بعضی وقت‌ها سؤالات جالبی از من می‌شود که پس از پاسخ گفتن به آن‌ها به‌نظرم می‌رسد نکات مطرح شده برای دیگران هم قابل استفاده است. چند وقت پیش یکی از خوانندگان محترم گزاره‌ها این سؤال را از من پرسیدند: “برای بازاریابی و فروش یک شرکت ایمیل سازمانی نیازه. بهتر است یک ایمیل به‌صورت عمومی برای افراد (۴ نفر) ساخته شود یا هر کس ایمیل سازمانی جدا داشته باشد؟”
جالب! ما خودمان هم همیشه این مشکل را در شرکت‌های محل کارم داشته‌ایم: این‌که ایمیل شرکتی برای بخش‌های مختلف داشته باشیم یا نه؟ این‌که چه کسانی باید ایمیل سازمانی داشته باشند؟ و این‌که آیا افراد از ایمیل شخصی‌شان (مثلا جی‌میل‌شان) برای کارهای شرکت استفاده کنند یا نه؟ (البته همیشه آخرش هم اگر چه برای همه ایمیل سازمانی ایجاد می‌شد؛ اما همه از جی‌میل‌شان استفاده می‌کردند!)
اما رویه‌ی درست در مورد ایمیلهای سازمانی باید چگونه باشد؟ به‌نظرم این نکات شاید بتوانند به تصمیم‌گیری در این زمینه کمک کنند:
عموما حرفه‌ای‌تر این است که یک ایمیل سازمانی برای هر واحد سازمانی داشته باشیم و هر کدام از افراد هم ایمیل سازمانی اختصاصی خودشان را. اما چند نکته در این زمینه وجود دارد:
۱- داشتن ای‌میلِ فردیِ سازمانی برای افراد باعث می‌شود که آن‌ها احساس کنند برای سازمان مهم هستند و به آن‌ها نگاه بلندمدت وجود دارد.
۲- داشتن ایمیل فردیِ سازمانی باعث می‌شود ذی‌نفعان بیرونی سازمان (از جمله مشتریان) احساس به‌تری در مورد سازمان پیدا کنند و به سازمان نگاه حرفه‌ای‌تری داشته باشند.
۳- اما در عین حال این مشکل وجود دارد که ممکن است در یک نگاه بسیار بدبینانه افراد با دیگران روابط ناسالم ایجاد کنند.
بنابراین توصیه می‌کنم که برای هر یک از افراد یک ایمیل سازمانی تعریف کنید؛ اما با این سیاست‌گذاری:
۱- افراد ای‌میل‌هایی که به ذی‌نفعان بیرونی می‌خواهند بزنند را از ایمیل سازمانی خود ارسال کنند. هیچ کس نباید از ایمیل غیرسازمانی برای کارهای سازمان استفاده کند.
۲- از ذی‌نفعان بیرونی خواسته شود ایمیلهای خود را به آدرس ایمیل سازمانی فرد مورد نظر بفرستند و یک نسخه را هم برای ایمیل اصلی بخش مورد نظر ارسال کنند. یک راه دیگر هم این است که ای‌میل‌ها صرفا به آدرس ایمیل بخش مورد نظر اراسل شود و مدیر واحد شخصا ای‌میل‌ها را برای کارشناس مورد نظر ارسال کند.
۳- کارشناسان باید موظف باشند در تنظیمات ایمیل سازمانی‌شان، قسمت “فرواردینگ” را فعال کنند تا هر ایمیلی به آدرس آن‌ها ارسال شد به آدرس ایمیل واحد سازمانی‌شان هم ارسال شود.
۴- برای حفظ حریم شخصی کارکنان، این الزام وجود داشته باشد که تحت هیچ شرایطی افراد حق استفاده از ایمیل سازمانی را برای مسائل خصوصی و شخصی خود نداشته باشند و در صورت مشاهده با فرد مورد نظر برخورد شود.
