گزاره‌ها

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید گودر گزاره‌ها را دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.

به ياد استيو جابز (بخش دوم):

“او (فرگوسن) هميشه انگيزه من در فوتبال بوده است. من هميشه گفته ام يكي از دلايلي كه به انگليس آمدم و مربي چلسي شدم او بود.

سرمربي رئال مادريد افزود: اشتياق او براي فوتبال مسري است، مدل مربي گري او الگويي براي هر مربي فوتبال در دنيا است. هنگامي كه شما درباره سر الكس فرگوسن فكر مي كنيد دو چيز به ذهن‌تان مي رسد: او بي‌نظير و موفق است.

مورينيو دوازدهمين قهرماني منچستريونايتد با هدايت فرگوسن را ‘دستاوردي افسانه‌اي ‘ توصيف كرد و گفت: هيچ نشانه‌اي از فروكش كردن عطش و اشتياق او براي موفقيت ديده نمي‌شود. هر بار كه او يك جام را تصاحب مي كند اشتياقش براي قهرماني‌هاي بعدي بيشتر مي‌شود.

سرمربي سابق چلسي گفت: او زندگي مي‌كند براي اين كه پيروز شود. تقاضا نمي‌كند ولي انتظار دارد بازيكنان‌اش هم همين اشتياق را در زمين پياده كنند.” (خوزه مورينيو در توصيف سر الکس فرگوسن؛ اين‌جا)

قصد تفسير نوشتن بر توصيف فوق‌العاده‌ي آقاي مثلا خاص را از پيرمرد دوست‌داشتني اولدترافورد ندارم. بخوانيد، لذت ببريد و ياد بگيريد. فقط مي‌خواهم نکته‌اي را اضافه کنم: هميشه براي‌ام انگيزه‌ي تمام نشدني فرگوسن جالب و جذاب بوده است. طرف‌دار يونايتد شدن من دو دليل اصلي داشت: سر الکس و اريک کانتونا. مدت‌ها به دنبال اين بودم تا راز اين عطش هميشگي سر الکس را به موفقيت کشف کنم. و خوب فکر مي‌کنم کشف‌اش کردم: وقتي شما موفق مي‌شويد، احساس موفقيت آن‌قدر لذت‌بخش و شادي‌آفرين است که تمام سعي‌تان را به‌کار مي‌گيريد تا دوباره به آن موفقيت برسيد. دائمي کردن لذت بودن در قلّه، راز انگيزه‌ي بي‌پايان سر الکس فرگوسن است.

توضيح: در راستاي پست يکشنبه شب گزاره‌ها در مورد کيس‌نويسي به زبان فارسي، اولين نوشته در اين زمينه که توسط دوست خوبم آقاي ابراهيم حيدري نوشته شده، امشب منتشر مي‌شود. ابراهيم حيدري دانش‌آموخته‌ي مهندسي صنايع در مقطع کارشناسي ارشد است و اين مطلب را در زمينه‌ي تخصصي کار خود يعني استراتژي نگاشته است. از ايشان متشکرم و منتظر نوشته‌هاي دوستان ديگر هستم. اين شما و اين هم نوشته‌ي ابراهيم:

برای بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار ایرانی وابستگی به فروش یک محصول دغدغه‌ای مستمر است. این گونه کسب و کارها که معمولاً با ارائه یک محصول موفق به بازار در دوره آغازین شاهد رشد سریع بوده‌اند با گذشت زمان شاهد کاهش رشد فروش و به ثبات رسیدن یا حتی کاهش فروش می‌شوند. چنین کاهش‌هایی می‌تواند به دلایل مختلفی همچون ظهور رقبای تازه وارد، اشباع بازار، ورود محصولات جایگزین یا کاهش تقاضا در اثر رکود اقتصادی باشد. تنوع معمولاً جزو اولین ایده‌هایی است که برای پاسخ به این وضعیت ارائه می‌شود. گرچه معمولاً آنچه انگیزه ایجاد تنوع در کسب و کار می‌شود علاقه به رشد است با این حال دیده می‌شود که شرکت‌هایی هم در دوره رکود یا بحران به سراغ تنوع می‌روند. در این نوشته به برخی از شیوه‌های ایجاد تنوع در کسب و کار اشاراتی می‌شود و با ارائه یک نمونه ایرانی این استراتژی تشریح می‌شود.

