“زمانی که به بارسلونا پیوستم ، مربی و هم‌تیمی‌های‌ام از من حمایت کردند و به من اعتماد به نفس دادند. آن‌ها مرا خاطر جمع کردند که مرا انتخاب کرده‌اند و در این انتخاب اشتباهی صورت نگرفته و ما در نهایت درکنار هم به موفقیت خواهیم رسید.” (داوید ویا؛ این‌جا)
اجتماعی شدن آسان و سریع برای پذیرش فرد جدید در محیط کار یک سازمان یا یک گروه (مثلا تیم پروژه)، یکی از حساس‌ترین و مهم‌ترین جنبه‌های فرهنگ سازمانی است. چیزی که متأسفانه اغلب سازمان‌های ما از آن غافل‌اند …
دوستان همینا از من خواسته‌اند تا در این روزها که در ایام برگزاری نمایشگاه بین‌المللی کتاب به سر می‌بریم، کتاب‌های خوبی را که در حوزهی مدیریت می‌شناسم معرفی کنم. به نظر بد نیامد که هر از چند گاهی این کار را انجام بدهم. ضمن عذرخواهی از این دوستان بابت تأخیر یک هفته‌ای در انتشار این پست، در این‌جا می‌خواهم دو کتاب بسیار خوبی را که در سال‌های اخیر خوانده‌ام، معرفی کنم:
۱٫ ماجراهای یک مشاهدهگر؛ پیتر دراکر؛ ترجمه‌ی غلامحسین خانقائی؛ سازمان مدیریت فرا: این کتاب، زندگی‌نامه‌ی خودنوشت پیتر اف. دراکر بزرگ پدر علم مدیریت نوین در طول مسیر زندگی نود و چند ساله‌ی اوست. شاید بیش از هر چیز دیگر، نگریستن به جهان از زاویه‌ی دید یک متخصص برجسته قطعا جذابیت‌های خاص خود را دارد؛ هر چند که از آن مهم‌تر یاد گرفتن چطور نگاه کردن به دنیا است. دراکر در صفحات آغازین کتاب می‌گوید: “مشاهده‌گرها از خود تاریخچه و سرگذشت ندارند. آن‌ها در عین حضور در صحنه جزو نمایش نیستند؛ آن‌ها حتی تماشاچی هم نیستند. موفقیت نمایش و بازی‌گران آن در گروی توجه جاضران به آن‌هاست؛ در حالی که عکس‌العمل مشاهدهگر نسبت به نمایش فقط بر خود او تأثیر می‌گذارد. ولی مشاهدهگر در پشت صحنه ـ همانند یک آتش‌نشان حاضر در یک تماشاخانه ـ در کنج مخفی خود، چیزهایی را می‌بیند که از دید بازی‌گران و حاضران در مجلس نادیده می‌ماند و از همه مهم‌تر این‌که او از منظر متفاوتی جدای از بازی‌گران و تماشاچیان به نمایش می‌نگرد. در واقع، مشاهده‌گران به جای این‌که هم‌چون آینه نور را بازتاب نمایند، به صورت منشور عمل کرده و آن را به رنگ‌های اصلی‌اش تجزیه می‌کنند.“
و با این تعریف از مشاهدهگر است که وارد خواندن داستان زندگی طولانی، پرفراز و نشیب و جذاب دراکر می‌شویم. با مادربزرگ بی‌نظیر و بانمک او همراه می‌شویم (این مادربزرگه واقعا استثناییه؛ باید فصل مربوط به او را بخوانید و کلی با خواندن کارهای بانمک‌اش بخندید تا بفهمید چه می‌گویم)، از روش تدریس سه خواهر معلم دراکر در کودکی نکات جالبی را می‌آموزیم، در مسیر زندگی او با آدم‌هایی گم‌نام اما بسیار مؤثر در تاریخ جهان روبرو می‌شویم، رشد حرفه‌ای دراکر را در اروپا و آمریکا دنبال می‌کنیم، با دیدگاه‌های دراکر نسبت به نظریات بزرگانی چون فروید و مارشال مک لوهان آشنا می‌شویم، ماجراهای زندگی چند تن از ثروت‌مندان معروف اروپایی و آمریکایی و درس‌های زندگی آن‌ها را مرور می‌کنیم و با ایده‌ها و روش‌های مدیریتی افسانه‌هایی مانند آلفرد اسلوان آشنا می‌شویم. شاید مهم‌ترین نکته‌ی کتاب همان یاد گرفتن “چگونه مشاهده کردن” باشد. دراکر به ما می‌آموزد که چطور به دنیا و زندگی دیگران، از زاویه‌ی دید یک آدم حرفه‌ای بنگریم.