“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچ‌وقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. به‌آرامی بازیکن‌ها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیک‌های مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی می‌شد. همیشه تاکتیک‌ها درباره‌ی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین می‌رفتیم. او روحیه‌ی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگ‌ترین سردرگمی در مورد نحوه‌ی کار کردن ما با توپ بود. اغلب می‌گفت که توپ‌های بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکن‌ها احساس می‌کردند که به‌اندازه‌ی کل دوران بازی‌شان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقت‌ها تاکتیک اصلی ما ارسال توپ‌های بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را می‌کنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمی‌کند. کل سبک کاری‌ش برای ما بیگانه بود. بقیه‌ی اوقات خواهان پاس‌های کوتاه زیاد بود: «امروز می‌خوام ۶۰۰ پاس بدید. هفته‌ی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت می‌دهد؟ من ترجیح می‌دهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربی‌گری مویس در من‌یونایتد؛ این‌جا)
پیش از این درباره‌ی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمانها نوشته‌ام. جالب این‌که مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فن‌خال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرفهای جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی می‌توان به این باور رسید که چالش اصلی من‌یونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکل‌دهی به یک فلسفه‌ی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فن‌خال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) به‌دست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.
حرفهای فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه می‌دهد که نداشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص بر سر سازمان می‌آورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی مشخص می‌رسیم:
۱- اصول فلسفه‌ی رقابتی‌تان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند می‌گوید که مویس می‌دانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمی‌دانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش می‌کرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!
۲- فلسفه‌ی رقابتی‌تان را براساس شایستگی‌های تیم و تاریخ‌چه‌ی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربه‌ی خود شکل دهید: از حرفهای فردیناند برمی‌آید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفه‌ی جدید من‌یونایتد را براساس تجربه‌اش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل من‌یونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربه‌ی مدیر برای طراحی یک فلسفه‌ی رقابتی جدید حتما به‌کار می‌آیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)
۳- فلسفه‌ی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان من‌یونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه می‌شدند و واقعا نمی‌دانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکنان‌اش چه می‌خواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را به‌سوی موفقیت طی کند.
در دوران امروز شاید کم‌تر مدیر و پژوهش‌گر عرصه‌ی مدیریت در اهمیت وجود فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. بهتر آن‌که از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که به‌عنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکل‌دهی فلسفه‌ی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به بهبود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به بهتر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار ما از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است. اما چطور می‌توان در رقابت پیروز شد؟
کلید پیروزی در میدان رقابت، کلیدواژه‌ی ساده‌ی “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! اما اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آن‌ها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم.
در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ پاسخ‌گویی این سؤالات، کلید اصلی در طراحی رویکرد اثربخش کسب‌وکار در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه”ی متمایز مشتری است. برای این منظور لازم است مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار خود را طراحی و آن‌ها را اجرا کنید.
برای این منظور لازم است دو گام مشخص شده در این مقاله را انجام دهید.
گام اول: تعریف مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار
یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. خبر خوب این است که مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.
برای کشف و طراحی مزیت‌های رقابتی ویژه‌‌ی کسب‌وکار، محصول و خدمت خود می‌توانید از مجموعه سؤالات زیر استفاده کنید:
۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟
۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟
۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟
۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟
۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟
۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟
۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟
۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟
۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟
۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟
۱۱- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آن‌ها می‌پردازد.)
با پاسخ‌گویی به سؤالات فوق می‌توانید با طراحی یک پیشنهاد ارزش اختصاصی برای مشتریان خود، از استراتژی “جلب اعتماد مشتری” برای پیروزی در میدان رقابت به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنید. اما برای این منظور باید بتوانید مزیت‌های رقابتی خود را در مقام عمل نیز در کسب‌وکار خود پیاده‌سازی کنید.