استراتژی تنوع در دهه‌های 60 و70 میلادی در شرکت‌های چندملیتی رشد خارق العاده ای داشت. این شرکت‌ها که اکثراً به صورت گروه‌های صنعتی فعالیت می‌کردند به ماندن در طیف یک صنعت اکتفا نکرده و وارد صنایع کاملاً متفاوتی شدند. هنوز هم بقایای غول‌هایی که از شیر مرغ تا جان آدمیزاد در سبد محصولاتشان پیدا می‌شد باقی است. به قولی در آن زمان شرکت‌های نفتی به تولید ماشین حساب رو آوردند و شرکت‌های تولید سیگار وارد صنعت بیمه شدند. برای اکثر شرکت‌هایی که دست به این قمار زدند نتیجه باخت بود. بعد از رکود اوایل دهه 80  نظرها از این استراتژی برگشت و ایده استراتژی رقابتی که بر تمرکز بر شایستگی اصلی تأکید داشت جایگزین آن شد. با این حال از میان آن غول‌ها شرکت‌هایی هم از آزمون زمان موفق بیرون آمدند و توانستند ضمن حفظ تنوع عملکرد درخشانی را از خود نشان دهند. دانش بدست آمده از آن تجربیات، اصولی را که می‌باید در هنگام اتخاذ تنوع مدنظر قرار گیرد مشخص کرد.

نخستین نکته ماهیت تنوع در شرکت‌ها است. در برخی موارد به نظر می‌رسد که ارتباط بسیار اندکی میان اجزای این گروه‌های صنعتی وجود دارد. برای مثال به نظر نمی‌رسد بخش مراقبت‌های بهداشتی در جنرال الکتریک ارتباط زیادی با بخش خدمات مالی آن داشته باشد. در سوی دیگر در موارد دیگر ارتباط کاملاً واقعی بین اجزای مختلف یک گروه وجود دارد مثلاً در شرکت یونیلیور کسب و کار بستنی با کسب و کار شامپو ارتباط دارد زیرا هر دو به مشتریان یکسانی در سوپرمارکت‌ها عرضه می‌شود. سه سطح اصلی از تنوع وجود دارد:

1- تنوع ناشی از ارتباط نزدیک محصولات: در این مورد شرکت‌های مختلف درون گروه ممکن است محصولات یا خدمات متفاوتی داشته باشند اما شکلی از مشابهت نزدیک نظیر مشتریان یکسان، تأمین کنندگان یکسان، یا هزینه سربار یکسان داشته باشند. برای مثال یونیلیور شرکت‌های مجزایی برای بستنی، روغن خوراکی، سس مایونز و سوپ آماده دارد. هر کدام از این کسب و کارها رقبا، بازارها و برندهای خودش را دارد. اما هر شرکتی مشتریان یکسان، جایگاه‌های توزیع یکسان (سوپرمارکت‌ها)، برخی تأمین کنندگان مشترک و برخی رقبای مشترک دارد. در نتیجه این شرکتها می‌توانند از منافع همکاری با هم در زمینه‌های مشترک استفاده کنند.

2- تنوع بر مبنای شایستگی اصلی: در این مورد شرکت‌های متفاوت در گروه محصولات و خدمات کاملاً متنوع دارند. اما با این حال این شرکت‌ها می‌توانند صاحب یک شایستگی اصلی مشترک باشند که از آن در بخش‌های مختلف استفاده کنند. مثلاً شرکت Canon که شایستگی اصلی آن در اپتیک است از این مزیت در کاربردهای مختلفی از دوربین تا دستگاه‌های کپی استفاده می‌کند.