۲٫ بازآفرینی سازمان؛ راسل ایکاف؛ ترجمه‌ی تقی ناصر شریعتی و همکاران؛ انتشارات سازمان مدیریت صنعتی: ایکاف را همهی علاقه‌مندان به تحلیل سیستم‌ها حتما می‌شناسند. ایکاف هم به‌نوعی در کنار بزرگانی چون چرچ‌من پدر علم تحلیل سیستم‌ها محسوب می‌شود. روایت روش ساده اما بسیار جذاب و کاربردی تحلیل سیستم‌ها به روایت ایکاف را هم دانش‌آموختگان دانشکده‌ی صنایع پلی‌تکنیک حتما از زبان استاد ارج‌مندمان دکتر رمضانی به یاد می‌آورند. ایکاف هم که متأسفانه مانند دراکر باید از او با پیش‌وند مرحوم یاد کنیم، در این کتاب به دنبال پیشنهاد طرحی جدید برای طراحی سازمان‌ها است: سازمان شبکه‌ای. اما اهمیت این کتاب به این موضوع برنمی‌گردد؛ بلکه این کتاب به دلیل توصیف دیدگاه‌های ایکاف در مورد سیستم‌ها و تحلیل‌شان است که اهمیتی بسیار پیدا کرده است. ایکاف در این کتاب از تعریف و انواع سیستم‌ها شروع می‌کند و جلوتر، به توصیف ماهیت و ابعاد سازمان و مدیریت از دیدگاه خودش می‌رسد. در ادامه به تشریح فرایند طراحی آرمانی سازمان از دید خودش می‌رسد و در این فرایند مباحثی بسیار جذاب را مطرح می‌کند. از جمله فصلی با عنوان “فرایند / برنامه‌ریزی ابزار” که شاید برای من به‌عنوان یک تحلیل‌گر و مشاور، یکی از جذاب‌ترین و مفیدترین متونی باشد که درباره‌ی ابزارهای مدیریت خوانده‌ام. البته این کتاب در بخش‌هایی هم نگاه ایکاف را به موضوعاتی مانند دموکراسی در سازمان‌های نوین مطرح می‌کند که در جای خودش برای من به‌عنوان یک علاقه‌مند علوم اجتماعی بسیار جذاب بود. پایان کتاب هم خلاصه‌ای است از کتاب بی‌نظیر دیگر ایکاف: برنامه‌ریزی تعاملی.
من قبل‌تر در گزاره‌ها دو کتاب دیگر را هم معرفی کرده‌ام که باز هم پیشنهاد می‌کنم اگر آن‌ها را نخوانده‌اید، نگاهی بهشان بیاندازید:
رقص فیل‌ها ـ یک نگاه کلی (به‌ترین کتاب مدیریتی که در چند سال اخیر خوانده‌ام!)
تفسیرتان را برای‌ام بنویسید.
این روزها کم‌تر کاری را می‌شود در سازمان به تنهایی انجام داد. اصلا همین وجود اصل “سازمان‌دهی” در مدیریت و این‌که برای اداره‌ی سازمان‌ها و پروژه‌ها، ساختار سازمانی در نظر گرفته می‌شود، خود نشان‌دهنده‌ی اهمیت تیم‌ها در دنیای مدیریت امروز است (سطح استدلال را دارید! ;))
بر همین اساس، مقاله‌ی این هفته به این موضوع می‌پردازد که چطور یک تیم خوب را بسازیم. نویسندگان مقاله بر این باورند که برای خوب کار کردن تیم‌ها، باید اول یک تیم خوب را ساخت! (شنیدید این مربیای فوتبال یکی از بهانه‌های همیشگی‌شون اینه که تیم را من نبستم!!!) البته این مقاله بر ساختن یک تیم خوب در سطح مدیریت ارشد سازمان متمرکز است و به همین دلیل مثال‌های‌اش هم کاملا در این سطح از سازمان‌ها مطرح شده‌اند؛ اما سه اصل پیشنهادی‌اش برای هر تیمی در هر سطحی از سازمان یا پروژه معنادار است. بنابراین در مرور مقاله، به پیش‌زمینه‌ی اصلی طرح مسئله‌ی آن توجه نمی‌کنم!
خوب سه قدمی که باید برای ساختن یک تیم خوب طی شوند، اینها هستند:
۱- آدم‌های درست و حسابی را در تیم‌تان وارد کنید. افراد به‌درد نخور را بندازید بیرون! خیلی وقت‌ها مدیران و ره‌بران سازمان‌ها / تیم‌ها فکر می‌کنند که وقتی برای عضویت در تیم‌شان یا قرار گرفتن افراد در یک پست سازمانی مشخص، شرح شغل و شرح وظایف و سطح حقوق و دستمزد مشخص و شرایط احراز تعیین می‌کنند، خود به خود افراد مناسب در جایگاه مناسب قرار می‌گیرند! اما راه‌کار مؤثر این است که به این نگاه کنید که کل تیم و هر نفر به‌عنوان یک فرد عضو تیم شما، باید چه نوع مشارکتی در تحقق اهداف عملکردی و ایجاد تغییرات لازم داشته باشند. مثال: این همه ما در پروژه‌های مختلف‌مان ناظر داشتیم و آخرش هم نفهمیدیم این موجود گرامی نقش‌اش دقیقا در پروژه چیست! 🙂
۲- مطمئن شوید هر کس دقیقا کاری را که باید، انجام می‌دهد: زمان همیشه برای همه محدود است. از طرف دیگر هر فرد بسته به سطح دانش و مهارت و هوش و تجربه‌اش برای خودش و کل تیم می‌ارزد که کارهای خاصی را انجام دهد. تعارف و تواضع و چیزهایی شبیه اینها را بگذارید کنار: اگر در گام اول آدم‌های درستی را انتخاب کرده باشید در این گام می‌توانید وظایف هر فرد را به درستی تعیین کنید. اگر هم کسی هست که برای‌اش کاری ندارید، در گام اول اشتباه کرده‌اید؛ محترمانه فکری به حال آن فرد بکنید. توجه کنید که در تیم شما هر کسی باید چه کارهایی را انجام دهد و چه کارهایی را نه. جدا از این‌که می‌ارزد آدم خاصی، کار خاصی را انجام دهد به این هم فکر کنید که همه کاره بودن آدم‌ها، خیلی وقت‌ها واقعا همان معنای هیچ کاره بودن را دارد! البته این موضوع فقط برای تعیین وظایف افراد مفید نیست: این‌که تیم شما هم در کل چه کارهایی را باید انجام دهد و چه کارهایی را باید به دیگران واگذار کند، در جای خودش بسیار مهم است.