گام دوم: پیاده‌سازی مزیت‌های رقابتی در کسب‌وکار
مشکل اغلب کسب‌وکارها این است که تنها مزیت‌های رقابتی خود را تعریف می‌کنند و از اجرای آن‌ها باز می‌مانند. مزیت رقابتی که در عمل پیاده‌سازی شود تبدیل به یک شایستگی برای کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن می‌شود. شایستگی یک قابلیت یا مهارت (عامل درونی) یا دارایی (عامل بیرونی) است که:
۱- کاملا متعلق به خود ما باشد و بتوانیم در عمل از آن در میدان رقابت بهره ببریم؛
۲- برای کسب‌وکار ما نسبت به رقبا مزیت یا تمایز ایجاد کند (یعنی باعث می‌شود مشتری ما را انتخاب کند نه رقیب‌‌مان را!)
۳- به‌راحتی / به‌سرعت قابل تقلید یا به‌دست آوردن نباشد (و در نتیجه بتوان در بلندمدت روی آن حساب کرد.)
شایستگی وقتی مزیت محسوب می‌شود و وقتی واقعا “به‌درد می‌خورد” که به یک یا چند نیاز مشتری پیوند بخورد. بنابراین حتی اگر محصول یا خدمت ما، منحصر به‌فردترین شایستگی تاریخ بشر را هم داشته باشد اما این شایستگی خریداری نداشته باشد؛ عملا نمی‌توانیم از این شایستگی در عمل استفاده کنیم.
از این نگاه استراتژیک، شایستگی ـ یا به‌عبارت بهتر شایستگی اصلی ـ کلید اصلی موفقیت در رقابت محسوب می‌شود. کسب‌وکار با کمک گرفتن از شایستگی‌های خود می‌تواند خود را در دید مشتری متمایز کند و با جلب اعتماد وی، باعث شود تا مشتری با رضایت درونی کامل، کسب‌وکار ما را برای خرید انتخاب کند.
چهار راه‌کار زیر برای خلق شایستگی در کسب‌وکار براساس مزیت‌های رقابتی تعریف شده می‌توانند به شما کمک کنند:
۱- حرف زدن کافی است؛ حالا وقت اجرا است! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن بهتر عمل کنید!
۲- روی حل مشکلات واقعی مشتری تمرکز کنید نه ساخت صرفا یک محصول! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!
۳- یک گام کوچک به جلو برای شروع کافی است! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی بهتر کنید. سعی کنید راهی بهتر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.
۴- یک تیم عالی بسازید! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.
با خلق شایستگی‌های کلیدی شما می‌توانید تبدیل به “گاو بنفش” حوزه‌ی کاری خود شوید. گاو بنفش مفهومی در بازاریابی مدرن و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” نویسنده‌ی معروف حوزه‌ی کسب‌وکار است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. مثلا: گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد.
در نهایت نباید فراموش کنید که کسب‌وکار شما در حقیقت منافع محصولات و خدمات خود را به مشتریان‌اش می‌فروشد. بنابراین طراحی مزیت‌های رقابتی و خلق شایستگی‌های کلیدی باید به‌گونه‌ای باشد که باعث جلب اعتماد مشتری به منافعی که کسب‌وکار ما برای او ایجاد می‌کند شود.
پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی تیر ماه ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر منتشر شده است.
در طول سالیانی که از عمر گزاره‌ها می‌گذرد، ایمیلهای بسیاری از دوستان جوان‌ترم دریافت کرده‌ام که از من برای هدف‌گذاری و حرکت در مسیر رسیدن به رؤیاهای‌شان کمک خواسته بودند. البته من کم‌تجربه‌تر و بی‌مایه‌تر از آن هستم که بتوانم در این زمینه برای دیگران نسخه‌ای بپیچم؛ اما در حدی که توانسته‌ام پاسخ‌هایی به این دوستان داده‌ام. از این به‌بعد هر از گاهی از میان این پاسخ‌ها یکی را برای انتشار در گزاره‌ها برمی‌گزینم. امیدوارم ایده‌های مطرح شده در این متن‌ها برای خوانندگان عزیز مفید باشد.