3- تنوع در محصولات نامرتبط: در برخی موارد شرکت‌های مختلف در یک گروه اشتراکات اندکی از نظر محصول، خدمات و تکنولوژی دارند. با این حال آن‌ها از منابع خاصی مثل منابع مالی یا مهارت‌های مدیریتی که شرکت مادر در اختیار آنان قرار می‌دهد سود می‌برند.

اگر با این فرض پیش برویم که مسئله یا مشکل به درستی طرح و بررسی و استراتژی تنوع به درستی برای رشد یا خروج از رکود مطرح شده باشد میزان توجه به اصول فوق می‌تواند تعیین کننده موفقیت یا شکست در پیاده سازی استراتژی تنوع باشد. اشاره به فرض مذکور به این دلیل است که استراتژی تنوع شهرتی عام دارد و توصیه به ایجاد تنوع جزو توصیه‌های رایجی است که گاهی اوقات بدون توجه به شرایط کسب و کارها و الزامات اتخاذ این استراتژی ارائه می‌شود. این در حالی است که خطر آن وجود دارد تنوع نه فقط باعث رهایی از مشکلات نشود بلکه مشکلات بسیار حادی را هم به وجود بیاورد.

برای ملموس شدن این بحث در کسب و کارهای کوچک و متوسط (در مجموع کمتر از 500 نیرو) مثالی از ایران می‌زنم: گروه صنعتی لجور که در زمینه تولید ماشین آلات جابه­جاکننده عام (مثل بالابر و جرثقیل) فعالیت می‌کند. این مجموعه که در اراک واقع است در حال حاضر با چهار شرکت زیر گروه خود به نام‌های لجور، لجورهیدرولیک، توسن سازان و یورو لجور لیفت فعالیت می‌کند. این شرکت با تولید بالابر کار خود را آغاز کرده است. یکی از قطعات اصلی مصرفی در چنین شرکتی انواع جک­های هیدرولیکی است. به دلیل پایین بودن تیراژ تولید چنین شرکتی امکان تأمین از تأمین کنندگان بزرگ و باکیفیت را ندارد یا تأمین آن بسیار گران تمام می‌شود. به دلیل مشابه تولید در داخل شرکت هم صرفه اقتصادی ندارد مگر اینکه شرکت بتواند بخش بلااستفاده ظرفیت تولید جک را ( که می‌تواند میزان چشمگیری هم باشد) با سفارشات خارجی بکار بگیرد. به این ترتیب ایجاد شرکت تولیدکننده جک (لجور هیدرولیک ) توجیه استراتژیک یافته است. چنین تنوعی موجب رشد، کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها، کاهش وابستگی به تأمین کنندگان بیرونی و افزایش کیفیت خواهد بود. این می‌تواند نمونه یک متنوع‌سازی موفق باشد. با این حال ورود چنین شرکتی به بازار ماشین آلات کشاورزی (توسن سازان) از نظر اصول فوق صحیح به نظر نمی‌رسد.*

* این شرکت خصوصی است و اطلاعات بسیار محدودی از عملکرد آن در دسترس است.

منابع مورد استفاده:

Lynch, R.,(2006), Corporate Strategy, Prentice Hall, England.

تیم هندل، فرهنگ جیبی استراتژی، ترجمه سهراب خلیلی، انتشارات اندیشه‌های گوهربار؛ چاپ اول؛ تهران: ۱۳۸۶

يکي از به‌ترين روش‌هاي آموزش علم مديريت در جهان امروز، مطالعه و حل کيس‌هاي واقعي است. معمولا هر تکست‌بوک مديريتي درست و حسابي را که باز کنيد؛ هر فصل با يک کيس شروع مي‌شود و با يک يا چند کيس تمام. يکي از اصلي‌ترين منابع اضافي که روي سايت اينترنتي خيلي از تکست‌بوک‌ها ارايه مي‌شود هم کيس‌هاي اضافي است. دوره‌ي MBA مدرسه‌ي مديريت هاروارد هم که در آموزش مبتني بر کيس‌ها، سرآمد مدارس مديريت دنيا است. بايد کيس‌هاي هاروارد را ديده باشيد تا متوجه شويد چه مي‌گويم! کيس‌هاي هاروارد از شيوه‌ي ايده گرفتن براي يافتن مسائل مديريتي تا خود مسئله و روش حل آن، بسيار جذاب و آموزنده هستند.