۳- پویایی‌های درون تیم‌ها و فرایندهای پشتیبان را از یاد نبرید: این بخش مقاله خیلی متمرکز بر مثال حرکت کرده و شاید در نگاه اول حرف‌اش ملموس نباشد. در این‌جا بحث تعارض‌ها و تضادهای احتمالی که ممکن است در تیم پیش بیاید، ایجاد گروه‌های غیررسمی، داشتن دیدگاه‌های متفاوت نسبت به موضوع واحد و چیزهایی شبیه اینها مطرح است. شاید یک مثال جالب‌اش، مشکلی باشد که در تقریبا اغلب پروژه‌های طرح جامع فناوری اطلاعات و معماری سازمانی به‌وجود می‌آید: لزوما همهی مشکلات کسب و کاری سازمان توسط فناوری اطلاعات حل نمی‌شود؛ اما متخصصان بیزینس در این پروژه‌ها خیلی وقت‌ها انتظاراتی دارند که آی‌تی نمی‌تواند آن‌ها را پاسخ‌گو باشد. حتما همهی ما تجربیات این چنینی را داشته‌ایم و می‌دانیم که مدیریت این‌گونه مسائل چقدر برای موفقیت تیم‌ها حیاتی است. راه‌حلی که در مقاله برای این مسائل پیشنهاد شده به‌شدت بر نقش مدیر / ره‌بر تیم تکیه دارد. مدیر / ره‌بر باید توانایی تشخیص به‌موقع مسائل و مدیریت تنش‌ها و تضادها برای هدایت آن به سمت و سویی که باعث حل مسائل شود (نه این‌که آن‌ها را در به‌ترین حالت در یک وضعیت ثابت حفظ کند) را داشته باشد. مثال جالبی در این زمینه در مقاله آمده: مدیرعامل یک شرکت معدنی فکر می‌کرد سکوت‌اش در برابر بحث‌های مطرح شده در جلسات هیأت مدیران ارشد سازمان، باعث می‌شود مدیران ارشد خودشان در مورد موضوعات مورد اختلاف به توافق برسند و در نتیجه، مسائل راحت‌تر حل شوند. اما او پس از مدتی متوجه شد که کارش اتفاقا باعث می‌شود که سایرین بیش‌تر بر موضع خود تأکید کنند و اصلا کوتاه نیایند! و این‌جا بود که تصمیم به دخالت گرفت …
در کنار موضوع پویایی‌های درون تیمی، نقش فرایندهای پشتیبان مدیریت تیم را فراموش نکنید. این موضوع هم در مقاله با یک نمونه به شکلی جالب تشریح شده: اعضای تیم مدیریت ارشد یک شرکت بیمه پس از مدت‌ها مشاجره، سرانجام به این نتیجه رسیدند که دعوا فایده‌ای ندارد و بهتر است همه روی تحقق یک چشم‌انداز و استراتژی مشخص، متمرکز شوند. آن‌ها در همین راستا توافق کردند که چه کسی مسئول چه کاری هست و چه کاری نه (گام دوم)، کدام حوزه‌های کاری نیازمند توجه همهی اعضای تیم مدیریت ارشد هستند و کدام حوزه‌ها به توجه فرد مسئول‌شان نیازمندند. آن‌ها در کنار این کار، گروهی از معیارهای کلیدی ارزیابی عمل‌کرد را برای خودشان تعیین کردند و یک‌دیگر را به صورت سیستمی در مورد آن معیارها به یک‌دیگر پاسخ‌گو ساختند. این کارها نتایج شگفت‌انگیزی در عمل‌کرد کلی سازمان داشت که می‌توانید در مقاله بخوانیدشان!
این مقاله‌ی کوتاه و جذاب ۵ صفجه‌ای را از این‌جا دانلود کنید. این مقاله در فوریه‌ی ۲۰۱۱ در مک‌کنزی کوارترلی منتشر شده است.
نویسنده: پیتر برگمان؛ ترجمه: علی نعمتی شهاب
دو هفته قبل در حالی که آفتاب در آسمان می‌درخشید و جوانه‌های کوچک بر روی شاخه‌های درختان خودنمایی می‌کردند، من در زمان اسکی کردن دچار سرمازدگی شدم! آن هم نه یک سرمازدگی کوچک: چند تا از انگشتان پای من مثل برف سفید شده بودند. خوشبختانه من انگشتان‌ام را از دست ندادم؛ اما ۱۰ دقیقه طول کشید تا دوش آب گرم باعث شود آن‌ها به آرامی و با درد بسیار به رنگ عادی خود برگردند.
این‌جا یک چیزی عجیب است. من تقریبا تعطیلات آخر هر هفتهی زمستان‌ها را بدون سرمازدگی در دمایی زیر صفر درجه اسکی می‌کنم. بنابراین آن روز چه اتفاقی برای من افتاد؟
خوب این اتفاق دقیقا به این دلیل رخ داد که زمانی که من سرمازده شدم دیگر بهار از راه رسیده بود!