این متن در پاسخ دوست جوانی نوشته شد که دوست داشت از هنرش در زمینه‌ی عکاسی و گرافیک برای خلق شغل رؤیایی‌اش استفاده کند و حالا با اندکی حک و اصلاح در گزاره‌ها منتشر می‌شود:
سلام 🙂
من خیلی از هنر سررشته‌ای ندارم؛ اما نکاتی که به‌نظرم می‌رسد را خدمت‌تان عرض می‌کنم:
۱- اولین و مهم‌ترین نکته: موفق‌ترین آدم‌هایی که من می‌شناسم، کسانی هستند که جایی از زندگی یک ریسک بزرگ کرده‌اند، سختی‌های‌ش را تحمل کرده‌اند و به یک موفقیت بزرگ رسیده‌اند. خود من چند سال پیش شرکتی را که در آن می‌توانستم معاون مدیرعامل شوم رها کردم و یکی دو ماهی بی‌کار بودم. اما مدتی بعد ریسکی که کردم جواب داد و به هدفی که داشتم رسیدم: من شغل‌م مشاوره به مدیران است. می‌خواستم بتوانم توان کارشناسی‌ام را مستقیم به مدیران بفروشم و برای خودم کار کنم. خیلی زودتر از چیزی که خودم فکر می‌کردم به هدفم رسیدم. 🙂
۲- در نکاتی که نوشته‌اید یک نکته‌ی مهم وجود داشت: این‌که نگران تأثیر نیازهای مالی روی زندگی‌تان هستید. من می‌خواهم بگویم که اگر چه نیازهای مالی قطعا جزو اولویت‌های زندگی هر فردی در کار کردن هستند؛ اما نباید از ترس آن‌ها تصمیم به رها کردن رؤیاهای‌مان بگیریم. ممکن است به‌صورت مقطعی فشارهایی را تحمل کنیم؛ اما اگر واقعا به موفقیت امیدوار باشیم و اگر در حوزه‌ای کار بکنیم که هم تخصص‌ش را داریم و هم علاقه‌اش را؛ آن وقت موفقیت خیلی زود از راه می‌رسد.
۳- شما در گذشته در رشته‌ی خودتان موفقیت‌های بسیاری داشته‌اید. در دانشگاه خوبی درس خوانده‌اید. هنرمندید! از همه مهم‌تر این‌که هنوز بسیار جوانید. خیلی چیزها را می‌توانید تجربه کنید. همه‌ی ما نقاط قوتی داریم که خاص خود ما است. بنابارین داشته‌های‌تان را مرور کنید! همه‌ی این‌ها می‌توانند خمیرمایه‌های ظهور یک هنرمند بسیار موفق باشند که برای خودش کار می‌کند و کاری را هم انجام می‌دهد که دوست‌ش دارد.
۴- جمع‌بندی نکات یک و دو و سه: من از وضعیت زندگی شما بی‌خبرم؛ اما احتمالا ارزش‌ش را دارد که ریسک کنید و مدتی را آن‌طوری که دوست دارید زندگی و کار کنید (به اولویت زندگی بر کار هم توجه کنید.) من خودم در آن یک ماه و اندی بی‌کاری بعد از سال‌ها تلاش شبانه‌روزی واقعا همان‌طوری که دوست داشتم زندگی و کار کردم. از زندگی‌ام حسابی لذت بردم. فشار عصبی ناشی از کار از دوشم برداشته شد و به این ترتیب بسیاری از مشکلات جسمی‌ام نیز حل شدند! در این دوره‌ی بی‌کاری، گزینه‌های بسیاری را برای آینده‌ی زندگی‌ام کشف کردم که قبلا ـ چون زندگی‌ام و تفکرم کارمندی بود ـ آن‌ها را نمی‌دیدم. طبیعتا در آن دوره درآمدی نداشتم (و واقعا اواخرش دیگر احساس خطر می‌کردم!)؛ اما آن دوره مثل کلاس درسی بود که من را برای یک سال سرشار از موفقیت آماده کرد.