يک کيس به شما نشان مي‌دهد که چطور مسئله را پيدا کنيد، چطور براي‌اش براساس دانش تئوريک‌تان راه‌حل پيدا کنيد و چطور آن راه‌حل‌ها را به‌اجرا دربياوريد. البته معمولا در سطح کارهاي دانشگاهي فقط گام اول و دوم طي مي‌شود و همين باعث مي‌شود تا دانش‌جويان MBA هم مسئله حل کردن را ياد بگيرند و هم چگونگي کاربرد دانش تئوريک کتابخانه‌اي‌شان را. چون معمولا جواب کيس‌ها هم از قبل مشخص است، مي‌شود راه‌حل‌هاي ارايه شده توسط دانش‌جويان را هم با وضعيت واقعي مقايسه و آن‌ها را محک زد.

در طي دوره‌ي MBAام سعي کردم تا بتوانم براي درس‌ها و مفاهيمي که مي‌خوانم معادلي در دنياي واقعي پيدا کنم تا آن‌ها را به‌تر بفهمم. شايد به‌ترين درس هم براي اين کار براي من درس استراتژي بود که مفاهيم‌اش در دنياي کسب و کار دم دست‌‌تر و جذاب‌تر بودند. اين‌که چشم‌انداز و مأموريت شرکت‌ها چيست و چرا فلان شرکت خود را اين‌گونه تعريف کرده، ساده‌ترين نمونه‌هاي اين تلاش من بودند. در کنارش تلاش مي‌کردم تا ببينم مثلا چه شرکتي از استراتژي ره‌بري هزينه‌ي پورتر استفاده مي‌کند و چه شرکتي از استراتژي تمرکز يا اين‌که چه نمونه‌اي براي استراتژي يکپارچگي عمودي وجود دارد؟

کمي که جلوتر رفتم و وقتي وبلاگ‌نويسي‌ام جدي‌تر شد، سعي کردم تا اين کشف و شهود را کمي گسترش بدهم و به‌دنبال کيس‌هاي واقعي براي حل کردن بگردم. يکي دو بار هم سعي کردم تا همين تلاش‌ام را مستند کنم.

چند هفته‌ي پيش به‌مناسبت روز جهاني وبلاگ‌ پستي نوشتم با عنوان خوب وبلاگ‌ بنویسید؛ لطفا!. يکي از نکات کليدي که آن‌جا به‌عنوان نقطه ضعف وبلاگ‌هاي حوزه‌ي اصلي مورد علاقه‌ي خودم ـ يعني مديريت و آي‌تي ـ ذکر کردم، نداشتن ايده براي نوشتن است. با توجه به فقر شديد کيس‌ها ـ مخصوصا کيس‌هاي داخلي ـ در ادبيات مديريت به‌زبان فارسي (مثلا اين‌که هنوز بسياري از اساتيد محترم دانشگاه براي آموزش استراتژي به مثال‌هاي کتاب چاپ سال 1996 آقاي فرد ديويد استناد مي‌کنند!)، يکي از ايده‌هاي بسيار خوب و از نظر من لازم براي وبلاگ‌هاي مديريتي و آي‌تي، تلاش براي پيدا کردن و تحليل کيس‌هاي واقعي و ارايه‌ي راه‌حل براي آن‌ها است. جا براي نوشتن در اين زمينه بسيار است. اين‌طوري هم خود ما به‌عنوان نويسنده توان حل مسئله‌ي بالاتري پيدا مي‌کنيم و هم ديگران هم مي‌توانند از يافته‌هاي ما ياد بگيرند.