می‌دانید: در زمستان وقتی هوا سرد است من یک ژاکت پر گرم می‌پوشم و چندین لایه لباس گرم هم زیر آن به تن می‌کنم. از همه مهم‌تر من از گرم‌کننده‌های پا استفاده می‌کنم ـ که بسته‌های شیمیایی نازکی هستند که داخل کفش اسکی من قرار می‌گیرند و برای ۶ ساعت حرارت تولید می‌کنند. من به آن‌ها نیاز دارم چون کفش‌های من تنگ هستند؛ چیزی که باعث جریان خون من را مختل می‌کنند و در نتیجه مرا وقتی هوا سرد است نگران سرمازدگی می‌کنند.
این بار از آن‌جایی که آخرین اسکی در تعطیلات آخر هفته در بهار بود، من یک ژاکت نازک پوشیدم و از گرم‌کننده‌های پای خودم استفاده نکردم.
اما دمای هوا زیر صفر درجه بود! فکر می‌کنم دقیقا ۲۰ درجه فارنهایت زیر صفر!
آیا قبل از بیرون رفتن دمای هوا را بررسی کردم؟ البته که این کار را کردم. می‌دانستم هوا سرد است. درد پاهای‌ام یک ساعت بعد از یک ساعت اسکی کردن شروع شد؛ اما من هم‌چنان به کارم ادامه دادم. من به سادگی داده‌های موجود را نادیده گرفتم. چرا؟ خوب چون بهار بود! من انتظار هوای گرم‌تری را داشتم. تجربه قبلی‌ام به من نشان می‌داد که در این زمان از سال هوا آفتابی و گرم است. هر سال من در چنین زمانی با تی‌شرت اسکی می‌کردم! تعطیلات آخر هفتهی قبل هوا حدود ۱۵ درجه بالای صفر بود و من به راحتی با تی‌شرت‌ام اسکی کرده بودم.
همهی آن اطلاعات گذشته با این واقعیت که هوا واقعا آن قدر سرد بود که من دچار سرمازدگی شوم، بی‌مصرف شده بودند.
این، مثال خوبی است در مورد این‌که چقدر ساده انتظارات ما نسبت به وضعیت واقعی، استفاده از اطلاعات گذشته برای وضعیت کنونی و آرزوهای‌مان، ما را به اشتباه می‌اندازند و چقدر وقتی این چنین عمل می‌کنیم سرانجام دردناکی در انتظار ما است.
یک اصطلاح خاص برای چنین خطایی در علم روان‌شناسی وجود دارد: خطای تأیید (Confirmation Bias یا تله تأیید.) ما به دنبال داده‌ها، رفتارها و شواهدی می‌گردیم که به ما نشان می‌دهند که چیزها همان‌طوری هستند که ما باور داریم باید باشند. به عبارت بهتر، ما به دنبال تأیید این هستیم که در موضع حق قرار داریم.
در اوایل دهه ۱۹۹۰، وقتی برای یک شرکت مشاوره با اندازه‌ی متوسط کار می‌کردم، به دوره‌ی MBA مدیران اجرایی دانشگاه کلمبیا رفتم. دو سال پس از فارغ‌التحصیلی من هنوز برای همان شرکت اول کار می‌کردم و برای روبرو شدن با چالش‌های جدید آماده بودم. من چند مهارت جدید داشتم ـ مهارت‌هایی که با پول پرداخت شده توسط شرکت محل کارم به دست آورده بودم ـ و می‌خواستم از آن‌ها استفاده کنم.
اما آن شرکت “منِِ جدید (The new me)” را ندید! آن‌ها “من ِقدیم (The old me)” را دیدند؛ فردی که او را ۴ سال قبل استخدام کرده و آموزش‌اش داده بودند. در نتیجه آن‌ها همان کارهای قبلی را به من دادند و از من به همان شکلی که قبل از گذراندن دوره MBA استفاده می‌کردند، بهره گرفتند.
مدتی بعد یک مشاور کاریابی با من تماس گرفت؛ اما او که از قبل مرا نمی‌شناخت در کمال تعجب من را همان طوری دید که بودم و نه در جایگاهی که تصور می‌کرد باید باشم. تنها چند ماه بعد من آن شرکت را ترک کردم و به شرکت جدیدی پیوستم که می‌خواست از مهارت‌های جدید من برای جهش خود بهرهبرداری کند.
این پدیده عامل اصلی بسیاری از شکست‌های شخصی، حرفه‌ای و سازمانی است: این‌که دنیای پیرامون ما تغییر می‌کند؛ اما ما هنوز انتظار داریم که جهان به همان شکلی باشد که ما فکر می‌کنیم باید باشد، و در نتیجه هیچ کاری نمی‌کنیم!
همیشه در دوران مربی‌گری سازمانی‌ام با این چالش مقابله کرده‌ام. در واقع چالش برانگیزترین وظیفه یک مربی این نیست که به بقیه کمک کند تا تغییر کنند؛ بلکه سخت‌ترین بخش کار تغییر نگرش دیگران نسبت به آن فرد است. زیرا وقتی ما یک عقیده را شکل می‌دهیم، در برابر تغییر آن مقاومت می‌کنیم.