۵- البته نباید فراموش کنید که ریسکپذیری تمام ماجرا نیست و تنها تصمیمی سخت برای شروع یک مسیر طولانی است! وقتی که در جهت دلخواه‌تان در زندگی به‌راه افتادید باید بتوانید هم فرصت‌سازی بکنید و هم از فرصت‌ها استفاده کنید. مثلا مدت کوتاهی با یک آژانس عکاسی یا تبلیغاتی به‌صورت مجانی کار کنید تا کیفیت عکس‌های‌تان را ببینند و بعد با شما قرارداد همکاری امضا کنند. یا در چند مسابقه‌ی عکاسی شرکت کنید و برنده شوید تا اسم‌تان به گوش آدم‌ها آشنا بشود. حتی می‌توانید یک سایت اینترنتی (به‌سادگی یک وبلاگ) تأسیس کنید و در آن در مورد تخصص‌تان بنویسید یا عکس‌های‌تان را بگذارید (این‌طوری هم به علائق تئوریک‌تان می‌رسید و هم به علائق عملی‌تان!)
۶- ریسکپذیری همراه با فرصت‌سازی و فرصت‌جویی اگر چه شرط لازم موفقیت هستند؛ اما شرط کافی نیستند. شرط کافی خیلی خیلی ساده‌تر از این حرف‌هاست: همین امروز شروع کنید و دست به‌عمل بزنید. حالا این شروع کردن می‌تواند خیلی ساده صرفا از “فکر کردن” و “تحلیل شرایط” شروع شود. اما نباید در همین مرحله توقف کنید. کم‌کم سعی کنید روزانه بخشی از زمان‌تان را به کارهایی که دوست دارید انجام دهید، تخصیص بدهید. می‌توانید کارتان را کم‌کم از تمام‌وقت به نیمه‌وقت یا ساعتی تقلیل دهید و به جای آن، روی کارهای مورد علاقه‌تان تمرکز کنید. مطمئنم خیلی زود راه پول درآوردن از کارهای مورد علاقه‌تان را هم پیدا خواهید کرد …
۷- همین اواخر جایی خواندم که فرمول زندگی موفق این‌گونه است:
زندگی موفق = قطعیت + رؤیا + واقعیت
اگر چه واقعیت در اختیار ما نیست و بسیار مهم است؛ اما پذیرش واقعیت‌های تلخ و شیرین زندگی، هنوز می‌توان رؤیاها را به قطعیت رساند!
برای‌تان در رؤیابینی و رؤیاسازی در مسیر آینده‌ی زندگی‌تان آرزوی موفقیت دارم.
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفهای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفهای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.
“چرا ما ندیدیم که این خطر داره به کسب و کار ما نزدیک می‌شه؟” اغلب مدیران، تازه وقتی کار از کار گذشته این سؤال را از خودشان می‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا همیشه سازمانها و مدیران‌شان غافل‌گیر می‌شوند؟ چرا نمی‌شود خطرهای آشکار کسب و کارها را شناسایی کرد؟ پاسخ این سؤالات خیلی ساده‌تر از آن است که فکرش را بکنید: چون ما انتظار رخ دادن این مشکلات را نداریم! در واقع مسئله‌ی اصلی این است که مدیران سازمانها هیچ سیستم هشداردهنده‌ای ندارند که در زمان مناسب به آن‌ها اخطار بدهد که چه خبر است یا چه خبری خواهد شد! بنابراین راه‌حل مواجهه با مشکلات ناگهانی همین است که با روش‌هایی بتوانیم میزان غافل‌گیری‌مان را حداقل کنیم.