چند مثال بزنم تا بحث روشن‌تر شود: آيا تا به‌حال به اين فکر کرده‌ايد که نمونه‌ي واقعي استراتژي يکپارچه‌سازي عمودي چيست؟ من کمي اين موضوع را گوگل کردم و ديدم که الان به‌ترين مثال براي اين استراتژي (در هر دو جهت بالا و پايين) فعاليت‌هاي گوگل و اپل در صنعت گوشي‌هاي هوشمند هستند. يا مثلا عرضه‌ي کنسول بازي XBox توسط مايکروسافت نمونه‌ي جذاب استراتژي تنوع ناهمگون است. ولي آيا کسي از ما به کشف اين نمونه‌هاي جذاب و روزآمد فکر مي‌کند؟

در داخل کشور هم که اوضاع بدتر است! انگار شرکت‌ها و سازمان‌هاي ايراني هيچ کار قابل توجهي نکرده‌‌اند و نمي‌کنند. آيا مثلا به استراتژي‌هاي نفوذ در بازار شرکت‌هاي فعال در صنايع غذايي فکر کرديد؟ يا حتا مثال‌هاي دم دست‌تر: مدل ره‌بري مديران برجسته‌اي که در طول دوران کاري‌تان داشته‌ايد، مشکلات سازماني که حل کرده‌ايد و چيزهاي ديگري شبيه اين‌ها. دقت کنيد که اصلا حرف‌ام بومي‌سازي علم و اين‌جور چيزها نيست. دارم درباره‌ي نوع نگاه به مسائل حرف مي‌زنم.

من خودم تلاش کرده و مي‌کنم تا هر از چند گاهي در اين زمينه‌ها بنويسم. منتظر کارهاي دوستان ديگر هم هستم. فقط لطفا کپي پيست کردن را فراموش کنيد! سعي کنيد خودتان مسئله‌ها را کشف و حل کنيد. اگر کيس ايراني پيدا کرديد چه به‌تر؛ ولي اگر کيس‌هاي انگليسي زبان را هم به‌عنوان مسئله‌ در نظر بگيريد و حل بکنيد يا حتا ترجمه‌ و خلاصه‌نويسي‌شان بکنيد، در جاي خودش مفيد است.

نمونه‌هايي از کيس‌هايي که من سعي کرده‌ام بنويسم (و البته در مورد کيفيت‌شان هم ادعايي هم ندارم!) اين‌ها هستند:

درس‌هایی از شرکت سافت‌تک

درس‌هایی از شرکت Infosys

ري اوزي؛ نمونه‌ي کامل يک استراتژيست

مطالعه‌ی موردی به نام اپرا وینفری

در نوشتن نگارش موردي ايده‌ي مرکزي و مسئله‌اي که قرار است بررسي و حل شود از هر چيز ديگري مهم‌تر است. بنابراين دنبال ايده‌هاي خوب و جذاب دور و برتان بگرديد. مختصر و مفيد و مؤثر نوشتن هم که هرگز نبايد از يادمان برود. کيس نوشتن البته مهارت‌ها و اصولي هم دارد که بعدا در موردشان خواهم نوشت.

خيلي‌ از دوستان جوان و علاقه‌مند من که مديريت خوانده‌اند، از من در مورد ايده براي وبلاگ‌نويسي در حوزه‌ي مديريت پرسيده‌اند. پيشنهاد اين پست، بيش از همه مخصوص اين دوستان است. من از معرفي نوشته‌هاي دوستان ديگر در اين زمينه و يا انتشار کيس‌هاي شما در گزاره‌ها به‌صورت پست‌ مهمان استقبال مي‌کنم.

پ.ن. نوشته‌ي احسان اردستاني را هم در اين زمينه با عنوان مثال‌های ایرانی در حوزه استراتژی بخوانيد.

نويسنده: پيتر برگمان / ترجمه: علي نعمتي شهاب

هميشه ياد گرفتن رفتارهاي جديد خوب است؛ اما اگر دوست داريم ثابت نگه‌شان داريم، بايد محيط‌مان را تغيير بدهيم و سپس اين محيط تازه را تا جايي که مي‌خواهيم متفاوت رفتار کنيم، حفظ کنيم.