امروز دایره‌المعارف بریتانیکا که در ۲۰۰ سال گذشته همواره جزو پرفروش‌ترین کتاب‌ها بوده است توسط رسانه‌های دیجیتال مورد هجوم واقع شده است و احتمالا نمی‌تواند خود را بازیابی کند. شرکت کداک که از سال ۱۸۸۸ میلادی تاکنون فروشنده موفقی بوده است، نمی‌توانست حتی تصور کند که با چه سرعت و شدتی توسط رقبای جدید دنیای دیجیتال پشت سر گذاشته شود.
خوب چرا ما در دام فریب خوردن توسط انتظارات‌مان می‌افتیم؟
براساس تجربه‌های‌مان!
معمولا انتظارات ما از واقعیت درست هستند. در بهار، هوا گرم‌تر است. انسان‌ها معمولا کاملا تغییر نمی‌کنند. و یک محصول ۲۰۰ ساله، در هر حال ۲۰۰ ساله است. این وضعیت تا حدودی ثابت است.
چنین وضعیتی به ما احساسِ خوبِ امنیت و بر حق بودن می‌دهد.
اما بعضی وقت‌ها ما اشتباه می‌کنیم؛ البته احتمالا نه در اغلب مواقع. ممکن است در یک زمان مشخص درست فکر و عمل می‌کردیم؛ اما پس از آن شرایط تغییر کرده باشند. در نتیجه امروز احتمالا داریم اشتباه می‌کنیم و نمی‌خواهیم هم بدانیم که چنین است. ما آن اشتباه را حتی نمی‌بینیم. زیرا سرگرم راه یافتن شواهدی برای تأیید ایده‌های قبلی‌مان هستیم.
متأسفانه وقتی خطای تأیید به ما احساس بهتری می‌دهد، در عین حال باعث می‌شود بدتر رفتار کنیم. بنابراین کارکنان، سازمان را ترک می‌کنند. کسب و کارها می‌لغزند و من سرمازده می‌شوم.
خوب چطور از افتاده در دام فریب خوردن توسط انتظارات‌مان اجتناب کنیم؟
برای این منظور باید تمرین کنید!
به جای گشتن به دنبال این‌که چطور چیزهای مختلف شبیه هم هستند، می‌توانیم دنبال تفاوت‌های آن‌ها بگردیم. به جای جستجو برای یافتن شواهدی در جهت تأیید دیدگاه‌مان می‌توانیم برای رد کردن آن تلاش کنیم. به جای خواستنِ بر حق بودن، می‌توانیم خواستار قرار گرفتن بر موضع ناحق باشیم.
البته این کار حجم عظیمی از اطمینان را می‌طلبد. اجازه بدهید با آن روبرو شویم، در حال که همهی ما ترجیح می‌دهیم در جای درست قرار بگیریم تا جای غلط.
اما نکته‌ی تمسخر برانگیز این‌جاست: هر چه بیش‌تر به دنبال غلط‌ها بگردید احتمال رسیدن به سرانجام مثبت و درست بیش‌تر است!
بار بعدی که به یک زیردست‌تان نگاه کردید از خود بپرسید چه چیزی تغییر کرده است؟ به جای تمرکز بر کارهای غلط او، به دنبال کارهای مثبتی بگردید که شما هرگز قبلا متوجه آن‌ها نشده‌اید.
وقتی به صنعت‌تان می‌نگرید از خودتان بپرسید چه تغییراتی در آن رخ داده است و چرا ممکن است این تغییرات موجب بی‌معنی شدن استراتژی کسب و کار شما شوند. از دیگران بخواهید با نظر شما مخالفت کنند. و به جای استدلال کردن، فقط گوش دهید!
دفعه‌ی بعدی که بیرون رفتید بدون توجه به فصل، دست‌تان را از پنجره بیرون ببرید و دمای هوا را امتحان کنید!
پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمه‌های منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعه‌ی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفه‌ای و بهره‌وری شغلی که ترجمه کرده‌ام (و هنوز این‌جا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر می‌کنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیست‌هایی که در سطح وب شده‌اند!)، به نظرم این‌طوری افراد بیش‌تری می‌توانند از این مقالات استفاده کنند. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ می‌تواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونیکی من به نشانی gozareha@gmail.com یا صفحه‌ی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.
۹ ماه!!! مثل هفتهی پیش نادر خرمی‌راد پستی نوشته که بسیار به کار جوانان تازه‌کار یا حتا کهنه‌کار می‌آید. این مطلب را که به دلیل اهمیت‌اش ابتدای لینک‌های هفته گذاشتم حتما بخوانید. ضمنا خواندن دو پست قرمز شده‌ی امیر مهرانی واجب عینی است! این هفته همین سه مطلب را هم بخوانید، کلی چیز جدید یاد گرفته‌اید.
پیش از شروع سه نکته:
جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:
تجربه چه زمانی اهمیت داره؟ (نادر خرمی‌راد)
مدیریت:
پر استرس‌ترین و کم استرس‌ترین مشاغل ۲۰۱۱، ژورنال کاری چیست؟، ژورنال کاری روزانه و وقتی از تفاوت حرف می‌زنیم، از چی حرف می‌زنیم؟ (امیر مهرانی)
الگو و نمونه مستند نیازمندی‌های پروژه و مدیریت ذینفعان پروژه – قسمت سه (مهدی عرب عامری)
خانم ها در فورچون ۵۰۰ (نیام یراقی پس از مدت‌ها نوشت. امیدوارم زود به زود بنویسد.)