اما ریسک چیست؟ ریسک را می‌توان به عنوان یک انحراف پیشامد تعریف نمود که دارای شانس به وقوع پیوستن بوده، ممکن است نتایج منفی یا مثبت دربرداشته باشد. پیش از هر چیز توجه به این نکته مهم است که ریسک لزوما دارای پیامدهای منفی نیست و ممکن است منجر به اتفاقات خوبی هم بشود! اما از آن‌جایی که هیچ کسی از رخ‌دادهای مثبت ناراحت نمی‌شود ولی حتی احتمال وقوع رخ‌دادهای منفی هم نگران‌کننده است، در دنیای مدیریت امروز مبحث مهمی تحت عنوان “مدیریت ریسک” پدید آمده و توسعه‌ی فراوانی یافته است. مدیریت ریسک، فرایندی سیستماتیک برای شناسایی، تحلیل و واکنش به ریسک پروژه است. اولین گام در فرایند مدیریت ریسک، شناسایی ریسک‌های بالقوه است تا سپس بتوان با پیش‌بینی احتمال وقوع هر ریسک، راه‌کارهای کاهش تأثیرات منفی وقوع ریسک‌ها را طراحی و در زمان نیاز از آن‌ها بهره گرفت.
فرایندهای مدیریت ریسک بسیار پیچیده و گسترده هستند؛ تا آن‌جایی که حتی برای مدیریت ریسک ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدیریت پروژه ـ استانداردهایی نیز وجود دارد. ما به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار کوچک که همواره در معرض ریسک‌های مختلف کسب‌وکار هستیم، چگونه می‌توانیم ریسک‌های کسب‌وکار را ارزیابی و مدیریت کنیم؟ نیل پاتل در سایت مجله‌ی فوربس، هفت سؤال کلیدی برای ارزیابی و تصمیم‌گیری در مورد ریسک‌های کسب‌وکار ارائه کرده است که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم:
۱- آیا می‌خواهم کار پرریسک مورد نظر را برای مدت طولانی ادامه بدهم؟ اگر پاسخ‌تان مثبت است، این ریسک را با طراحی راه‌کارهای مناسب مدیریت آن بپذیرید.
۲- آیا توان پذیرش وقوع “بدترین اتفاق ممکن” را دارم؟ اگر پاسخ‌تان منفی است، بهتر است به پذیرش این ریسک اصلا فکر نکنید؛ اما فراموش نکنید که اغلب کارآفرینان و مدیران بزرگ، مهم‌ترین راز موفقیت‌شان را پذیرش چنین ریسک‌های بزرگی می‌دانند.
۳- آیا ممکن است بعدها حسرت نپذیرفتن این ریسک را بخورم؟ اگر پاسخ‌تان مثبت است، بهتر است یک بار دیگر پذیرفتن این ریسک را بررسی کنید!
۴- آیا موفقیت احتمالی ناشی از پذیرفتن این ریسک باعث می‌شود وضعیت آینده مطلوب‌تر از امروز باشد؟ گاهی اوقات تنها دلیل پذیرش ریسک این است که وضعیت کنونی کسب‌وکار آن‌قدر بد است که احتمال ذره‌ای بهبود در آن هم می‌تواند به پذیرش ریسک‌های‌اش بیارزد؛ چرا که کسب‌وکار در هر صورتی در حال سقوط است! البته لزوما چنین وضعیت بدی دلیل پذیرش ریسک نیست؛ شاید حتی برای یک کسب‌وکار پر رونق هم پذیرش ریسک برای اندکی بهبود بیارزد.
۵- آیا شرکای من حاضرند این ریسک را بپذیرند؟ در شرکت‌های سهامی این نکته بسیار کلیدی است!
۶- آیا همسر یا نزدیکان‌م در پذیرش این ریسک با من هم‌دل هستند؟ این نکته معمولا از نظر مدیران به‌دور می‌ماند. حتی اگر پذیرش ریسک اثر مستقیمی روی درآمد و کیفیت مادی زندگی شما و خانواده‌تان نداشته باشد، فراموش نکنید که در لحظات سخت به هم‌دلی و حمایت و پشتیبانی عزیزان‌تان نیاز دارید. پس بهتر است نظر آن‌ها را از همین ابتدای مسیر بپرسید.