ليزا يکي از مشتريان‌ من با يکي از زيردستان‌اش ـ ديويد ـ مشکل داشت. ديويد ارتباط روشني با ليزا برقرار نمي‌کرد يا به‌اندازه‌ي کافي با ليزا در ارتباط نبود. ما فهرستي از سؤالاتي را که بايد ليزا و ديويد بايد هر روز به آن‌ها پاسخ مي‌دادند را فراهم کرديم تا ديويد بتواند به‌تر ارتباط برقرار کند. سؤالاتي مثل “آيا کسي وجود داره که بخواي امروز مطلع‌اش بکني؟ کسي هست بخواي ازش تشکر کني؟ آيا لازمه از کسي سؤالي بپرسي؟”

بعد از سه هفته پاسخ دادن روزانه به اين سوالات، مهارت ارتباطي او به‌شدت بهبود يافت. بنابراين ليزا پرسيدن سؤالات را متوقف کرد. تنها چند روز بعد، ديويد به الگوهاي رفتاري سابق‌اش برگشت. سؤالات ديويد را درست نکرده‌ بودند؛ آن‌ها تنها باعث شده بودند ديويد با کمک آن‌ها رفتارش را شکل دهد.

بنابراين سؤال اصلي اين است: آيا محيط‌تان ـ و زندگي‌تان ـ را طوري شکل داده‌ايد که احتمال به‌سرانجام رساندن مهم‌ترين اولويت‌‌‌هاي‌تان افزايش يابد.

براي بسياري از ما پاسخ اين سؤال خير است. ما روزمان را با اهداف بزرگي آغاز مي‌‌کنيم. اما بعد تماس‌ها و اي‌ميل‌هاي ديگران شروع مي‌شوند و خيلي زود به‌سختي مي‌توانيم به ياد بياوريم که قرار بود پيش از هر چيز روي چه چيزي تمرکز کنيم ـ البته اگر از اول هم مي‌دانستيم!

روزهاي ما آشفته به‌نظر مي‌رسند در حالي که براي برگشتن به مسير درست تلاش مي‌کنيم و پيشرفت چنداني نداريم. وقتي آخر هفته مي‌رسد، ديگر فراموش کرده‌ايم که اول هفته آرزو داشتيم به چه نتايجي برسيم. و در پايان سال از اين‌که به سوي اولويت‌هاي مهم‌مان هيچ گام بزرگي برنداشته‌ايم، مي‌هراسيم.

راه‌حل اين مسئله، ترغيب خودتان به تمرکز به‌تر نيست. اين راه جواب نمي‌دهد. نظم و خود ـ کنترلي غيرپايدار هستند؛ زيرا در بسياري از محيط‌هايي که ما زندگي مي‌کنيم، عوامل پرت‌کننده‌ي حواس، انتظارات بسيار زياد ديگران، موقعيت‌هاي بسيار و وسوسه‌هاي گوناگوني وجود دراند که ما را از زندگي کردن مطابق آن‌چه بايد براساس ارزش‌ها و اولويت‌هاي‌مان باشد، باز مي‌دارند. اين مثل تلاش براي وزن کم کردن همراه با زندگي در يک آب‌نبات‌فروشي است.

ما نيازمند بازسازمان‌دهي محيط‌مان ـ مثل محدود کردن معده‌مان يا خالي کردن کابينت‌‌هاي‌مان ـ هستيم؛ تا بتوانيم احتمال حرکت به‌سوي اولويت‌هاي اصلي‌مان را افزايش دهيم.

