“نیمار فقط برای لذت بردن فوتبال بازی می‌کند. او کاپیتان به دنیا نیامده است و نمی‌تواند وظیفه یک کاپیتان را در زمین به‌عهده گیرد. به‌نظر من بهتر است که کسی دیگری را به عنوان کاپیتان برزیل انتخاب کرد. باید به نیمار اجازه داد تا تنها به فوتبال کردن فکر کند. بسیاری از ستاره‌های بزرگ فوتبال بوده‌اند که هیچگاه بازوبند کاپیتانی را بر بازو نبسته‌اند. نباید نیمار را هم درگیر بازوبند کرد. بازوبند کاپیتانی برای او بسیار زود است. نباید او را کاپیتان می‌کردند.” (کافو کاپیتان سابق تیم ملی برزیل؛ این‌جا)
کافو را با بازوبند کاپیتانی برزیل در جام جهانی ۲۰۰۲ به‌یاد می‌آوریم؛ جایی که با بالا بردن جام جهانی جاودانه شد. حالا با گذر سال‌ها از آن روزها او درباره‌ی فشاری که کاپیتانی برزیل به نیمار وارد کرده سخن گفته و معتقد است که دلیل عکس‌العمل‌های عصبی و بی‌انضباطی‌های نیمار این است که او ویژگی‌های لازم را برای کاپیتانی ندارد.
فارغ از این‌که عقیده‌ی کافو در مورد نیمار درست است یا نه، انتخاب نیمار توسط دونگا سرمربی و کاپیتان سابق تیم ملی برزیل به کاپیتانی، من را به‌یاد سازمان‌های بسیاری انداخت که در این سال‌ها در آنها کار کرده یا مشاوره داده‌ام؛ جایی که به‌دلیل کوچکی اندازه‌ی سازمان برای جلب رضایت کارشناسان ستاره‌ی سازمان، تنها راه‌حل پیش رو ارتقای آن فرد به جایگاه مدیریت بود؛ حتی اگر این ارتقا صوری باشد. اما پیچیدگی ماجرا در این‌جا است که همه‌ی داستان به ارتقای شغلی افراد با عملکرد بالا برای جلب رضایت شغلی آنها باز نمی‌گردد. یک علت دیگر اتخاذ چنین تصمیماتی توسط مدیران ارشد این پیش‌فرض ساده و در عین حال بسیار خطرناک است: هر فردی که عملکرد تخصصی قابل توجهی دارد، حتما عملکرد مدیریتی قابل توجه هم خواهد داشت! این در حالی است که امروزه آوازه‌ی “لزوم تناسب شاغل با شغل” بیش از هر زمان دیگری در دنیای مدیریت پیچیده است.
هدفم از این نوشته یادآوری این نکته‌ی مهم بود که “هر کسی را بهر کاری ساختند.” بهتر است به‌عنوان یک مدیر ارشد زمانی که قصد تغییر شغل یا جایگاه افراد در سازمان را داریم، پیش از هر تصمیمی از تناسب شخصیت، توان‌مندی و مهارت و تجربه‌ی فرد با مسئولیت و وظایفی که قرار است به او محول شود، اطمینان حاصل کنیم.
پیشنهاد می‌کنم برای کسب اطلاعات بیشتر در این زمینه نوشته‌های استاد وفا کمالیان عزیز را در وبلاگ ارزشمند رفتار سازمانی حتما دنبال کنید.