۷- آیا می‌توانم متوجه شوم که در چه نقطه‌ای از مسیر آینده پذیرش ریسک باعث شکست خوردن می‌شود؟ یکی از مفاهیم کلیدی کسب‌وکار که به‌ویژه در حوزه‌ی مدیریت ریسک اهمیت دارد “هزینه‌های سوخته”است. منظور از هزینه‌های سوخته این است که شما با پذیرش یک ریسک، تصمیمی را می‌گیرید تا کاری را آغاز کنید و روی آن کار، زمان و پول‌تان را سرمایه‌گذاری می‌کنید. با گذشت زمان، کم‌کم نشانه‌های شکست را می‌بینید اما باز هم به حرکت در این مسیر ادامه می‌دهید با این امید که “روزهای خوب” از راه برسند. اما واقعیت این است که داریم روی شکست سرمایه‌گذاری بیش‌تری می‌کنیم … تشخیص نقطه‌ی پذیرش شکست و ادامه ندادن با وجود هزینه‌های از دست رفته‌ی قبلی، برای شروع دوباره بسیار مهم است. بنابراین در زمان ارزیابی یک ریسک باید به این فکر کنیم که آیا بعدها امکان تشخیص وقوع وضعیت “هزینه‌های از دست رفته” را خواهیم داشت؟
هیچ کسب‌وکاری نیست که با ریسک‌هایی مواجه نباشد. متأسفانه ریسک همواره موضوعی مربوط به آینده و غیرقابل پیش‌بینی است؛ اما با بهره گرفتن از دانش و تجربه و مهم‌تر از هر چیز دیگر اعتماد به “شور درونی” خودمان می‌توانیم در مورد ریسک‌ها تصمیمات درستی بگیریم و آن‌ها را در عمل به‌خوبی مدیریت کنیم.
چهار سال پیش در پست دغدغه‌های یک مدیر جوان (۱) از سؤالاتی نوشتم که به‌عنوان یک مدیر تازه‌کار و جوان با آن‌ها روبرو بودم. حالا با گذشت چهار سال از آن روزها بد ندیدم تلاش کنم تا به تجربیاتی که در این مدت کسب کرده‌ام نظمی بدهم. بنابراین از این پس هر از گاهی درباره‌ی کشفیات عملی‌م در زمینه‌ی مدیریت می‌نویسم. این هم اولین نوشته در این راستا: 🙂
۱- وقتی هنوز کارشناس بودم، خودِ کاری که انجام می‌دادم مهم بود. یعنی مثلا مهم بود که من باید فلان گزارش را تولید کنم. به‌عنوان یک مدیر کسی کاری به کیفیت کار کارشناسی من ندارد. تمام قضاوت در مورد من، براساس نتایج و خروجی‌های تیم من است (کشف بدیهیات!)
۲- در مدیریت، ارتباطات انسانی حرف اول را می‌زنند. یک مدیر بدون دانش ومهارت تخصصی با داشتن مهارت ارتباطات انسانی موفق‌تر است تا یک مدیر نابغه و بادانش عمیق اما ناتوان در برقراری ارتباط.
۳- یک مدیر در ارتباط با همکاران‌ش باید بیش‌تر از آن‌که حرف بزند، بشنود. نکته‌ی کلیدی این‌جا است که منِ مدیر خیلی وقت‌ها حواس‌م به این نیست که باید خودم به همکاران‌‌م فرصت حرف زدن را بدهم. من باید خودم از آن‌ها بخواهم که حرف بزنند.
۴- هیجان و انگیزه‌ی اولیه‌ی ناشی از کسب عنوان مدیر شدن که کنار می‌رود، استرس ناشی از بار سنگین مسئولیت واقعا آدم را اذیت می‌کند … 🙁
۵- اگر همکارم متوجه نباشد که نتیجه‌ی نهایی کار ما چیست و گام کنونی و فعالیت‌هایی که الان باید انجام بدهد چه ارتباطی با آن نتیجه‌ی کلی دارند، این ضعفِ منِ مدیر است. چرا که آن‌وقت او احتمالا از کار فعلی‌ش که رضایت نخواهد داشت هیچ؛ با درک نکردن ارتباط سیستماتیک آن با نتیجه‌ی نهایی، در انجام هر دو کار دچار اشتباه می‌شود.
