهاي آينده فناوري نداشت و از طرف ديگر، کسي بود که دقيقا فهميده بود آينده‌ي صنعت نرم‌افزار را بايد در کجا دنبال کرد: رايانش ابري.

اوزي بعد از ورود به مايکروسافت چه کار کرد؟ واقعا هيچ کار عجيب و غريبي نکرد؛ جز اجراي درست فرايند تدوين برنامه‌ي استراتژيک تکنولوژي (اين ترم درس استراتژي تکنولوژي دارم، اصلا براساس مطالبي که در اين درس خوانده‌ام، اين کيس براي‌ام جالب شد.) به صورت خلاصه در اين فرايند شما دو تا انتخاب داريد: يا ببينيد بازار چه مي‌خواهد و شما بايد چه تکنولوژي را توسعه بدهيد که به آن پاسخ بدهيد يا برعکس، ببينيد شما چه داريد که مي‌تواند براي بازار جذاب باشد. اوزي شکل اول را انتخاب کرد؛ يعني با فرض اين‌که نرم‌افزار در آينده به صورت کامل مبتني بر رايانش ابري است، ابتدا در جلسات تسهيل‌گري توسعه‌ي استراتژي در سازمان، همه‌ي مديران ارشد شرکت را به اين باور رساند که جهت آينده‌ي حرکت به کدام سو است، در مرحله‌‌ي بعد تلاش کرد تا همه روي نقاط ضعف و قوت داخلي مايکروسافت توافق کنند و در مرحله‌ي آخر، سبد تکنولوژي‌هايي که مايکروسافت براي ورود به بازار رايانش ابري توسعه مي‌داد در هم‌کاري جمعي و البته با تسهيل‌گري اوزي انتخاب شد. اين طوري بود که پلت‌فرم مايکروسافت آزور به‌عنوان سيستم عامل ويژه‌ي رايانش ابري توسعه داده شد، بينگ جايگزين لايوسرچ مايکروسافت شد و آفيس هم آن‌لاين شد!

از عمل‌کرد اوزي در مايکروسافت به‌خوبي مي‌بينيم که نقش يک استراتژيست (به‌ويژه يک استراتژيست تکنولوژي) در سازمان چيست: پيش‌بيني درست جهت حرکت آينده‌ي سازمان و ايجاد يک توافق جمعي در سازمان در مورد آن جهت حرکت و نقاط ضعف و قوت سازمان. به‌عبارت به‌تر استراتژيست در سازمان حضور دارد تا همه را به اين باور برساند که: ما مي‌توانيم  و از آن مهم‌تر اين‌که بايد چه بتوانيم!

مي‌شود به حال مايکروسافت تأسف خورد که باز هم نتوانست يک استعداد شگرف را در کنار بيل گيتس و استيو بالمر تحمل کند. همين يکي دو هفته پيش بود که رسما اعلام شد ري اوزي تا پايان سال جاري ميلادي، مايکروسافت را ترک خواهد کرد (هر چند به‌عنوان يک ضد مايکروسافتي قديمي ـ که البته منظورم رويکردهاي مديريتي اين شرکت است !ـ خوش‌حال‌ام!)

پ.ن. ايده‌ي اصلي اين پست از مقاله‌‌ي “مغز جديد مايکروسافت وارد صحنه شد” چاپ شده در شماره‌ي 166 هفته‌نامه‌ي عصر ارتباط گرفته شده که در مورد ورود اوزي به مايکروسافت بوده است. اگر دوست داشتيد PDF اين شماره‌ي نشريه را که خوش‌بختانه روي سايت عصر ارتباط وجود دارد از اين‌جا (با حجم حدود 17 مگابايت) دانلود کنيد (مقاله‌ي مربوطه در صفحات 22 و 23 چاپ شده است.)

دريچه‌ي آسمان …

اين آفتاب بر سرِ ما سايبان کم است
بر مرغ جان زمين و زمان آشيان کم است

پر هست و اشتياق پريدن در اين هوا
افسوس، بر دريچه‌ي ما آسمان کم است …

سياوش کسرايي

خروج از نسخه موبایل