کتاب راهنمای آزمون PMP چاپ شد (نادر خرمی‌راد)
معرفی کتاب (آقای آواژ؛ روزنوشت‌های بهساد. من به نظر ایشان در مورد کتاب‌های مدیریتی فارسی نقدی دارم که به‌زودی می‌نویسم.)
ادامه تحصیل از جیب…؟ (دقیقا درد دل همهی ماهاست که در بخش خصوصی کار می‌کنیم …) (علی واحد؛ وبلاگ رادمان)
چرا پول عامل بسیار مهمی در فرهنگ است؟ (رضا قربانی؛ مدیر رسانه)
سه روش برای افزایش مشارکت افراد در نشست ها (محمد سالاری)
چرا افراد خلاق در تصاحب مناصب مدیریتی موفق نیستند؟ (متأسفانه “افراد خلاق از محبوبیت کمتری برخوردارند.”)
چگونه خود را مثل یک شرکت تصور کنید (عالی!)
خطای ذهن در تشخیص تأثیر انتقاد
فناوری اطلاعات:
بهبود مدیریت فن‌آوری اطلاعات در بانک‌ها
آیا اگر به حرف جغرافی‌دان‌ها گوش داده می‌شد، بن لادن دو سال زودتر پیدا می‌شد؟ (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک)
مشیبل چیست؟ (جواد افتاده؛ رسانه‌های اجتماعی)
میکروبلاگینگ سازمانی (وبلاگ Baseline که کشف این هفته بود!)
یک گوگل در روز (صادق جم؛ بلاگ‌نوشت)
چه افرادی آیفون را انتخاب می‌کنند؟ (وبلاگینا)
چگونه یک فید ناقص در گودر را به صورت کامل مشاهده کنیم ؟
خلاص شدن از دست سؤال‌های فیسبوک (خیلی لازم بود!)
سوتی ادوبی در فاش نمودن نسخه‌ی بعدی آندروید (مجله‌ی اینترنتی پریانا)
سهم ۷۹ درصدی مایکروسافت از بازار جهانی ۳۰ میلیارد دلاری سیستم عامل
دنیایی بدون فیسبوک[اینفوگرافیک] و دور زدن آندروید!خوب یا بد؟؟ (به نظر من که خیلی خوبه!) (مجله‌ی اینترنتی گویا آی‌تی)
گزارش IDC از رشد ۲۰ درصدی فروش جهانی تلفن‌همراه در فصل اول ۲۰۱۱
بازار اندروید، نسخه‌ی ۱ (بازار ایرانی اپلیکیشن‌های اندروید)
سه میلیارد بار دانلود برنامههای آندرویدی
پیشی گرفتن تعداد برنامههای رایگان اندروید گوگل از آیفون اپل!
تصاحب ۷۰ درصد بازار توسط iPad 2
تبلت آمازون به‌زودی به بازار می‌آید (!!!)
کاهش فروش رایانه‌های شخصی (دلیل بسیار ساده‌ای دارد: ورود تبلت‌ها!)
فیسبوک علاقمند به خرید اسکایپ است!
با تکمیل پروفایل گراواتار، به آواتار خود هویت ببخشید!
یک سایت اجتماعی-علمی برای پژوهشگران جوان (جالب!)
نوکیا وارد رقابت با نقشه‌های سه‌بعدی گوگل شد
پردازش ابری از سوی اپل راه‌اندازی شد (جالبه …)
جولین آسانژ: «فیسبوک مخوف‌ترین شبکه‌ی جاسوسی تاریخ است»
آسیایی‌ها بیش از دیگران نرم‌افزار دانلود می‌کنند
بوسه‌ای برای دانلود (به‌زودی ژاپنی‌ها بوسه را هم از طریق اینترنت منتقل می‌کنند!)
ایران ۱۵۴هزار کاربر وایمکس و ۱۰میلیون کاربر GPRS دارد
وزیر ارتباطات: فاز اول اینترنت ملی امسال به بهرهبرداری می‌رسد
اقتصاد:
تبعات اقتصادی مهاجرت با یک مثال (علی سرزعیم)
مرگ بن لادن و احتمال اتفاقات نادر و تحرک مشتری به جای نیروی کار (حامد قدوسی)
بازار بورس و بازار طلا و نیاز به ترمیم افق اقتصادی کشور و سخن هفته: چه بپرسیم (عالی بود این سخن هفته …) (علی دادپی)
بانک‌های مرکزی جهان دنباله رو فدرال رزرو و جمعیت جهان در ۲۱۰۰ (حجت قندی)
آقای رئیس بانک مرکزی تو دیگه چرا؟ و سفرهای نوروزی (وبلاگ مجله‌ی اقتصادی)
آشنایی با اقتصاددانان: فردریش آگوست هایک (۱۸۹۹-۱۹۹۲) (عاشق شیوه‌ی استدلال هایک هستم!)
آشنایی با اقتصاددانان: کارل منگر (۱۸۴۰-۱۹۲۱)
برتری اقتصاد اتریشی (این متن بسیار خواندنی است.)
تا چند سال دیگر یک صفر باز می‌گردد؟ (دکتر پویا جبل عامی درباره‌ی حذف سه صفر از واحد پول ملی!)
پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.
پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.