در اين‌جا سه راه براي اين منظور پيشنهاد مي‌شود:

1. کابينت‌تان را از شکر خالي کنيد: حداکثر 5 چيز ـ و نه بيش‌تر ـ را که دوست داريد براي امسال روي آن‌ها تمرکز کنيد پيدا کنيد. آن‌هايي که بايد 95 درصد زمان‌تان را صرف آن‌ها کنيد. هر چيزي را که در اين محدوده جا نمي‌گيرد را از فهرست کارهاي لازم‌الاجراي‌تان (To-Dol List) حذف کنيد. من يک فهرست 6 بخشي از کارهاي لازم‌الاجرا درست کردم ـ براي هر يک از 5 حوزه‌ي تمرکزم يک بخش و بخش ششم هم براي آن “5 درصد بقيه”. آن بخش “5 درصد بقيه” مثل شکر مي‌ماند ـ مقدار کم‌اش قبول است؛ ولي نبايد بيش‌تر از 5 درصد روزتان را به فعاليت‌هايي که در 5 بخش تمرکز نمي‌گنجند، اختصاص دهيد.

2. ورودي معده‌تان را محدود کنيد: هر روز صبح نگاهي به فهرست شش بخشي‌تان بياندازيد و کارهايي را که بايد در آن روز انجام دهيد را به ساعت‌هاي مشخص شده روي تقويم‌تان منتقل کنيد. اين‌طوري به‌صورت استراتژيک انتخاب مي‌کنيد که چگونه مهم‌ترين کارها را با زمان محدود روزتان هماهنگ سازيد.

3. با يک نفر ديگر در مورد اين‌که چه مي‌خواهيد بخوريد توافق کنيد: با کس ديگري ـ مديرتان، همکارتان يا دوست‌تان ـ بنشينيد و به او فهرست کارهاي لازم‌الاجراي شش بخشي‌تان و تقويم روزانه‌تان را نشان دهيد. به او بگوييد که برنامه داريد چه کنيد و چگونه برنامه‌تان با آن‌چه مي‌خواهيد امسال به آن برسيد ارتباط پيدا مي‌کند. اين چيزها را بلند بگوييد و از آن فرد بخواهيد آن‌ها را براي شما تکرار کنيد. به اين ترتيب به سطح بالاتري از تعهد و مسئوليت‌پذيري دست خواهيد يافت.

منبع

اين هفته با خبر بهت‌آور و دردناک مرگ استيو جابز به پايان رسيد … راست‌اش خيلي وقت نکردم لينک‌هاي هفته را بخوانم و نشانه‌اش همين تأخير در انتشار پست لينک‌هاي هفته! خلاصه ببخشيد که اين هفته لينک‌هاي هفته بسيار فقير است! اميدوارم هفته‌ي آينده جبران کنم.

پیش از شروع:

1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید گودر گزاره‌ها را دنبال کنید.
2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.

راهي نيست
بايد چمدان‌ام را ببندم
راه بيفتم … بروم.
و مي‌روم
اما به درگاه نرسيده از خود مي‌پرسم:
کجا…!؟
کجا را دارم، که بروم؟

سيد علي صالحي

“من فکر مي‌کنم وقتي شما کاري را انجام داديد که به به‌ترين نتيجه انجاميد، بايد به‌سراغ يک کار شگفت‌انگيز ديگر برويد. به همان کار قبلي نچسبيد؛ تنها کشف کنيد که حالا بايد چه کار کرد؟” (اخبار شبانگاهي NBC؛ مي 2006)

“ثروت‌مندترين انسان گورستان بودن براي من مهم نيست … اين‌که شب وقتي به تخت‌خواب مي‌روم به‌خودم بگويم ما امروز کار شگفت‌انگيزي را انجام داديم … اين چيزي است که براي من مهم است.” (مصاحبه با وال‌استريت ژورنال؛ 25 مي 1993)

*****

چه زندگي شگفت‌انگيزي آقاي جابز. مي‌شود رؤيا ديد و مهم‌تر اين‌که مي‌شود به آن رؤيا در بيداري رسيد. از شما ممنونيم که اين را يادمان داديد. دنيا، بدون شما حتما چيزي کم داشت. دنياي بدون شما، حتما چيزي کم دارد؛ آقاي جابز. اما آسوده بخوابيد …