ادامه دارد؛ البته در نوشته‌های بعدی که نمی‌دانم چه زمانی منتشر خواهند شد! 🙂
“نیمار فقط برای لذت بردن فوتبال بازی می‌کند. او کاپیتان به دنیا نیامده است و نمی‌تواند وظیفه یک کاپیتان را در زمین به‌عهده گیرد. به‌نظر من بهتر است که کسی دیگری را به عنوان کاپیتان برزیل انتخاب کرد. باید به نیمار اجازه داد تا تنها به فوتبال کردن فکر کند. بسیاری از ستاره‌های بزرگ فوتبال بوده‌اند که هیچ‌گاه بازوبند کاپیتانی را بر بازو نبسته‌اند. نباید نیمار را هم درگیر بازوبند کرد. بازوبند کاپیتانی برای او بسیار زود است. نباید او را کاپیتان می‌کردند.” (کافو کاپیتان سابق تیم ملی برزیل؛ این‌جا)
کافو را با بازوبند کاپیتانی برزیل در جام جهانی ۲۰۰۲ به‌یاد می‌آوریم؛ جایی که با بالا بردن جام جهانی جاودانه شد. حالا با گذر سال‌ها از آن روزها او درباره‌ی فشاری که کاپیتانی برزیل به نیمار وارد کرده سخن گفته و معتقد است که دلیل عکس‌العمل‌های عصبی و بی‌انضباطی‌های نیمار این است که او ویژگی‌های لازم را برای کاپیتانی ندارد.
فارغ از این‌که عقیده‌ی کافو در مورد نیمار درست است یا نه، انتخاب نیمار توسط دونگا سرمربی و کاپیتان سابق تیم ملی برزیل به کاپیتانی، من را به‌یاد سازمان‌های بسیاری انداخت که در این سال‌ها در آن‌ها کار کرده یا مشاوره داده‌ام؛ جایی که به‌دلیل کوچکی اندازه‌ی سازمان برای جلب رضایت کارشناسان ستاره‌ی سازمان، تنها راه‌حل پیش رو ارتقای آن فرد به جایگاه مدیریت بود؛ حتی اگر این ارتقا صوری باشد. اما پیچیدگی ماجرا در این‌جا است که همه‌ی داستان به ارتقای شغلی افراد با عملکرد بالا برای جلب رضایت شغلی آن‌ها باز نمی‌گردد. یک علت دیگر اتخاذ چنین تصمیماتی توسط مدیران ارشد این پیش‌فرض ساده و در عین حال بسیار خطرناک است: هر فردی که عملکرد تخصصی قابل توجهی دارد، حتما عملکرد مدیریتی قابل توجه هم خواهد داشت! این در حالی است که امروزه آوازه‌ی “لزوم تناسب شاغل با شغل” بیش از هر زمان دیگری در دنیای مدیریت پیچیده است.
هدفم از این نوشته یادآوری این نکته‌ی مهم بود که “هر کسی را بهر کاری ساختند.” بهتر است به‌عنوان یک مدیر ارشد زمانی که قصد تغییر شغل یا جایگاه افراد در سازمان را داریم، پیش از هر تصمیمی از تناسب شخصیت، توان‌مندی و مهارت و تجربه‌ی فرد با مسئولیت و وظایفی که قرار است به او محول شود، اطمینان حاصل کنیم.
پیشنهاد می‌کنم برای کسب اطلاعات بیش‌تر در این زمینه نوشته‌های استاد وفا کمالیان عزیز را در وبلاگ ارزشمند رفتار سازمانی حتما دنبال کنید.