“من تیمی را مقابل لوانته به زمین فرستادم که حس کردم برای کسب نتیجه‌ی پیروزی کافی است.” (خوزه مورینیو؛ این‌جا)
تعریف مدیریت اقتضایی از زبان آقای خاص! یک مدیر باید بسته به موقعیت، تصمیم بگیرد.
در این یک سال اخیر به لطف مطالعه‌ی هر هفتهی نوشته‌های استاد پرویز درگی، علاقه‌ام به مباحث حوزهی بازاریابی که پس از شاگردی استاد ارج‌مندم دکتر احمد روستا ایجاد شده بود، تقویت شده است. هر چند که کارم در این حوزه نیست و چشم‌اندازی را هم برای ورود به این حوزهی کاری برای خودم متصور نیستم، اما خواندن مطالب مربوط به بازاریابی را از آن‌جا که به شناخت و تغییر و به‌کارگیری رفتار انسان‌ها برای کسب و کار می‌پردازد، بسیار دوست می‌دارم.
چند روز پیش داشتم این مطلب جالب را می‌خواندم که حرف اصلی‌اش این است: ابزارهای آن‌لاین باعث ایجاد دموکراسی در بازار برای مشتریان شده‌اند. مشتری با آگاهی کامل نسبت به ویژگی‌ها و مزایا و معایب هر محصول و فروشنده به سراغ خرید می‌روند.
اما یک جای دیگر این مقاله نکته‌ی جالبی نوشته شده: فهمیدن این‌که مشتریان به چه فکر می‌کنند و چطور رفتار می‌کنند، از این‌که چه چیزی می‌خرند مهم‌تر است! قبل‌تر هم جایی خوانده بودم: در بازاریابی باید محتوای تصمیم خریدار را کشف کرد!
در مشاوره هم خیلی وقت‌ها ما مشاوران تنها به عوامل درون سیستم توجه داریم و حتی در غلب اوقات، همهی پارامتر‌های درونی سیستم را هم در نظر نمی‌گیریم. برای همین است که در عمل، در ریشه‌یابی مشکلات اشتباه و مسئله را غلط حل می‌کنیم. حالا از این‌که تحلیل سیستم را تنها براساس خروجی‌ها و نتایج‌اش انجام دهیم گذشتم که با در نظر گرفتن تعریف سیستم و تفکر سیستمی، دیگر فاجعه است! مثال: در سازمانی که پارسال به‌عنوان مشاور با آن‌ها کار می‌کردیم، در یک فاصله‌‌ی زمانی با وجود این‌که فرم‌ها و مستندات رسمی در سازمان وجود داشتند، مدیران پروژه از آن‌ها استفاده نمی‌کردند. در مصاحبه‌ها‌یی که با مدیران پروژه‌ی سازمان داشتیم، حرف آن‌ها این بود که: “نه! نداریم از اینا!” و “باید از اینا داشته باشیم!” در حالی که مشکل اصلی جای دیگری بود: واحد طرح و برنامه چند سالی بود در سازمان تعطیل شده بود!
در آینده باز هم از درس‌های جالب علم بازاریابی برای کار مشاوره خواهم نوشت.
ایده‌‌ی عنوان را از کتاب بی‌نظیر “ماجراهای یک مشاهدهگر” پیتر دراکر گرفته‌ام.
مقاله‌ی این هفته را دو هفته است خوانده‌ام؛ اما در نوشتن در موردش تنبلی کردم! این مقاله در امتداد مقاله‌ی قبلی است و به موضوع داده‌کاوی در مورد تخصص نیروی انسانی سازمان می‌پردازد. ضمنا این مقاله بی‌ارتباط نیست با دو پست شبکه های اجتماعی در کسب و کار تجاری و مدیریت دانش اکسنچر احسان اردستانی.
مقاله با یک داستان آغاز می‌شود: یک شرکت دارویی داشت دنبال کسی می‌گشت که تخصص ویژه‌ای در مورد پروتئین‌ها داشته باشد. هر چقدر مستندات سیستم منابع انسانی شرکت را زیر و رو کردند؛ کسی را نیافتند. تا این‌که اتفاقی مدیر بخش مورد نظر در آسانسور به یکی از دانش‌مندان شرکت برخورد کرد که دکترای شیمی پروتئین داشت!
این داستان نشان می‌دهد که مستندات رسمی سازمان تا چه حد در مورد بازتاب دادن تخصص نیروی انسانی سازمان قابل اعتماد هستند. البته شبکه‌های غیررسمی و ارتباطات دوستانه‌ی بین آدم‌ها شاید بتوانند تا حدودی این شکاف را پر کنند؛ اما ارزش تخصص و استعداد در دنیای امروز آن‌قدر بالاست که شرکت‌ها نمی‌توانند اجازه بدهند که کشف آن‌ها در سازمان وابسته به روابط غیررسمی یا شانس و اقبال شود (مثل همان مثال آسانسور بالایی.)
اشکال کار در روش‌های کشف تخصص است: تمرکز بر بررسی مستندات رسمی مثل رزومه‌ی افراد یا استفاده از پایگاه‌های داده‌ی تخصص شرکت. هم می‌توان به روش‌های تقسیم‌بندی و تفکیک تخصص‌ها در هر دو روش اشکال وارد کرد و هم به به‌روز نبودن مستندات یا پایگاه‌های داده. توجه کنید که در یک شرکت کوچک شاید این موضوع چندان مهم نباشد؛ اما در همان مثال شرکت دارویی بالا، کشف نکردن آن آدم در داخل سازمان می‌توانست به معنای هزاران دلار خرج اضافی برای شرکت باشد.