منبع گزاره‌هاي استيو جابز

“من خیلی خوشحالم که جزئی از این تیم بودم. ما یک مربی سطح بالا داشتیم و بازی‌کنانی که فوق‌العاده بودند.” (پيتر اشمايکل در مورد دوران حضورش در منچستر يونايتد؛ اين‌جا)

آيا اعضاي گروه / سازمان شما از بودن کنار شما و همکاران‌شان خوش‌حال‌اند؟

عنوان اين پست را چند ماهي است در دفتر ايده‌هاي‌ام يادداشت کرده‌ام. يادم نيست کجا خواندم‌اش. فقط يادم هست که براي‌ام چقدر جالب و عجيب بود. در اين چند ماهه روي چگونگي فرايند يادگيري با عضويت در شبکه‌هاي اجتماعي فکر کردم. اول‌اش به نظرم رسيد احتمالا شناخت همکاران حرفه‌اي مي‌تواند يک جنبه‌اش باشد. بعد فکر کردم احتمالا کاربردي که گودر براي ما دارد هم يک جنبه‌ي ديگرش است: به‌اشتراک‌گذاري مطالب و ايده‌هاي مرتبط با کار و تخصص‌مان. خوب خيلي هم بي‌ربط نيست البته!

چند وقتي است که سعي کرده‌ام وقت بيش‌تري روي لينک‌داين بگذارم و با آن آشنا شوم. در همين گشت و گذارها بود که چند هفته‌ پيش به‌صورت اتفاقي تصميم گرفتم در يک گروه حرفه‌اي مربوط به تخصص‌ام ـ تحليل سيستم و کسب و کار ـ عضو شوم. و خوب در اين مدت با ديدن آن‌چه در اين گروه مي‌گذرد جواب‌ سؤال‌ام را در مورد اين‌که يک شبکه‌ي اجتماعي ـ البته تخصصي ـ چگونه مي‌تواند چگونه باعث يادگيري شود، به‌دست آوردم.

من در اين مدت متوجه سه نوع يادگيري شدم:

1. مطلع شدن از آخرين روندها و مباحث مطرح در زمينه‌ي تخصص‌ام؛
2. آشنايي با مهارت‌ها، رويکردها، ابزارها و خلاصه هر چيزي که در کارم نياز دارم از خلال مباحث مطرح شده در گروه؛
3. ياد گرفتن از سؤالات ديگران و البته پاسخ‌هاي سايرين به آن سؤالات.

در کنارش خوب امکان مشورت گرفتن در مورد مشکلات هم وجود دارد.

به نظرم اين يادگيري‌ها هم مي‌تواند در حوزه‌ي تخصصي و حرفه‌اي‌مان باشد و هم در حوزه‌ي کار حرفه‌اي!

در مورد خودم متوجه شدم که فکر کردن به سؤالات مطرح شده در اين گروه‌ها، چقدر باعث شده‌اند تا کشف‌هاي جديدي در مورد کارم و تخصص‌ام بکنم و اين کليدي‌ترين نکته براي من بوده است.

اين شبکه‌هاي حرفه‌اي به دليل تنوع بسيار زياد آدم‌هايي که در آن‌ها عضويت دارند (از نظر سطح دانش، مهارت، سابقه و از همه جالب‌تر کشورشان!) مي‌توانند محلي باشند براي ياد گرفتن نکاتي که توي هيچ کتاب و مجله و وبلاگ و سايتي يافت نمي‌شوند.

لينک‌داين نمونه‌اي از شبکه‌هاي اجتماعي تخصصي است. تا جايي که من خبر دارم، براي خيلي از حرفه‌ها شبکه‌هاي اجتماعي خاص وجود دارد که با کمي گوگل کردن پيدا‌ي‌شان مي‌کنيد. بنابراين شبکه‌هاي اجتماعي حرفه‌اي مربوط به تخصص‌تان را پيدا کنيد و تا آن زمان، گروه‌هاي حرفه‌اي لينک‌داين‌تان را دريابيد!