اما یک جای دیگر کار هم می‌لنگد. موضوعی که برای من مهم‌ترین و جذاب‌ترین بخش مقاله بود: تخصص در زمینه (Context) معنادار می‌شود. در هر جایی بسته به موقعیت و نوع مخاطب یا حوزهی کاری، فرد تخصص خودش را با عناوین مختلفی توضیح می‌دهد: مثلا من به اصغر آقا بقال محله می‌گویم مهندس هستم؛ به هم‌کلاسی دانشگاه‌ام می‌گویم مهندس صنایعی هستم که دارم کار مشاورهی مدیریت می‌کنم، به مشتری شرکت محل کارم می‌گویم من متخصص معماری سازمانی هستم، به هم‌کارم می‌گویم من متخصص بخش کسب و کار معماری سازمانی هستم و … در واقع پاسخ این‌که تخصص شما چیست؟ بسته به نوع مخاطب و چرایی طرح این پرسش متفاوت است!
مشکلات هم‌چنان ادامه دارند! اغلب متخصصان واقعی که دارای مهم‌ترین و باارزش‌ترین تخصص مورد نیاز سازمان هستند، خودشان را متخصص نمی‌دانند! ضمن این‌که ممکن است عنوان مورد استفاده‌ی آدم‌ها برای یک تخصص یکسان، متفاوت باشد.
بنابراین چطور باید بفهمیم چه تخصص‌هایی را در سازمان‌مان داریم و هر کس چه کاره است؟ پیشنهاد نویسندگان مقاله تمرکز بر جستجوی فعالیت‌ها و اقدامات افراد به جای تمرکز بر واژه‌ها و عناوین است. در واقع برای پیدا کردن یک تخصص ویژه، مدیران سازمان باید روی داده‌کاوی فعالیت‌ها و اقدامات آدم‌ها متمرکز شوند: تجربیات کاری در سازمان خودشان یا سازمان‌های دیگر، فعالیت‌هایی که فرد مسئول انجام آن‌ها بوده، مقالاتی که نوشته، پژوهش‌های که انجام داده و چیزهایی مثل اینها. شایستگی‌های عمومی، حقوق و دستمزد و … در مرحله‌ی بعد برای مقایسه‌ی کاندیداها به‌کار می‌آیند. تمرکز روی این است که آیا تخصص فرد به درد این کار می‌خورد یا نه و آیا همان چیزی است که ما لازم داریم؟
داده‌کاوی روی فعالیت‌ها یک ویژگی مثبت دیگر هم برای سازمان دارد: شفاف شدن تعریف تخصص‌ها. مثلا تخصص “مدیریت پروژه” این سؤال را پیش می‌آورد که: چه اندازه‌ی پروژه‌ای؟ با چند نفر نیرو؟ در چه زمانی؟ آیا موفق بوده یا خیر؟ و …
اما این کار مقداری هم مشکل است. این‌گونه اطلاعات دیگر تنها در پایگاه‌های داده‌ی منابع انسانی متمرکز نیستند؛ بلکه برای این کار لازم است مثلا پایگاه داده‌ی بخش طراحی و مهندسی یک پروژه‌ی EPC هم بررسی شود، پایگاه داده‌ی بخش کنترل پروژه همین طور و … بنابراین نیاز به متصل کردن کلیه‌ی پایگاه‌های داده و جستجو در آن‌ها با یک موتور جستجوی قوی است. و این در واقع یعنی درست کردن یک گوگل برای یافتن متخصصان در سازمان. طبیعی است که پیش‌نیاز این کار، پیش از انتخاب ابزار و نرم‌افزار مورد نیاز، تحلیل و طراحی سیستم داده‌کاوی تخصص در سازمان است. بسیار مهم است که تخصص‌های ویژه‌ی مورد نیاز یک گروه، توسط خود آن گروه تعریف شوند و بعد در سازمان همه روی این تعریف توافق کنند. خوب همه بهتر از من می‌دانید که هدف و فرایند و نتایج تحلیل و طراحی سیستم (نرم‌افزار) چیست.
این مقاله در سال ۲۰۰۳ در مک‌کنزی کوارترلی چاپ شده. طبیعی است که آن زمان هنوز مباحث یکپارچه‌سازی سیستم‌ها در سازمان هنوز به‌اندازه‌ی امروز مهم و داغ نبوده‌اند. از آن طرف مخاطبان این مقاله، مدیرانی هستند که اغلب نمی‌دانند تحلیل و طراحی نرم‌افزار یعنی چه و چطور انجام می‌شود. بنابراین بخش مهمی از مقاله به اهمیت موضوع یکپارچه‌سازی و هم‌چنین فرایند طراحی درست و دقیق نرم‌افزار تخصیص یافته است. در مقاله گفته شده که چند موتور جستجو در این حوزه تولید شده‌اند یا در حال توسعه هستند که احتمالا یکی‌اش همان سیستم اکسنچر است که احسان در موردش نوشته.
برای من شخصا آن بخش وابسته بودن تعریف تخصص به زمینه واقعا جالب‌ترین بخش مقاله بود! این مقاله‌ی ۱۰ صفحه‌ای را از این‌جا دانلود کنید.
پ.ن. در این زمینه بد نیست این پست من را هم ببینید: کسب و کارها و وب ۲٫۰ ـ نتایج پیمایش مک‌کنزی.
